製造業服務化之研究-以藥廠為例

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y

國立政治大學商學院經營管理碩士學程

高階經營班生技醫療組碩士論文

A study on the servitization of manufacturing

– a case of a pharmaceutical company

指導教授：季延平博士

研究生：杜明哲撰

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y I

摘要

國際經濟環境的變遷脈動與發展趨勢，牽動我國產業未來發展方向，在全球產業環境日益變遷下，台灣未來將朝「製造業服務化、服務業科技化與國際化、傳產業特色化」之「三業四化」產業策略來發展，其中在「製造業服務化」，則以產品為中心的製造轉為以服務為中心導向的思考模式，製造業者不再只是單一產品供應者，而是提供一系列滿足客戶需求的服務，透過服務來凸顯產品差異化，進而增加客戶的黏密度，創造更高的附加價值。製造業服務化就是製造業為了獲取競爭優勢，將價值鏈由以製造為中心向以服務為中心轉變。面對愈來愈多企業重視「服務化」的議題，台灣製造業也應改變經營策略，從產品製造導向轉變為服務導向，才能在激烈的全球化競爭中永續生存。趕上產業升級轉型的世界潮流，台灣已有不少成功執行製造業服務化的業者，在高科技產業中最為成功的案例，就是從 10 幾年前就力行服務化的台積電。而製藥業中，葡萄王生技從傳統製藥業，一路走向生機飲料生產到成為生物科技公司，也是非常成功的例子。再看傳統工業製造中，素有扣件王國之稱的台灣，在握有全球龐大扣件市場之後，更有多家公司積極轉型為服務業，成功跨入醫療器材產業。本論文以 T 藥廠為例，分析從傳統學名藥製造廠，經歷了毛利下降導致虧損的改組轉型，初步降低成本，對藥證、客戶、業務員、工廠原物料、包材去蕪存菁留存重點，轉虧為盈，進一步朝服務化轉型，建立品牌學名藥、強化研發實力、拓展各項專注領域、人文與科技平衡、開創國際化新局，成就穩定的營收金流，現今以落實藥品劑型便民化、藥品便民包裝、製造搭配業務、行銷、跟診服務、專業代工接單製造、In-licensing & out-licensing、建立大客戶關係管理體系提供客戶全面解決方案及產業一條龍的再造：研發、製造、銷售、服務的服務化作為，未來進一步全面轉型製造業服務化的願景為佈局全球市場，包含製造國內自營或外銷產品、代理國外藥品進口或出口、接單國際藥廠委製訂單，同時朝新藥研發邁進，以 T 藥廠既有強項著手新劑型平台藥品開發、新覆方藥品開發及臨床試驗、新療效適應症臨床試驗查登等，最終朝新成分新藥開發邁進，成為一全球性大藥廠。關鍵字：製造業、製造業服務化、藥廠、學名藥、劑型、覆方、適應症、臨床試驗。

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y II

Abstract

The changes and development trends of international economic will affect future orientation of Taiwan’s industries. Under the changing of global industrial

environment, Taiwan would follow the “three industries, four reforms”

development strategy including “Servitization of manufacturing, IT enabled

services, Internationalization of services and Characteristics of traditional industries”. Based on servitization of manufacturing, the thinking mode should be changed from products manufacturing to products service. Manufacturing company would not only be a products supplier but also be a satisfied services provider. It would highlight the differentiation of products by services to enhance customer stickiness, and create more additional value. Servitization of manufacturing makes value chain change from manufacturing to service in order to get competitive advantage.

More and more enterprises focus on servitization, manufacturing industries of Taiwan should be changed their business strategy form products manufacturing to products service. That could survive in the fierce global competition. Lots of enterprises execute servitization of manufacturing successfully in the world trend of industrial transformation upgrade. The most successful case of high-tech industry is TSMC, who enforced servitization 10 years ago. In pharmaceutical industry, Grape King Bio is also a successful case, who became a bio-tech company from traditional generic drugs manufacturer to bio-organic drinking. There is another traditional industrial manufacturing case. Taiwan was called a fastener kingdom in the past. Lots of companies transformed to services aggressively after owned global huge markets and then entered into medical device industry successfully.

A case of T pharmaceutical company in this article analyzes the traditional generic drugs manufacturer. The company was reorganized and transformed because of profit lose due to margin decreasing. First step, let the cost down in numbers of drug licenses, customers, representatives and materials to turn to profit. Further, using the strategies including servitization, branding, R & D

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y III

investment, marketing focus, balance in humanity and technology and globalization made stable cash flow. Now, T pharmaceutical company is going to fulfill convenience dosage form and drug package, strengthening sales team, marketing team, clinic study service team for collocation with drug manufacturing, OEM, in-licensing & out-licensing new drugs, making CRM for total solution and rebuilding industrial train services of R & D, manufacturing, sales and service. In the future, the vision of servitization of manufacturing including self-producing or products exporting, in-licensing & out-licensing new drugs, OEM global products, R & D. T pharmaceutical company hopes to be a global big Pharma by virtue of exiting new dosage forms, new combinations, new indications, new clinical studies capacity and finally achieve new ingredient drug development.

Key Words ：Manufacturing, Servitization of manufacturing, Pharmaceutical manufacturer, Generic drugs, Dosage form, Combination, Indication， Clinical Study.

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第一章緒論 ……… 1 第一節研究背景與動機 ……… 1 一、國際產業發展環境大趨勢 ……….……… 1 二、台灣產業發展面臨的挑戰 ……….……… 4 三、台灣產業結構優化策略-三業四化 ……… 5 四、調整台灣產業結構推動「三業四化」策略 ………...……… 6 第二節研究方向與目的 ……… 11 一、分析過去台灣傳統藥廠的現況 ……….……… 11 二、分析目前個案公司優於傳統藥廠經營的策略 ……….…… 12 第三節研究流程 ……… 13 第二章文獻探討 ……… 15 第一節製造業服務化定義 ……… 15 一、源起 ………...……… 15 二、什麼是製造業服務化(Servitization of Manufacturing) …………...…. 16 三、製造業服務化的動力來源 ………...……… 17 四、製造業服務化的障礙 ………...……… 18 第二節傳統製造業服務之轉型 ……… 20 一、促使服務型製造理念形成的主要因素 ………...……… 20 二、製造業服務化，產業致勝關鍵點 ……….……… 22 第三節製造業服務化之趨勢 ……… 26 一、世界製造業服務化趨勢 ………...……… 26

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y V 二、服務化已成為全球製造業發展的重要趨勢 ………...………… 28 三、服務化趨勢與已開發國家再工業化策略並不矛盾 …...……… 31 第三章研究架構與方法 ……… 32 第一節研究架構 ……… 32 一、自變項-製藥廠之探討 ………... 32 二、應變項-製造業服務化之探討 ……… 32 第二節研究方法 ……… 33 一、「探索性研究」（Exploratory Study） ...……….……… 33 二、「個案式研究」（Case Study） ………...……… 34 三、資料蒐集分析法 ………..…………. 34 第三節研究對象與資料來源 ……… 35 第四章個案公司研究及分析 ……… 37 第一節 T藥廠簡介 ……… 37 一、T藥廠歷史沿革 ………...……… 37 (一) 學名藥時期 ………... 37 (二) 品牌學名藥時期 ……… 37 (三) 行銷導向新藥開發時期 ………...………….. 37 (四) 研發導向國際新藥開發時期 ……….………. 37 二、T藥廠轉型過程 ………...……… 38 (一) 轉虧為盈 ………. 38 (二) 品牌學名藥 ………. 38 (三) 強化研發實力 ………. 39 (四) 拓展各項專注領域 ………. 40

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y VI (五) 人文與科技平衡 ……….. 41 (六) 開創國際化新局 ………. 41 第二節 T藥廠的商業模式及佈局 ……… 41 一、佈局全球市場 ………...……… 41 二、新藥研發 …………...……… 44 三、以T藥廠為T藥廠，分析製造業服務化未來可能之機會與挑戰 .. 48 (一) 藥品劑型便民化 ……… 48 (二) 藥品便民包裝 ………. 49 (三) 藥品製造搭配業務行為、行銷活動、跟診服務之整合 ………. 49 (四) 特殊劑型藥品專業代工接單製造 ………..……. 49

(五) 代理加授權(In-licensing & out-licensing) ……….…… 50

(六) 建立大客戶關係管理體系，提供客戶全面解決方案 ………….…… 50 (七) 製藥產業一條龍再造：研發、製造、銷售、服務 ………...…… 51 第五章結論與建議 ……… 52 第一節研究結論 ……… 52 第二節研究限制與建議 ……… 54 參考文獻 ……… 68 中文文獻 ……… 68 外文文獻 ……… 69 網頁資料 ……… 71

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表次

表1-1. 不同製造業服務化模式的利基性檢視 ………...… 8，56 表2-1. OECD九個國家各時期製造業的服務投入變化趨勢 ……..……… 29，57 表2-2. 目前全球製造業中服務業務所占比重 ……….………… 30，58

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圖次

圖1-1. 研究流程 ……….………...………. 14，59 圖2-1. OECD 13個國家製造業從業人員中崗位 ………..……… 31，60 圖3-1. 研究架構圖 ………..……… 32 圖4-1. T藥廠現階段全球化模式 ……….……… 42，61 圖4-2. T藥廠新藥代理及授權模式 ……….……… 43，62 圖4-3. T藥廠接單特殊劑型專業代工模式 ……….……… 44，63 圖4-4. T藥廠研發特殊劑型服務模式 ……….………… 45，64 圖4-5. T藥廠研發新覆方劑型服務模式 ……….……… 46，65 圖4-6. T藥廠新適應症服務模式 ……….…… 47，66 圖4-7. T藥廠新藥上市經營模式 ……….……… 48，67

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 1

第一章緒論

第一節研究背景與動機

國際經濟環境的變遷脈動與發展趨勢，牽動我國產業未來發展方向，在全球產業環境日益變遷下，面對全球化的經貿競爭浪潮、區域經濟的整合及強化，若無法以科技化、國際化的思維來適時調整相關產業發展政策，則我國在全球產業布局與發展上必有所侷限。面對科技整合與研發國際化等供給面趨勢變化，反應到我國產業結構調整方向上，未來需要重視跨領域整合性產業的發展需求與軟實力條件建構。一、 國際產業發展環境大趨勢 自 1960 年代起，貿易導向的出口政策為我國重要產業政策主軸；近年來隨著全球化趨勢下，除了貿易外，資金、人才及技術在跨國間快速移動，加以國際新市場的出現，均牽動全球產業發展之動向。因此，國際經濟的脈動與趨勢，也同樣地牽動我國產業未來發展方向；全球貿易金融體系、產業核心競爭力以及人口社會型態所造成的消費市場變化，對小型開放經濟體的我國而言，在產業政策上更要強化掌握此間趨勢，方能在全球產業經貿舞台上位列領先之林。故在探討我國產業結構調整方向與策略之最初始，有必要首先針對國際環境的變化進行切要之了解。（一）國際環境外部因素 1. 氣候變遷能資源欠缺地球暖化所造成全球氣候異常現象，正威脅著世界的安全，所引發海水溫度升高、海平面上升、甚至是國土流失等新型態環境安全問題，使環保及替代能源議題持續加溫。隨著生存環境破壞、資源運用殆盡之隱憂，國際能源危機與溫室效應的加劇，加上中國等新興國家對原物料的強勁需求，而帶動國際原油及原物料價格的大幅上揚，隨著該等新興經濟的持續快速成長，對國際原油及原物料需求勢將有增無減，勢必仍將衝擊未來國際能源及原物料市場。 2. 人口結構變化

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 2 根據美國人口諮詢局資料顯示，2006 年全球人口已超過 65 億，其中 65 歲及以上的人口比重為 7%，正式進入老年化社會的型態；已開發國家的高齡化程度是開發中國家的 3 倍，非洲是年輕社會型態，而亞洲和拉丁美洲則正在向老年化型態邁進，歐洲、北美洲和大洋洲則是呈現嚴重老年化型態。人口結構老化主要因素來自於生育率的降低。從生產面上來考量，少子化對生產最直接的衝擊來自於勞動力的下降，未來勞動力趨於短缺，進而對生產造成影響。因此亞洲各國在勞動力面臨短缺的未來趨勢下，紛紛以提高婦女就業率以及延長退休年齡的相關誘因政策來因應，2009 年台灣在每位婦女平均生育率僅 1.0 人的低水準下，面臨人口結構老化與勞動力短缺的問題，必將更為快速及嚴峻，故如何因應此高齡化社會對經濟發展的衝擊已不容忽視，必須及早思考因應對策。此外，社會逐漸朝高齡化發展，帶動對安養設施、醫療照顧等社會需求，亦帶給企業很大的商機。因此，健康意識抬頭促進生物科技、健康食品、醫療服務產業的蓬勃發展，另在追求健康生活的考量下，以關懷社會大眾健康及安全為出發點的環保產業亦逐漸受到重視。 3. 新興國家勢力增長

2003 年 10 月，高盛集團(Goldman Sachs)發表「與 BRICs 共同築夢：通往 2050 年之路(Dreaming with BRICs: The Path to 2050)」，將巴西(Brazil)、俄羅斯(Russia)、印度(India)、中國(China)四國，齊列為至 2050 年間四大深具經濟發展潛力的國家。自此，新興經濟體逐漸在激烈的全球市場競逐中竄起，對全球景氣的影響力逐漸攀升。新興經濟體的崛起，吸納全球在製造端的委外生產活動，在產業價值鏈上迅速威脅與取代原先以委外生產或垂直生產分工活動為主的國家，雁行理論中原本井然有序的各國位階，因新興經濟體而威脅到區域內其他國家的生存發展；根據 IMF(國際貨幣基金)與高盛的資料顯示，過去幾年全球經濟成長約有 3 成的成長力道來自於新興經濟體。然而在金融海嘯尚未襲捲全球前，特別是在 2004 年到 2007 年全球景氣一片欣欣向榮之際，許多國家的政府與企業，均相信世界將朝愈來愈平坦發展，也就是國與國之間的貿易障礙只會逐步減少，甚至完全消除，故在此期間內，全球簽署的各項區域整合協定，可謂不勝枚舉。但當 2008 年底金融海嘯發生後，造成全球不少產業的重組與洗牌，也帶來更多的危機意識與挑戰。因此當全球景氣

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 3 發生重大轉折，我們應重新檢視過去研究發掘、並已重點布局的新興產業，面對金融海嘯的衝擊時，將要如何的來進行結構調整，才能面對未來更嚴峻的國際挑戰。 4. 研發創新國際化隨著知識經濟時代的來臨，逐漸取代工業經濟。由於數位科技革命與全球化趨勢的深化，使得企業、產業及國家核心競爭能力，不同於過去傳統的實體資本投資，故知識的重要性及貢獻，遠超出於以往企業重視之人力、資本和天然資源等傳統性生產要素，也揭示知識創造、擴散與加值為核心的時代來臨，知識的創造及應用成為支撐一國經濟得以持續成長的主要動力，同時也是後進國家超越轉型，先進國家創造差異化，因應全球化衝擊的主要策略。發展全球前瞻關鍵產品方面即結合台灣既有創新及研發優勢，發展符合全球前瞻關鍵產品應用及服務。並強化國際同步系統整合，整合軟硬體系統、行業專門技能(know-how)、系統規劃設計建置，以及長期專業顧問服務。此外提倡產業以創新設計為導向、台灣躍升為國際創新設計重鎮、以創新設計行銷台灣，提升產業競爭力與附加價值；並透過整合產業與數位創新，將台灣做為全球示範實驗基地之 Test Bed，在輸出面之策略性市場初步則以亞太地區及新興市場為主。 5. 生活型態趨多元智慧化現今消費者需求導向時代，科技發展的最終目標即為使顧客能於生活中輕鬆運用資訊科技，以最佳效率建構完整的數位家庭環境。例如︰企業間結合的電腦與通訊方式；傳統網路應用、結合人機介面相關的技術及標準(包括軟體研發、無線射頻識別系統 (Radio Frequency Identification；RFID)、全球定位系統 (Globe Positioning System；GPS)、各種辨識技術、人工智慧、虛擬實境等)、金融服務業推廣「直通交易」(Straight-Through Processing；STP)，降低交易過程中公文傳遞、打電話等非電子化環節；汽車廠商研發的「車載資訊服務」，坐在車中即可隨時取得外界資訊等。此外，電子郵件、手機簡訊、KK BOX、網路電視、網路廣播、網路聊天(MSN)、網路電話(Skype)與行動辦公室（網路下單、Mobile mail）等各式各樣的生活科技，與新世代青年生活型態與思考模式密不可分。無論是那一個產業類別，皆試圖透過科技與生活的融合與連結，進行跨領域科技技術之整合，朝向數位化、網路化、智慧化以及環保化的方向發展。 6. 科技匯流與整合

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 4 未來重要的產業與技術發展方向，包括 3C 整合的資訊電子產業、生物技術、奈米技術應用相關產業等。在環境生態及地球資源惡化下，先進國家多以永續發展理念，進行綠色生產與消費發展，而由各國技術前瞻之預測顯示，2016 年前的主流產業與廣泛應用產品，仍以資訊及資訊相關產業或產品為主。而科學技術領域的融合使各產業朝向跨領域整合應用產品發展，加上各國對研發支出加碼挹注，研發及服務相關產業方興未艾。（二）未來發展趨勢 1. 人口規模與結構相對於 2010 年，2020 年時全台灣 0-19 歲人口將減少近 100 萬人，反觀 65 歲以上人口則將增加 100 萬人，形成「正負 100 萬」現象。 2. 氣候變遷全球呼籲的後京都議定書目標（京都氣候變動防治宣言）獲得成效，2020 年溫室氣體較 1990 年減量 30%《第二屆世界城市首長氣候變遷理事會（WMCCC）》。 3. 節能減碳台灣溫室氣體減量目標到 2020 年時降至 2005 年標準《行政院永續發展委員會》。 4. 經濟實力轉變全球過半的中產階級將出現在亞洲，亞洲消費者在全球中產階級消費金額將佔逾 40%的比重《經濟合作暨發展組織(OECD)》。 5. 新興國際結盟關係由於 WTO 杜哈回合談判發展緩慢，近年來國際間簽署雙邊或區域自由貿易協定蔚為風潮。據 WTO 之統計，至 2012 年 5 月中旬止，共有 319 個 RTA/FTA 生效實施，且持續在迅速發展。二、 台灣產業發展面臨的挑戰 （一）東亞區域整合逐漸成形，國際競爭條件惡化台灣面對全球的經濟整合，尤其是亞洲的區域整合（像是多個東協加一），為避免進一步的邊緣化，需透過貿易自由化以突破瓶頸，台灣可經由 ECFA 的簽署做為起點，並擴增到與其他主要貿易往來國簽署。

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 5 （二）資源耗用型的生產模式，不利綠色成長台灣過去製造業與服務業的投資分配不均，且有形與無形資產的投資亦分配不均，故在追求規模經濟時，常造成資源的耗用與環境的破壞。故未來台灣將透過培育新興產業以優化結構，並發展軟實力以形塑產業新的比較優勢。（三）附加價值創造能力低不利提升所得與生活品質台灣過去製造業偏重在製程的效率提升，對於關鍵產品與技術仰賴進口，缺乏品牌與通路，故附加價值較低。未來將透過傳統產業的升級以提升價值、透過製造服務雙引擎以擴大成長基盤。三、 台灣產業結構優化策略-三業四化 為掌握發展契機，落實我國產業結構優化，台灣未來將朝「製造業服務化、服務業科技化與國際化、傳產業特色化」之「三業四化」產業策略來發展，其內涵如下：（一）製造業服務化：則將以產品為中心的製造轉為以服務為中心導向的思考模式，製造業者不再只是單一產品供應者，而是提供一系列滿足客戶需求的服務，透過服務來凸顯產品差異化，進而增加與客戶間的黏密度，創造更高的附加價值。（二）服務業科技化：將服務業導入 ICT 能量，以降低交易成本提供更多的服務數量、更好的消費環境與服務品質；對消費者而言，透過 ICT 帶來更便利的新消費型態及創造新需求；對企業而言，應用科技能改善經營效率、降低成本、提升服務品質，朝「高值化服務業」方向來推動。（三）服務業國際化：

依據 WTO 服務貿易總協定（General Agreement on Trade in Services, GATS）對於服務貿易的定義可分為四種模式，即（1）跨境提供服務，如電子商

務、網路銀行；（2）國外消費，如旅遊觀光；（3）商業據點設立，如到國外設立

分店或服務據點；（4）自然人呈現，即本國人到外國去從事服務。因此，我國必

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 6 動，提升我國服務業的國際能見度，以及促進服務貿易的出口。（四）傳產業特色化：是期待透過科技、美學加值，來提升傳統產業的價值，如 ICT 應用、技術創新、特色產品開發及營運模式改善，並改善生產環境等軟實力，協助傳統產業在質與量上全面升級。另外，也將鼓勵業者提升研發、智慧創新，促進業者與下游進行密切結合，如品牌與通路的掌握，使國內產業往微笑曲線兩端進行優質化的調整。 (中華民國行政院，2012) 四、 調整台灣產業結構推動「三業四化」策略 前經濟部長施顏祥：「調整台灣產業結構，經濟部提出產業結構優化策略，推動製造業服務化、服務業科技化與國際化、傳統產業特色化「三業四化」策略。」為促進產業全方位創新發展，因應國際及兩岸產業發展趨勢與挑戰，兼顧國內區域產業發展平衡，經濟部依據行政院核定「產業發展綱領」精神，以 2020 年為目標，完成「2020 產業發展策略」。經濟部所擬之 2020 產業發展策略將以「傳統產業全面升級」（傳產業特色化）、「新興產業加速推動」、「製造業服務化、服務業國際化、科技化」等三大主軸推動產業結構優化，以達成 2020 年「台灣整體製造業附加價值率」提升至 28%；「台灣整體產業無形資產占固定資本形成比重」提升至 15%；「台灣綠能等新興產業占整體製造業實質產值」提升至 30%的目標。在「傳產業特色化」，是透過科技、美學加值，提升傳統產業的價值，如 ICT 應用、技術創新、特色產品開發及營運模式改善，並改善生產環境等軟實力，協助傳統產業在質與量上全面升級。在「新興產業的發展」，經濟部將選出與目前行政院推動之六大新興產業、四大智慧型產業與十大重點服務業相關核心產業，包括綠能、生技、智慧電動車等產業，作為未來新興產業推動重點。在「製造業服務化」，則以產品為中心的製造轉為以服務為中心導向的思考模式，製造業者不再只是單一產品供應者，而是提供一系列滿足客戶需求的服務，透過服務來凸顯產品差異化，進而增加客戶的黏密度，創造更高的附加價值。在「服務業科技化」，則是將服務業導入 ICT 能量，以降低交易成本提供更

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 7 多的服務數量、更好的消費環境與服務品質；而「服務業國際化」，則是運用資源系統化、服務創新化等策略，提升我國服務業的國際能見度，並促進服務貿易的出口倍增。未來產業發展政策指標將由現行以產值為主，轉換成附加價值率為主。因此，在產業結構調整重點，除了要加速製造業服務化的發展，在服務業方面，要積極促進服務業輸出，產業更應朝特色化及國際化的方向努力，以致力落實達成產業結構優化的目標。 提升競爭力從三業四化談起 「三業四化」之中，最首要的是「製造業服務化」的概念。製造業雖然只占國內生產毛額的不到四分之一，但卻是最主要的出口部門與經濟成長引擎，其重要性不言可喻，因此推動製造業服務化，也是最直接提升我國產業國際競爭力的策略方向之一。推動我國產業結構優化轉型是黃金十年經濟發展願景中最核心的課題之一， 101 年 4 月 26 日前經濟部長施顏祥在總統府財經月報會議上報告「2020 產業發展策略」，指出我國產業在當前的國內外經濟發展現況下，結構及發展思維上都有必要進行調整，因此經濟部提出「三業四化─製造業服務化、服務業科技化國際化、傳產特色化」關鍵思維，作為我國 2020 產業發展策略的政策主軸。經濟部希望透過此政策主軸，推動產業結構優化，加速傳統產業升級轉型與新興產業推動，藉此提升我國的產業國際競爭力與成長動力，以達成 2020 年「台灣整體製造業附加價值率」提升至 28%；「台灣整體產業無形資產占固定資本形成比重」提升至 15%；「台灣綠能等新興產業占整體製造業實質產值」提升至 30% 的目標。而這「三業四化」之中，最首要的是「製造業服務化」的概念。所謂的製造業服務化，是以產品為中心的製造轉為以服務為中心導向的思考模式，製造業者不再只是單一產品供應者，而是提供一系列滿足客戶需求的服務，透過服務來凸顯產品差異化，進而增加客戶的黏密度，創造更高的附加價值。 製造業需要什麼模式的服務化？ 製造業本身雖然生產的是以產品為主，但本質上也是為下游廠商或終端消費者等客戶提供服務，本沒有「製造業需要進行服務化」的議題存在。然而過去我國製造業產業發展型態，多半集中在「規模經濟」的概念上，以滿足客戶在「數

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 8 量、效率及成本」上的需求為主。這種以效率作為核心利基的模式，是一種低市場進入門檻的服務模式，在市場削價競爭下，這種服務的市場附加價值大部分都會被客戶「無償」取得。 利基性服務化模式 也因此，現行這種低市場進入門檻的模式，就不容易為我國創造新的附加價值與經濟成長，而是要從價值鏈的角度來檢視，哪些製造業服務化的模式是符合高知識與技術含量，存在高市場進入門檻的利基性服務化模式。依據中經院陳信宏研究員從價值鏈比較利益的角度切入，列舉並檢視製造業服務化的模式如下表。表 1-1. 從表 1-1.，可以歸納出影響製造業服務化幾個關鍵的成功要素：（一）具備差異化的核心能耐，做為整個服務化後的核心價值基礎如果只是單純的向供應鏈下游，或產品生命週期後端來延伸與跨足服務，這種發展模式不但可能同質性高，市場進入障礙低，而且除非向下延伸的服務具有相當創新的內涵與商業模式，否則只會與原本產品形成需求上互補的關係，不具差異化的

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 9 價值。因此，透過客製化、衍生性服務、及異業結合，都可以凸顯產品差異化，進而創造更高的附加價值。如汽車製造商從過去單純賣車到提供良好的售後服務（成立保修據點），甚至更進一步提供產險服務、租賃服務、中古車銷售服務、融資服務等。再如，台積電推出開放創新平台，提供多項通過認證的自動化設計工具及第三方矽智財給客戶，讓客戶可以專注高階設計，其餘皆可在平台中找到需要的服務，並藉此與客戶在上游 IC 設計時就全程深入合作，創造雙贏。（二）服務創新要兼具市場洞見、速度、彈性、與品質穩定服務創新相較於產品創新，所需要的時程比較短且投資的資本設備較少，主要來自於創意人力資本的累積與發揮。因此服務創新如果沒有跟產品核心利基形成封閉式系統的整合，就不容易形成市場進入障礙，此時服務創新的決勝點就在於市場洞見、速度、彈性與品質穩定等要素，以獲取市場上的先占優勢。（三）有良好的管理制度、運籌效率與策略關係人整合能耐如果進一步針對台灣製造業服務化的特別課題，必須針對既有的製造領域活動，透過良好的管理制度與運籌整合能耐來同時兼顧彈性與效率。如此不僅能節省企業在製造相關活動所投注的各項企業資源，專心投入在服務化領域活動，也能整合製造領域相關的策略關係人，而強化企業推動服務化的縱深。（四）內外創新環境的配合基本上製造業服務化的產生，必須是市場上有此服務的需求，譬如即時供貨服務，過去製造業者是依契約把東西生產出來後售出，但現在因為市場變動快速，倉儲成本上漲，部分製造業者必需有配合客戶需要，隨時出貨、甚至立即到貨的服務能耐；最後，企業本身能夠進行某種程度「去製造化」的基礎下，例如將製造代工部門獨立分割，或將生產製造部門作為獨立單位來支援企業內部的其他事業組織，接下來攸關一個企業是否能夠專心投注在服務創新，並且取得實質的成果的關鍵，就在於企業本身的組織與文化是否具備支持創新的環境。此外，企業內部必須要有空思考，並且有鼓勵思考創新的企業文化與制度，才能夠源源不絕的從內外部關係人產生創新與創意，以提供服務化的差異基礎。

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 10 製造業服務化不但呈現模式的多樣化，且許多關鍵成功要素必須由企業內部自行發動，才有可能產生具體且持續性的改變，真正讓一個企業從單純從事製造與銷售產品的組織，改變以提供服務與價值為核心模式：（一）透過社會溝通，將製造業服務化內化成為企業社會的一種維新運動鑒於製造業服務化是一個模糊，且不容易複製與直覺操作的概念，因此大部分業者之所以未能夠積極投入製造業服務化的轉型，主因來自於不熟悉製造業服務化的觀念、可行的模式與重點的策略。因此要大範圍的推動國內產業朝製造業服務化的方向調整與改革，就必須讓製造業服務化的方向，內化成為企業內部社會的一種共識與維新運動，增進業者的了解與共同討論，進而形成製造業市場競爭的一種主要潮流，如此後續不但有利於深化業者與計畫推動法人的相互合作，也才會有利於政府所培養的製造業服務化專業人才，為企業所任用。為了讓第一線產業輔導人員更瞭解製造業服務化的內涵，經濟部也開辦了一系列的製造業服務化課程，並要求內部員工及執行計畫的法人參加相關課程，希望能逐步提升各界對此議題的瞭解並凝聚發展共識。（二）發展支援性服務業，做為推動製造業服務化的基礎建設工作要讓台灣的中小型製造業能夠擁有核心利基或提高服務創新的速度、彈性與穩定性，就可能需要仰賴專業支援服務業的協助。如雲端產業有助於企業進行有效率的平台與供應鏈管理，而開放式資料（Open Data）應用加值產業，亦有助於台灣中小型製造業者能夠相對有效率的了解與掌握市場脈動，這些支援性服務業做為基礎建設工作，也將是未來我國推動製造業服務化的重點策略之一。鑒於製造業服務化的模式多樣性高，並無單一、一致的作法，而且幾乎每一個製造業者都可以推動適合自己的製造業服務化模式，政府在推動策略上，應思考挑選具備市場洞見、具服務化能耐並有主動意願者作為典範案例出發，並於醞釀足夠之示範案例與經驗後，再考量運用功能面政策支持有意願的業者進行製造業服務化。製造業服務化雖然不是一項新的發展趨勢，但卻是台灣製造業升級發展所難以跨越的一道鴻溝。過去限制台灣製造業發展的諸多因素中，除了國際貿易條件與各項技術與資源稟賦之外，商業模式的僵固性更是關鍵。我國製造業者在知識經濟潮流的國際競爭中，缺乏的是全面系統性的經營創新，而非單一性的技術創新能耐。

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 11 因此製造業服務化並非是一件簡單的任務，不但企業必須調整思維與重新思考資源分配，包括推動製造業服務化的其他重要關係人，如主管機關、輔導法人、甚至是消費者，也都要重新審視調整本身的思維與作為，才能夠長期逐步地落實製造業服務化的轉型工程。 (經濟部，2012)

第二節研究方向與目的

本研究主要在於了解本土藥廠之製造業服務化的研究並以個案公司（T 藥廠）作為個案探討。研究目的如下：一、 分析過去台灣傳統藥廠的現況 藥品分為中藥和西藥，本研究所討論的藥品製造是以西藥製造廠為對象，既然稱為西藥 / (西醫)，顧名思義此項科學為西方社會歐美先進國家所主導，所有的研究及發展皆以西方歐美先進國家開啟，經由殖民統治或是傳教的管道而將這門科學引入當地，James Laidlaw Maxwell (馬雅各)，於 19 世紀後期到台灣南部傳教及行醫，是英國長老教會第一位駐台灣宣教師，與馬偕醫師齊名。他創設了台灣首座西醫院-新樓醫院。

(維基百科馬雅各網頁，2017，

https://zh.wikipedia.org/wiki/%E9%A6%AC%E9%9B%85%E5%90%84) 我國西藥的引進最早是由清末各通商口岸的西藥行傳入而逐漸發展開來。西元 1884 年，江南製造局翻譯英人著作「Roxle's Manual of Materia Media and

Therapeutics」，完成「西藥大成」一書，內容包括藥品化學、金石藥品、草木藥品、造釀發酵、動物藥品、藥品功能分類、年齡分配藥比例表、毒藥及解毒之法… 等，為西藥引進製造的開始。在台灣，大約在日據時代初期，才開始有西藥從日本等國輸入，直到二次大戰期間，日本廠商在台設廠生產葡萄糖、奎寧…等戰爭醫療物品，才開始台灣本地西藥製造工業的發展。光復後，由於對藥品的強烈需求，因此小規模藥廠相繼成立，但每年仍需花費大筆金額進口藥品，因此政府乃獎勵發展本土的製藥工業，至民國 46 年已有 140 家藥廠設立，此乃第一波藥廠的興起。由於製藥業獲利及成長遠高於其他產業，吸引了更多從業人員自立門戶，因此到了五、六○年代，台灣製藥業群雄並起，競爭激烈，台灣製藥工業自此走向

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 12 廠家多，規模小的企業經營型態，至民國 57 年西藥製造廠商已達 4、5 百家之多。但由於缺乏明確設廠標準及嚴格執行有關措施，製造水準參差不齊。在六○ 年代以後，我國經貿大幅成長，在自由化、國際化的要求下，本土製藥工業面對愈趨開放的市場，卻由於國內藥廠以仿製學名藥劑型為主，產品創新獨特性與製造過程未符合先進國家規範，因此幾乎沒有外銷能力。在此時，美商及日商藥廠因技術引進及獎勵外人投資辦法，開始在我國設廠，或與國內藥廠進行資本的結合。這時期已有原料藥廠設立，生產需求量大的原料藥以取代進口。於是國資藥廠的市場佔有率逐漸退縮，國內藥品市場便逐漸被進口及外資藥廠產品所取代。 (西藥製造史網頁，2017， http://163.23.171.1/info/%E8%BC%94%E5%B0%8E%E5%AE%A4/%E8%A1 %8C%E8%81%B7%E6%A5%AD%E8%B3%87%E8%A8%8A%E7%A0%94% E7%99%BC%E6%88%90%E6%9E%9C/001/002/a073/12.htm) 二、 分析目前個案公司優於傳統藥廠經營的策略 個案公司自 I960 年成立至今，從一個注重製造和銷售的傳統學名藥廠，逐步轉變，躍升為今日行銷導向新藥開發為主的國際企業，不斷地創新思維，提昇進步，讓個案公司得以生存在瞬息萬變的競爭市場中，也讓個案公司的舞台不再侷限於台灣，透過亞洲市場，直接面對國際級藥廠的競爭，明確定位於製藥市場的角色，期許成為亞洲第一家原開發藥廠，並進一步善用其在開發技術與行銷的優勢，突破大環境的限制，以創新知識性的產業，為華人特殊疾病貢獻心力，進而達到提昇華人在世界生技產業地位的最終目標。新經營團隊入主個案公司之前，公司每個月不僅平均虧損 600 多萬，累積虧損達 2 億元。不僅股本都賠光，還負債累累，幾乎瀕臨破產的窘境。個案公司在營運初期主要是以生產學名藥（專利過期的藥品）及代理銷售國外藥品起家。但在藥廠間惡性削價競爭等大環境影響，經營績效可以說是每況愈下。對於一成立已 30 多年的老公司，當時只有立刻轉型，才能有在業界立足的空間。個案公司轉型前技術來自日本東洋釀造、德國 Schering-Plough 藥廠（已於 2009 年由默克藥廠併購）、美國家庭用品旗下 Whitehall 藥廠、曼秀雷敦、必治妥施貴寶公司等。轉型後主要為市場利基。在研發新藥同時，個案公司並代理國外原廠藥厚植其後段人體臨床實驗能力。個案公司藥品在新藥代理及新藥開發的過程中，得以接觸到臨床試驗的相關文案及累積實務經驗，因此成為國內少數具

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 13 有執行臨床試驗能力的藥廠。除了有助於新藥開發的效率，也可藉由臨床試驗的機會，提高醫師使用新藥的意願，進行的動作，為將來藥物上市後的行銷鋪路。同時其代理產品應用領域與發展方向有高度相關，在自有產品未上市前，先代理相似產品來建構通路，使自有產品推出後，能快速切入相關市場。為能更有效發揮藥物開發價值，個案公司致力於成為藥品開發及國際市場行銷生技藥廠。在疾病領域的選擇上，專精於癌症、抗感染、心血管、及中樞神經藥物開發與市場發展，透過嚴謹的新產品評估、專利分析、加上個案公司製劑研發中心的優秀製劑開發能力與長期建立的臨床試驗科學實據，讓個案公司成為台灣藥物開發的領導公司並利用高障礙、已被證實療效之創新劑型藥物的開發進入國際市場，成為目標市場強於藥品業務行銷公司之最佳合作伙伴；另一方面，也藉由發展本土市場，建立在地實力，成為國際生技創新公司在華人市場的最佳藥品開發與市場行銷合作伙伴。有了市場再做研發，「老藥新用」策略不是取巧的研究捷徑，背後的思考邏輯是把研發「行銷化」的概念。T 藥廠的強調是「行銷研發化，研發行銷化，」個案公司轉投資合作研發能將老藥新用，以新劑型創造出新的附加價值，讓已經專利到期的藥品，又重拾回新藥的價值曲線。(許長禮， 2010)

第三節研究流程

研究為達成前述問題及目的，首先進行相關文獻及次級資料蒐集，進而確認研究背景及動機、研究問題及目的。其次，進行文獻探討及檢視次級資料作為本研究的理論基礎。繼之，設計本研究之研究方法。最後，經由本研究個案公司之實際運作狀況作分析，尋求行動過程之體驗價值，以呈現研究成果，並提出結論與建議。本研究藉由(一) 文獻資料之探討：公開資訊的蒐集，整理國內外相關重要的文獻以及國內外研究機構。(二) 實務案例之分析：目標研究的對象，進行產業分析，蒐集個案資料進行研究與分析。(三) 相關資料之統合：相關論文與雜誌的報導分析擷取資訊。(四) 結論建議之提出：最後撰寫研究結果提出具體的結論與建議。(圖 1-1)

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 14 圖 1-1. 研究流程

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第二章文獻探討

第一節製造業服務化定義

一、源起服務型製造的產生和發展可以追溯到生產性服務業的興起。1966 年，美國經濟學家 Greenfield 在研究服務業及其分類時，提出了生產性服務業(Producer Services)的概念。在其後的幾十年間，眾多學者針對生產性服務業對國民經濟的促進作用、生產性服務和製造業的互動關係以及生產性服務的產業形態等進行了持續研究。Berger (Berger & Lester, 1997)和 Pappas (Pappas & Sheehan, 1998) 等提出了服務增強(Service Enhancement)的概念，指出服務業在發達國家中逐漸興起的趨勢，提出了關於新型製造業的一系列概念，並對生產性服務在企業組織層面的微觀機理進行了探索(Carson, 1998; Garcia-Mila & McGuire, 1998; Quinin, 1992)。這些研究普遍認為生產性服務能夠促進製造業的增長，製造和服務的融合是產業發展的新趨勢(顧乃華、畢鬥鬥與任旺兵，2006A；顧乃華等人， 2006B)

一些西方學者將製造業中較為普遍的運用服務來增強自身產品競爭力及向服務化轉型以獲取新的價值來源的現象稱為 “ 服務增強 (Service Enhancement)”。Gann 和 Salter 等學者將“服務增強(Service Enhancement)” 解釋為製造業企業通過服務來增強自身產品競爭力，製造業企業向服務轉型以獲取新的利潤來源的現象(Gann & Salter, 2002)。Pappas 和 Sheehan (1998)認為，服務增強的出現更多是製造業企業運作過程中服務強度上升的結果(顧乃華等人， 2006B)。AEGIS 指出，顧客希望得到比產品本身更多的相關服務，如購買時涉及的金融服務、運輸服務、保險服務、修飾服務以及專業服務等(AEGIS., 1999)。因此，顧客需求模式的變化使製造商開始提供服務，並將產品和服務捆綁起來銷售給顧客，以增加利潤和提升價值。此外，製造業企業在供應鏈中的位置、產品的新穎度、產品成本、管理制度和標準制度等因素郜是製造業企業服務化的驅動力。Lester 認為“向服務增強型產品的發展，既源於製造業市場的需求，又根植於供給一方”(Lester, 2002)。消費者開始對這類產品產生較大需求，同時滿足顧客定制需求和快速反應的新技術也出現了，製造商因此借助服務增強差別化來滿足顧客要求。Campell 定性地研究了服務增強的宏觀表現、微觀機理及其模式

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(George, 2002)。Marceau 和 Martinez 等學者進一步指出，交通運輸成本的降低與全球化物流體系的建立，互聯網技術、通信技術與全球化實時通訊系統的形成，金融市場的全球化、關稅壁壘的逐漸降低與生產要素的全球化配置，傳統製造業企業所面臨的不再是一個個分割的競爭平台，而是一個日趨全球化的市場，正是市場競爭的全球化，導致了“服務增強型產品”、“服務增強型製造業”現象的出現(Marceau & Martines, 2002)。Park (Park, 1994)、Tomlinson (Tomlinson, 2000)、Stille (Stille, 2003)研究製造業與服務業之間的關係時，在一定程度上揭示出服務要素在製造業中間投入的地位日益重要的趨勢。 (張鑫雨，2011) 二、 什麼是製造業服務化(Servitization of Manufacturing) 製造業服務化就是製造業為了獲取競爭優勢，將價值鏈由以製造為中心向以服務為中心轉變。國外學者探討製造業服務化時主要使用以下三個詞彙：（一） Servitization：

該詞是由 Vandermerwe 和 Rada 最先提出(Vandermerwe & Rada, 1988)。世界上越來越多的製造業企業通過提供服務來增加其核心產品的價值。它們不再局限於僅僅提供產品，而是以顧客需求為中心，提供更加完整的“包(bundles)”，包括產品、服務、技術支持、自我服務和知識。並且，服務在整個“包”中居於主導地位，是附加值的主要來源。Vandermerwe 和 Rada 稱這種趨勢為“業務服務化”。其後的一些學者探討服務化問題時，大多沿用這一概念。（二） Servicizing：許多學者研究服務化問題時使用該詞，但是他們在概念的表述上存在差別。 White 指出，服務化就是製造商的角色由產品提供者向服務提供者轉變，是一種動態的變化過程(White, Stoughton, & Feng, 1999)。按照這一定義，企業和產品都可能處於服務化過程之中。類似地，Reiskin 把服務化定義為“企業從以生產產品為中心向以提供服務為中心的轉變”(Reiskin, White, Kanffman, & Votta, 2000)。此外，Makower 認為服務化就是“賣產品的功能或服務，而不是賣產品本身”，“賣服務而不是賣產品”(Makower, 2001)。

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 17 （三） Tertiarization： Szalavetz (Szalavets, 2003)認為製造業服務化具有兩層含義，第一層是內部服務的效率對製造業企業競爭力來說日益重要，已超過了傳統的決定因素，諸如企業技術質量、入力資源質量、運作效率、資產數量。這些內部服務不僅包括產品和過程開發、設計、物流、擴展訓練、職前培訓以及價值鏈管理，還包括組織開發和協調、人力資源管理、會計、法律及金融服務。簡單地說，競爭力不僅來源於傳統製造活動的效率，也來源於內部服務的有效組織和提供，且其重要性和複雜性逐漸提高。第二層是與產品相關的外部服務，對顧客來說複雜性和重要性日益提高。產品-服務包(service package)不僅包括維護和修理，還包括購買融資、運輸、安裝、系統集成和技術支持。作為產出無形成分的服務，提高了產品的價值和銷量。上述情況表明，國外學者探討製造業服務化大多是針對業務服務化而言的。根據 Szalavetz 的觀點，僅僅局限於業務服務化並不能全面地反映製造業的服務化趨勢。製造業服務化有兩個層次，一是投入服務化，即服務要素在製造業的全部投入中占據著越來越重要的地位；二是業務服務化，也可稱為產出服務化，即服務產品在製造業的全部產出中占據越來越重要的地位。 (趙宏宇，2008) 三、 製造業服務化的動力來源 （一）滿足顧客需求服務化很大程度上受顧客需求的驅動。隨著經濟的發展，大部分顧客不再滿足於產品本身，而是需要更多的服務，需要與產品相伴隨的服務。把提供物重新界定為產品-服務包，符合顧客的期望，有助於滿足顧客的需求。這樣，傳統的主要通過核心業務活動滿足顧客需求的做法不再適用，企業的著眼點越來越多地放在建立和維持與顧客的關係上。此處，一個明顯的趨勢就是企業通過服務活動向分銷鏈延伸。企業不再僅僅關註分銷商和其他中間商，它們日益關注最終的使用者，積極尋找機會瞭解自身存在的問題，通過提供服務來提高信譽、創造需求。（二）創造競爭優勢許多管理者把服務看作是創造新商機的途徑，而成熟行業的管理者則把服務作為差異化的工具，延伸產品的生命周期，使企業免遭淘汰。因此，服務化最重

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 18 要的推動力就是它可以增加企業的競爭優勢。IBM 和 Xerox 這類技術變化較快的企業，服務取向是它們在各自市場上生存的策略，並且領先比跟隨更為有利。換句話說，迅速變化的業務環境有助於服務化產品為市場所接受。而技術變化較慢的企業，它們實行服務化策略。一是適應了既有業務方式的演進，二是在既有業務基礎上尋求新的市場機會。類似地，在傳統的成本取向的行業中，服務化策略是創造差異化優勢的重要手段。服務的可見度低、勞動依賴度高，很難被模仿，是競爭優勢的持續來源。比競爭對手提供更好的服務可以增加企業的競爭優勢，使企業的提供物更具吸引力，有助於與競爭對手區分開來。因此，激烈的競爭推動企業採取服務化策略。（三）增加經濟收益與產品相關的服務能夠增加收益，同時也可以降低現金流的脆弱性和易變性，有助於提高股東價值。製造業企業把服務整合到其核心產品提供物中的經濟理由是：企業相當多的收益來自於產品整個生命周期的顧客群；服務通常比產品有更高的利潤；服務提供了更為穩定的收益來源。從現實情況來看，服務確實為一些企業帶來豐厚的利潤。例如，IBM 自 1996 年開始，其服務(包括全球服務、軟體和全球金融服務)收入就已經超過了產品(硬體)收入，占全部收入的比重為 48.44%，而 2004 年這一比重則高達 66.38%；世界製造業巨頭 GE 的服務收入占總收入的比重在 1995 年就已經超過 50%，2004 年年則達到 63.2%。（四）改善環境績效研究發現，有些製造業企業實行服務化策略的重要推動力是改進企業產品的環境性能，例如 AB Electrolux。由於服務化策略可以降低資源的消耗與環境的污染，因此一些企業，尤其是化工企業紛紛採取這一策略。與企業改善環境績效內在驅動力相聯繫的是環保法律的外在推動。像化學品行業，與健康、安全密切相關，大部分國家都有相應的法律規範，因此化學品管理服務應運而生。許多企業，在遵守這些法律的同時獲取利潤。四、 製造業服務化的障礙 儘管製造業企業採取服務化策略可能帶來更多的收益，但是，除了少數企業以外，大多數製造商的服務化轉變相當緩慢和謹慎，這主要是因為企業實施服務

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 19 化策略會遇到一些挑戰和障礙。（一）與價值鏈各環節相關的障礙價值鏈各環節之間的關係會在一定程度上阻礙服務化策略的實施。這些障礙包括各環節之間的利益衝突、顧客對服務化產品的接受程度、顧客缺乏成本結構的知識和缺乏政府採購需求。價值鏈中各企業之間的利益衝突是服務化策略的重要障礙。首先，由於服務化通常降低了物品的銷售數量，因此靠賣更多物品賺取利潤的零售商的利益受到損害。其次，顧客難以接受服務化產品是最經常提到的障礙之一。從 Xerox 的案例可以發現，有些顧客願意租賃物品，而有些顧客希望購買物品。為了使顧客能夠接受服務化產品，企業需要提供更富吸引力的解決方案，或者提供至少與物品相當的功能。再次，許多顧客不瞭解產品生命周期各階段的成本，因此不願意接受服務化產品。據估計，企業花美元購買化學品，就需要花 6 美元對化學品進行管理和處置。只有企業清晰地認識到這種成本結構，才會毫無疑問地購買化學品管理服務。否則，就會購買化學品。最後，政府部門採購新產品而不是再製造的產品也阻礙了租賃活動和再製造活動。例如，美國有 26 個州的採購解決方案。（二）生產和經營成本障礙製造業企業開始為顧客提供服務，意味著它為顧客提供新的價值。服務把製造業企業帶入新的競爭領域-服務領域。這一領域存在著許多競爭者，包括服務提供者、分銷商和顧客。為了在新的競爭環境中生存，製造業企業必須建立自己的競爭優勢。這樣，實行服務化策略會產生競爭成本。潛在的競爭成本，會在一定程度上阻礙企業採取服務化策略。此外，相對較低的資源價格阻礙了企業服務化策略的實施。例如，interface 公司的地毯再迴圈活動並不盈利，因為生產地毯的原材料不貴，相比較而言地毯再迴圈的成本較高。隨著技術的進步，使用未經加工的原材料生產物品越來越便宜，降低了再製造活動的成本優勢。同時，較高的勞動力價格進一步阻礙了企業提供勞動密集型的維修服務。因此，確定合理的生產要素價格是採取服務化策略的重要一環。（三）企業對風險的擔憂實踐中，消費品的生產者往往把服務化產品的風險看得比實際的要嚴重得多，因此生產者有時不願意把產品的使用成本內部化，特別是在他們不能夠控制消費

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 20 者以及對消費者的使用行為不能產生影響的情況下。此外，企業對來自於從銷售物品獲得短期利潤向提供服務獲得中長期利潤轉變的現金流的不確定性，也形成了服務化的障礙。這樣，企業不相信產品中服務成分所帶來的經濟利益，或者儘管企業相信提供服務會獲得收益，但是提供服務可能會超出其能力範圍，都會阻礙服務化策略的實施。（四）組織對變化的抵制組織對由銷售物品向提供服務轉變的抵制是服務化策略的重要障礙。在許多銷售物品與提供服務並存的企業中，業務模式之間的衝突經常存在。服務化策略的出現、採納和實施會給某些組織帶來威脅，也會給其他組織帶來機遇。當組織感到服務化策略可能會改變其權威、專有技術、職責或資源時，它就會反對服務化策略。因此，研究實施服務化策略的過程就是一種政治過程，這種政治過程產生了政治成本。換言之，為了有效地實施服務化策略，組織不得不應付這些衝突。 (MBAlib 智庫百科網頁，2016，http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E5%88%B6%E9%80%A0%E4%B8%9A%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E 5%8C%96)

第二節傳統製造業服務之轉型

一、 促使服務型製造理念形成的主要因素 （一）生產性服務業的快速崛起 20 世紀中後期，製造業在西方已開發國家國民經濟的比重持續下降，服務業比重迅速上升。已開發國家的經濟結構完成了從“工業經濟”向“後工業經濟的轉變”。實現了從“產品經濟”到“服務經濟”的轉變。1966 年，美國經濟學家 H. Greenfield 在研究服務業及其分類時，提出了生產者服務業(Producer Services)的概念。近幾十年間，眾多學者從生產性服務業對國民經濟的促進作用，生產性服務和製造業的互動關係，以及生產性服務的產業形態等進行了持續研究 29._{，提出了關於新型製造業的一系列概念，並對生產性服務的企業組織層面的微}

觀機制進行了探索 (Garcia-Mila & McGuire, 1998; Carson, 1998, http://www.economist.com/node/168615)。研究表明，製造和服務的邊界已變得模糊，但處於經濟中核心地位的仍是產品創造及生產部門。與產品創造、生產以

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 21 及銷售相關的生產性服務行業成為經濟增長的主要驅力，其快速增長帶動了已開發國家製造產業的升級，促進了“整合製造-服務部門”的產生。衍生了“整合製造-服務產品系統”。“整合製造-服務部門”表現出知識經濟特性，增強了傳統製造業的競爭力，因而成為產業發展的新趨勢(Berger & Lester, 1997)。

（二）顧客消費習慣的巨大改變從上世紀 60 年代至今，在全球經濟持續增長的大背景下使得消費者購買習慣發生了巨大轉變。消費者由關注產品本身的物理功能轉變為對產品的個性化以及整體解決方案的追求。顧客更加關注的是能夠更為便捷地使用產品，依托產品為其創造價值。在這種背景下，服務被附加到傳統的產品上去，貫穿於產品的設計、生產及售後服務等各個環節。另一方面，顧客在追求個性化的同時，也更為主動地參與到產品的設計、生產和提供過程之中。有了顧客對產品設計及製造模式主動參與。製造商及服務的供應商能夠更精確地理解其個性化需求，更務實地實現產品的改進及創新，使產品價值增值實現最大化。服務的融入和顧客的主動參與，使得企業能夠在市場上避免同質化競爭，顧客也能夠在更大的範圍內實現對個性化的追求，由此達到雙贏的局面。（三）企業間的同質化競爭加劇經濟全球化，科技高速進步等因素，都是促使企業生產的產品逐漸趨向於同質化，並由此使得企業之間的競爭日益激烈。價格戰往往是產品同質化企業的主要競爭策略。以犧牲企業利潤為代價艱難生存。在這種環境下，企業唯有形成產品差異性，不斷提升產品附加值，才能擺脫同質化競爭。服務型製造是在“產品系統”譜上製造差異化，創造更多價值的有效手段。著名的瑞典服務行銷專家 Christian Grönroos指出：了解顧客(包括最終消費者、終端用戶、供應商和分銷商)價值的內生過程，在此基礎上向他們提供能夠滿足其價值產生過程的一整套產品，是企業創造競爭優勢的關鍵要素。在服務型製造業中，將顧客引入到產品的創新設計、生產和服務過程中，有助於企業根據顧客的個性化需求，對產品進行改進和創新，與顧客共同創造新市場，實現顧客鎖定，同時也提高了顧客滿意度。企業間基於業務流程合作的生產性服務和服務性生產活動貫穿於產前、產中和產後各環節，通過聯合設計、製造和服務，可創造出產品的水平差異性、垂直差異性和技術差異性，使得企業能夠實施差異化競爭策略，取得競爭優勢。此外，

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 22 服務也使產品的差異化得到延伸從而增強了產品競爭力，既增加合作廠商利潤收入，又使消費者價值實現了最大化。（四）資訊科技快速發展全球資訊科技的快速進步使企業能夠以更高效率，更低成本，更大範圍內尋找合作夥伴，進行合作生產和服務供給。然而市場競爭加劇，產業鏈延長等因素的壓力下，企業由於自身資源的限制，不可能在製造系統的每一個環節都取得全面的競爭優勢。培育並強化自身的核心競爭力成為企業的重要策略選擇。在以上因素的驅動下，越來越多的企業選擇把自己的非核心業務轉包給專業代工企業 (OEM)。在相互合作中整合資源，向顧客提供更專業化地產品，增加整體盈利能力。專業化代工企業(OEM)的加入，一方面使合作企業的生產更加柔性化，降低了成本和生產投資風險，同時也增強了對市場的應變能力。另一方面，也強化了企業在自身優勢領域的核心競爭力，促進了企業的分工鎖定及服務型製造系統的產生和穩定運行。以上四種原因都促使傳統大規模產品製造模式逐漸向個性化定制模式以及製造外包模式轉變。企業從單純的生產加工，轉變為中間客戶和向最終客戶提供全方位和全生命週期的服務，產品逐漸演變為產品系統，服務型製造模式隨之展現。 (張鑫雨，2011) 二、製造業服務化，產業致勝關鍵點面對愈來愈多企業重視「服務化」的議題，台灣製造業也應改變經營策略，從產品製造導向轉變為服務導向，才能在激烈的全球化競爭中永續生存。本節探討製造業服務化的創新策略與思維，運用服務化的營運模式，創造更高的附加價值，進而提升產業競爭力，帶給客戶全新的服務模式。趕上產業升級轉型的世界潮流，台灣已有不少成功執行製造業服務化的業者，包括晶圓製造龍頭台積電、中小企業的葡萄王生技，再到扣件產業的多家業者都已成功透過策略創新轉型，戮力服務化，增加企業競爭力。談起台灣製造業的服務化路途，從高科技、製藥業再到傳統金屬工業，都已經有不少企業成功為之。在高科技產業中最為成功的案例，就是從 10 幾年前就力行服務化的台積電。

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 23 而製藥業中，葡萄王生技從傳統製藥業，一路走向生機飲料生產到成為生物科技公司，也是非常成功的例子。再看傳統工業製造中，素有扣件王國之稱的台灣，在握有全球龐大扣件市場之後，更有多家公司積極轉型為服務業，成功跨入醫療器材產業。（一）製藥業葡萄王的轉型成立 40 多年的葡萄王，在歷經全球經濟轉變的挑戰下，公司經歷數度轉型，從最早的製藥工業，走到機能性飲料製造，再成功擠進前景看俏的生物科技產業，成為一家兼具代工、研發與品牌的生技公司，這一切的成功，與葡萄王全力投入研發，發展服務創新有絕大的關係。「製藥業利潤微薄，市場很容易陷入紅海廝殺。」葡萄王副總經理陳勁初指出，在葡萄王轉型過程中，葡萄王從來不忽視服務化的重要性，不管是推出自有品牌的生技產品，銷售給最終消費者的業務；或是致力於研發，開發關鍵素材給製藥廠的 B2B 業務；乃至於養菌的代工業務，都訴求針對不同領域的客戶，提供最佳服務的精神。 從製劑廠轉型為生技公司 最早，葡萄王以生產學名藥為主要業務，陳勁初說，台灣學名藥廠都是向國外藥廠購買原料，然後生產銷售，因為技術門檻不高，相對地競爭就較為激烈，很容易陷入殺價競爭，利潤愈來愈薄。為擺脫紅海廝殺，葡萄王趕上潮流涉入機能性飲料，推出自有產品─康貝特，開始在台灣市場打開知名度。不過，因做機能性飲料並沒有擺脫原有製劑廠的本質，由於技術門檻不高，市場很快就擠進一堆競爭對手，當年，葡萄王的康貝特在競爭對手保力達的機能飲品「蠻牛」推出之後，「蠻牛」以誘人的廣告及行銷手法，迅速搶走康貝特原本龐大的市占率。面對這樣的挫敗，葡萄王更深刻了解，唯有掌握關鍵技術來服務客戶，才能徹底擺脫製造工廠殺價競爭的命運。陳勁初說，基於這個思維，葡萄王在 1991 年投入生物科技產業之後，便投入大量資源，進行生物科技關鍵素材的研發。當時葡萄王董事長曾水照決定投入生物科技產業時，特別成立生物工程中心，並非常重視的將其獨立於公司體制之外，好讓該中心能盡其所能的投入生物科技關鍵性原料研發。 14 年的努力，葡萄王生物工程中心在陳勁初的帶領下，突破層層關卡，創

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 24 造出彈性生產與製程管理，成功發展出樟芝、靈芝、乳酸菌、姬松茸、樟芝王、猴頭菇菌絲體等生技領域的多項關鍵原料技術，成功布局微笑曲線的左端（研發），為葡萄王在生技之路打開一條康莊大道，更在 2002 年正式更名為葡萄王生技公司。 提高黏著度與品牌知名度 在成功研發出關鍵技術後，葡萄王以此為基礎，在企業各個領域執行服務化推動。陳勁初表示，搭配公司原有的製劑與包裝能力，葡萄王再將企業經營觸角往微笑曲線右端的品牌思維邁進，生產出生物科技相關保健食品，跨向強調服務化的品牌事業經營。在此領域，葡萄王生技為強化其產品行銷，另外成立負責銷售產品的子公司葡眾公司。除了經營品牌的服務化發展之外，葡萄王的代工業務，也強調高度的客戶服務精神，「為客戶代工是公司內部練兵的好機會，也是提高與客戶關係的不二法門。」陳勁初說，代工業務營收不高，很多企業做了研發或品牌，就會放棄代工業務，但是葡萄王生技不這麼認為。陳勁初說，代工業務是繼續與客戶維持良好關係，以及讓技術持續進步的關鍵。因此，不同於多數代工業者不願意在代工時投入研發經費，葡萄王在代工領域，還是投入大規模研發。葡萄王認為，整合研發的代工業務，不僅葡萄王在舊有技術持續精進，更讓葡萄王有機會切入不可知的新興領域。陳勁初說，光是乳酸菌代工，葡萄王的客戶就多達 20 幾家，因為與客戶的良好關係，在客戶的推薦下，葡萄王得以接觸到中興大學病植系的農業生技相關代工業務，進而切入農業生技領域，並秉持高度服務客戶與研發的代工精神，葡萄王與中興大學成功在農業生技研發，推出名為「枯草桿菌 3 號」的產品。總而言之，全力投入研發，以發酵技術為核心價值，然後力行企業體質服務化的葡萄王，10 幾年來不僅將自己打造成眾所聞名的菇菌類發酵專家，將原物料素材包裝銷售給國內外客戶，更藉此關鍵技術，生產具價格競爭力的自有品牌保健食品；在代工業務，葡萄王仍秉持客製化服務客戶的理念，為客戶服務之外，同時也不斷深化精進企業的創新能量。（二）台灣扣件業轉型進入醫材領域為協助台灣製造業朝服務化前進，金屬工業研究發展中心（簡稱金屬中心）

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 25 在政府計畫支持下，積極輔導廠商從傳統製造業轉型為具備服務化體質的企業，其中又以對扣件產業的服務創新推動最為成功。早前，金屬中心串聯台灣南部岡山鎮為數眾多的中小型扣件製程供應商，建置扣件業者的「代管庫存服務機制」，不少扣件業者因此能因應客戶提出的庫存代管需求，持續維持競爭力。扣件業者安拓實業則因為導入代管庫存服務機制，提升客戶滿意度而接到更多訂單。藉由代管庫存機制，安拓實業因此得以與顧客進行需求預測分析，以此作為生產計畫排程，縮減庫存量之外，大幅提升客戶滿意度。 小小螺絲也能與醫材共舞 除了就本業的服務化之外，為尋求扣件業者朝具備高附加價值的服務型產業邁進，金屬中心結合各界人才與專業技術，所發展出的人工牙根技術與植牙系統相關技術，更順利協助多家傳統扣件業者，轉型成為具備高值服務的醫療器材生產製造商。金屬中心副執行長林志隆指出，2009 年～2011 年執行的「南科高雄園區齒科醫療器材研發 3 年計畫」，順利發展出多項人工牙根關鍵技術，這些技術協助傳統扣件業者如鴻君模具、安拓實業、皇亮精密企業，跨入醫療器材產業。所謂人工牙根，就是「鎖在牙床上的螺絲」。由於每一個人的齒槽骨構造不同，因此好的人工牙根必須經過表面特殊處理、抗鬆脫等專有技術，一般傳統扣件業者要轉進這個領域，有其門檻。不過，為求擺脫傳統製造與代工的角色定位，仍然不乏扣件業者積極為之。鴻君科技董事長鄭鴻君表示，台灣每年有 20 幾萬人有植牙需求，但是台灣人工牙根卻多從國外進口，國內缺乏自有品牌，因而掌握發展自有品牌的契機， 6 年來母公司鴻君模具積極與產、學、研多方進行合作，最後實現發展人工牙根事業的夢想。鄭鴻君回憶，做為一家螺絲製造工廠，投入人工牙根研發並非想像中容易，不是只要有機器就能生產，還要了解細菌培養、無毒測試、法規等許多複雜的知識，不過，既然已投入 20 幾年經營螺絲工廠的成本，再難也要硬著頭皮做，透過不斷與台北醫學大學、金屬中心研發團隊的合作與學習，終於在 2010 年推出自有品牌人工牙根「Ti-one 101」。以生產汽機車與航太扣件產品的安拓實業，從 2005 年開始投資成立「全球

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‧ 國立政治大學 ‧ N a tio na l C h engchi Unive rsit y 26 安聯科技」，開始投入骨板、人工牙根等醫療器材的製造與銷售，全球安聯科技董事長張土火說，一顆小小螺絲賣不了幾塊錢，但是具備高值化的人工牙根，售價卻高達上萬元，這讓他更深刻體悟，傳統製造產業朝高值化服務產業轉型的必要性。而皇亮生醫原本是皇亮精密公司內的「醫療器材專案小組」，在參與金屬中心開辦的「人工牙根自有品牌全製程開發技術培訓計畫」之後，正式於 2010 年成立皇亮生醫，全力投入人工牙根產業，並於 2012 年 3 月成功取得產品認證，推出上市。由於人工牙根屬於高度客製化產品，因此產品的研發、製造與銷售必須嚴密的整合，才能提供最符合客戶需求的產品，有鑑於此，皇亮生醫在產品設計開發之初，就先做好市場研究，由客戶提供產品設計概念，再由皇亮生醫共同開發，而在行銷販售端，客戶的自有品牌產品，可與皇亮生醫牙科通路共同販售，皇亮生醫無論在設計開發或生產後的銷售服務，都強調與客戶緊密的配合。總體而言，不管是台積電高度利用資訊科技，整合產業鏈資源提升客戶服務，或是葡萄王透過關鍵技術研發創新，發展品牌、代工與研發兼具的服務化體質，或是扣件業者積極朝高值化服務型製造產業邁進，都是製造業者打造其服務化體質的良方妙法。相信，未來這些已經成功發展服務化的製造業者，將繼續以其製造本業的基礎，進一步用服務化發展出多元的經營可能性，在充滿變化與不確定性的全球產業經濟型態中，持續走在康莊大道上。 (劉家瑜，2012)

第三節製造業服務化之趨勢

一、 世界製造業服務化趨勢 （一）投入服務化趨勢

以經濟合作暨發展組織 (Organization for Economic Co-operation and Development，簡稱經合組織 OECD)中 9 個國家(包括日本、荷蘭、加拿大、美國、法國、丹麥、澳大利亞、英國、德國)的投入產出表為樣本數據，通過計算依賴度，來考察製造業服務投入的變化規律。研究結果表明，自 1970 年代以來， 9 個 OECD 成員國製造業對服務業的依賴度基本上呈上升傾向，製造業中間投入出現服務化趨勢，並且這種趨勢很大程度上是由於製造業對生產服務業依賴度的大幅上升所致。

製造業服務化之研究-以藥廠為例 - 政大學術集成

國立政治大學商學院經營管理碩士學程

高階經營班生技醫療組碩士論文