第五章 多層次分析
第二節 員工建言行為之多層次分析
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本研究欲透過不同樣本來探討公部門不同性別主管、個人-主管性別配對在僕人 式領導風格的差異情形，藉以補充公部門相關領導力之性別研究。
第二節 員工建言行為
壹、員工建言行為意涵
一、概念起源：發聲與建言
員工建言行為(Employee voice behavior, EVB)亦稱為發聲行為，顧名思義是 員工對組織相關事務提出看法或建議。然而，不同年代對員工建言行為的界定不 盡相同，1980 年代聚焦於反映對現狀不滿的「發聲」，而 1990 年代後則逐漸被 視為角色外行為(Extra-role behavior)型態之「建言」(Morrison,2014: 176)。首先，
Hirschman (1970)提出的離開-發聲-忠誠模型(Exit-voice-loyalty model)強調發聲 是藉由申訴、請願等方式，表達對組織或工作的不滿，並期盼情況有所改善(引 自林守紀等，2017: 3)。
針對前述模型，Farrell (1983)提出修正版模型(如圖 2-4)，新增忽略(Neglect) 行為，並設計多構面架構與量表。其中，發聲行為是指員工積極嘗試透過組織內 部的研討、採取行動、提出建議，或尋求外部機構協助、吹哨等方式，以建設性 地改善組織問題和現狀，並藉以修復或維繫其工作滿意程度(Farrell,1983: 598 ; Rusbult et al., 1988: 601-602)。此脈絡下之發聲行為已具備積極主動(active)和建 設性(constructive)意見等特質，著重在對現狀或工作不滿的發聲，但不等同於不 具建設性或漫無目的之批評。
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圖 2-4：Farrell 版離開-發聲-忠誠-忽略模型 (EVLN model) 資料來源：Rusbult & Farrell & Rogers & Mainous III (1988: 601)
其次，1990 年代以後，發聲行為意涵已不僅止於員工對問題不滿所提出的 建設性作為，而是擴大為員工對促進組織正向發展、避免組織衰落所表達出的精 進作為和建設性意見，故可稱之為建言行為。Van Dyne 與 LePine (1998: 108-109) 藉由角色外行為的類型學(如圖 2-5)標準，指出建言行為屬於挑戰型促進行為 (Challenging promotive behavior)，也是組織公民行為(Organizational citizenship behavior, OCB)的一種展現。亦即具有組織公民行為特質的成員會針對組織整體 情勢或潛在的問題，勇於向主管提出善意建言，避免決策失誤或損及組織利益與 發展(朱鎮明，2017: 14)。
圖 2-5：角色外行為類型
資料來源：Van Dyne & LePine (1998: 108-109)
此脈絡結合建言行為與角色外行為之概念，值得注意的是，角色外行為是指 員工採取超出其業務職責範圍的非義務性行動，但有助於組織潛在效益的積極主
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動作為。因此，並非任何建言行為均屬角色外行為，有關推動組織變革或管制型 工作等擔負建言責任的職務，有發掘和糾舉問題之義務，例如審計員、調查員即 不適用角色外行為(Van Dyne & LePine,1998: 109)。綜上，員工建言行為具有積 極性、建設性、促進性和挑戰性等特徵，可促進組織的創新和發展，且建言行為 並非員工職責所在。基於前述概念和特點，以下段落將進一步探討員工建言行為 的定義、類型與相關研究，作為本研究的知識與假設基礎。
二、定義：
員工建言行為最廣為接受的定義，是 Van Dyne 與 LePine (1998: 109)指出建 言行為是一項挑戰型促進行為，員工為改善現狀、問題或修改組織相關規範和程 序，進而提出具有建設性、挑戰性與創新性的建議和想法，而非僅止於批評。進 一步而言，當組織內員工察覺自身擁有採取行動的影響力，可以自主決定是否提 供改善組織功能或運作的資訊，即使這些建議可能會挑戰當權者或損及自身權益 (Detert & Burris,2007: 869)。再者，Masaki (2014: 653-655)延續前述行為面的定 義基礎，從建言現象的流程面與人力資源管理角度，進一步提出員工建言策略 (Employee voice strategy)的應用，員工建言策略是指一系列正式與非正式溝通管 道，促使員工彼此分享看法或思維，進而對工作團隊發揮影響力。申言之，為避 免後續對自己造成不利的風險，故員工應秉持策略性的心態，並慎選採取建言行 為的適當管道和途徑。
因此，綜合前述定義，員工建言行為具有自由裁量性(Discretionary)、挑戰 導向(Challenge-oriented)、潛在風險性(Potentially risky)等 3 項特質(Liu & Zhu &
Yang, 2010: 191)，分述如下：
(一)自由裁量性：指建言行為並非工作要求或分內之事，員工可自主選擇是否提 出建言。
(二)挑戰導向：目的是改變現狀和促進建設性變革，藉以改善組織績效。
(三)潛在風險性：指建言者可能會遭遇排擠、被貼標籤、損害人際關係與社會資
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本等負面衝擊。
建言行為對組織發展或存續的重要性，在於員工對組織相關議題所提出的建 議、想法與資訊之「程度」，會影響組織績效或生存(何瑞枝、蔡啟通、張瓊誼，
2017：6)。進一步而言，林守紀等(2017: 4)將員工建言行為的意涵區分為行動層 面、動機層面、員工與組織間關係等三個面向，其一，行動層面指員工主動表達 意見的積極行動；其次，動機層面是員工基於組織的改革與發展理念，可視為組 織公民行為；其三，員工與組織間關係則是建言行為可促進組織矯正錯誤，並改 善其工作效率。
依據上述定義與特質等脈絡。Morrison (2014: 174, 179)從員工採取「建言」
或「沉默」行為的角度，指出員工建言是一項非正式並具有自主裁量性的溝通行 為，亦即員工為促進組織改善或變革，依據其想法、提議、關切事項、掌握的資 訊及業務相關意見等，「可能」會採取適當的應對行動。前述定義反映出員工意 識到對組織有利的機會或不利的問題，並產生相關看法或意見時，進而形成潛在 建言機會(Latent voice opportunity)，但即便如此，員工仍未必會採取建言行為，
必須綜合考量相關觸發因素，否則員工會選擇保持沉默，故建言與沉默屬於一體 兩面的關係。由於員工建言行為是組織發展與變革的重要行為，可促進組織正向 進展或矯正、遏止組織的缺失。然而，員工為何要提出建言與想法？在建言與沉 默之間的抉擇是基於什麼考量？有哪些因素會影響員工提出建言？上述問題均 是研究者必須加以探究的前因，本研究將在後續小節闡述。
貳、類型：
有關員工建言行為的類型，可依據建言訊息內容、建言對象來加以區分。在 建言訊息內容部分，本研究將依序回顧 Liang & Farh & Farh (2012)、Morrison (2011)、Maynes & Podsakoff (2014)所提出的建言行為類型，前二者具有概念上 的相通性，且均將建言行為界定在有益於組織範疇；後者則將建言類型加以擴大，
含括抑制變革或破壞組織等型態。本研究依前述類型，作為後續操作化員工建言
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行為的理論基礎。
首先，Liang、Farh 與 Farh (2012: 74-75)參照 Van Dyne 等學者的研究成果，
依建言內容的性質和方向性，區分為促進型建言(Promotive voice)、以及抑制型 建言(Prohibitive voice)14等兩項類型。促進型建言是積極面的敦促組織正向發展，
抑制型建言則是消極面的防止組織不利情勢惡化。值得注意的是，Van Dyne 與 LePine (1998: 108)藉由促進/抑制作為區別角色外行為的標準，建言行為被歸類 為促進型行為。然而，Liang 等學者結合前述概念，使建言行為同時反映出促進 型、抑制型等兩種面向。簡言之，建言行為可產生「興利」與「防弊」的作用，
此觀點擴大了建言行為的界定標準。必須說明的是，此處抑制型建言是為防止組 織風險或實害，提出警示或問題解決方法，屬於正向利益組織的建言行為，而非 壓抑、抵制建言或保持沉默等負向意涵。
依據前述定義和觀點，促進型和抑制型建言均具有正向意涵，而非一正一負 之關係。上述類型與本研究的連結在於對抑制型建言之瞭解，畢竟在公部門官僚 體制中，法規範中的繁文縟節可能會損害組織績效，甚至不利於彰顯組織目標與 價值，故員工抑制型建言可作為對繁文縟節的示警或修改依據，本研究將採用此 類型研究工具，以進一步探討公部門員工建言行為型態。有關促進型建言與抑制 型建言的異同，分述如表 2-5：
表 2-5：Liang & Farh & Farh 版建言行為列表
促進型建言 抑制型建言
相同點
兩者均屬角色外行為，有助於組織有效運作，以及員工具有渴望協助組織改進 的動機。
相異點
取向 未來導向 過去導向/未來導向
意涵 員工對如何改善組織現狀，表達 員工對傷害組織的現存或即將發
14 或稱預防性建言。
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促進型建言 抑制型建言
新的想法和解決方案，亦即提出 使組織更好的途徑
生之因素表達憂心之意(例如意外 事件、運作過程、行為等)。亦即員 工指明已對組織造成損害，或可能 對未來造成負面影響的問題。
參考資料：Liang & Farh & Farh (2012: 74-75)
其 次 ， Morrison (2011: 398) 依 據 建 言 訊 息 型 態 ， 提 出 建 議 導 向 建 言 (Suggestion-focused voice)、問題導向建言(Problem-focused voice)、意見導向建 言(Opinion-focused voice)等 3 種類型。建議導向建言、問題導向建言均有挑戰現 狀取向，相較於前述 Liang 等(2012)提出的建言類型，建議導向建言近似促進型 建言、問題導向建言則與抑制型建言相近。再者，意見導向建言則著重在工作內 容的溝通、交換意見，意涵類似於異議(Dissent)。
其三，Maynes 與 Podsakoff (2014: 90-91)有鑑於相關學者提出的建言類型與 內容，綜整維繫現狀、挑戰現狀、促進行為、抑制行為等四大構面，提出支持型 建言(Supportive voice)、建設型建言(Constructive voice)、防衛型建言(Defensive voice)、破壞型建言(Destructive voice)等四項類型，前二者為正向意涵、後二者 則為負向意涵。值得注意的是，Maynes 等學者對建言的概念化標準，是採用第 三者對建言事件的觀察，而非來自於提出建言的員工本身。儘管其測量方式與本 研究從員工個人知覺角度，探討主管與員工相互關係、契合度的意旨不盡相符，
但此版本的建言類型之意涵仍十分具有參考價值，可更廣泛地瞭解建言行為之不 同型態，特別是與其他相近概念的連結，例如防衛型建言、破壞型建言的目的並 非促成良善之組織變革，可能確實存在於組織情境中，值得相關研究者持續投入。
各類型定義與相關概念詳如表 2-6：
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表 2-6：Maynes & Podsakoff 版員工建言行為矩陣
構面 維繫 挑戰
資料來源：Maynes & Podsakoff (2014: 91)
在建言對象部分，Liu、Zhu 與 Yang (2010: 190-191)認為同儕與主管均可能 成為員工建言「對象」，故將建言行為區分為向外建言(Speaking out)、向上建言
在建言對象部分，Liu、Zhu 與 Yang (2010: 190-191)認為同儕與主管均可能 成為員工建言「對象」，故將建言行為區分為向外建言(Speaking out)、向上建言