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第二章 文獻探討

第一節 領導者─成員交換關係理論與相關研究

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第二章 文獻探討

本章旨在探討國內外有關領導者─成員交換關係、教師工作壓力與 教師工作投入相關理論文獻,並加以整理歸納與分析比較,以期作為本 研究之立論基礎。本章共分四節:第一節針對領導者─成員交換關係理 論及其相關研究進行探討;第二節針對教師工作壓力理論及其相關研究 進行分析;第三節針對教師工作投入理論及其相關研究進行討論。第四 節針對領導者─成員交換關係、教師工作壓力與教師工作投入之相關研 究進行討論。

第一節 領導者—成員交換關係理論與相關研究

壹、領導者—成員交換關係之意義與內涵

過去對於領導者認為對待部屬應是一視同仁,然而並非如此,每個 團體中的領導者與其成員間均存在著差別的對待,Blau(1964)提出當一 個人對另一個人提供幫助時,也將期待有所回饋,但對如何發生及以何 產生的形式並無明確說明。員工在工作上傾向維持一個長期穩定的社會 關係,當相互作用的方式隨著時間的推移,而逐漸發展出平衡的交換關 係(Blau,1964;Wayne , 1997)。

領導者─成員交換理論最早是由 Dansereau, Draen and Haga(1975) 提出,指出領導者由於時間與經歷的限制,只能和組織內某些部屬間發 展較為密切的關係,並且會將這些組織成員視為圈內人(in-group),而 這種相互之間的關係稱為「領導互動」(leadership exchanges),互動 較少的組織成員則是為圈外人(out-group),因此領導者會因時間和精 力的限制,以下列標準來區分部屬為圈內/圈外成員:1.能力與技能,

2.可信任程度, 3.部屬願意承擔工作責任的動機。依據上述標準評斷,

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如評估結果為正向的部屬會被歸類為圈內人,領導者會賦予更多的責任,

他們負擔的工作常會超過他們原來的職務,組織內較重要、較困難的任 務也會落到他們身上;領導者相對地將會提供更多的支持或賦予他們更 多的職權。而其他部屬就稱為圈外人,這些部屬就負責例行性、一般性 的事務,領導者會以較正式的層級關係來對待圈外人,此他們的關係為 上對下的單向關係,彼此間的交換關係較不密切。

領導者─成員交換理論( leader-member exchange theory,LMX) 認為組織目標是經由組織內不同的部屬所達成的,而部屬在組織中的表 現取決於與主管間的交換關係(interpersonal exchange relationship);

因為組織內的資源有限,領導者無法將資源均分所有部屬,迫於時間及 目標設定的壓力,因此選擇與自身關係良好且得力之部屬給予較多的資 源與支持,藉由部屬的協助順利完成工作並達成目標。此一理論研究的 焦點為領導者與部屬間的垂直關係,即研究領導者運用職權與不同部屬 間發展不同交換關係的過程。

Graen(1975)發展出領導-成員交換理論,此理論根據所有部屬 都不是被平等對待的前提下所衍生而來的,因為時間制度和人類天性 的組合,這個理論假設領導者傾向於花費不等比例的時間在一些特定選 擇的部屬身上,就是所謂的圈內人(或內團體)。屬於圈內人的員工通 常會比圈外人(或外團體)的員工擁有更多的特權。圈內人享受著獲 得領導者較多的喜歡,並與信任、公正、忠誠、專業尊敬、奉獻行為、

情感支持及資源分派等有著特殊的關係,相對的也將影響成員在工作 上的表現程度。因此在上司與成員間,尤其是對成員而言,發展及保持 一較高或優質的相處關係是非常重要的(吳秉恩,2006)。Graen 和 Cashman (1975)也指出領導者與圈內人間有較高的互動及信任關係;

反之,領導者與圈外人間之影響力是單向且方式是由上而下,彼些互 動與互信程度較低,僅保持著正式關係的經濟交換關係,在此時期的 領導者─成員交換理論是垂直對偶理論(VDL)關係,意即此時只針對內

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外團體進行領導者與部屬之間關係區分。1975 年後 Grean 等學者針對 領導者─成員交換進行深入研究,開始以角色扮演(role-making) 觀 點,進行領導者與部屬在正式關係開始,角色的形成、取得及最後的 演變,進行雙方互動之解釋。再輔以社會交易理論(social exchange theory)進行討論領導者與部屬間之人際關係、互動歷程關係的社會關係 變化。

Graen, Novak 和 Sommerkamp (1982)正式將領導者與部屬交換關係 及對組織所產生的影響所發現的對偶關係,由 VDL 改成 LMX 理論。

Dienesch 和 Liden(1986)根據角色理論與社會交易理論間的相互關係 (mutuality)概念為基礎,認為組織目標是透過其下各種工作角色的組織 成員來達成,而組織成員在工作團體中扮演何種角色,則由他與上司的 人際交換關係(interpersonal exchange relationships)來決定。LMX 模型的 實證研究,自 1972 年以來不斷被討論著且將 LMX 概念化,Scandura, Graen 和 Novak (1986)曾對領導者─成員交換理論提出明確的定義,指 出領導者與部屬交換是

1.組成份子間所形成的系統;

2.涉及上司與下屬之對偶關係;

3.有著相互依賴的行為模式;

4.分享因相互手段關係而產生的結果;

5. 環境、因果關係圖(cause maps )和價值。

Yukl(1994)認為圈內人之所以可和領導者建立深厚的關係亦是基 於一種回報心理。領導者可以提供較優渥的資源給部屬,如賦予更大的 職權、分配較有利於發展的工作、加薪或特別福利、全力支持與獎賞,

以及擴展部屬生涯發展的空間,在此情況下,可激勵圈內人部屬致力於 工作,或是盡更多的義務來回報。

Graen 和 Uhl-Bien(1995)指出 領導者-成員交換 關係首先從工作 關係為基礎,開始階段並無涉及情感層面,透過尊重及彼此的行為及專

(Graen & Uhl-Bien , 1995)。

Bryk 和 Schneider(2002)指出在學校組織成員包含教師與校長之

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階段一:垂直雙元關聯(Vertical Dyad Linkage, VDL)

發現工作中的差異化垂直雙元關係,LMX 之所以引起注意,是因為 從研究工作社會化(Work Socialization)及垂直雙元關聯開始。領導者會 與不同的部屬發展不同的關係,而不是以同樣的方式來領導所有部屬,

因為主管的資源有限才形會有這種差異化,因此,領導者只會考慮與一 些核心幹部,發展出較密切的關係,來協助他達成組織的目標。在此一 階段中,學者們研究分析的層次放在單位中的內團體與外團體。

階段二:領導者-成員交換論(LMX)的發展

不同的關係產生不同的組織結果此階段的發展過程,主要是在檢 測階段一所發現的差異化垂直雙元關係,並將使用的名詞,從垂直雙元 關聯轉變為領導者-成員交換論,同時在此方面的研究更著重在 LMX 的本質與特徵,及其他與組織有關之變數的關係上,例如 LMX 與組織 承諾、工作滿足及組織公民行為之關聯性。在此階段中,學者們研究 分析的層次,則以探討領導者與部屬的角色為主。

階段三:雙元夥伴關係

LMX 之研究已建立領導統御的概念,它超越了傳統的「內團體」與

「外團體」的分類,不再只是區分領導者與個別部屬間,更建立另一種 不一樣的關係,特別注重領導者應該要對所有的部屬,建立全面性一對 一的夥伴關係, 這種過程稱之為「領導統御建立」(Leadership -Making) 的模式,他們認為藉由建立全面性的夥伴關係,會直接對領導效能有顯 著的影響。Graen 和 Uhl-Bien(1995)也說,領導者雖然想要與所有的部屬 建立起高品質的交換關係,有其實際上的困難,但只要努力以赴,則對 於領導者的有效領導及組織整體的績效,將有莫大的助益。階段四:建 立雙元夥伴關係的團隊、形成網絡群體

隨著組織結構的日益多元化與複雜化,Graen 和 Scandura (1987) 等人認為 LMX 將不再只是單一的獨立系統,而應該是一個相互依存的 雙元關係(Interdependent Dyadic Relationships),在這此階段,他們研究重 點在領導者與部屬間的獨立雙元關係,此種領導關係存在於同儕之間,

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甚至是跨組織之間,形成一個網絡層次的領導關係,此時強調的是,組 織成員為了達成組織的目標,積極培養互信關係,同時在同一單位裡,

高品質交換的員工與低品質交換的員工,應該用何種方式融合在同一工 作單位中。在此階段中,學者們研究分析的層次,係以探討領導者與部 屬的雙元關係之集合為重點。

貳、 領導者—成員交換關係之構面

領導者─成員交換關係是基於社會交換關係而來,Liden、Sparrow 和 Wayne 等人(1997)認為領導者與成員間必須貢獻另一方認為有價值 的資源,且這段交換關係是公平的。決定領導者─成員交換關係互惠行 為有三個要素:1. 即時性:指交換的間隔時間即時;2.等值性:指雙 方交換的價值相等;3.利益動機:指協議交的原因(Uhl-Bien & Maslyn, 2003)。共同利益與領導者─成員交換關係的觀點呈現正相關,在在突 顯互惠發展良好的交換關係的重要,說明領導者─成員交換關係是透過 一系列的互動,經過一段時間的發展而產生這種互惠關係(Uhl-Bien, 1995)。

領導者─成員交換關係品質的優劣判斷標準有四個構面(Dienesch

& Liden,1986;Liden & Maslyn, 1998),分別是:

一、情感(affect):在領導者與部屬關係中所共有的情感,基於人際吸 引而不是工作或職業價值,對另一方所產生的喜愛程度。這樣的 情感可以用關係中存在個人獎酬要素或結果的出現,加以證明。

二、貢獻(contruibution):每個成員所知覺到的朝向成對共同目標努力的 工作導向程度。在雙方關係中,個體所知覺到彼此投註於與工作有 關係的活動的量、質和方向。在工作導向行動的評價之中,重要的 是部屬成與成員的責任、工作描述下延展出去完成交付之任務、契

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約關係以及領導者為此行動所提供之資源與機會。

三、忠誠(loyalty):不論情境如何變化,領導者─成員彼此間,忠貞不

三、忠誠(loyalty):不論情境如何變化,領導者─成員彼此間,忠貞不