公部門僕人式領導與員工建言行為之初探─以臺北、新北市第一線服務機關為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學公共行政學系研究所碩士學位論文. 公部門僕人式領導與員工建言行為之初探. 治政 ─以臺北、新北市第一線服務機關為例大立 ‧ 國. 學. A Preliminary Study of Servant Leadership and Employee Voice. ‧. Behavior in Public Sector:. sit. y. Nat. A Case of Front-line Service Agencies in Taipei City. n. al. er. io. Government and New Taipei City Government. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：傅凱若博士研究生：賴苡修撰. 中華民國一百零八年一月. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(2) National Chengchi University Department of Public Administration Master Thesis. A Preliminary Study 治 Leadership and 政of Servant. 大. 立 Behavior in Public Sector: Employee Voice. ‧ 國. 學. A Case of Front-line Service Agencies in Taipei. ‧. City Government and New Taipei City Government. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Advisor: Kaijo Fu, Ph.D Graduate Student: Yi-Hsiu Lai. January, 2019. ii. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(3) 謝辭從 101 年踏進政大校門至今，在 7 個年頭的起伏跌宕中完成學業，終於到了登出政大的時刻，內心充滿感恩與踏實。非常感謝指導教授凱若老師的悉心教導、包容和鼓勵，我在「傅貴人家」得到許多溫暖和支持，是我政大生涯的幸福時光，也在論文撰寫過程中持續突破瓶頸。凱若老師是位學識淵博、待人謙和又溫潤的學者，很榮幸成為傅貴人家的一份子！十分感謝乃沂老師、俊義老師擔任我的口試委員，給予非常寶貴的指導和提點迷津，使我的論文更臻完善。在我心目中，乃沂老師就像一位睿智的儒俠，既. 政治大興能成為您學生！而俊義老師的無私提攜和指引，讓我茅塞頓開並持續精進，尤立. 有儒者的飽學和敏銳，也有俠客的瀟灑與氣度，我十分享受您的課堂風範，很高. ‧ 國. 學. 其在多層次分析法的耕耘和分享，嘉惠無數莘莘學子。. 在政大求學期間，還要感謝文苓老師長久以來對我的關懷和教導，啟發我另. ‧. 一種重要思考模式並喚醒社會關懷的心。回顧求學之路，要特別感謝成功大學政. sit. y. Nat. 治系金壽老師，帶領我進入研究大門，更使我培養對學術研究的興趣和自信。. er. io. 我也要感謝政大的學習、工作夥伴們。傅貴人家研究室的冠瑩、容辰、佳彣、. al. 雅瑄、姿妤、名庭、育茵、智維等夥伴，幫助我處理大小事務，時常為我加油打. n. v i n Ch 氣。公行系的怡瑩學姊、漢琪學姊、修誠、樺安、蕙瑜、柏賢、煒彤、姵文，對 engchi U 我十分友善和照顧。感謝同一天論文口試的邡瑀，在最艱苦的口試前後期間，給我鼓勵和指點。在求學與進行問卷的漫漫長途中，受到許多長輩和朋友的鼎力相助。在此感謝新北民政局怡君主秘、品畯專委、心怡專員和宗教科同仁的體諒，讓我有機會回到校園；感謝坪林公所紹昌課長、健驊主秘、秋惠阿姨、兆昇大哥與所有同仁對我無私的幫忙和關懷；石碇公所瑞珉主秘、樹林公所美齡課長、三峽公所群豪、三重公所威韶、金山公所麗珠姐、永和公所錫民大哥、秘書處素美組長、人事處羽儀、臺南南區公所宗欽學長的大力協助，以及所有在我求學路上伸出援手的長官與同仁，謝謝大家的育成和提攜，讓我順利完成學業。 iii. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(4) 此外，感謝母校花中美慧老師、史寶老師、依蓉老師和成大靖芝、君瑩、宇翔、晟佑學長、思婷的集氣，以及屏東的雅琴姊、南投的京燁、上海的天怡，陪伴我順利度過漫長又充實的求學生涯。家人是我最大支柱，萬分感謝父母親對我的長年栽培和包容，鼓勵我不要放棄任何機會，支持我放下工作回到校園充電，也在留停的兩年期間不斷給予各種支持、勉勵，讓我沒有後顧之憂，是我順利拿到碩士學歷的最大功臣。感謝阿婆、姐姐、小阿舅、元弘哥哥、耕毅哥哥、立泓哥哥時常拔刀相助，使我順利度過論文萬重山，以及叔叔、姑姑、舅舅、阿姨和所有兄弟姐妹的勉勵與關心。謝謝每ㄧ位有緣的人，我要將這份完成碩士學位的喜悅，向所有幫助我、關. 政治大. 心我和填寫問卷的好朋友們分享，在此致上誠摯的敬意，也祝福所有人都能平安. 立. 順心。. ‧ 國. 學賴苡修謹誌. ‧. Nat. n. al. er. io. sit. y. 2019/01/03. Ch. engchi. i n U. v. iv. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(5) 公部門僕人式領導與員工建言行為之初探 ─以臺北、新北市第一線服務機關為例. 摘. 要. 領導力和組織行為是我國熱門研究領域。然而，在講求服務導向和組織變革的當代公共行政中，我國僕人式領導與員工建言行為研究尚在初探階段，有必要. 治政大多層次分析法，模型納入組織層次的僕人式領導、科層化權威、個人-主管性別立. 進一步檢視其因果關係，並關注官僚體制、人際互動、性別等議題。本研究採用. 配對，以及個體層次的員工建言行為、繁文縟節感知、個人-主管適配性等變項，. ‧ 國. 學. 藉以探討變項間的跨層次關係。. ‧. 本研究旨在探討公部門僕人式領導、繁文縟節感知對員工建言行為之影響，. y. Nat. 並檢驗科層化權威、個人-主管性別配對、僕人式領導的調節作用，以及個人-主. er. io. sit. 管適配性之中介效果。本研究以臺北市與新北市政府所屬區公所、戶政事務所公務員為研究對象，共計回收來自 43 個機關的 811 份有效問卷。統計方法採描述. al. n. v i n 性統計、獨立樣本 t 檢定、單因子變異數分析、積差相關分析與多層次分析法。 Ch engchi U. 本研究結果如下：. 一、有關僕人式領導、員工建言行為、繁文縟節感知、科層化權威、個人-主管適配性，目前臺北市與新北市政府公務員整體呈現中上認同程度。二、男性主管僕人式領導風格高於女性主管。三、相對於其他性別配對，女性主管對男性部屬展現較低度的僕人式領導作為。四、僕人式領導對員工建言行為呈現正向顯著影響。五、僕人式領導對個人-主管適配性呈現正向顯著影響。六、個人-主管適配性對員工建言行為呈現正向顯著影響。 v. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(6) 七、繁文縟節感知對員工建言行為呈現正向顯著影響。八、科層化權威對員工建言行為不具有顯著影響。九、「個人-主管適配性」在僕人式領導與員工建言行為之關係中，呈現部分中介效果。十、「個人-主管性別配對」在僕人式領導與員工建言行為之關係中，未呈現顯著調節效果。十一、「僕人式領導」在繁文縟節感知與員工建言行為之關係中，未呈現顯著調節效果。. 政治大. 十二、「科層化權威」在繁文縟節感知與員工建言行為之關係中，呈現負向顯著調節效果。. 立. ‧ 國. 學. 關鍵字：僕人式領導、員工建言行為、繁文縟節感知、科層化權威、個人-主管. ‧. 適配性. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. vi. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(7) A Preliminary Study of Servant Leadership and Employee Voice Behavior in Public Sector: A Case of Front-line Service Agencies in Taipei City Government and New Taipei City Government. ABSTRACT. 政治大 Taiwan for years. However,立 in contemporary public administration, which emphasizes. Leadership and organizational behavior have been popular research domains in. ‧ 國. 學. service oriented and organizational change, the research on servant leadership and voice behavior in Taiwan is still in the preliminary phase. It is necessary to investigate its. ‧. causal relationship and concern to bureaucracy, interpersonal interaction and gender.. sit. y. Nat. By multi-level analysis, the antecedents include the organizational-level variables such. n. al. er. io. as servant leadership, hierachy of authority, gender dyads of superior-subordinate, and. i n U. v. individual-level variables such as voice behavior, perceived red tape and person-. Ch. engchi. supervisor fit for examining the effects of the cross-level situation. The puspose of this study is to examine the influence of servant leadership and perceived red tape on voice behavior, including the moderating role of hierachy of authority, gender dyads of superior-subordinate, servant leadership, and the mediating role of person-supervisor fit across the staffs of public sector. The valid samples were collected from 811 civil servants belonging to 43 district offices and household registration offices of Taipei City Government and New Taipei City Government. The statistical methods used for data analysis includes descriptive statistics, t-test, one-way. vii. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(8) ANOVA, Pearson’s correlation, and multi-level analysis. The study results showed as follows: 1. Staffs of Taipei City Government and New Taipei City Government have an above average recongnition of servant leadership, voice behavior, perceived red tape, hierachy of authority, person-supervisor fit. 2. The male supervisors overtop the female supervisors on servant leadership style. 3. Female supervisors show lower servant leadership behavior to male subordinates than other superior-subordinate dyads.. 政治大 Servant leadership has a significantly positive effect on person-supervisor fit. 立. 4. Servant leadership has a significantly positive effect on voice behavior. 5.. 6. Person-supervisor fit has a significantly positive effect on voice behavior.. ‧ 國. 學. 7. Perceived red tape has a significanly positive effect on voice behavior.. ‧. 8. Hierachy of authority has no significanly effect on voice behavior.. y. sit. io. er. behavior.. Nat. 9. Person-supervisor fit partly mediates the effect of servant leadership on voice. 10. Gender dyads of superior-subordinate doesn't moderate the effect of servant. n. al. Ch. leadership on voice behavior.. engchi. i n U. v. 11. Servant leadership doesn't moderate the effect of perceived red tape on voice behavior. 12. Hierachy of authority negatively moderates the effect of perceived red tape on voice behavior.. Keywords: Servant leadership, Voice behavior, Perceived red tape, Hierachy of authority, Person-supervisor fit.. viii. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(9) 目. 緒論 ........................................................................................................... 1. 第一節第二節第三節第四節. 文獻回顧 ................................................................................................ 11. 第一節第二節第三節第四節第五節. 研究設計 ................................................................................................ 61. ‧. 研究架構與假設.................................................................................... 61 研究對象與抽樣程序............................................................................ 76 研究工具................................................................................................ 78 研究方法................................................................................................ 88. sit. y. Nat. 第一節第二節第三節第四節. 研究分析 ................................................................................................ 91. io. 第四章. 立. 政治大. 學. 第三章. 僕人式領導............................................................................................ 11 員工建言行為........................................................................................ 29 繁文縟節................................................................................................ 42 科層化權威............................................................................................ 48 個人-主管適配性 .................................................................................. 55. n. al. er. 第二章. 研究背景與動機...................................................................................... 1 研究目的與研究問題.............................................................................. 6 研究流程.................................................................................................. 9 研究範圍.................................................................................................. 9. ‧ 國. 第一章. 次. i n U. v. 第一節預試問卷結果........................................................................................ 91 第二節正式問卷結果........................................................................................ 94 壹、信、效度分析...................................................................................... 94 貳、樣本背景資料分析............................................................................ 111 參、各變項描述性統計分析.................................................................... 116 肆、背景變項與各變項之差異分析........................................................ 123 伍、各變項之相關性分析........................................................................ 133. 第五章. Ch. engchi. 多層次分析 ......................................................................................... 135. 第一節第二節第三節第四節第五節. 空模型分析.......................................................................................... 135 員工建言行為之多層次分析.............................................................. 137 促進型建言行為之多層次分析.......................................................... 149 抑制型建言行為之多層次分析.......................................................... 155 研究發現與討論.................................................................................. 161 ix. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(10) 第六章. 結論與建議 ......................................................................................... 180. 第一節研究結論.............................................................................................. 180 第二節研究貢獻與管理意涵.......................................................................... 186 第三節研究建議與限制.................................................................................. 191. 參考文獻 ................................................................................................................. 197 附錄 .......................................................................................................................... 210 附錄一：各機關問卷發送與回收列表............................................................ 210 附錄二：正式問卷............................................................................................ 212 附錄三：預試問卷效度分析結果.................................................................... 217 附錄四、測量模型之驗證性分析表................................................................ 220 附錄五：各構面相關係數與區別效度檢定表................................................ 223 附錄六：服務年資與各變項差異分析表........................................................ 225 附錄七：組織脈絡下公務員建言行為之多層次分析表(各構面)................ 232. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. x. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(11) 表. 次. 表 2-1：Roberts 版僕人領導者特質彙整表 ......................................................... 15 表 2-2：僕人式領導與其他領導類型比較表 ....................................................... 20 表 2-3：僕人式領導與轉換型領導相同特性列表 ............................................... 22 表 2-4：僕人式領導與轉換型領導的差異性列表 ............................................... 23 表 2-5：Liang & Farh & Farh 版建言行為列表.................................................... 33 表 2-6：Maynes & Podsakoff 版員工建言行為矩陣 ............................................ 35 表 2-7：Morrison 版觸發或抑制建言行為的要素列表 ....................................... 38 表 2-8：我國建言行為研究前因彙整表 ............................................................... 39 表 2-9：Guy Peters 版治理模型 ............................................................................ 50 表 3-1：研究假設列表 ........................................................................................... 75 表 3-2：研究母體結構與預訂有效樣本列表 ....................................................... 77 表 3-3：問卷回收統計表 ....................................................................................... 78 表 3-4：僕人式領導量表題項列表 ....................................................................... 80 表 3-5：員工建言行為量表題項列表 ................................................................... 82 表 3-6：繁文縟節感知量表題項列表 ................................................................... 84 表 3-7：科層化權威量表題項列表 ....................................................................... 86 表 3-8：個人-主管適配性量表題項列表 ............................................................. 86 表 4-1：預試問卷信度分析列表 ........................................................................... 92 表 4-2：正式問卷信度分析列表 ........................................................................... 95 表 4-3：正式問卷各變項 KMO 與 Barlett’s 球型檢定列表 ............................... 96 表 4-4：僕人式領導模型配適度指標檢定表 ..................................................... 100 表 4-5：員工建言行為模式配適度指標檢定表 ................................................. 102 表 4-6：其他模式配適度指標檢定表 ................................................................. 105 表 4-7：問卷刪除題項列表 ................................................................................. 110 表 4-8：變項資料群聚效果列表 ......................................................................... 111 表 4-9：樣本資料分析列表 ................................................................................. 113 表 4-10：僕人式領導量表描述性統計分析表 ................................................... 116 表 4-11：員工建言行為量表描述性統計分析表 ............................................... 118 表 4-12：繁文縟節感知量表描述性統計分析表 ............................................... 120 表 4-13：科層化權威量表描述性統計分析表 ................................................... 121 表 4-14：個人-主管適配性量表描述性統計分析表 ......................................... 122 表 4-15：受測者性別與各變項差異分析表 ....................................................... 124 表 4-16：單位主管性別與僕人式領導之差異分析表 ....................................... 126 表 4-17：二元「性別配對」與僕人式領導之差異分析 ................................... 127 表 4-18：職階與各變項差異分析表 ................................................................... 131 表 4-19：各變項的相關性分析表 ....................................................................... 134. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. xi. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(12) 表 5-1：各機關之間的依變項差異性列表 ......................................................... 137 表 5-2：在組織脈絡下公務員建言行為之多層次分析 ..................................... 139 表 5-3：個人-主管適配性之中介效果分析表 ................................................... 146 表 5-4：在組織脈絡下促進型建言行為之多層次分析 ..................................... 150 表 5-5：在組織脈絡下抑制型建言行為之多層次分析 ..................................... 156 表 5-6：研究假設驗證結果表 ............................................................................. 162 表 5-7：各變項對員工建言行為之直接效果列表 ............................................. 168 表 5-8：科層化權威之跨層次調節效果檢定列表 ............................................. 174 表 5-9：個人-主管適配性之多層次中介效果分析結果表 ............................... 178. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. xii. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(13) 圖. 次. 圖 1-1：研究流程圖 ................................................................................................. 9 圖 2-1：van Dierendonck 版僕人式領導的概念性模型 ...................................... 15 圖 2-2：僕人式領導核心能力模型 ....................................................................... 18 圖 2-3：比較轉換型領導與僕人式領導模型 ....................................................... 25 圖 2-4：Farrell 版離開-發聲-忠誠-忽略模型 (EVLN model) ............................. 30 圖 2-5：角色外行為類型 ....................................................................................... 30 圖 2-6：Morrison 版員工建言行為前因與後果模型 ........................................... 37 圖 2-7：Bozeman 版繁文縟節模型 ....................................................................... 46 圖 2-8：個人-環境適配性的多構面模型 ............................................................. 56 圖 3-1：研究架構圖 ............................................................................................... 61 圖 4-1：僕人式領導驗證性因素分析模式圖 ....................................................... 98 圖 4-2：員工建言行為驗證性因素分析模式圖 ................................................. 101 圖 4-3：繁文縟節感知驗證性因素分析模式圖 ................................................. 104 圖 4-4：科層化權威驗證性因素分析模式圖 ..................................................... 106 圖 4-5：個人-主管適配性驗證性因素分析模式圖 ........................................... 108 圖 5-1：科層化權威跨層次調節作用圖(1) ........................................................ 144 圖 5-2：科層化權威跨層次調節作用圖(2) ........................................................ 145 圖 5-3：科層化權威跨層次調節作用圖(3) ........................................................ 160. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. xiii. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(14) 第一章. 緒論. 本研究有鑑於服務型領導的理念與推展，以及政府對組織變革之需求，基於公部門與第一線官僚角度，主要探討公部門主管僕人式領導與員工建言行為的因果關係，並兼論僕人式領導之跨層次調節效果，官僚體系特質的繁文縟節感知之直接效果、科層化權威之跨層次調節效果，以及人際關係特質的個人-主管適配性之多層次中介效果，另探討僕人式領導的主管性別差異與性別配對等議題。因此，本章第一節為回顧研究背景與動機、第二節為形塑研究目的與問題、第三節為訂定研究流程、第四節則是界定研究範圍。. 治政第一節研究背景與動機大立. ‧ 國. 學. 領導力(Leadership)研究與實踐是學術界和實務界方興未艾的重要議題，隨著不同領導類型的演進與應用，帶動領導力研究的推展與豐富化。事實上，領導. ‧. 是個人或團體影響他人去從事共同目標的過程，也是領導者促使追隨者採取某些. sit. y. Nat. 行動的一種動態關係(Morse & Buss, 2007: 4)。套用到公部門組織中，可視為主. al. er. io. 管帶領部屬達成目標與願景的持續性過程，進而提升組織績效與個人發展。在外. v. n. 環境高度變遷、公務員個人意識抬頭、政府功能性和權責逐漸擴張，以及各級機. Ch. engchi. i n U. 關積極推動績效管理的過程中，當代政府必須不斷適應組織內、外部挑戰，並需採行相當程度的組織變革，方能有效維繫組織功能之正常運作，進而促進組織創新與發展。組織創新與變革是組織發展的必經之路，也是一大挑戰，在任何組織的生命週期中，均無法迴避組織衰落與發展遲緩問題，特別是發展完善且層級、員額幅度均相對廣大的公部門官僚體制，更容易面臨組織僵化、無效率等問題 (Rainey, 2014 :410-411)。然而，組織變革的相關重要途徑，除制度面的政府再造、組織改革外，更須仰賴行為面具動態性、即時性和切身性的組織成員，對組織變革發出建設性見解，或對組織不利情事提出警訊，有助於促進逐漸僵化的官僚組織進行 1. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(15) 自新與活化。這項由內而外的組織變革過程，即為員工角色外參與之建言行為 (voice behavior)，具有挑戰現狀、積極主動和利他精神等動能(Van Dyne & LePine, 1998: 109)。然而，員工針對所觀察到的組織問題提出建言、挑戰既有現況或結構，在實務上並非輕而易舉之事，必須冒著被貼標籤或秋後算帳風險。故建言行為並非報喜不報憂或歌功頌德的喜鵲，而是扮演可能令人生厭、挑戰既存結構或既得利益的烏鴉角色。因此，組織是否營造出可暢所欲言的環境和氛圍，是員工選擇勇於建言或保持沉默之主因，而主管領導風格與方法正是員工建言行為的關鍵前因。. 治政大式，近年來逐漸受到重視與採納，主張增進對他人的服務、全觀性工作途徑與分立. 在眾多領導風格中，僕人式領導(Servant leadership)作為「服務型」領導模. 享決策權力，僕人領導者必須以服務為優先之核心理念(Spears, 2010: 13)，並需. ‧ 國. 學. 具備傾聽、同理心、謙虛、賦權等特質，建立共享知識與相互信任的關係網絡。. ‧. 其積極服務精神與公部門基本價值若合符節，可增進組織績效、創造良好的工作. y. Nat. 環境，提升員工互信基礎和意見交流意願，故良好的僕人式領導可提供員工勇於. er. io. sit. 建言之安全環境與養分，也有助於公務員的公共服務實踐，此處帶出領導力與組織行為之關係和重要性。特別是公部門主體為官僚體制，具有科層化權威的集權. al. n. v i n 化結構，儘管在理想上能增進辦事效率，卻容易形成僵化組織體質(邱吉鶴，2008: Ch engchi U 10-13)。僕人式領導在公部門的發展概況至為關鍵，也是翻轉公部門權力結構的. 一項重要途徑。因此，僕人式領導和員工建言行為均為本研究探討焦點，亦會納入公部門官僚制、人際關係和性別特徵，作為本研究主要模型架構。由於僕人式領導強調主管將自己視為僕人，本於信念來服務與關懷部屬。但在一般認知中，公部門主管往往不容易換位思考，遑論主管將自己視為僕人，盡力服務部屬並作為人生奉行的信條。誠如一名曾擔任公務員的魚凱(2016: 39)對公部門生涯提出觀察與省思，在其所著《公門菜鳥飛》一書中，針對主管與員工的工作關係，感受到「公務員好像是為了長官存在，成了長官的公僕，但我們領 2. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(16) 的，不是全民的薪水嗎？」。此現象反映出的事實，或許在部分公務員心中，僕人式領導內涵是主管將部屬視為僕人，用以服伺或滿足上級主管之需求，前述顛覆僕人式領導意涵的想法，或許正體現我國部分公務員內心寫照，也是啟發本研究動機的來源之一。僕人式領導與員工建言行為都是推動組織變革之要素，對學術研究和實務應用均具有補充意義。有關僕人式領導在公部門的適用情形，以及僕人式領導對員工建言行為的影響結果和程度，進而透過研究結果連結到相關實務意涵，亦為本研究主要研究動機。事實上，僕人式領導在我國公部門研究的不足之處，在於缺. 治政大對僕人式領導概念認知不足。由於僕人式領導是導引政府持續精進、妥善回應人立. 乏相關研究基礎，特別是結合組織結構、組織行為層面的研究，以及公務員普遍. 民需求的新典範(Hanson, 2011: 48)，故本研究將著重在公部門僕人式領導的適用. ‧ 國. 學. 情形和現況，並聚焦於僕人式領導對變革導向的員工建言行為之影響。. ‧. 基於前述脈絡，員工建言行為主要目的是促進組織建設性變革，主動挑戰或. y. Nat. 試圖改變組織現狀之行為(Van Dyne et al., 1995: 266)，包含改善組織績效與良性. er. io. sit. 發展的「促進行為」，以及防止組織蒙受損害和負面情事的「抑制行為」，均為對組織發展有益之變革與創新行為。然而，創新與變革並非漫無邊際或天馬行空，. al. n. v i n 成功且有效的創新有賴於成員對組織變革的系統性思考和規劃(Borins, 1998 ; Ch engchi U Rainey 2014: 421)。若單純從制度面或由上而下地推動變革，而未能激發基層員. 工對變革的熱情，當員工感受到變革的不確定性、對變革產生誤解和不信任、或對既存利益的威脅時，很有可能落入不稀罕效應（BOHICA）消極抵制革新的心態，不利於組織落實變革作為(楊仁壽、卓秀足，2013 :486)。因此，員工建言行為的積極主動功能不僅於提議或示警，也是觸發組織創新與系統思考之關鍵要素，而僕人式領導對於自我覺察、成長、賦權與凝聚願景的期待，亦為組織系統性思考不可或缺的元素，故僕人式領導與建言行為具有相當關聯性。再者，僕人式領導與建言行為在概念上都有「利他主義」精神，僕人式領導 3. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(17) 強調領導者以部屬利益為優先，甚至帶有自我犧牲的入世價值(Sendjaya, 2010: 46)。建言行為則是員工為捍衛組織利益和發展，而勇於承擔非義務性的建言責任和風險，故兩者在概念上具有相當的一致性。多數研究指出主管僕人式領導會正向影響員工建言行為(Nguyen, 2012 ; Yan & Xiao, 2016 ; Zhang, 2018)，然而，員工建言行為在我國公部門和官僚體制的適用性與實踐，卻相對缺乏實證研究支持，公務員建言行為對公部門組織變革、政府功能良性發展的重要性不言可喻，故有必要進一步探討公部門的僕人式領導與建言行為關係。事實上，在共享權力的時代，Cleveland 指出領導是凝聚眾人來促進變革之重要過程(引自 Morse &. 治政大入不同議題的探討，期盼能更全面地理解僕人式領導在公部門的運作概況。立. Buss, 2007:4)，本研究主要聚焦在主管僕人式領導與員工建言行為的關係，並納. 一般認知中，公部門往往是僵固不化、反應遲鈍的代名詞，彷彿一頭笨重的. ‧ 國. 學. 大象，不僅制度包袱沉重，組織氣氛也趨向保守與無效率。為進一步瞭解此現象，. ‧. 本研究從組織面的公部門官僚體制特性、個人面的主管-部屬關係、性別差異與. y. Nat. 配對等視角出發，將官僚體制的核心議題繁文縟節(Red tape)、科層化權威. er. io. sit. (Hierachy of authority)，和強調主管與部屬契合度的個人-主管適配性(Personsupervisor Fit, PS fit)納入研究架構。值得說明的是，繁文縟節、科層化權威分別. al. n. v i n 代表官僚體制法規形式化(formalization)與決策權集權化(centralization)現象，此 Ch engchi U. 現象使得本質上是中性的組織結構，實際上卻趨向劣化的組織病徵，故本研究欲探討其帶來的負面效果。然而，個人-主管適配性則著重在部屬與主管的知覺契合程度，雙方契合度與一致性越高則有助於培養互信基礎，故本研究欲加以檢視個人-主管適配性的正向影響效果。有關前述變項的核心意涵與特質。首先，繁文縟節是官僚體系的重要特徵，並對組織效能產生負面影響。在政府再造運動中，Osborne 與 Plastrik (1997: 1-21,. 24-7)提出政府變革的五 C 策略(The Five C’s)，控制策略強調從科層化權威的指揮命令機制，轉移到共享使命、賦權與課責等方式，故須刪減繁文縟節以建立彈 4. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(18) 性化的績效網絡。刪減繁文縟節在各國已廣泛受到重視，但何謂繁文縟節？哪些是良好規範？除了客觀行政延遲的計算外，亦可透過員工對繁文縟節的主觀感知來加以瞭解，但我國公部門繁文縟節研究尚在起步階段，本研究將進一步探討繁文縟節議題。其次，科層化權威或稱層級節制，亦為官僚制的重要原則，主要體現在組織決策權之集中化，由少數主管掌握決策權，而不針對部屬進行賦權或放寬裁量權 (林鍾沂，2009: 42)。此現象容易造成領導型態的單一化，不利於主管和部屬之精進和相互調適，也會基於組織結構之階層特性，對員工建言行為產生阻礙。因. 治政大調節效果，藉以檢視官僚制組織特性對個人行為之影響。立. 此，本研究希望探討科層化權威在公部門繁文縟節感知與員工建言行為關係間的. 其三，主管與部屬的互動關係是領導力研究之核心議題，員工在任何職場環. ‧ 國. 學. 境中，必須面對來自組織、團隊、工作與主管的種種要求，但員工能否有效適應. ‧. 此環境，與個人-環境適配性和一致性息息相關。故本研究將聚焦在個人-主管適. y. Nat. 配性的「關係適配」類型，探討個人與主管契合程度是否會間接影響僕人式領導. er. io. sit. 與建言行為的因果關係。. 其四，有鑑於女性領導者、主管數量與社經地位持續增加，性別主流化已成. al. n. v i n 為當代價值與趨勢，本研究亦關注僕人式領導的主管性別、個人-主管性別配對 Ch engchi U. 差異等議題。申言之，「人」是組織的關鍵行動者、引擎和資源，組織中的人可. 依其職階、性別區分為「主管、部屬」，以及「男人、女人」，在分析主管對部屬的領導力效用時，亦可依據前述個人重要屬性，探討不同性別主管在領導同性或異性部屬時，是否會展現出相異程度之僕人式領導行為，由此可見，個人-主管性別配對是不容忽略的重要變項。故本研究從性別角度出發，藉以充分瞭解公部門僕人式領導與建言行為的現況。綜上，僕人式領導與員工建言行為對組織變革的重要性不言可喻，有賴領導者勇於傾聽、同理與虛懷納諫的胸襟，以及員工樂於提出建言之行動，兩者相輔 5. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(19) 相成。本研究主要探討公部門僕人式領導對員工建言行為的影響，結合官僚體制與人際互動等特質，試圖更全面地瞭解前述關係，並著重於第一線官僚之脈絡。因此，本研究主要以主管僕人式領導、繁文縟節感知為自變項，員工建言行為作依變項，科層化權威、僕人式領導、個人-主管性別配對為調節變項、個人-主管適配性為中介變項，並採取多層次分析法。期盼透過本研究結果，作為公部門領導力、組織行為研究之補充。. 第二節研究目的與研究問題本研究主要研究目的是探討公部門主管僕人式領導對員工建言行為之影響。. 政治大. Maier (2014: 99-100)認為僕人式領導是下一個領導典範，在其區別傳統領導與僕. 立. 人式領導的內容差異中，提供本研究重要指引。其一，僕人式領導重視關懷和分. ‧ 國. 學. 享的精神，並強調彼此尊重、鼓勵部屬參與和欣賞式探詢(Appreciative Inquiry)，有助於創造利於員工建言環境，可進一步分析僕人式領導對員工建言行為之影響。. ‧. 其次，僕人式領導重視親和性與主管的關係能力，有利於增進主管與員工間的契. y. Nat. sit. 合度，可進一步探討個人-主管適配性(Person–supervisor fit, PS fit)的議題。其三，. n. al. er. io. 僕人式領導對於組織的隱喻是追求由內而外的環狀網絡結構(Heterarchy)，而非. i n U. v. 傳統講求由上而下的金字塔型科層體系(Hierarchy)，基於兩者的磨合問題，可進. Ch. engchi. 一步探討公部門官僚體制繁文縟節、科層化權威的影響效果。其四，有別於男性家父長式的傳統領導模式，僕人式領導內涵的性別觀是女性特質(Feminine)與轉換型女性主義，可進一步檢視不同性別主管或個人-主管性別配對的僕人式領導差異。上述四項內容，均發展為本研究的核心問題意識和研究架構。事實上，完善的僕人式領導可鼓勵員工勇於對組織問題提出建設性觀點，以促進組織永續發展。再者，為有效瞭解前述因果關係，本研究結合官僚體系和人際互動關係脈絡，探究員工繁文縟節感知直接效果，科層化權威的調節效果，以及個人-主管適配性在主管僕人式領導與員工建言行為關係間的中介效果。此外，主管性別、部屬-主管性別配對因素也是僕人式領導研究焦點，故本研究將針對 6. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(20) 上述變項，作為探究我國公部門僕人式領導實踐基礎。首先，在我國行政機關的科層體制中，繁文縟節會造成不必要的法規順服成本，甚至對組織績效造成負面損害(Bozeman, 1993: 283)。使員工受制於不良法規範束縛，可能影響其參與組織變革之意願。繁文縟節在我國行政機關已廣泛受到重視，各機關均致力於推動行政流程簡化。此外，官僚體制中的科層化權威、層級節制原則，強調決策權集中化與限縮部屬裁量權，在概念上與追求扁平化的僕人式領導，以及致力組織變革的建言行為相扞格。然而，我國公部門繁文縟節研究尚在初探階段，未有綜論領導力、組織行為. 治政大關係的研究。由於公務員執行公務或相關行為均受到各項行政規範拘束，而這些立. 與繁文縟節的研究，有待相關學術研究的實證分析，亦少見分析科層化權威因果. 規範如何適用、修正與存續，與領導者作為或態度密不可分。故本研究希望瞭解. ‧ 國. 學. 主管僕人式領導，是否會調節員工繁文縟節感知對建言行為的影響程度，以及科. ‧. 層化權威是否會調節個人-主管適配性對建言行為之關係。由於繁文縟節、科層. y. Nat. 化權威均具有負面意涵，故本研究將從負向效果的角度進行探討。. er. io. sit. 其次，個人-主管適配性著重在員工與主管的人際互動關係，以及彼此的契合程度(莊璦嘉、沈其泰，2017: 4)，與領導力重視主管、員工動態關係的精神不. al. n. v i n 謀而合，而雙方價值觀、行事風格等基本特質相似程度越高，有助於建立更高度 Ch engchi U 的互動關係(Ren & Chen, 2018 :152)。再者，華人文化較重視組織階層關係，個人-主管適配性在華人社會之重要性相得益彰(黃冠智，2013：10)。因此，本研究欲瞭解僕人式領導者的溝通、信任和真誠等特質，是否會影響員工的發聲與建言，並透過官僚組織與華人文化等脈絡，探討關係層次的個人-主管適配之中介影響效果。其三，男性、女性主管的性格、思維與領導風格均具有差異，女性較傾向關心員工、參與、幫助和負責的特點，並注重人際關係和資訊分享(林宴夙、徐荷譯，1995 :37,43)。前述女性特質與僕人領導者風格相若，且僕人式領導重視轉換 7. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(21) 型女性主義(Maier, 2014: 99)。申言之，在女力崛起時代，截至 2017 年底，全國女性公務員主管比例達 36.94% 1，臺北市政府所屬機關女性主管比例為 56.4%、新北市所屬機關女性主管比例則為 49.08% 2。由於女性在決策權和社經地位的大幅提升，故本研究欲進一步驗證臺北市政府、新北市政府所轄區公所、戶政事務所的女性主管，是否比男性主管更具備僕人領導者的特質，以及部屬-主管性別配對組合是否在主管僕人式領導行為上具有差異性，且前述差異性是否會進一步增強員工建言行為之程度。本研究的主軸在於瞭解官僚體制之繁文縟節、科層化權威等限制下，主管僕. 治政大務員繁文縟節感知對員工建言行為影響程度，均為本研究欲探討之重要問題意識。立人式領導、員工建言行是否被有效適用，有無存在顯著的性別差異 3，乃至於公. 綜上，針對前述研究背景動機與目的，本研究的研究問題如下：. ‧ 國. 學. 一、不同性別主管的僕人式領導行為是否具有差異？不同性別主管面對不同性. ‧. 別部屬時，是否會展現出不同程度的僕人式領導作為？. sit. y. Nat. 二、探討主管僕人式領導和繁文縟節感知是否對員工建言行為產生影響？. al. n. 間接影響的中介效果？. er. io. 三、探究個人-主管適配性在主管僕人式領導與員工建言行為關係中，是否產生. Ch. engchi. i n U. v. 四、瞭解主管僕人式領導是否會對員工繁文縟節感知與建言行為之關係，產生調節效果？五、探究組織科層化權威是否對員工的繁文縟節感知與建言行為之關係，產生調節效果？. 1. 2. 3. 參見重要性別統計資料庫。全國公務人員主管、非主管人數及比率。2018 年 4 月 9 日，網址： https://www.gender.ey.gov.tw/gecdb/Stat_Statistics_DetailData.aspx?sn=fB1qpuPmNT44FELgdiotL A%3d%3d&d=194q2o4%2botzoYO%2b8OAMYew%3d%3d 參見臺北市政府人事處網站。106 年度臺北市性別統計項目。2018 年 6 月 4 日。網址： https://wwwws.gov.taipei/Download.ashx?u=LzAwMS9VcGxvYWQvMzY5L3JlbGZpbGUvMTY5ODIvNTgy NC80OGQyNTRhYi05ZDFkLTQ4NWEtOGQ1Zi01Y2Q1MjA4ZThlYzgucGRm&n=MTA25bm0 5bqm6Ie65YyX5biC5oCn5Yil57Wx6KiI6aCF55uuKOS6uuS6i%2biZlSkucGRm&icon=..pdf 隨著女性在職場上擔任主管的比例提升，性別與領導風格研究逐漸受到重視。 8. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(22) 第三節研究流程依據本研究的發展與撰寫過程，本研究流程為確認研究主題、蒐集與檢閱文獻、擬定研究假設、編制問卷、問卷預試、正式問卷調查、研究結果分析與討論、完成學位論文等八項步驟，相關研究流程如圖 1-1。確認研究主題. 蒐集與檢閱文獻. 擬定研究假設. 編制問卷. 學. ‧ 國. 立. 政治大問卷預試. ‧. 研究分析與討論. n. Ch. engchi. 完成學位論文. er. io. al. sit. y. Nat. 正式問卷調查. i n U. v. 圖 1-1：研究流程圖參考資料：研究者整理. 第四節研究範圍本研究為公部門僕人式領導與員工建言行為的初探性實證研究。研究範圍將分別探討研究對象、研究內容、研究方法。首先，本研究以臺北市政府與新北市政府各區公所、戶政事務所編制內員工為研究對象，含正式公務員、約聘僱人員，不含臨時人員、職工，共計 71 個機關(臺北市 24 個、新北市 47 個)，員額總計. 9. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(23) 5,075 人(臺北市 2,228 人、新北市 2,847 人) 4。選擇區公所和戶政事務所作為研究對象的主因，在於本研究欲探討僕人式領導和建言行為對公部門組織之應用，以組織層級相對扁平化的第一線服務機關為研究對象，較可直接測量員工對單位主管領導力感知，而減少過多層級主管的影響 5。再者，第一線服務機關與民眾接觸較為頻繁，業務性質多傾向直接為民服務類型，相較於其他工作類型的基層公務員，通常第一線公務員擁有較高的裁量權和自主性，並與主管存在相互依賴關係(蘇文賢、江吟梓譯，2010: 41)，此現象有助於探討個人-主管適配性、科層化權威和建言行為之關係。因此，針對後續研究結果之分析與討論，本研究亦將. 治政大其次，研究內容聚焦在國內、外相關僕人式領導、主管領導之性別差異、員立. 汲取第一線官僚相關概念，作為研究發現之論證基礎。. 工建言行為、繁文縟節感知、科層化權威、個人-主管適配性等文獻，透過文獻檢. ‧ 國. 學. 閱、研究問題與假設的型塑、統計分析驗證，進一步探討各變項間的關係，特別. ‧. 是探究前述關係或現象如何適用於公部門脈絡之中。. y. Nat. 其三，本研究主要研究方法採取多層次分析法(Multilevel analysis)，有鑑於. er. io. sit. 樣本具有「階層性」，亦即員工本質上巢套和鑲嵌於其任職組織，通常個人行為容易受到領導力、組織結構(官僚體制)等組織或脈絡因素之影響，組織內成員之. al. n. v i n 行為通常具有一定相似性，並非獨立於組織之外，使用多層次分析法可避免單一 Ch engchi U 層次模型違反獨立性假設之問題 (謝俊義，2015: 5)。多層次分析法會綜合探討. 固定效果和隨機效果，本研究將變項區分為個體層(Level-1)、組織層(Level-2)等兩階層，並採用多層次分析法來探討跨層次的影響效果，藉以探究變項間之因果關係。. 4 5. 詳見表 3-2。臺北市和新北市政府區公所、戶政事務所基層員工均直接隸屬於各單位主管(課長或主任)。然而，市政府一級機關組織結構則相對垂直化，基層員工與單位主管(科長、組長)間，可能另有股長層級，股長不具有單位主管身分，卻可藉由核稿、交辦事項來實質發揮領導力。因此，若以市府員工為研究對象，恐會造成受測者混淆，進而影響研究之效度。 10. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(24) 第二章. 文獻回顧. 本研究主要探討公部門僕人式領導對員工建言行為之影響，分析繁文縟節感知的直接影響效果，科層化權威、個人-主管性別配對、僕人式領導的調節效果，以及個人-主管適配性之中介影響，並兼論不同性別主管在僕人式領導行為上的差異性。因此，本章第一節回顧僕人式領導意涵與性別等相關研究、第二節探討員工建言行為相關意涵與研究、第三節檢視繁文縟節的相關概念、第四節回顧科層化權威與基層官僚相關意涵、第五節檢閱個人-主管適配性的相關議題。. 第一節治政僕人式領導. 大. 立壹、僕人式領導意涵. ‧ 國. 學. 一、定義：. ‧. 僕人式領導(Servant Leadership)亦稱為服務型領導，結合「領導者」與「僕. y. Nat. 人」角色，著重於積極服務理念、全觀性的工作途徑、共享決策權和建構社群意. er. io. sit. 識，領導者應優先服務員工、顧客和所屬社群(Spears, 2010: 13)。基於前述服務型理念，組織領導者重視服務、同理心、奉獻等特質，其服務動機與行為並非基. al. n. v i n 於自利思維，係來自於對員工需求的關注(Russell & Stone, 2002:145)。故僕人式 Ch engchi U. 領導具有利他主義精神，也是有別於其他領導行為的一大特點。再者，僕人式領導強調倫理與關愛行為，建立團隊合作與緊密連結社群，有助於改善組織制度體質，並促進組織成員專業度和心靈層面的成長(Burkhardt & Spears,2002: 224-225)。簡言之，僕人式領導旨在主管發揮積極服務、關懷與信任下屬之精神，而非凡事採用職權或科層化權威手段來促使員工順服，著重主管思維轉換和僕人式領導行為的日常實踐，以提升個人、部屬與組織的發展和共好。僕人式領導具有價值和倫理取向，故領導始於服務的重要觀念，係領導者將「自己」視為僕人，以奉獻、利他精神服務下屬(林思伶，2004: 43)。僕人式領 11. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(25) 導是促進組織優質服務、文化扎根的具體實踐過程。進一步而言，僕人式領導的哲學基礎在於領導者的主要目標(primary intent)、自我概念(self-concept)，包含瞭解僕人領導者的角色和任務，主要目標指服務優先於領導，自我概念則是強調僕人與服伺者(steward)角色，而非過於側重於領導者或組織擁有者之身分 (Sendjaya & Sarros,2002: 59)。然而，領導者與僕人角色並非扞格或對立，僕人式領導重視僕人、領導者雙重身分的結合，當領導者具備僕人之熱情與性格時，部屬才會樂於服從其領導(胡愈寧、周慧貞譯，2004: 33)。有鑑於服務導向的領導型態，故僕人式領導主張領. 治政大色與功能(Daft, 2007; Prosser, 2010: 27)。因此，領導者必須兼具和力行僕人角色，立. 導力之翻轉(upside-down)，亦即主管應先致力於成為僕人，方能完善領導者的角. 兩者相輔相成方能有效達成良善領導的效益，而非單純藉由僕人角色來取代領導. ‧ 國. 學. 者角色。. ‧. 除了前述個人修煉與人際互動層面外，僕人式領導亦強調遠見、目標設定，. y. Nat. 以及對組織層面的啟發。Blanchard (1998: 22-23)依據領導的兩項重要元素，認為. er. io. sit. 僕人式領導兼具願景作用(visionary role)與執行作用(implementation role)，願景作用是做對的事情，描繪組織藍圖和目標，而執行作用則是把事情做對，並協助. al. n. v i n 員工達成目標。此外，Laub (2010: C h 108)從組織領導的角度出發，指出僕人式領 engchi U. 導係將員工利益置於領導者自身利益之上，可促進個人發展、實現真誠與成員間的共善，進而形塑僕人式組織(the servant organization)。. 二、僕人領導者(Servant leader)：僕人式領導具體實踐於培養領導者僕人優先(servant first)之信念，屏除高壓或領導者本位(leader first)的領導方式，亦即透過發自內在的服務精神，提升個人對領導的嚮往與承諾，進而成為僕人領導者(Greenleaf, 1977: 27)，是有別於傳統領導者的重要判準原則。由於僕人式領導概念與模型始於對僕人領導者特質的觀察、描述和引申，故研究者與實務工作者對僕人領導者特質的瞭解更形重要。 12. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(26) 有關僕人領導者應具備的特質、角色與能力，已有許多學者提出相關類型，本研究將依序回顧 Spears (2010)、van Dierendonck (2011)、Roberts (2014)、Covey (2002)、Brutus & Vanhove (2017)等學者之論點，以建構僕人領導者的風貌，並在後續章節藉由僕人領導者的特質、角色和能力，與本研究其他變項或概念進行對話、演繹與研究假設的推論。首先，廣泛被引用且最具影響力版本是 Spears (2010: 17-20)參酌 Greenleaf 相關著作所提出的 10 項特質，分別是傾聽(Listening)、同理心(Empathy)、治療 (Healing)、察覺(Awareness)、說服(Persuasion)、概念化(Conceptualization)、遠. 治政大 of people)、建立社群(Building community)，此版本重要性在於廣泛描繪僕人領立. 見(Foresight)、服伺(Stewardship)、對成員發展的承諾(Commitment to the growth. 導者的具體樣貌，有助於對僕人領導者的理解與界定，也可進一步與其他概念連. ‧ 國. 學. 結。前述特質對本研究的重要指引，是有助於探索僕人領導者特質與女性特質、. ‧. 領導取向的個人-主管適配性之關聯性，也可進一步探討這些特質是否適用於公. sit. y. Nat. 部門科層體制的議題。相關特質內容分述如下：. al. er. io. (一)傾聽：僕人領導者需重視溝通與決策技能，透過傾聽來瞭解員工的說話內容. v. n. 或言外之意，以及身心與精神狀況，並清楚界定員工或團隊的需求或意願。. Ch. engchi. i n U. (二)同理心：僕人領導者須致力於理解與同理下屬，因為每個人獨特的心靈必須被接納與理解，故成功的僕人領導者也是具有同理心之傾聽者。 (三)治療：治療是轉換與整合的力量，立基於分享和理解他人，僕人式領導具有治療自己與他人受創心靈的潛能。 (四)察覺：僕人領導者的「自我察覺」有助於理解涉及倫理與價值的議題，也能基於更全觀性的立場來加以審視與察覺。 (五)說服：僕人領導者在決策過程中須倚賴說服，而非依據其職位所賦予的權威來迫使他人順服。此外，說服有助於達成團隊的共識。 13. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(27) (六)概念化：僕人領導者須具備概念化思考與反思的能力，以長期性的視野、超越例行性的思維模式，並協助團隊成員築夢踏實。 (七)遠見：遠見立基於直觀的心靈，可促使僕人領導者瞭解過去的教訓、現況和決策的未來後果，並與概念化高度相關。 (八)服伺：領導者對服伺員工需求的承諾、信任，領導者作為員工之受託者，並強調公開、說服而非控制方式。 (九)對成員發展的承諾：僕人領導者相信每個人均具備超越有形貢獻之內在價值，故會致力於對下屬專業能力、心靈成長的培養。. 治政大並關注在地社群對個人行為或人生之形塑。立. (十)建立社群：亦為建立共通處，指僕人領導者須培養組織成員建立社群的意識，. ‧ 國. 學. 其次，van Dierendonck (2011: 1232-1234, 1254)認為部分學者提出的僕人領導者特質多著重於僕人的服務性角色，較忽略對「領導者」角色的關注和結合，. ‧. 故 van Dierendonck 提出賦權與發展他人(Empowering and developing people)、謙. sit. y. Nat. 虛(Humility)、真誠(Authenticity)、人際接納(Interpersonal acceptance)、提供指. al. er. io. 引(Providing direction)、服伺(Stewardship)等六項僕人領導者特質，以及僕人式. v. n. 領導的概念性模型(如圖 2-1)。前述人際接納指領導者關懷、寬恕與同理的精神；. Ch. engchi. i n U. 提供指引是領導者秉持信念，並根據部屬需求、能力與想法，量身訂定合適的方針與課責機制，具有創新的功能；服伺是領導者須兼具管家和模範的角色，以激勵部屬一起追求組織的共同利益。. 14. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(28) 政治大. 圖 2-1：van Dierendonck 版僕人式領導的概念性模型資料來源：van Dierendonck (2011: 1233). 立. ‧ 國. 學. 綜觀而論，Roberts (2014: 3-5)彙整相關學者提出的特質類型，提供了完整的分類結果。Roberts 將僕人領導者特質劃分六大構面(如表 2-1)，分別是僕人要素. ‧. (Servanthood elements)、服伺要素(Stewardship elements)、性格要素(Character. sit. y. Nat. elements)、行為要素(Behavioral elements)、論理能力(Reasoning abilities)、心靈. io. er. 要素(Spiritual elements)，共計 53 項特質。值得注意的是，僕人要素著重於動機. al. 層面，是以關愛為核心的基本要素、服伺要素則是藉由美德方式來達成組織使命。. n. v i n Ch 事實上，Roberts 提供完整的僕人領導者特徵之彙整和分類，有助於對僕人領導 engchi U. 者內在信念、外在行為的全觀性理解，並可進一步從組織領導力的角度，連結到僕人領導者的角色定位和應具備的核心職能。表 2-1：Roberts 版僕人領導者特質彙整表. 6 7. 構面. 特質. 僕人要素. 1.利他主義、2.利他使命、3.使命、4.聖約關係 6、5.平等主義 7、 6.治療、7.關愛、8.優先服務他人、9.他人需求優先、10.部屬利益優先、11.正向的特權最小化、12.部屬優先、13.僕人行為與協助他人成長。. 原文為 Covenantal Relationship。原文為 Egalitarianism。 15. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(29) 服伺要素. 1.課責、2.建立社群、3.創造社群價值、4.責任領導、5.服伺行為、 6.願景。. 性格要素. 1.真誠、2.倫理行為、3.勇氣、4.誠信、5.同理心、6.寬恕、7.希望、8.正直、9.謙虛、10.道德誠正、11.信任、12.學識。. 行為要素. 1.積極傾聽、2.諮詢與加入他人、3.賦權、4.部屬發展、5.目標設定、6.進取心、7.人際支持、8.影響他人、9.激勵他人、10.說服、 11.關係建立、12.服務與發展他人、13.共享權力、14.支持、15.培養自信、16.自發順服。. 論理能力. 1.概念化、2.察覺、3.有說服力的計畫、4.哲學。. 心靈要素. 1.超越的心靈 8、2.轉換型影響力。. 資料來源：Roberts (2014: 3-5). 政治大. 在僕人式領導的實踐過程中，應注重僕人領導者的角色定位。針對僕人領導. 立. 者角色，以及其行為所呈現的意象，Covey (2002: 29-31)提出領導具有四項重要. ‧ 國. 學. 角色與意象，分別為模範(Modeling)、尋路(Pathfinding)、校準(Alignment)與賦. ‧. 權(Empowerment)，前述四項角色和意象均環環相扣，當領導者充分展現「模範」特質時，可有效實現其他三項角色，並發揮巨大的綜效。再者，僕人領導者亦呈. y. Nat. io. sit. 現出配平片(trimtab) 9的指引與轉換功能，有助於僕人式領導在組織內的推介。申. n. al. er. 言之，僕人式領導的精神即是道德權威(moral authority)之展現，領導者透過對服. Ch. i n U. v. 務的熱忱與渴望，可啟發他人加入僕人領導者的行列。內涵分述如下：. engchi. (一)模範：領導者的言行必須成為組織的範例，需以身作則與實踐僕人式領導的重要原則和價值，例如正直、積極服務、謙虛、尊重他人或奉獻等，故模範的效果具有定錨(anchor)作用，可進一步內化為組織運作的根本信念。 (二)尋路：領導者應探索和瞭解組織發展的途徑與方向，透過體察部屬之需求與價值觀，致力於擘劃切實的組織願景、使命、目標與計畫，進而建立. 8 9. 原文為 Transcendental spirituality。配平片是船艦或飛機上的小型方向舵(rudder)，可轉動更大面積的裝置，使船艦能有效轉向，引申為具有指引和連結作用，並凝聚組織中每個成員，彷彿大家庭或共同社群般緊密連結。 16. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(30) 共同價值體系。 (三)校準：領導者應時常反思組織運作是否偏離願景和目標，亦須因應環境變遷而採取制度或行政作為的調整，方可維繫成員的承諾感與相互合作，具有方向盤(steering wheel)的功用。 (四)賦權：領導者須傾聽部屬的心聲、尊重其個別差異，可透過授予員工權能、關懷員工等方式，促使員工自我管理、發揮潛能和創造力，並盡最大努力達成組織願景與目標。有鑑於前述僕人領導者特質與角色，Brutus、Vanhove (2017: 262, 270, 282). 政治大導並非權威式領導，而是注重賦權、部屬成長等高階領導責任，有助於成為有效立認為僕人式領導可彰顯上層領導角色(Superordinate leadership role)，此處上層領. ‧ 國. 學. 的領導者(effective leader)與達成組織目標。因此，Brutus 與 Vanhove 綜合相關學者提出的僕人領導者特質，進一步提出僕人式領導核心能力模型(如圖 2-2)，認. ‧. 為僕人領導者須具備服務(service)、賦權(empowerment)、開創願景與方向. sit. y. Nat. (creating vision and direction)、服伺行為(stewardship)、誠正(integrity)、人際鑑. al. er. io. 賞(interpersonal appreciation)等 6 項核心能力。. v. n. 值得注意的是，組織學習文化可調節與觸發前述僕人領導者能力，然而，此. Ch. engchi. i n U. 模型的學習聚焦在領導者對部屬之賦權、啟發、訓練 (coaching) 和教導 (mentoring)。事實上，學習的主角不僅限於部屬，而是領導者與部屬均須加以投入，故領導者的自我精進、日常學習與實踐過程，也是成為僕人領導者和有效領導者的關鍵。. 17. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(31) 圖 2-2：僕人式領導核心能力模型. 政治大. 資料來源：Brutus & Vanhove (2017: 283). 立. 綜上，培養僕人領導者無法一蹴可成，必須藉由領導者真心渴望成為僕人領. ‧ 國. 學. 導者的心思，經長期學習、力行與日常實踐過程，可有效轉換個人生活和工作型態，亦具備積極改變社會潛能(Claar & Jackson & TenHaken, 2014: 51 ; Spears, 2010:. ‧. 13-14)。因此，僕人領導者並非僅從事外顯的僕人服務行為，而是要內化僕人式. y. Nat. sit. 領導信念，並真正成為一名僕人(蘇美麗，2006：172)。換言之，本研究認為僕. n. al. er. io. 人領導者是積極奉行僕人式領導精神的行動者，必須有意識、由內而外地展現服. i n U. v. 務熱忱和行為，培養僕人領導者應具備的特質和能力，並透過散播友善與主動之. Ch. engchi. 服務精神，進而啟發其他成員的成長，激勵其加入僕人領導者的行列，以及促進創新性與包容性的組織文化。. 三、僕人式領導的倫理意涵僕人式領導注重道德、倫理性的意識與價值，以及僕人優先信念。倫理是僕人式領導的核心，事實上，第一部探討「倫理議題」領導學專著，是 Greenleaf 於 1977 年出版的《僕人式領導》一書，僕人式領導旨在對部屬、利害關係人與社會的倫理責任(van Wart, 2007: 16)，故僕人式領導對領導研究發展之重要性不言可喻。前述倫理責任、價值體現在僕人領導者對於自身良知(conscience)的重視， 18. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(32) 亦即領導者須面對是非善惡的內在道德感知，並關注以道德本質與精神為基礎之永續型領導(Covey, 2002: 4)。因此，僕人領導者的僕人優先信念、價值觀、對服務的承諾與渴望，均是僕人式領導重要倫理價值。再者，Roberts (2014: 2)指出僕人式領導包含三項倫理領域，分別是義務原則(Deontological principles，亦稱道德法則)、內化於道德品格中的美德，以及有助於評價後效之目的論與功效主義(Teleological or utilitarian principles，可促進更好的良善)，前述倫理領域的建構，將體現在僕人領導者特質中。申言之，僕人式領導可被視為一項倫理原則和倫理性格的典範(A character ethics paradigm)，. 治政大 340-341)。性格與行為，並依此建立倫理型組織(McMahone, 2012: 立. 著重於領導者美德與倫理性格，進而透過系統性教育方式，發展組織成員的倫理. 綜上，僕人式領導屬倫理領導(Ethical leadership)的一環，指僕人領導者必須. ‧ 國. 學. 關注與傾聽部屬需求、想法和挫折，透過賦權與信任等方式，協助部屬朝健康、. ‧. 聰慧、願意承擔責任的方向成長，亦可啟發其成為僕人領導者之信念(Yukl,2010:. y. Nat. 419)。然而，依據前述脈絡，僕人領導者的倫理行為與否，取決於個人道德價值，. er. io. sit. 僕人式領導與倫理領導並非完全相同(Yasir & Mohamad, 2016: 314)。因此，本研究將進一步比較與僕人式領導相近的倫理導向之領導類型，包含倫理領導、轉換. al. n. v i n 型領導(Transformational leadership)與真誠領導(Authentic leadership)，並透過領 Ch engchi U. 導內涵的異同，梳理僕人式領導的特殊性和重要性，以及採用僕人式領導作為重要研究變項之主因。. 四、僕人式領導與相近領導類型的異同 (一)僕人式領導與倫理型領導領導力向來是歷久不衰的研究主題，發展出多元類型之領導型態。同樣身為倫理領導，僕人式領導與轉換型領導、真誠領導均有一定程度重疊性(如表 2-2) 10， 10. van Dierendonck (2011: 1235)指出僕人式領導與轉換型領導、真誠領導、倫理領導、第五級領導(Level 5 leadership)、賦權領導、靈性領導(spiritual leadership)、自我犧牲型領導(self-sacrificing leadership)等 7 種領導類型高度重疊。 19. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(33) 就領導力的定義和原則等外觀而言，前述四種領導型態的差異不大，例如四者都強調關懷員工、建立信任基礎。即便如此，各概念仍有本質上、運作上或程度上的不同，必須透過領導內涵和概念來進一步探討，使得各領導型態間之區別更形重要。值得注意的是，儘管僕人式領導、轉換型領導、真誠領導與倫理領導的概念有部分重疊之處，但此現象並非多餘累贅，而是呈現理論架構的互補關係(Brutus & Vanhove, 2017: 268)。因此，前述相關領導力文獻亦可作為本研究假設推論之基礎。然而，相較於前述轉換型領導研究的穩定發展，僕人式領導、真誠領導與. 治政大相對單薄，故本研究將進一步探究僕人式領導和轉換型領導的異同，反思本研究立倫理領導研究較少受到我國學術界關注，特別是僕人式領導在公部門的應用更是. 學. ‧ 國. 目的與問題，藉以論證僕人式領導的重要性。表 2-2：僕人式領導與其他領導類型比較表. 內容. 注重人際關係的規範行為，領導者須保持誠信與公平，強調倫理對組織的重要性，並透過以身作則、雙向溝通、獎懲機制來促進部屬的倫理行為。. y. sit. io. 強調信任、倫理行為、態度與認知，並著重組織的. a l 倫理性教育。 v i n Ch 1. 倫理領導聚焦於行為、覺察與決策的倫理性。 engchi U 相異點相同點. n. 倫理領導. er. 關注焦點. ‧. 項目. Nat. 領導類型. 2. 僕人式領導關注部屬的發展、賦權與保護。. 關注焦點. 注重變革導向與建立共同願景，以及對員工動機、思考方式、倫理信念的啟發。. 相同點. 強調賦權、變革、願景、提供指引，以及激發組織創新。. 相異點. 1. 轉換型領導聚焦於組織目標達成，領導者透過魅力直接影響部屬行為，但較不強調對個人情緒或學習的關注。 2. 僕人式領導聚焦於個人能力培養，領導者透過服務來激勵部屬行為。. 關注焦點. 注重個人倫理信念與價值的深化和自我察覺，建立與部屬間的信任和尊重，以及積極的倫理性組織氣. 轉換型領導. 真誠領導. 20. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(34) 領導類型. 項目. 內容候。. 相同點. 強調自我察覺、自我規範、主管內在價值與外在行動的一致性，以及積極發展他人。. 相異點. 1.真誠領導聚焦在個人主觀、內在倫理價值的認知，但較不著重於利他主義精神。 2.僕人式領導聚焦於客觀、外在倫理價值的判斷，強調透過服務與利他精神來達致真誠性。. 資料來源：Yasir & Mohamad (2016: 311-313)、Duren (2017: 238-239)、Sendjaya (2015: 20-24). (二) 僕人式領導與轉換型領導之比較. 政治大轉換型領導是近年廣受矚目和研究的主題，概念發展自 Burns (1978)與 Bass 立. 1. 轉換型領導意涵：. ‧ 國. 學. (1985)，指領導者建立信任和共享願景之組織環境，促使成員超越個人利益而為組織共同目標邁進，並關注組織變革與發展(引自 Stone, et al, 2003:349)。轉換型. ‧. 領導整合魅力領導與交易型領導的基礎，強調轉換型領導者須具備清晰願景、勇. sit. y. Nat. 於冒險、敏銳觀察力、個人風格與價值、掌握人性需求等特點(陳愷，2009: 501)。. io. al. 向(Avolio et al., 1991: 13-15)，分述如下：. er. 申言之，轉換型領導具有四項核心特點(Four I’s)，是領導者與部屬互動的主要面. n. v i n Ch (1) 個別關懷(Individual consideration)：領導者扮演導師角色(mentoring role)， engchi U 願意關懷和傾聽個別部屬的需求，協助建立部屬信心與排除困難。 (2) 啟發智識(Intellectual stimulation)：領導者鼓勵部屬以新的方式來解決舊的問題，啟發部屬勇於思考和提出點子，並協助將個人目標校準於組織目標中。 (3) 激勵鼓舞(Inspirational motivation)：透過溝通或魅力來鼓舞人心，強化共享願景和承諾，並建立樂觀與勤奮的榜樣。 (4) 魅力感召(Idealized influence)：領導者透過參照權來樹立部屬學習典範，使部屬相信自己有能力達成組織目標，並勇於達成使命。. 21. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(35) 2. 相同點：依據前文所述，僕人式領導與轉換型領導均屬倫理導向與「人本導向」的領導型態(People-oriented leadership style)。不僅如此，僕人式領導和轉換型領導均關注主管和部屬建立正向支持關係，故屬於關係型領導型態(Relational leadership style)，講求彼此信任和參與(Duff, 2013: 205)。有關兩者特性或原則的相同之處，首先，Stone、Russell 與 Patterson (2003: 354)指出僕人式領導和轉換型領導的相同點在於領導者注重感召、願景、信任、欣賞彼此、賦權、風險分擔與授權、教導、誠正與樹立典範等方式。. 政治大出轉換型領導的「個別關懷、啟發智識」特質，與僕人式領導的「傾聽、同理心、立. 其次，劉廷揚、許祺妮(2013: 108)藉由形塑部屬、形塑文化等 2 個面向，指. ‧ 國. 學. 察覺、治癒、說服、概念化」等 6 項特質同屬形塑部屬的行為模式。另一方面，形塑文化則包含「魅力感召、激勵鼓舞」與「遠見、服伺、對成員發展的承諾、. ‧. 建立社群」(詳如表 2-3)。綜上，僕人式領導與轉換型領導確實具有一定程度的. n. al. 轉換型領導特質. Ch. engchi 魅力感召. er. io. 表 2-3：僕人式領導與轉換型領導相同特性列表. sit. y. Nat. 重疊性和概念互通性。. i v 僕人式領導特質 n U 願景、可靠與稱職、授. 權願景、信任、尊重、風險信任、誠實與正直、模分擔、誠正、模範範、服務. 激勵鼓舞 Stone et al 版(2003). 對目標的承諾、溝通、熱服伺、溝通忱. 智識啟發理性、問題解決. 說服、先驅性. 個別關懷親自關心、指導、傾聽、讚賞他人、賦權賦權鼓勵、教導、傾聽. 22. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(36) 轉換型領導特質劉廷揚等版(2013). 僕人式領導特質. 形塑部屬. 個別關懷、啟發智識. 傾聽、同理心、察覺、治癒、說服、概念化. 形塑文化. 魅力感召、激勵鼓舞. 遠見、服伺、對成員發展的承諾、建立社群. 資料來源：Stone & Russell & Patterson (2003: 354)、劉廷揚與許祺妮(2013: 108) 註：斜線體為領導的功能屬性(Functional attributes)、正常字體為附屬屬性(accompanying attributes)。. 3. 區別性：儘管僕人式領導和轉換型領導在外觀上高度相連，但各項領導特質的內涵卻. 政治大式領導者則是關注「個人」層面。申言之，轉換型領導者的「賦權」行為著重在立不盡相同。Stone 等 (2003: 355)指出轉換型領導關注焦點是「組織」層面，僕人. ‧ 國. 學. 建立部屬達成組織目標的能力和承諾，而僕人領導者的賦權行為則是強調個人發展和服務。轉換型領導著重結果導向的績效表現，故強化組織和個人目標、利益. sit. y. Nat. 長遠進程。. ‧. 的一致性，僕人式領導則是注重過程導向服務本質，強調個人發展會促進組織的. n. al. er. io. 再者，僕人式領導和轉換型領導皆主張「信任」，但僕人領導者對部屬信任. i n U. v. 程度更高。僕人式領導可以被視為轉換型領導的再進階版。Barbuto & Wheeler. Ch. engchi. (2006:305)針對兩種領導行為的區別，指出僕人式領導著重於領導者服務精神，目的在於關懷與培養個人的成長；另一方面，轉換型領導則是關注領導者對員工的啟發和激勵，主要目標是凝聚員工向心力，一同為組織共同目標努力與邁進，進而提升組織績效和實現願景(如表 2-4)。表 2-4：僕人式領導與轉換型領導的差異性列表僕人式領導. 轉換型領導. 理論本質. 規範性. 規範性. 領導者角色. 服務追隨者. 啟發追隨者去追循組織目標. 追隨者角色. 變得更有智慧、自由與自主. 追循組織目標. 道德成分. 明確的. 未指明 23. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.

(37) 僕人式領導. 轉換型領導. 預期影響結果. 追隨者滿意、發展，以及對服務和改造社會的承諾. 目標一致性、提升成果、滿意度、生產力和組織效益. 個人層次. 意欲於服務. 意欲於領導. 人際層次. 領導者服務追隨者. 領導者啟發追隨者. 團體層次. 領導者透過服務來探詢團體成員需求. 領導者透過凝聚團體成員來追循組織目標. 組織層次. 領導者促使組織去服務社群. 領導者啟發追隨者去追循組織目標. 社會層次. 領導者為改造社會留下正向資產. 領導者啟發國家社會去追循整體、明確的目標. 資料來源：Barbuto & Wheeler (2006:305)。. 治政基於前述差異性，轉換型領導較傾向於手段性，領導者希望藉由轉換型領導大立的關懷與賦權等手段或工具，來促進組織績效成長；另一方面，僕人式領導則兼 ‧ 國. 學. 具手段性和目的性，由於服務本身即是僕人領導者之主要目的，較具有力行僕人. 論此現象有利於營造員工勇於建言之組織氣氛。. Nat. sit. y. ‧. 信念的成分。因此，僕人領導者比轉換型領導者更加重視個人成長和信任，可推. io. er. 此外，Smith、Montagno 與 Kuzmenko (2004: 87-89)針對轉換型領導和僕人. al. 式領導的概念性區別，發展一套領導行為的比較模型(如圖 2-3)，指出僕人式領. n. v i n Ch 導服務優先的動機和心靈啟發之理念，並著重協力、溝通和誠正等特質，有助於 engchi U 型塑維持現狀型的組織文化，進而較能適應於穩定環境或組織生命週期中發展成熟階段的組織型態。綜合考量公部門內部科層化權威的組織結構，以及外部網絡關係的優勢地位，公部門所處的內、外環境相對穩定，且官僚體系已高度且成熟發展，有利於僕人式領導在公部門的研究，亦為本研究選擇採用僕人式領導作為研究主軸的重要因素。. 24. DOI:10.6814/THE.NCCU.PA.005.2019.F09.