第四章 研究個案
第四節 O2O 的管理
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三、從線上發展到線下
自 2015 年開始，經營團隊決定專心發展男性市場，但經過這幾年的時間，
產業型態已與初成立 Life8 時完全不同。2012 年時線上廣告的流量成本相較還 算低，Facebook 社群媒體也剛好正在起飛，當時只要經營粉絲團裡有多少會員，
透過廣告曝光即能帶來效益。但隨著 Facebook 的成長，廣告費用幾乎每年約有 30%的漲幅，流量紅利也逐漸消失。
當時台灣的服裝零售市場仍有 90％的銷售來自於實體通路，且將近八成的 新客戶來自實體店面。為了能擴大與顧客之間的接觸點，Life8 開始評估是否要 將重心放在 O2O 的經營，拓展實體通路。
經過估算之後，發覺單只透過網路廣告而導向官方網站，取得一個客戶的 成本平均需要兩百到三百元；比較之下雖然經營實體通路需要花錢，但是同樣 再經過換算，實體通路取得一個客戶的成本平均只要一百元，這樣的成交轉換 率遠大於網路廣告。總經理林瑞達表示：「店面租約我們一簽就是五年，租金 就固定在那裡；可是 FB 廣告你沒辦法跟他簽五年，他下個月要漲你就得接受，
他就像是個不定期會漲你房租的房東。你會很沒安全感。」
而消費者在實體通路上，因為可以透過眼睛檢視及觸摸，故產品品質變得 異常重要。 Life8 過去花費較多心力在商品的研發設計，以及品質上的管理，
這樣的優勢更加深入其進入線下實體通路的決心。
第四節 O2O 的管理
一、建立零庫存門市
實體通路的經營上，坪效與人效都比較能透過管理達成，但庫存管理與現 金流則是較大挑戰。傳統的一般實體租賃門店約會有 30%的空間作為商品庫 存，實際的展示空間只剩 70%而已。Life8 最早在 2014 年曾經在 SOGO 設立一
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這次的捲土重來，Life8 決定不在店內放置任何庫存，而且每層樓只要安排 一名店員介紹商品、講解購物方式即可。但這樣的經營模式消費者是否可以接 受？此外，公司在考量採購的 MOQ1問題時，原本只做線上的單一通路，每個 產品透過預購或直接販售後，都可以統一採購再經由總倉寄給客人。如果用傳 統的門市經營方法就無法，因為店數多而且各店都需要庫存，必須拉高 MOQ 的量。所以決定採用總倉的概念，訂了再寄給客人，使存貨週轉率與現金流都 能更加安全。
既然採用門市無庫存的模式，後勤的客服與倉儲物流也需要改變，必須增 加人力與服務時間。門市也要能改變對客人的話術，教育客人買東西不再需要 大包小包的將商品帶回家，而是現場下訂之後隔天就可貨送到家。也因為男性 的客群購物模式較為理性，在經過計算儘管可能會有 2-3%的流失，也還是遠低 於庫存及成本上的壓力。
2016 年 7 月 9 號，Life8 在台中開了第一家店，請參考圖 9，用店面無庫存 的經營方式，每一層樓接近 30 坪，整店不到 90 坪，在第一個月就比隔壁的店 高約 3-4 倍的業績，也因此發現門市沒有庫存這個模式是可行的。這樣的創新 經營模式，也使得競爭對手因為難以預估門市提袋率而無法了解此營運模式是 否可行，因此間接降低競爭者模仿的可能性。
1 Minimum Order Quantity，最小下單數量或最少訂購量。
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圖 9 Life8 台中旗艦店
資料來源：Life8 官網，民 107
二、複製模式與內部整合
透過第一家店的成功，林瑞達總經理很快的就在思考該如何複製這種模 式。當時全省已有 40 萬的會員數，北部約有 30%、而台中、高雄都約各有 10%，
依照訂單的分佈，2016 年 10 月 19 號，第二家門市在桃園開幕，與第一家只差 了三個月。Life8 的經營團隊深知越早將門市擴張，統整內部所需的資源即可把 競爭門檻往上提升，使同業無法模仿。
在總倉、物流的建立後，店數越多，平均成本亦會越低。門市的拓展也要 增加行銷上的規劃，例如視覺部門則多了大圖輸出、門市活動的 POP、數據分 析等作業。組織也需要逐漸擴大，以總部來說，在原本沒有門市的情況只有約 30 位員工，到了擴增門市後則多了約一半左右的人數。
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為了要管理連鎖通路，總經理林瑞達特別請到有 16 年服飾業經驗的人才來 擔任營運經理，協助店面經營與管理。隨著 12 家店的陸續開設，客服與總倉物 流系統建立起來後，每家店所分擔的成本也才多 15-20 萬左右。
三、虛擬與實體的定位
建立起整個系統之後，Life8 規劃的消費模式也與傳統門市不同。由於門市 無庫存，為了要引導客人到線上購買，一開始是準備了很多台 ipad，較少的電 腦設備，主要是希望引導顧客使用手機來下單。但很快地發現，多數的消費者 並沒有這麼喜歡用 ipad 或手機來購物。因為消費者覺得，既然到了實體門市就 應該要能被店員服務，而不是再透過網路去下單。因此，Life8 的店員會協助這 型的客人，快速地詢問客人的手機號碼、地址等會員資料，從一旁的電腦幫忙 下單；另一種自主性比較高的客人，則是可以自己直接掃描門市內產品上的 QR code 的標籤進行下單，Life8 可從中追蹤購買途徑。
總經理林瑞達認為：「我覺得線上跟線下給消費者的價值要是完全不一樣 的，才不會相互被取代。因為線下有線下的成本，你不能一昧的把線下的客人 拉到線上。我們必須在服務各方面要能深化。」
線上官網一天可以有 3-5 萬的流量，但轉換率卻只有 2-3%；而門市單店一 天可能只有 200-300 人進店，但生意好的店提袋率卻有約 50%。門店的介紹與 服務幫助扮演很重要的角色。網路客平均一次的消費約 1,200-1,300 元，門市約 1,800 元，這中間價差了 500 元，代表透過門市人員的推銷、引導加購其他產品，
都可以把最終消費的總額拉高。
無庫存門市的好處，就是將坪效拓展到最大，並能創造更好的消費者體驗。
而透過不同通路獲取的資料進行分析與比對，才能知道通路的定位及消費者的 需求。店面的每一層樓都裝上 360 度的攝影機，紀錄顧客的動線、停留位置的 時間；當顧客只要拿一次商品，就會產生「相對位移」的紀錄，再從中觀察各
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商品所帶給顧客的喜好程度，分析後比對與最後成交之間的關係。每天透過紀 錄、分析、交叉檢視後，微調店內的陳列佈置，使店內隨時能因應市場的狀況 達到最恰當的展示。
四、O2O 的相互導流
經過統計發現門市約有 80%都是新會員，而且這些新會員也有一半以上原 本就已經知道 Life8 這個品牌，所以判斷這些人是透過網路看到廣告再到門市 去試穿，當然也有路過門市被吸引而消費的群眾。這代表每年投資 4,000-5,000 萬的廣告費，若只透過線上機制與顧客接觸，其轉換率可能是低的；但若可以 透過線下的實體門市，增加將這些潛在族群再度抓回來消費的機會。也因此線 下門市可彌補線上廣告的不足，亦有可能透過商圈之力，吸引新的人潮與會員。
為了要使顧客能再到線下體驗與消費，Life8 規劃了階段性的消費養成習 慣。2017 年開始，Life8 導入造型顧問的服務，提升線下門市的價值。顧客可以 直接到店面或透過預約的方式找造型顧問，針對不同場合的穿著獲得諮詢服務。
目前每家店都有造型顧問，該服務為全台門市每週帶來約 100 多位的客人 預約，成交率高達 99%，也因為提供的是整體的搭配介紹，更是可以把客人單 次消費拉高到 4,000 元左右。
五、數據行銷與會員管理
總經理林瑞達：「數據這些資料，對我來講是拿來做驗證。我通常一定以 市場的敏銳度來看，然後再拿來驗證這些事情。第二個檔次是我們公司的 DNA 在危機意識下，敢於創新。」從 Yahoo 拍賣開始，到公司幾次的轉型，不外乎 是不斷創新與數據驗證的過程。
而這些會員資料及數據最大的應用，莫過於對客群的分眾。當取得了顧客 購買的金額、消費次數甚至是頻率等數據時，可從這些資料分析出此顧客對什
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彙整這些會員的消費行為資料，再透過簡訊、EDM、Facebook、Line 等各種工 具來行銷。Life8 發現每種工具的行銷成效、客單價及轉換率都不太一樣。從過 去的經驗來看，簡訊的轉換率比較高，但成本也高，所以主要鎖定高消費力族 群；Facebook 的廣告轉換率卻是低的，且客單價較低，但適合應用在網路上較 為活絡的群眾；較不活躍的顧客則可用 EDM 的方式；Line 則是能搜集來最精 準的目標客群，雖然消費力中等，效果卻很好。
六、商品研發策略
Life8 有超過 30 位設計師，每天推出一款新品，因此「快」成為 Life8 的產 品策略。最初開始是朝全產品的方向做研發，除了休閒服飾以外，也推出商務 西裝及機能運動商品。但從消費者的回饋中，發現鞋子在市場上較無中價位的 產品，且其毛利比服裝多 8-10%，並較不會有淡旺季之分，故內部將鞋子的營 收比重拉高至 60%。雖然不專做於女性市場，但仍會推出較中性化的鞋款與女 性尺寸來吸引女性客群。
儘管在「快」的策略下，一個產品從設計、備料到製造、出貨，平均仍要 花上 2 個月的時間。為了跟上快步調的市場策略，Life8 將全球的供應商(從台 灣、中國、韓國、東南亞等地)串連起來，善用不同廠商的資源與能力，將同一 款物料設計成不同款，然後選擇在不同月份分批推出。所以也許上游廠商只做 出一款版型、或是提供一款物料，但經過 Life8 的設計調整後，就能密集的推 出新品以滿足市場。
一般無自行設計能力的業者，因為配合不同廠商，各款式品項尺寸不一致，
一般無自行設計能力的業者，因為配合不同廠商，各款式品項尺寸不一致，