高科技業訪談結果

一、教育訓練現況

（一）高階主管的支持

個案企業 A 的高階主管以親身參與教育訓練，來表達其對教育訓練的支持，

因此企業 A 特別在人力資源中心下設有專責部門來統籌教育訓練的規劃與進 行。

「 像 我 們 的 董 事 長 就 是 非 常 在 意 學 習 這 一 塊 ， 所 以 我 們 會 有 一 個 專 門 的 部 門 。 」

（A1-bg-01-001）

在這樣的政策氛圍之下，企業 A 每年九月會舉辦「師鐸獎」活動，根據考 績查核結果，表揚優秀講師與優秀員工。藉由高階主管的帶領與明確的企業政策，

企業 A 不僅學習風氣高，專責部門必須隨時維持完整的訓練內容，確保其具時 效性，也持續針對內部的訓練需求規劃新的學習內容，以提升員工相關技能。

（二）程序化的步驟

企業 A 以企業核心目標來規劃課程，專責部門於每一年底規劃隔年度整年 的課程安排，並在隔年初公告，並按照此規劃的時程去執行教育訓練。教育訓練 課程的報名分為實體課程和線上課程兩種不同的報名程序，專責部門會先將課程 資訊以電子郵件的方式發送課程招生公告（e-poster），員工藉此得知課程資訊並

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報名。在實體課程部分，員工點選報名後，系統會自動將報名資料送至該員工的 上一層主管，待主管核准其申請；線上課程的報名，則由員工自行選擇後報名即 可。

根據核心目標職能，教育訓練內容可分為技術發展、個人效能、管理發展、

功能專業和新人訓練五類。技術發展類乃是針對研發人員所給予的背景能力訓練，

由於企業 A 重視科技的研發與技術傳承，客戶眾多，相對要求的技術也多樣，

且相關人員也會提出所需的知識內容，因此教育訓練課程以技術發展類最多。個 人效能類課程是在高階主管的指定下設立，希望內部員工不僅具備工作相關的能 力，在自我成長的部分也能不斷充實。管理發展類則是針對內部課級以上的主管 人員，安排相關課程以培養其領導與管理方面的能力。功能專業類則是對特定職 稱或職務人員，給予所需知識或能力，如業務人員的接待禮儀或行政助理的行程 規劃等。

（三）教育訓練的規劃與執行

企業 A 採用分析、設計、發展、實施和評估的 ADDIE 教學系統設計模式，

來執行其教育訓練計畫。在新課程的需求分析部分，負責人員會先根據職能，挑 選內部資深員工或領域專家訪談，訪談結束後再對相關人員發送問卷調查，藉此 瞭解目標對象的態度面與各能力項的落差，確定課程目標和課程大綱。訓練內容 的設計與發展可分為內部自製與委外規劃，內部自製為透過內部講師自行錄製教 材，再由該課程負責人員進行剪接等後製工作完成教材；委外規劃則有向外購買 現成教材、按照需求而客製化的教材，或是公家單位免費提供的素材等途徑。

在教育訓練的實施部分，除了線上課程不受時間與地點限制之外，實體課程 則是每個禮拜一到五，依照學門的分類而有不同的安排。

「因為我們的課很多，所以我們會協調，比如說禮拜一是新人需求，禮拜二就是所有的學

門都可以用，因為大概真的算訓練教室的只有兩間，用的話都要協調，禮拜四跟禮拜五主要都是

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管理課跟個人成長。然後他的開課時間也不一樣，比如說一到三只能下午四點後上課，但是禮拜

四跟禮拜五是可以一點以後就上課。」（A1-tr-02-001）

為了確保課程內容未過時，或是符合該專業領域人員的需求，企業 A 在 2010 年底首次執行課程評鑑。各學門課程負責人會依照該年度課程，請學員填寫問卷，

藉由詢問職能相關問題，得知該職能對該領域或相關員工的合適程度。蒐集回來 的問卷會做後續的統計分析，有可能因問卷結果顯示有落差而再深入與部門人員。

對於委外製作的課程，也會於每一門課程結束後再次檢視該課程與講師，確認續 用與否。

教育訓練的評鑑不僅針對課程部分，對於員工的學習結果也有相關的評量，

以 Kirkpatrick 的四階層評鑑模式來看，要求每一門至少做到反應和學習階層的 評鑑，行為和結果階層則以管理類課程為主，評鑑的方式包含問卷、測驗、分享、

成果報告等。

二、來自高階主管的導入動機

對於規模龐大且重視學習風氣的企業 A 而言，具程序化的教育訓練發展流 程，以及豐富的課程內容，都是使其在高科技業得以保持高度競爭力的條件，專 責單位也不斷思索任何可幫助員工提升學習成效的途徑。因此在 2011 年時，便 有高階主管提出應用行動學習於內部教育訓練的想法。

「他（人資部副總）有在看，要做也是董事長說的，因為董事長常常不在公司，他會到處

跑，就覺得我們的同仁也是到處出差，因為工廠都在大陸，所以出差也要學習，就是不管到哪裡

都要學習，所以想說能不能做到這個東西。」（A1-ml-01-003）

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三、影響導入行動學習的因素

（一）內容保密性

然而企業 A 的員工半數以上為研發與工程人員，如何維持其內部技術與知 識的保密性與安全性，是其導入行動學習於教育訓練的首要考量。

「我們那時候想做（行動學習），但是有人認為不可行，它容易 download 下來，那我們的

內容容易外流，變成不是我們內部專有的一個知識建立。」（A1-fac-06-001）

「只有技術課大部分是公司內部的資源，很多都是外面老師來自製，雖然他同意在這邊，

但它可能容易流傳，讓其他人仿效之類的。可能是在教材，也算是智慧財產權，我同意讓員工使

用，但員工可能拿到這台（行動載具），可能看了，或者是我們管理上會有漏洞的時候，比如說

這個課程忘了加密，或者是不能 download 然後員工加密之後 download，一些技術的外流。」

（A1-fac-06-002）

（二）網路連線

受到內部流量管控與安全性的影響，若由外部網路連線至內部系統平台，連 線速度不穩且較慢；使用非公司配給的硬體設備也需要經過多層的連線設定，並 於每次登入時重新輸入，可觀看的內容也有限，如此都會降低員工在外學習的意 願。

「我知道可以用家裡電腦連公司，加入到公司的網域，但是如果用這個方法的話不是公司

所有的資源都可以使用」（A1-fac-08-003）

「我們的系統會認網域，通常都是連回公司。那如果你用手機的話它沒有辦法認證，他沒

有辦法進去觀看那個課程，那如果出差的話，除非你是帶自己的筆電，或是在對面廠區，大陸廠

有帳號，也是整個在我們學習平台的網域裡面，他們那邊會用自己的電腦觀看，但如果用手機的

話可能就沒有辦法。」（A1-fac-08-006）

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（三）載具普及性

除此之外，企業 A 生產大量筆記型電腦，每位員工都配置有公司的電腦，

與需要另外開發應用軟體的行動載具（如智慧型手機、平板電腦）相比，前者的 普及性跟使用率較高。且公司分配的筆記型電腦已設定好連接內部網域的相關資 料，不需要另外進行連線設定。因此行動學習需求性的高低，便為導入行動學習 的重要影響因素。

「走行政後勤的可能沒有這麼多的需求是需要用到智慧型手機，所以就比較少，像我們自

己部門就很少啊。」（A1-fac-07-007）

「因為我們的教學平台算完整，所以短期之內不會做行動教材。而且你要想說我做這麼多，

有沒有對大多數的人有幫助？假設大多數人都還是靠筆電的話，那為什麼要做成（行動教材）？

除非之後大家都發現平板電腦或智慧型手機更普及，我覺得做那個的話對員工學習才更有幫助。」

（A1-fac-07-008）

（四）部門合作

此外，部門間的合作與企業政策也是決定導入時程快慢的原因。

「如果是我們規劃行動學習，...這三方要配合，就是 MIS 資訊管理中心，加上我們訓練的

系統部，然後這門課程的負責人。但是現在沒有辦法做到的是 MIS 那一端，應該說他們覺得在

學習這一塊不是這麼的重要，所以他會以公司其他部門的資訊需求為主。所以我們只能用我們自

己的 OI，就是系統部現有的能力和資源去做，目前只能做到像 e-library（註：規劃中的新學習平

台）的東西。如果是行動學習，開發端我們的人不夠，我們的系統部只有三個人，所以還要提到

MIS、公司的政策，但是公司那端目前沒有辦法。」（A1-fac-02-010）

「它（行動學習）的優先程度還沒這麼高，會做，但什麼時候不知道，但是有人力進來之

後做的可能性就高。」（A1-fac-02-011）

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（五）課程的篩選準則

除了上述的影響因素外，林小姐認為對企業而言，雖然現有線上教材的內容 皆有可能轉為行動教材，但因為人力與物力的考量，不容易將每一門課程化為行 動教材供員工隨時隨地學習，因此課程的篩選準則亦成為導入行動學習必須考量 的問題。

「如果課程是可以讓員工透過行動載具隨時隨地、任意學習的話，那些篩選的規範、規則，

是要對公司有益處？還是對個人有益處？假設是要為公司帶來好的營運的話，可能我們科技業重

研發，那研發的課程不是這麼容易讓你下載；如果是個人的話，公司好像還是以可以做出什麼來

比較在意，所以語文就覺得是你個人的領域。但公司還是偏重整體，所以我們自己部門在篩選那

關還蠻重要的。」（A1-fac-03-012）

四、行動學習的現況

因此現階段企業 A 並無架設行動學習系統或特別建置行動教材，行動學習 的執行現況採被動的接受模式，由教育訓練合作廠商開發並提供相關教材。在企 業 A 現有合作的教材廠商中，已有開發行動英文教材的經驗。

因此現階段企業 A 並無架設行動學習系統或特別建置行動教材，行動學習 的執行現況採被動的接受模式，由教育訓練合作廠商開發並提供相關教材。在企 業 A 現有合作的教材廠商中，已有開發行動英文教材的經驗。