360 度回饋的涵義及相關研究

「360 度回饋」（360-degree feedback）是由美國許多專家學者於一九七０年 代至一九八０年代，在一些企業組織中不斷研究發展而成，並且由Edwards & Ewen 等學者所組成的TEAMS 顧問公司申請專利，直到一九九三年美國著名的雜誌 Wall Street Journal 與 Fortune 開始引用「360 度回饋」之後，此一名詞在短時間之內，

即在美國與全球蔚為一股風潮。由於「360 度回饋」植基於「組織（員工滿意度）

調查」（Organization Survey）、「全員品質管理」（Total Quality Management）、

「發展回饋」(Development Feedback）、「績致評估」（Performance Appraisal），

以及「多元評鑑系統」（Multisource Assessment System）等，它不但符合「民主」

的精神，更符合時代的潮流與趨勢（張裕隆，1997a）。此外吳清山、林天祐（2003）

也指出「360 度回饋」是指透過全面、多元資料的蒐集與分析過程，以協助個人成 長、發展或作為評鑑個人績效的一種方法，以便做到更公平、公正的評鑑。由此 可知「360 度回饋」在目前是一種相當具有公信力之評鑑方式。以下分別就 360 度 回饋的內涵、360 度回饋的特色、360 度回饋的實施程序，分別加以說明：

壹、360 度回饋的內涵

傳統的評鑑大都是採由上級對下級的單一結果取向評鑑，經常因評鑑資訊不 足，降低評鑑信效度，因此為了提高評鑑的成效，加上近年來全面品質管理的提

倡，有些組織開始推行 360 度回饋。希望透過 360 度回饋增進管理人員的「自我 覺察」，進而幫助其規劃未來，提升領導效能。

為何叫做 360 度回饋，顧名思義，就是多角度或全視角。我們可以把它想成 一個圓圈，以受評者在中心自我評鑑，而評鑑者在圓心的四周，上級（上司）處 於0 度位置，順時針旋轉 90 度為同級（同儕）考評，180 度為下級（部屬）考評，

270 度為客戶（顧客）考評。而視導人員所看到的面向必須是 360 度，也就是多方 面收集資料，作全面性的評估，這種方法的出發點就是擴大考評者的範圍與類型，

從不同層次的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合考評，以便做到 更公平、公正的評鑑。然後根據四周相關人員的評價，並對比受評者的自我評價，

向受評者提供回饋，幫助受評者提高能力水平，和業績。從所有可能的渠道收集 信息，達到有效的考評（吳清山、林天祐，2003；孫健，2003）。

因此所謂的360 度回饋，乃是對組織成員表現進行評估的一種多元輸入訊息、

合作式、與形成性評鑑的過程（Taipei American School，2003）。與傳統的評鑑或 方式比起來，360 度回饋能提供較為正確且有用的訊息，具有較高的信效度，而在 傳達回饋訊息時，受評者較易接受評鑑結果且能信任回饋的正面價值，也較能激 勵受評者改善工作表現（Tornow，1993）。它可說是為了因應環境的變遷，改善 傳統單項評鑑缺失而發展的一種新興評估方法。

這種方法源自於企業界，在企業界起初是作為提升主管領導能力之用。1960 年代以前，企業界對於中階經理級主管的考評及指導多採「上級評鑑」的模式，

也就是由上級主管依據自己的觀察結果，直接評斷下級主管的表現或要求應如何 改進。1960年代後期，團體成長技術引進評鑑的領域，這種方法透過小組討論的 方式，提供同仁對於主管的看法與建議，讓主管察覺自己的優劣，自我評鑑乃成 為重要途徑。1980年代之後，員工的專業能力提高，員工自主以及員工參與的概 念興起，加上研究顯示約僅10％的經理能夠正確的評量自己的表現，所以多角度 評量的方法，便逐漸興起，而360度回饋不僅是多角度，而且是多密度的回饋方式。

目前，360度回饋以不僅用於評量主管的表現，也不限於個人成長或績效的評

量，舉凡人員甄選、工作分配、組織改革等，都已經有廣泛使用的例子。一般而 言，360度回饋的實施程序包括：準備、設計、執行、評估四個階段。準備階段的 重要工作，包括獲得上級的支持、成立設計小組及宣導；在設計階段，要確定實 施目標（如發展或績效導向）以及發展蒐集資料的調查工具；到了執行階段，要 選定評分小組，並實施回饋、計分、報告撰寫等訓練；最後依據各項資料評估個 人的行為表現。在實際實施時，調查工具是以能力為基礎所設計出來的一種調查 表，評分小組人員包括上級、自己、部屬、其他同仁以及外部人員，評分人員必 須確保其隱匿性。

整體而言，360度回饋是評量個人的一種方法，其設計在於提高評量過程與結 果的信度與效度。在學校方面，像教師評鑑、校長評鑑等都可以採用此種回饋的 設計，建立評量的專業性，使受評者能心服口服，並從中獲得成長與發展（吳清 山、林天祐，2003）。

貳、360 度回饋的特色

360 度回饋是一種「多元來源回饋」（multiple-source feedback）技術，它係 針對特定的個人，以包含受評者自己在內的多位評量者來進行評鑑工作（Tornow，

1993）。從不同的觀察機會與角度，提供受評者不同的評估結果與回饋，所以各 評分來源之間應該不會有太高的相關（Yammarino & Atwater，1993）。可是，雖 然是由不同來源的評分員提供不同角度的看法，但仍是評量同一受評者之表現，

因此，各評分來源之間應仍具備一定程度的相關，即有某種程度的一致性，然而 相關程度不會太高。而受評者在接收到多源評估回饋後，因為回饋與預期結果的 差異程度，影響日後受評者的行為改善意願。

在多數績效考核系統中，包含評量與回饋兩個主要部分：評量即收集正確的 訊息，並且做出判斷，所以評量者的選擇、評量的次數、評量工具等因素應是在 探討訊息正確性時所需要考量的重要變項；而回饋則是將評量的結果告知被評量 者。因此在回饋的過程中，被評量者是否願意針對評量結果做出反應，相信被評

量者，對於評量結果正確性的知覺將是一重要關鍵。讓每一個人知道該如何運用 績效考核的結果，對自己產生最大的幫助，讓績效考核發揮效益。

因此自他評一致性的研究及評量正確性知覺在 360 度回饋中是很重要的因 素。茲將自他評一致性和評量正確性知覺的研究及360 度回饋的特色分述如下：

一、自他評一致性

360度回饋的特別之處就是評估來源來自多方，因此不同的評鑑來源（自評、

直屬主管、同事、以及部屬）會提供不同角度的評鑑資訊，個人在接到360 度回 饋結果時也會將自評與他評（上司、同事、以及部屬）的結果進行比較對照，而 受評者會對對照所產生的差異進行判斷，最後決定接受或拒絕。而「績效回饋」

的基本假設認為透過「自評」與「他評」間的差異，可以提升個體的「自我覺察」

（self-awareness），並且可以突顯目標與工作績效之間的差距，進而指出個體需要 改進的地方（London &Smither， 1995；Tornow， 1993）。Yammarino 與 Atwater

（1997）也指出，個體需藉由回饋的過程以瞭解他人對自己能力、知識、技能及 特質的看法，並藉以和自我本身的知覺加以比較，而且個體會以此做為是否改變 工作行為的依據或參考。因此當自他評產生不一致時，個體可能會開始質疑評量 的正確性，進而影響其改變行為的意圖。以下就自他評分類模式、自他評一致性與 績效改善的關係加以說明：

（一）自他評分類模式

在過去有關自他評一致性的相關研究中，學者大多是運用各種統計方法，嘗 試獲得一客觀性的指標，將受評者自評與他評之間一致的程度作分類。最早提出 有關自評與他評一致性的分類模式，為Atwater 與 Yammarino於1992年他們將被 評者區分為「高估者」、「低估者」以及「一致者」；其後又根據他評分數的高 低更進一步將「一致者」區分為「一致／高者」與「一致／低者」，進而形成四 種類別的分類模式（Atwater & Yammarino， 1997；Waldman & Atwater， 1998）：

高估者：被評者的自評高於被評者的他評。

低估者：被評者的自評低於被評者的他評。

一致／高者：被評者的他評與自評一致，且二者均高。

一致／低者：被評者的他評與自評一致，且二者均低。

Yammarino 與 Atwater（1997）認為這四種類型對於個人、組織、以及人力 資源管理上有不同程度的影響，並進一步提出下列模式加以描述可能的影響（如 圖2-1）。這四種類型中，最常出現的類型是高估者。「高估者」傾向對他人回饋 產生負向的態度或敵意、且無法看到自己的缺點、易與上司或同事產生衝突等，

最後導致個人與組織結果下降、衰退，例如上司與部屬間的關係惡化，此外，有 些研究亦指出高估者通常工作表現都不好，而且容易遭受生涯脫序（Atwater &

Yammarino，1992；Bass & Yammarino， 1991；Flocco， 1969；Van Velsor， Taylor，

&Leslie， 1992），可是假如高估者能接受他人的回饋並認為它是有效的，則這些 人反而最有可能產生強烈的行為改變的動機（Waldman &Atwater， 1998）；「低 估者」傾向表現較低的自我價值感與成就動機、對自己的潛能不甚清楚等，但這 些人與組織結果關係較為複雜，有些時候他們能促進組織結果的提昇，例如提高 參與與自我發展或訓練的需求也會因過度貶低自己的缺點，反而會表現得更努 力、更成功（Ashford， 1989；Atwater， Roush， &Fischthal， 1995；Atwater &

Yammarino， 1997；Taylor & Brown，1988）；可是有些時候反而導致負向結果，

譬如對於升遷的期望降低；最理想的情況是「一致／高者」，這些人是最理想的 情況他們能瞭解自己在他人眼中的評價、樂於接受他人的正向回饋、願意利用他 人的回饋來改變自己的行為等，並且具有良好的工作表現、領導能力及升遷機會

（劉岡憬，1998；Atwater， Roush， & Fischthal， 1995；Atwater &Yammarino，

1997），因此，可以預期產生非常正向的個人與組織結果；「一致／低者」，這 些人通常是低自尊、低自我價值感、能力不佳等，且工作表現不佳、升遷機會少、

離職率高、以及很少採取行動來改善績效（Atwater， Roush， & Fischthal， 1995；

離職率高、以及很少採取行動來改善績效（Atwater， Roush， & Fischthal， 1995；