第一章 緒論
第四節 研究範圍
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第三節 研究流程
依據本研究的發展與撰寫過程，本研究流程為確認研究主題、蒐集與檢閱文 獻、擬定研究假設、編制問卷、問卷預試、正式問卷調查、研究結果分析與討論、
完成學位論文等八項步驟，相關研究流程如圖 1-1。
圖 1-1：研究流程圖 參考資料：研究者整理
第四節 研究範圍
本研究為公部門僕人式領導與員工建言行為的初探性實證研究。研究範圍將 分別探討研究對象、研究內容、研究方法。首先，本研究以臺北市政府與新北市 政府各區公所、戶政事務所編制內員工為研究對象，含正式公務員、約聘僱人員，
不含臨時人員、職工，共計 71 個機關(臺北市 24 個、新北市 47 個)，員額總計 確認研究主題
蒐集與檢閱文獻
擬定研究假設
編制問卷
問卷預試
研究分析與討論
完成學位論文 正式問卷調查
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5,075 人(臺北市 2,228 人、新北市 2,847 人)4。選擇區公所和戶政事務所作為研 究對象的主因，在於本研究欲探討僕人式領導和建言行為對公部門組織之應用，
以組織層級相對扁平化的第一線服務機關為研究對象，較可直接測量員工對單位 主管領導力感知，而減少過多層級主管的影響5。再者，第一線服務機關與民眾 接觸較為頻繁，業務性質多傾向直接為民服務類型，相較於其他工作類型的基層 公務員，通常第一線公務員擁有較高的裁量權和自主性，並與主管存在相互依賴 關係(蘇文賢、江吟梓譯，2010: 41)，此現象有助於探討個人-主管適配性、科層 化權威和建言行為之關係。因此，針對後續研究結果之分析與討論，本研究亦將 汲取第一線官僚相關概念，作為研究發現之論證基礎。
其次，研究內容聚焦在國內、外相關僕人式領導、主管領導之性別差異、員 工建言行為、繁文縟節感知、科層化權威、個人-主管適配性等文獻，透過文獻檢 閱、研究問題與假設的型塑、統計分析驗證，進一步探討各變項間的關係，特別 是探究前述關係或現象如何適用於公部門脈絡之中。
其三，本研究主要研究方法採取多層次分析法(Multilevel analysis)，有鑑於 樣本具有「階層性」，亦即員工本質上巢套和鑲嵌於其任職組織，通常個人行為 容易受到領導力、組織結構(官僚體制)等組織或脈絡因素之影響，組織內成員之 行為通常具有一定相似性，並非獨立於組織之外，使用多層次分析法可避免單一 層次模型違反獨立性假設之問題 (謝俊義，2015: 5)。多層次分析法會綜合探討 固定效果和隨機效果，本研究將變項區分為個體層(Level-1)、組織層(Level-2)等 兩階層，並採用多層次分析法來探討跨層次的影響效果，藉以探究變項間之因果 關係。
4 詳見表 3-2。
5 臺北市和新北市政府區公所、戶政事務所基層員工均直接隸屬於各單位主管(課長或主任)。然 而，市政府一級機關組織結構則相對垂直化，基層員工與單位主管(科長、組長)間，可能另有 股長層級，股長不具有單位主管身分，卻可藉由核稿、交辦事項來實質發揮領導力。因此，若 以市府員工為研究對象，恐會造成受測者混淆，進而影響研究之效度。
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l C h engchi U ni ve rs it y 第二章 文獻回顧
本研究主要探討公部門僕人式領導對員工建言行為之影響，分析繁文縟節感 知的直接影響效果，科層化權威、個人-主管性別配對、僕人式領導的調節效果，
以及個人-主管適配性之中介影響，並兼論不同性別主管在僕人式領導行為上的 差異性。因此，本章第一節回顧僕人式領導意涵與性別等相關研究、第二節探討 員工建言行為相關意涵與研究、第三節檢視繁文縟節的相關概念、第四節回顧科 層化權威與基層官僚相關意涵、第五節檢閱個人-主管適配性的相關議題。
第一節 僕人式領導
壹、僕人式領導意涵
一、定義：
僕人式領導(Servant Leadership)亦稱為服務型領導，結合「領導者」與「僕 人」角色，著重於積極服務理念、全觀性的工作途徑、共享決策權和建構社群意 識，領導者應優先服務員工、顧客和所屬社群(Spears, 2010: 13)。基於前述服務 型理念，組織領導者重視服務、同理心、奉獻等特質，其服務動機與行為並非基 於自利思維，係來自於對員工需求的關注(Russell & Stone, 2002:145)。故僕人式 領導具有利他主義精神，也是有別於其他領導行為的一大特點。再者，僕人式領 導強調倫理與關愛行為，建立團隊合作與緊密連結社群，有助於改善組織制度體 質，並促進組織成員專業度和心靈層面的成長(Burkhardt & Spears,2002: 224-225)。
簡言之，僕人式領導旨在主管發揮積極服務、關懷與信任下屬之精神，而非凡事 採用職權或科層化權威手段來促使員工順服，著重主管思維轉換和僕人式領導行 為的日常實踐，以提升個人、部屬與組織的發展和共好。
僕人式領導具有價值和倫理取向，故領導始於服務的重要觀念，係領導者將
「自己」視為僕人，以奉獻、利他精神服務下屬(林思伶，2004: 43)。僕人式領
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導是促進組織優質服務、文化扎根的具體實踐過程。進一步而言，僕人式領導的 哲學基礎在於領導者的主要目標(primary intent)、自我概念(self-concept)，包含 瞭解僕人領導者的角色和任務，主要目標指服務優先於領導，自我概念則是強調 僕人與服伺者(steward)角色，而非過於側重於領導者或組織擁有者之身分 (Sendjaya & Sarros,2002: 59)。
然而，領導者與僕人角色並非扞格或對立，僕人式領導重視僕人、領導者雙 重身分的結合，當領導者具備僕人之熱情與性格時，部屬才會樂於服從其領導(胡 愈寧、周慧貞譯，2004: 33)。有鑑於服務導向的領導型態，故僕人式領導主張領 導力之翻轉(upside-down)，亦即主管應先致力於成為僕人，方能完善領導者的角 色與功能(Daft, 2007; Prosser, 2010: 27)。因此，領導者必須兼具和力行僕人角色，
兩者相輔相成方能有效達成良善領導的效益，而非單純藉由僕人角色來取代領導 者角色。
除了前述個人修煉與人際互動層面外，僕人式領導亦強調遠見、目標設定，
以及對組織層面的啟發。Blanchard (1998: 22-23)依據領導的兩項重要元素，認為 僕人式領導兼具願景作用(visionary role)與執行作用(implementation role)，願景 作用是做對的事情，描繪組織藍圖和目標，而執行作用則是把事情做對，並協助 員工達成目標。此外，Laub (2010: 108)從組織領導的角度出發，指出僕人式領 導係將員工利益置於領導者自身利益之上，可促進個人發展、實現真誠與成員間 的共善，進而形塑僕人式組織(the servant organization)。
二、僕人領導者(Servant leader)：
僕人式領導具體實踐於培養領導者僕人優先(servant first)之信念，屏除高壓 或領導者本位(leader first)的領導方式，亦即透過發自內在的服務精神，提升個 人對領導的嚮往與承諾，進而成為僕人領導者(Greenleaf, 1977: 27)，是有別於傳 統領導者的重要判準原則。由於僕人式領導概念與模型始於對僕人領導者特質的 觀察、描述和引申，故研究者與實務工作者對僕人領導者特質的瞭解更形重要。
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有關僕人領導者應具備的特質、角色與能力，已有許多學者提出相關類型，本研 究將依序回顧 Spears (2010)、van Dierendonck (2011)、Roberts (2014)、Covey (2002)、Brutus & Vanhove (2017)等學者之論點，以建構僕人領導者的風貌，並 在後續章節藉由僕人領導者的特質、角色和能力，與本研究其他變項或概念進行 對話、演繹與研究假設的推論。
首先，廣泛被引用且最具影響力版本是 Spears (2010: 17-20)參酌 Greenleaf 相關著作所提出的 10 項特質，分別是傾聽(Listening)、同理心(Empathy)、治療 (Healing)、察覺(Awareness)、說服(Persuasion)、概念化(Conceptualization)、遠 見(Foresight)、服伺(Stewardship)、對成員發展的承諾(Commitment to the growth of people)、建立社群(Building community)，此版本重要性在於廣泛描繪僕人領 導者的具體樣貌，有助於對僕人領導者的理解與界定，也可進一步與其他概念連 結。前述特質對本研究的重要指引，是有助於探索僕人領導者特質與女性特質、
領導取向的個人-主管適配性之關聯性，也可進一步探討這些特質是否適用於公 部門科層體制的議題。相關特質內容分述如下：
(一)傾聽：僕人領導者需重視溝通與決策技能，透過傾聽來瞭解員工的說話內容 或言外之意，以及身心與精神狀況，並清楚界定員工或團隊的需求或 意願。
(二)同理心：僕人領導者須致力於理解與同理下屬，因為每個人獨特的心靈必須 被接納與理解，故成功的僕人領導者也是具有同理心之傾聽者。
(三)治療：治療是轉換與整合的力量，立基於分享和理解他人，僕人式領導具有 治療自己與他人受創心靈的潛能。
(四)察覺：僕人領導者的「自我察覺」有助於理解涉及倫理與價值的議題，也能 基於更全觀性的立場來加以審視與察覺。
(五)說服：僕人領導者在決策過程中須倚賴說服，而非依據其職位所賦予的權威 來迫使他人順服。此外，說服有助於達成團隊的共識。
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(六)概念化：僕人領導者須具備概念化思考與反思的能力，以長期性的視野、超 越例行性的思維模式，並協助團隊成員築夢踏實。
(七)遠見：遠見立基於直觀的心靈，可促使僕人領導者瞭解過去的教訓、現況和 決策的未來後果，並與概念化高度相關。
(八)服伺：領導者對服伺員工需求的承諾、信任，領導者作為員工之受託者，並 強調公開、說服而非控制方式。
(九)對成員發展的承諾：僕人領導者相信每個人均具備超越有形貢獻之內在價值，
故會致力於對下屬專業能力、心靈成長的培養。
(十)建立社群：亦為建立共通處，指僕人領導者須培養組織成員建立社群的意識，
並關注在地社群對個人行為或人生之形塑。
其次，van Dierendonck (2011: 1232-1234, 1254)認為部分學者提出的僕人領 導者特質多著重於僕人的服務性角色，較忽略對「領導者」角色的關注和結合，
故 van Dierendonck 提出賦權與發展他人(Empowering and developing people)、謙 虛(Humility)、真誠(Authenticity)、人際接納(Interpersonal acceptance)、提供指 引(Providing direction)、服伺(Stewardship)等六項僕人領導者特質，以及僕人式 領導的概念性模型(如圖 2-1)。前述人際接納指領導者關懷、寬恕與同理的精神；
提供指引是領導者秉持信念，並根據部屬需求、能力與想法，量身訂定合適的方
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