政治敏覺力：教師領導的維生素
蔡仁政 臺中市立順天國民中學校長一、前言
傳統上，華人社會的學校領導多以 校長領導為主，所探討之內容也環繞在 校長個人。近年來，隨著校園民主化及 內部權力結構之改變，學校領導已不再 侷限於此，與多數人有關之教師領導 （teacher leadership）乃孕育而生。這種 非典型的領導範式，普遍存在於教師同 儕間，儘管有些人認為這是稀鬆平常的 事，然而，其實際影響力卻不容小覷。 隨著社會日益開放，多元意見的陳 述表達已司空見慣，其中，更包含許多 政治議題的操作。處在這樣的社會氛圍 中，學校多少受到影響，各種校務工作 的推展，難免帶點「政治味」，此時， 更突顯政治敏覺力（political acumen） 的重要性。 面對這樣複雜多變的環境，領導者 該如何因應？恐怕不是簡單的問題。然 而，政治敏覺力屬領導者必備的能力， 卻是不爭的事實；簡言之，就像領導的 維生素。以下，分就教師領導之實務分 析與政治敏覺力的理論探究兩部分，個 別說明。二、教師領導之實務分析
(一) 教師領導的重要性 領導可看成是「一種支持和促使 一群人完成共同任務的能力」（Hoy ＆ Miskel, 2001 ； Tan, Hee, & Piaw,2015）；這樣的能力，不僅是組織進步 的泉源，也是領導者必備的條件（蔡 仁政，2017）。領導也是「一種社會影 響 的 過 程 」， 一 般 會 從 「 誰 施 加 影 響？」、「影響的本質？」、「操作影響 的目的？」、及「真正的結果？」等四 個方面來探究（蔡仁政，2017；Beatriz, Deborah, & Hunter, 2008；Southworth, 2015；Yukl, 2002）。簡言之，「領導是 影響力的發揮」（蔡進雄，2011）。 教師是教育實施及改革的關鍵人 物；沒有教師的參與、支持與投入， 教育改革是不可能成功的，而要讓教 師參與教育改革的最佳途徑之一便是 讓教師承擔起領導者的角色任務（張 德銳，2010）。誠如蔡進雄（2011）所 言：既然領導是影響力的發揮，則在 校園內人人應是教育的領航員、人人 都 可 以 散 發 優 質 正 面 的 影 響 力 ； 所 以，未兼任行政職務或未擔任校長之 教師也可稱為是領導者。
Katzemeyer & Moller（2009）更指 出：在每一所學校裏，都有一群可以 成為教師領導者的沉睡巨人，而這群 人可以發展成為，為提升學生學習而 推動改革的有力觸媒；如果能夠善用 這些學校變革代理人的巨大能量，我 們的公共教育將能確保每一位學童都 能在每一位高品質教師教導下，充分 達 成 教 育 的 理 想 （ 轉 引 自 張 德 銳 ， 2010）。
據此，學校領導已跳脫傳統聚焦 在校長個人的領導統御，不再是少數 人的專利，也不侷限於幾位行政主管 而已。隨著教師參與校內各項委員會 的比率漸高，發揮教師領導的影響力 已是學校革新的重要力量；教師是學 校 成 員 的 最 大 一 群 ， 賦 權 增 能 給 教 師，可對持續改進學校帶來巨大的資 源，教師領導的角色已經來臨（賴志 峰，2009）。教師領導的重要性與日俱 增，已是不爭的事實，以下另就教師 領導的意涵與效能、教師領導的發展 模式、教師領導發展的瓶頸及限制等 三部分，分別說明： (二) 教師領導的意涵與效益 教師領導係指：「透過教師的積極 參與、主動付出、彼此互助合作、溝 通分享，以及在學校的良好環境下， 不論是在正式職位或非正式職位，教 師能對學生、學校行政人員、同儕、 家長及社區等產生積極正面之影響力 的歷程」（蔡進雄，2011）。 爰此，校園內任何一位老師均可 視為教師領導者，彼此交相影響，互 為領導；衡酌學校現況，教師領導主 要發生在教師會會長、學年主任（代 表）、各領域召集人等，同時包含兼職 教師的行政領導及屬於教室內的班級 領導；除了課程發展外，舉凡校務運 作、班級經營、親師互動、社區公共 關係、自身權益保障等，都屬教師領 導影響之範疇。 一位優秀的教師領導者必須具備 六個條件，包括：與己身有關的自我 覺知、能領導變革並促進學校正向發 展 、 具 備 語 文 表 達 能 力 且 能 有 效 溝 通、能尊重多元並理解他人、可以持 續改進並追求理想、能自我組織並掌 握 行 動 節 奏 等 （ 張 德 銳 ， 2010 ； Katzemeyer & Moller, 2009）。綜合以上 這 些 條 件 ， 將 有 助 其 教 師 領 導 之 發 展，並產生更大的影響力。 發展教師領導可達到下列八種效 益（轉引自張德銳，2010）： 1. 提升專業效能感：當教師視自己為 領導者時，他會相信自己有潛能運 用自己的行動，影響學生的學習。 2. 留住卓越教師：若有機會藉由和同 事的合作和互動，卓越的教師會較 滿意教學環境，因而繼續留在專業 的工作崗位。 3. 強化生涯發展：教師領導提供另一 個有別於傳統上必須承擔行政工 作才算晉升之生涯發展機會。 4. 改善自我表現：為了幫助同儕專業 成長，教師領導者勢必要先強化自 己的教學技巧，可以發揮「從教中 學」的功能。 5. 影響其他教師：教師領導提供領導 者絕佳的機會輔導新進教師、幫助 教師同儕發展能力、及協助提升教 室實務等助人的專業工作。 6. 增強教師績效責任：經由更多的教 師參與決定，會讓教師更願意負起 績效責任。
7. 克服對革新的抵抗：經由教師領導者 參與和領導變革，較能有效影響教師 同仁，亦能檢視和接受新的教學實 務。 8. 維持變革的持續力：經由教師領導實 務，一群居關鍵多數的領導者將會成 為學校變革的中流砥柱，而不致於會 發生校長離任後人亡政息的困境。 (三) 教師領導的發展模式
研究者參考 Katzemeyer & Moller （2009）及張德銳（2010）等人的研 究，歸納「教師領導發展模式」，見圖 1 教師領導發展模式圖，說明如下： 1. 教師領導的發展係建立在對「背景 環境理解」的基礎上，並以「教師 領導者」為中心之雙圈、循環、與 動態的歷程；其中，背景環境理解 包括人際關係、組織結構、及學校 文化等三方面。 2. 內三環：強調教師領導者自我觀點 的評估、瞭解、與學習；主要包含 「個人的評估」（我是誰？）、「學 校可能變革」（我在哪裡？）、與「影 響策略」（我如何領導？）等三部 分。教師領導者必須學習瞭解自己 並 尊 重 校 內 同 仁 在 專 業 教 學 技 巧、教育哲學、不同世代之間的需 求、工作觀點、與他人互動風格、 成人發展階段、個人家庭與校外生 活狀況等方面的異同，同時學習有 關傾聽、團體工作、協商等技巧。 3. 外五環：著重教師領導者與背景環 境的互動及因應，簡言之，即為「行 動計畫」（我能做什麼？）；包含觀 察、省思、評估、選擇、行動等五 階段。行動之後，開起另一個觀 察、省思、評估、選擇、行動…的 動態循環歷程。
(四) 教師領導發展的瓶頸及限制 教師不僅要致力於班級教學及學生 輔導，也期待能積極參與校務、協助同 儕專業發展、引導家長參與成長進而協 助社區發展，更希望能促進教育進步及 發揮更大的影響力；通常在推動教師領 導時會遭遇許多與內、外在因素有關的 瓶頸（蔡進雄，2011），說明如下： 1. 內在因素：就教師個人而言，主要包 括意願及時間兩部分。由於教師的主 要職責是班級教學及學生輔導，故許 多教師對於教室外的教師領導意願 並不強烈；其次，因教師之授課時數 比行政人員（含校長）還多，並沒有 太多的時間致力於教師領導。 2. 外在因素：客觀的外在因素主要包 括制度及環境兩類。從制度面來 說，雖然教師法第十六條規定「教 師對教學及行政事項有提供興革 意見」之權利，但對於教師在教學 及學生輔導之外的任務並沒有給 予太多精神或物質的獎勵措施，意 即未建立良好的教師領導制度。至 於 環 境 面 向 的 瓶 頸 則 有 校 長 領 導、組織結構、學校文化等；換言 之，倘校長領導還停留於集權式領 導、組織結構還是以科層體制為 主、學校未有分享及對話的校園文 化，則教師不易走出教室或學校之 外，發揮更大的影響力量。 因應校園民主化之趨勢，各種任 務委員會、教學研究會的運作已是常 態，其中，有關教師領導的發展，更 隨 著 參 與 決 定 方 式 的 調 整 而 日 益 普 遍。然而，「教師領導的實施往往受限 於學校組織的科層體制、個人主義且 保守封閉的學校文化、校長權威獨斷 的領導方式、教師同仁的抗拒、教師 時間有限且教學負擔沉重、激勵與誘 因不足導致教師不願意擔任領導者、 人力及物力支援不足、及教師領導者 培訓發展不足等因素的影響」（張德 銳，2010，頁 87），導致成效有限。其 中，更包含來自團體成員情感因素之 羈 絆 ， 及 對 背 景 環 境 脈 絡 不 同 的 理 解、評判、和選擇等。 不同於傳統的校長領導或行政領 導，教師領導之發展儼然是學校領導 的新議題。前者，主要著重於建構和 少數領導者個別相關之領導效能；後 者，則強調「人人皆可領導」、「彼此 互為領導者」的概念，從教師領導者 之個人評估、學校可能變革探討、影 響策略選擇、到行動計畫擬訂等，型 塑一個動態的循環歷程。整個過程係 基於對人際關係、組織結構、及學校 文化等之背景環境理解，免不了會涉 及人我互動，此時，領導者本身有關 週遭政治環境之適應、政治行為之因 應、及政治活動之順應等，格外顯得 重要；這些，不僅是政治敏覺力的具 體展現，更關乎教師領導之良窳。謹 就政治敏覺力的理論探究說明如下：
三、政治敏覺力的理論探究
政治包含以價值信念及目的決定 過程為基礎，有關權力、機會、財富、 及其他社會資產等如何分配之選擇或 衝突（Kirst & Wirt, 2009；Winton & Pollock, 2013）；學校教育涉及各種與 教 師 教 學 及 學 生 學 習 有 關 之 資 源 分 配，選擇與衝突在所難免，因此，學 校可視為政治組織（蔡仁政，2017）。隨著校園民主化及教育變革所帶 來的文化轉型，不僅促進多元意見的 表達，更改變校務運作的模式；也因 為 許 多 教 育 利 害 關 係 人 的 介 入 和 參 與，除了讓教育服務品質與績效都有 顯著提升外，更增添學校行政工作的 複雜性及困難度（蔡仁政，2017）。政 治敏覺力屬於政治過程的一部份，是 有效領導的必要條件（蔡仁政，2017； Lynch, 2015）。 教師領導強調教師不論是在正式 職位或非正式職位，都能對教育利害 關係人產生積極正面之影響；因此， 教師領導者個人具備良好的政治敏覺 力，將有助於教師領導之發展。有關 政 治 敏 覺 力 的 內 涵 及 組 成 、 基 本 架 構、類別、及其對教師領導的啟示等， 分別說明如下： (一) 政治敏覺力的內涵及組成 政治敏覺力著重在人際互動時， 對相關行為的感知、理解、與判斷。 有時候，會依附在政治技巧或政治行 為裡面，並未特別獨立出來；然而， 隨著教育環境日益複雜，領導者是否 具備政治敏覺力已成為一個重要的課 題（蔡仁政，2017）。 簡言之，政治敏覺力乃「有關組 織結構等相關知識之應用能力，為政 治活動中的關鍵因素；包含對政治環 境的理解，並將其應用到實際策略之 運用；強調在特定的情境下，能做正 確 判 斷 並 且 當 機 立 斷 」（ 蔡 仁 政 ， 2017）。除了知識學習與經驗累積外， 既快且準的「臨場反應」是政治敏覺 力具體的實踐；至於政治敏覺力的基 本 組 成 元 素 則 有 三 種 （ 蔡 仁 政 ， 2017），說明如下： 1. 理解：指對政治環境的理解；包括 對個人所處環境背景的理解、對人 際關係的理解、對周遭資源網絡的 理解、及對自我的認知和情緒的理 解等。 2. 應用：指將所獲得的知識、習得之 技能、乃至於感知的情緒等反應在 策略的選擇及實際的行動。 3. 監控：指策略性的監控自己的行 動；包括對背景、人際關係、資源 網絡、及自我情緒的監控等。 換言之，政治敏覺力包含理解、 應用、監控等三元素，是一個包含知、 行、思的動態循環過程，並強調回饋 的機制，詳如圖 2 政治敏覺力組成元 素動態循環圖所示。 (二) 政治敏覺力的基本架構 蔡仁政（2017）與 Jakobi（2015） 從微觀政治觀點，建構政治敏覺力的 三個基本架構，分別為理解微觀政治 環境、選擇策略性的行動、及對策略 行動的反思等；此三者，彼此交互影 響，不僅是政治敏覺力的基礎，更是 政治敏覺力發揮作用的地方，詳如圖 3 政治敏覺力概念圖所示。
(三) 政治敏覺力的類別 政治敏覺力的重要性及其運作的 關鍵點均取決於人我關係，也就是領 導者與「學校利害關係人」的互動。 所 謂 的 學 校 利 害 關 係 人 （ 蔡 仁 政 ， 2017）係指：「所有與學校維持直接或 間接互動，且涉及團體或個人利益的 人，主要包括學校教師、學生、家長、 教育行政人員、民意代表、社區民眾、 媒體記者等」。 蔡仁政（2017）在國中校長政治 敏覺力之研究中，更依據校長與學校 利害關係人彼此互動的過程及內容， 把政治敏覺力分成理解力、行動力、 反思力等三種分項（子）能力，說明 如下： 1. 理解力：係以政治環境適應為主， 著重在校務推動的過程中，校長個 人對校園政治環境及人際互動情 形之掌握。此處之政治環境係指學 校內外由全體利害關係人所建構 之場域，包含學校（組織）與政策 本身之背景脈絡及學生的學習等。 2. 行動力：主要以政治行為因應為 主，係反映校長在校務推動時，針 對學校利害關係人的政治行為所 採取之權力運作與衝突管理的技 能及其影響力發揮之效率等。此處 之政治行為指學校利害關係人與 學校、校長個人，乃至於利害關係 人彼此之間的互動情形。 3. 反思力：係以政治活動順應為主， 強調校長個人在校務推動時，針對 學校利害關係人的政治活動所衍 生之檢討及策進作為，包括與自我 覺知和自我批判有關之自我監控 及改善途徑等。此處之政治活動包 含學校利害關係人政治行為運作 的整體過程與結果。 (四) 政治敏覺力對教師領導的啟示 承上，有關校園政治環境掌握、 校園人際關係掌握、權力運作技能、 衝突管理技能、影響力發揮之效率、 自我監控、及自我改善途徑等，不僅 是政治敏覺力所關注的重點，更是校 長領導無可迴避的問題。有鑑於此， 對教師領導者而言，欲發揮其積極正 面的影響力，促進學校之良性發展， 政治敏覺力是必要的關鍵因素；正如 同維生素在生物體成長過程中所扮演 的角色一樣。 前述教師領導發展模式中，有關 教師領導者自我觀點的評估、瞭解、 與學習（內三環），乃至於教師領導者 與背景環境的互動及因應（外五環） 等之動態循環的歷程，理解力、行動 力 、 與 反 思 力 都 扮 演 舉 足 輕 重 的 角 色，歸納政治敏覺力對教師領導的啟 示有三： 1. 充分理解有助於教師領導者的判 斷與選擇，不僅有益於行動方案的 擬定，更能具體提升執行效能。 2. 權力運作與衝突管理是教師領導 者無可迴避的議題；有效的權力運 作及良好的衝突管理，有助於教師 領導者影響力之發揮，是行動力的 具體展現。 3. 反思力的強化則能促進教師領導 者對背景環境脈絡之理解並做出 適當的決定。
四、結語
隨著校園權力結構改變，教師領 導發展的需求日益迫切。「水能載舟， 亦能覆舟」；如何善用並發揮教師領導 者 的 影 響 力 ， 以 增 進 學 校 之 良 性 發 展，不僅是教育行政工作者必須審慎 面對的課題，更是每一位教師無法迴 避的責任。 政治敏覺力有助於領導者洞悉人 我互動的本質及需求，以利於校園內 外的權力運作掌握和衝突管理，並增 益影響力之發揮及達成所欲之目標。 培養具備政治敏覺力的教師領導者， 將有助於教師領導的整體發展，強化 學校積極改進與正面提升的能量。參考文獻
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