集體決策方法

一、公共事務的集體決策方法

在多元化的民主社會中，政策問題診斷或認定方法極為複雜，從事政策分析 或決策分析應從各種方法中選取某種，或相互運用，以使決策問題情境的概念化 過程更為明確，而了解問題的本質和可能的發展方向(柯三吉，1994)。基此，為 求建立地方發展共識及形成標的、目標與策略，決策者即有賴運用適宜地方民眾 參與的集體決策模式(汪明生，張寧，2001)加以輔助。

在公共事務管理的領域中，不乏對問題建構或認定的方法，如 1939 年發展 出的腦力激盪法(BSG)、1968 年發展出的名義群體技術(NGT)，以及在 BSG 與 NGT 的應用基礎上，由 Warfield 於 1980 年提出的互動管理(IM)等各種集體決策 方法，都具備完整的民眾參與程序。這些集體決策方法較公民投票優越之處，乃 在於民眾真正參與了決策過程，與公民投票民粹式的熱情及以政治實力對決相 比，其民主的意涵更加深遠(張寧，2004)。透過上述集體決策方法的運用，利害 關係人與專家不僅可以組織在一起，共同討論，專家論述的成果，也可以在會議 桌將「事實」清楚地呈現出來。在清晰的事實底下，民眾不同的認知可以透過學 習，彼此尊重包容，如此評選出來的方案，與公民投票的結果可能相同也可能不 同，然而不論是那一種結果，都是爭論的解決，而不是另一個爭論的開始。本節 將依先後發展時程對 BSG、NGT 與 IM 方法內涵分別予以引介說明。

二、腦力激盪法(BSG) (一)BSG 理念

腦力激盪法(BSG)是最早發展出之集體決策方法之一，其本意為「運用腦力 衝擊問題」(using the brain to storm a problem)，乃為 Alex Osborn 於 1939 年所發 明，並於 1953 年出版的 Applied Imagination 詳細描述其操作及應用的方法 (Matthews, 1962; LeBoeuf, 1980)。其重點則在於產生大量的意見，並暫不對各個 一見本身作評論或評估，因此，BSG 對於化解現存問題暨產生新方法具有相當 效益(Delp et al., 1977)。詳言之，BSG 是一種集體決策的創作與群體意見的互動 過程，其集合不同背景的成員，針對一個特定問題產生不同的想法與建議，透過 此法所估出的觀念、看法和策略，可有助於認定和概念化問題的情境及可能的解 決方法(Dunn, 1994, 2003; 柯三吉，1994)。

(二)BSG 方法 1.BSG 原則與目標

BSG 的發展基於下述兩項原則(Harris and Sherblom, 2002)：(1)評估一個意見 將阻礙產生更進一步的意見，(2)由於各成員間可以進行意見激盪，因此團體程序 可較個體思考更為有效促成解決問題意見的產生。在此發展原則下，BSG 有助於 達成以下三項目標：

1.對一問題產生許多不同之解決方案 2.找出了解問題的不同方式與觀點 3.可確認自不同角度解決問題之專家

BSG 的參與人數並無絕對限制，然為求高品質的決策成果產出，因此相對有 限的參與人數仍有其必要。Goman(1989)與高橋浩(1990)認為由 5 至 12 位社會地 位大致相近者所組成較合適，Nierenberg(1982)建議 12 人，郭有橘(1992, 1997)認 為 10 至 12 人較為恰當，Michalko(1994)則建議 6 至 12 人、Glassman(1991)建議 5 至 7 人，至於 Osborn(1993)本人則認為 12 位成員比較適合 BSG 研討會議的進 行－其中一位主持人、一位擔任紀錄，另外 5 位有經驗的成員帶領 5 位新成員進 行意見的交流與對話。

2.BSG 程序

BSG 的進行可分為結構式(structured)、非結構式(unstructured)和情節構造 (construction of scenarios)等三方式，而進行方式可以分成四個階段：一是領導者 提示問題情境，二是進行主席與紀錄的任務說明與推選，領導者並說明腦力激盪 的規範。三是實際進行腦力激盪，主席應能廣泛激發成員的積極參與。四是領導 者進行意見的歸併與整合，讓成員充分表達意見，情況允許下並可進行最佳方案 的票選。至其詳細進行程序則為(Dunn, 1994)：

1.組成腦力激盪小組，小組成員必須是了解欲討論問題的專家

2.在激盪過程中，意見產出(idea generation)和意見評估(idea evaluation)的階段 應嚴格區分，以免過早的評論影響具有創造性意見的產出；

3.在意見產出階段，腦力激盪過程中的氣氛應保持開放、自由 4.意見評估階段，須俟所有意見皆提出後才可開始；

5.在意見評估結束後，腦力激盪小組應將這些意見和批評意見，依優先順序 安排，並提出一項建議書，說明欲討論問題的可能原因和解決方法。

一般而言，BSG 小組成員可為專家與一般民眾，不同領域的專家或一般具有

想像創造力者皆可能有良好貢獻，產生大量未經評估但可能解決問題的想法，因 此對於較具特異性的意見無須排除，其可能引發更具實際可行性之方案；然也由 於各成員都已各自具備不同背景與專長，因此在討論時就必須跳出其本身專長或 經驗之思維侷限，而 BSG 主持人也必須具備領導腦力激盪討論之訓練或經驗，

特別要有得以發現小組討論有被誤導致錯誤的方向能力，如此才能促使討論更有 效率與效果。

(三)BSG 優點與限制 1.BSG 優點

由上述可知，BSG 可以藉由群體思考的程序，引導具備不同專長背景的個人 發揮獨立思考與公開表達的精神進行意見的互動與溝通。進言之，BSG 實具有諸 項方法優點：

1.如果能禁止不成熟的評論，則 BSG 或可以產生具原創性及革新的意見 2.在不同背景專家的相互意見激盪下，可產生兼具各種觀點之意見

3. BSG 具有相當非結構化的本質，因此較常為籌思問題對策的群體所偏好。

2.BSG 限制

BSG 的主要特點在運用集體智慧(groups of knowledgeables)，而非個別專家 的意見；其效果的評估係以群體成員的共識為標準，而非強調邏輯一致性或相比 較時的可信度，只在尋求共識達成。因此，其不足之處乃在有些不同意見可能會 受壓制，以致排除了產生與評估可能有用的想法、標的與策略之機會(柯三吉，

1994)：

1.當小組成員在腦力激盪時乃初次見面，則可能成效很低。若各成員在腦力 激盪開始前就已相互認識，並也有同樣解決問題的動機時，腦力激盪的效 率可大為增進。

2.小組成員間若具有上下層級的長官部屬關係時，則將影響成員在腦力激盪 過程中自由交換意見之功能

3.腦力激盪常發生錯誤方向的討論，導致結果無效益且浪費時間 4.腦力激盪之討論常會被 1~2 位成員所控制，而阻礙其他成員之參與

綜上所述，就技術上而言，BSG 並不需要特殊技巧，然鑑於在操作上的需要，

各成員必須熱切參與討論，以產生包容各種觀點之意見。有時成員本身亦必須多 花費精神抑制自己評論他人意見之習慣，促使腦力激盪達到預期效果。因此所需

的時間長短與參與人數多寡及探討問題之複雜程度成正比。

BSG 的規範是可以脫離現實，海闊天空的讓各種奇思妙想湧現，因此不得對 他人的點子加以批評，但是允許搭他人的便車。由於 BSG 的主要任務在提出解 決問題的對策，因此常用於問題解決過程中的「集思廣益」產生方案階段；至於 選擇方案的「作決定」階段，便不能採取腦力激盪了(林振春，2005)。

三、名義群體技術(NGT) (一)NGT 理念

名義群體技術(Nominal Group Technique, NGT)源自於 1930 年代 Alex Osborn 所發明的腦力激盪法，經由 Delbeoq and Van 於 1968 年所發展形成(Delbeoq and Van, 1975; 林振春，1991)，其乃針對非結構化的問題，利用群體作業程序來引發 各種意見，再經綜合判斷以增進其合理性與創意性的方法，其用途除了可確認某 特定議題－政治、經濟與文化層面之內涵元素之外，並可對於議題的目標或優先 順序進行確認與排列，並廣納各層級人員進入決策參與過程，促成最終決策的可 接受性(David and Keith, 1982; Thomas and Dooris, 1989)。

(二)NGT 方法 1.NGT 規劃

NGT 討論係由小組的領導人向小組成員說明欲討論問題，而在討論過程中小 組領導人亦可直接參與意見的提出與修正。每一小組成員儘可能寫出對此問題的 意見於一張紙上，然後每一位成員輪流紀錄意見於黑板或大壁報紙上，在所有成 員意見為寫完之前不容許相互討論。接著以互動群體作業，就每一意見簡要地逕 付討論，最後由所有成員一每項意見的重要性投票，表決其優劣排序，結果則產 生出一系列依重要排列之意見表(Delp et al., 1977)。

正常的 NGT 討論小組是由 5 至 9 人組成，少於 5 人會影響意見的品質與多 樣性，多於 9 人的會延長議程且對意見的產出品質影響不大，因此林振春(1991) 建議若參與討論者超出 10 人時，最好分為兩組進行，如此的 NGT 才具備有提高 會議品質的功能。至於小組成員的組合可分成同質性與異質性，雖則異質性群體 組合更能發揮創意性，然卻可能增加個體差異及溝通之困難。

2.NGT 程序

NGT 是一種可以引發出參與者之經驗、技術或感想的一種結構化過程，其方 法之推展乃為：

1.將欲討論之問題於研討小組中提出，每一成員盡可能寫出對所欲探討問題 之看法；

2.小組領導者要求每一位成員輪流將本身意見寫在放置於小組前的紙張或 白板上，在所有意見寫完前不容許成員彼此討論；

3.依序說明討論以澄清意見

4.利用互動群體作業，就各意見重要性進行初步表決 5.就初步表決結果進行討論

6.最後由所有成員依每一項目的重要性投票表決其順序。

綜上，在 NGT 操作過程中，寫出意見之前個人間不互動亦不討論，個人獨 立思考後，寫下來後放在大家面前，至此才知道每一個人的想法是什麼，如此產 生出的想法可能較為精簡，也可能有相同或相似之處。這種輪流紀錄(round-robin) 的規劃讓所有參與者輪流一次提出一個意見，領導者可徵詢是否有相同的意見，

並將重複的意見刪除，並經綜合觀察後，再來補充說明，或相互討論，經過討論 或辯論，看看哪一點比較重要或較不重要，此步驟可反覆進行至所有參與者沒有

並將重複的意見刪除，並經綜合觀察後，再來補充說明，或相互討論，經過討論 或辯論，看看哪一點比較重要或較不重要，此步驟可反覆進行至所有參與者沒有