後進SOC企業經營策略本質的思考

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程(EMBA)論文. 指導教授：李仁芳博士. 政治大後進 SOC 立企業經營策略本質的思考 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 研究生：吳文義撰. 中華民國九十八年一月.

(2) 致謝辭在政大 EMBA 是令人難忘的快樂的日子，因為有一群科管 93 同學一起分享一起快樂的學習，更有亦師亦友的政大老師的引導啟發，為往後的生涯開啟另一條可能的道路。論文是我對過去的職場經驗與理論結合的反思，原本期望其研究能對相關的企業尤其是過去就職的公司有所幫助，但很不幸的當在收集資料的階段因為過去就職公司的誤解與干擾而中斷，如今論文能順利完成首先感謝李仁芳老師的指導，以及同學李汝宣所招集的論文研習團的鼓勵，還有班代 Philip、陳玲玲與 David 在我低潮的時候給我鼓勵。在這兩年多來感謝所有支持我的人，特別感謝余德正律師在這個期間協助我這個小蝦米成功的對抗大鯨魚，最終得以釐清事實，並由檢察官為不起訴處分，還我清白，然而就在這個期間眼睜睜見過去引以為傲的公司，因犯下一些錯誤，而使得其業績盛極而衰，市值也跟著腰斬，不知是喜還是憂，內心百感交集，希望它能早日重返往日的榮耀與謙虛。最後要深深的感謝我的內人，家中的大小事多虧她承擔，她的寬容得以讓我順利政大 EMBA 的學業與論文。吳文義謹謝民國一百年七月. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(3) 摘要本研究的個案是系統單晶片企業，系統單晶片是電子系統的核心，因此該企業對於下游電子產品的發展扮演著舉足輕重的角色，是積體電路產業價值鍊最高價值的一環。本研究的主要目的是藉著一個極為成功的系統單晶片設計公司的成長軌跡與其相關的產業歷史，透過還原當時的時空環境了解並分析其經營策略的本質，以建立適合系統單晶片設計公司之經營策略本質的分析架構，同時實證其分析的結果，藉以尋求其研究問題「後進者的成功經營策為何?」的解答，並從個案企業的歷史中找出常被忽略的寶貴的經營智慧，而另一目的是能夠藉著收集具有時間標記的經營事件，提供豐富的研究素材給有興趣系統單晶片設計產業做更進一步或其他主題的研究。一開始的動機是為了解答「後進者的成功經營策為何?」這個問題，但研究之後發現這是一個很有可能沒有通用解的問題，因此本研究轉從「策略本質的思考」出發，試著從個案公司的各個不同系統單晶片產品及其下游相關的產業的事件中，進行分析、推理、歸納與實證所關心的議題，其中個案分析主要包括四個產業：（一）光碟機產業；（二）DVD 播放機產業；（三）數位電視機產業；（四）手機產業。其中每一個產業的故事都以某一個案的企業發展為中心，以時間的先後呈現，描述當時的產業環境、企業狀態、決策的因果關係，以及如何執行與執行結果。為了解答「後進者的成功經營策為何?」這個的大問題，同時從個案的分析與理論推論研究，從不同方向的思考並嚴謹的歸納與分析提出以下的研究發現：（一）從行銷理論分析策略本質；（二）以利潤方程式分析策略本質；（三） SOC 晶片訂價策略；（四）從動態能耐的架構分析策略本質；（五）後進者的經營策略；（六）成長與新產品選擇的策略；(七)經營智慧的闡述。希望能提供企業經營者策略思考的架構，而建構出適合自己的經營策略。本研究藉著邱志聖「行銷理論」中產品的「外顯」與「內隱」之價值分析方法，發展出「（一）從行銷理論分析策略本質」之研究發現中一系列的理論，並以此為基礎，輔助論證其他的研究發現，再根據「利潤彈性」的定義，提出可以以嚴謹的數學証明的一系列有關訂價的創新的理論，以此為基礎進而提出「（三） SOC 晶片訂價策略」，再藉著「（四）從動態能耐的架構分析策略本質」的個案研究，發現組織的能耐與低成本優勢有的強烈的相關性，整合以上相關的研究發現，進而提出「（五）後進者的經營策略」，以創新「先進者支援的兩難」理論為切入點，並根據以上研究的結論，提出「後進者的成功經營策為何?」的參考解答。當企業成功之後，必然會面臨成長的困境，因此本研究從個案的深入分析，提出所應採取的「（六）成長與新產品選擇的策略」，以及最後提醒經營者一些知易行難的「(七)經營智慧的闡述」。根據 TEEC 的「動態能耐」的理論，企業的策略深受「路徑相依性」的影響，且當不同企業的內部狀態或外部環境不同時其所需的策略也不一樣，因此後進者僅採用模仿的策略是不易成功，所以企業必需要思索適合自身的策略，並透過策略本質的分析，檢驗其策略是否有效，然而任何策略分析的方法都有其盲點，因. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(4) 此分析或擬定策略時要依據競爭對手與產業特性選數種適合分析的架構進行分析，才能夠互相印證與互補，並思考其矛盾之處以避免致命的盲點，因此本論文提出專為系統單晶片設計企業策略本質的思考之架構以檢驗其策略有效性。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 關鍵字: 系統單晶片、晶片設計公司、光碟機、DVD 播放機、數位電視機、後進者、手機、經營策略、利潤彈性、策略本質、策略分析、行銷理論、動態能耐、訂價理論、聯發科技、聯發科.

(5) Abstract The System on Chip (SOC) is the core of the electric system of an electric end product. Therefore, the firms that design and produce the SOC play the critical role in the development of the end product and contribute the most valuable part in the IC industry chain. The purposes of this paper are to develope the strategies and wisdoms of management as well as the frame structure for analyzing the essence of management strategies for the late comer. In the case study, there are the companies have been very successful in the world. In the cases, there are a lot of time-marked traces of the growth of the successful firm and its related industry history so that we can clarify what and why the strategies were executed at that time by analyzing the sequences of the management decisions and their consequences. Additionally, I hope the case stories can be utilized for the further research or another related research. Initially in this research we focused only on the topic of the question“What are the effective management strategies for the late comer＂. However, after further studies we found that the general answers for the big question might not exit; therefore, we adjusted the research direction and converted to focus on the topic of the essence of the analysis of the management strategies. In the studied case, there are four different kinds of SOC products including optic storage chip, DVD player chip, digital TV chip and handset chip and their related industries. In the story of each product case, the main stream of the story keeps close track of the situation of the management decisions making, the status of the execution by the studied firms and their consequences in timing sequence so that the evolution of the environment of the firms and the industries can be shown clearly. To study for the answer of the big question “What are the effective management strategies for the late comer＂, firstly we analyze the cases and simultaneously study the related theories. Secondly we transform the big question into the following seven research subtopics: (1) Analyzing the essence of the management strategies based on the marketing promotion theory, (2) Analyzing the essence of the management strategies by the net profit, (3) Pricing strategies for the SOC products, (4) Analyzing the essence of the management strategies by the perspective of the“Dynamic capabilities＂, (5) Management strategies for the late comer, (6) Strategies for the growth and new products selection, and (7) Wisdom of management. Finally, we hope this thesis can provide managers with the frame structure for both. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(6) thinking and analyzing the strategies so that managers can develop the best strategies for themselves. There are some kinds of logical relation among the theories developed in the above subtopics. The foundation of theories of“Analyzing the essence of the management strategies＂is the value proposition that bases on the analysis of the explicit value and implicit value in the marketing promotion theory. Theories of“Analyzing the essence of the management strategies＂are one of the most fundamental pillars that support the other theories in this thesis. According to the definition of elasticity of net profit in this thesis, we can deduce some innovative and valuable theories by the rigid mathematical reasoning. Furthermore, we can develop the innovative theories “(3) Pricing strategies for the SOC product＂. In addition to developing the above theories, we apply the theory of “Dynamic capabilities＂ to analyze the strategies in the case stories to find the effective cost advantage is supported by the capabilities of organization with effectiveness and efficiency. We integrate the above theories to propose “(5) Management strategies for the late comer＂. A firm will eventually confront the saturation of the growth after its successful startup. To solve this issue, we base on the deep investigation of the cases and some theories developed in this thesis, we propose “(6) Strategies for growth as well as new products selection＂. Finally from the case stories, we abstract some both valuable and critical wisdoms that are easy understood but they are hard to be practiced due to the human natural weakness. According to “Dynamic Capabilities and Strategic Management＂ by TEECE, the strategies for a firm strongly depend on the path that the firm has experienced, thus the imitative strategies from its rival is usually not effective just because their paths they passed are different, not to mention that neither their environments nor the conditions of the firms are totally different. Therefore, a firm works out any strategies and then its managers have to carefully check the effectiveness of the strategies by analyzing their essence of the strategies and then modify them before they are executed. However, any framework for analyzing strategy has its blindspots. To avoid the strategic blindspots, we have to use several different and suitable frameworks to analyze the strategies, and then check if there are any conflicts among the results from different frameworks analyzing, we have to deliberate to find why and how to solve the conflicts. Therefore, we develop a new frame work that appropriately. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(7) analyzes the strategies of both the SOC firm-level and their products with a totally different perspective.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Keywords: SOC; system on chip; fabless IC design; optical storage; DVD player; digital TV;handset; late comer; management strategies; strategy analysis; profit elasticity; strategy essence; marketing theory; dynamic capabilities; pricing theory;MediaTek;MTK. III.

(8) 目錄第一章、緒論 ...................................................... 1 第一節、研究動機 ............................................... 1 第二節、研究目的與研究問題 ..................................... 4 第二章、文獻探討 .................................................. 5 第一節、前言 .................................................. 5 第二節、策略本質的學說的探討 .................................. 7 第三節、SOC晶片的行銷的理論 .................................. 10 第四節、利潤方程式與策略本質的連結 ........................... 12 第五節、高科技產品的訂價策略 ................................. 14 第六節、動態能耐的介紹 ....................................... 15 第七節、後進者的策略思考 ..................................... 17 第八節、高科技產品的策略思考 ................................. 19 第三章、研究設計 ................................................. 20 第一節、研究架構 ............................................. 20 第二節、研究個案的選擇與資料的蒐集 ........................... 23 第三節、研究限制 ............................................. 24 第四章、個案研究 .................................................. 25 第一節、W公司發展策略 ......................................... 25 4.1.1 W公司草創的組織發展 ................................. 25. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 4.1.2 第一次組織大變革 .................................... 28 4.1.3 組織發展的策略 ...................................... 33 4.1.4 成長的策略 .......................................... 36 4.1.5 企業文化 ............................................ 39 4.1.6 朝通訊發展 .......................................... 43 4.1.7 人才策略 ............................................ 45 第二節、光碟機IC產業 .......................................... 48 4.2.1 創業的準備 .......................................... 48 4.2.2 草創時期 ............................................ 50 4.2.3 CDROM的時代 ......................................... 56 4.2.4 CDROM到DVDROM的世代交替 ............................. 60 4.2.5 DVD-ROM的歷史 ....................................... 63 4.2.6 CDRW的歷史 .......................................... 65 4.2.7 上市前後的組織與文化 ................................ 67 4.2.8 快速因應競爭環境的改變 .............................. 72 4.2.9 DVDRW的時代 ......................................... 76 4.2.10 成為真正的領先者 ................................... 78 4.2.11 漫長等待藍光光碟機的來臨 ........................... 80. Ch. engchi. I. i n U. v.

(9) 第三節 DVD播放機IC產業 ........................................ 91 4.3.1 DVD播放器市場產業概況 ............................... 91 4.3.2 W公司DVD播放機晶片成長歷程 .......................... 95 4.3.3 DVD播放機產業成熟期 ................................ 101 第四節、數位電視IC產業 ....................................... 106 4.4.1 數位電視產業概述 ................................... 106 4.4.2 W公司數位電視IC進入市場的策略與組織 ................ 108 4.4.3 數位電視晶片成熟期 ................................. 114 4.4.4 W公司數位電視事業部的困境 .......................... 119 第五節、手機產業 ............................................. 123 4.5.1 W公司手機晶片初期的發展的困競 ...................... 123 4.5.2 中國手機的通路環境 ................................. 127 4.5.3 獨特的中國手機市場 ................................. 130 4.5.4 W公司的手機經營策略 ................................ 134 4.5.5 山寨機市場的興衰 ................................... 136 4.5.6 中國手機設計產業的興衰 ............................. 142 4.5.7 手機晶片市場的激烈變動 ............................. 146 4.5.8 3G的產業環境 ....................................... 159 4.5.9 Qualcomm取代TI成為手機新霸主 ....................... 165 4.5.10 晶片廠商Beyond 3G的策略 ........................... 167. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 4.5.11 智慧手機的時代 .................................... 173 4.5.12 各家晶片廠商的智慧手機平台......................... 176 4.5.13 W公司手機晶片的競爭策略 ........................... 179 4.5.14 GSM/GPRS/EDGE低價策略竸爭群 ....................... 182 第五章、研究發現 ................................................. 191 第一節、以行銷理論分析策略本質 ............................... 191 5.1.1 前言 ............................................... 191 5.1.2 研究發現 ........................................... 193 第二節、以利潤方程式分析策略本質 ............................. 206 5.2.1 前言 ............................................... 206 5.2.2 研究發現 ........................................... 206 第三節、SOC晶片訂價策略 ...................................... 212 5.3.1 前言 ............................................... 212 5.3.2 研究發現 ........................................... 213 第四節、動態能耐分析策略本質 ................................. 231 5.4.1 前言 ............................................... 231 5.4.2 研究發現 ........................................... 232 第五節、後進者的經營策略-重組價值活動 ........................ 250. Ch. engchi. II. i n U. v.

(10) 5.5.1 前言 ............................................... 250 5.5.2 研究發現 ........................................... 251 第六節、成長與新產品選擇的策略 ............................... 262 5.6.1 前言 ............................................... 262 5.6.2 研究發現 ........................................... 263 第七節、成功的經營智慧 ....................................... 270 5.7.1 前言 ............................................... 270 5.7.2 研究發現 ........................................... 270 第六章、結論與建議 ............................................... 279 第一節、研究結論與應用 ....................................... 280 第二節、策略分析的應用與研究建議 ............................. 290 參考文獻 ......................................................... 293. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.

(11) 圖目錄圖 3-3-1 本研究流程圖 ……………………………………………………………21 圖 3-3-2 本研究架構圖 ……………………………………………………………22 圖 4-1-1 W公司國內員工人數成長圖………………………………………………26 圖 4-1-2 W公司上市的組織架構……………………………………………………27 圖 4-1-3 2003 年W公司組織圖…………………………………………………… 29 圖 4-1-4 2002 年W公司組織結構圖 ………………………………………………31 圖 4-1-5 2003 年事業部組織圖……………………………………………………31 圖 4-2-1 W公司創立時組織圖………………………………………………………53 圖 4-2-2 X洋集團產業關係圖………………………………………………………58 圖 4-2-3 IC設計計畫流程圖 ………………………………………………………62 圖 4-2-4 1998~2002 年世界光儲存裝置市場………………………………………64 圖 4-2-5 CD-R/RW光碟機燒錄倍速演進圖 ………………………………………66 圖 4-2-6 2000 年W公司組織架構 …………………………………………………68 圖 4-2-7 2001 年W公司組織架構 …………………………………………………69 圖 4-2-8 營收/淨利 v.s台灣員工人數 …………………………………………70 圖 4-2-9 光碟機晶片產值 …………………………………………………………89 圖 4-3-1 DVD播放機之關鍵IC功能區塊示意圖 ………………………………… 91 圖 4-3-2 2001 年DVD播放機 IC市場規模 ………………………………………92 圖 4-3-3 台灣DVD播放機晶片廠世代佈局…………………………………………98 圖 4-3-4 2004 年DVD播放機晶片平均單價… ……………………………………98 圖 4-3-5 DVD播放機全球DVD播放機市場需求…………………………………… 99. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. n. al. er. io. 圖 4-3-6 2003 年中國大陸DVD生產廠商佈局……………………………………100 圖 4-4-1 全球數位電視廣播標準及時程…………………………………………107 圖 4-4-2 2005～2011 年全球數位電視出貨量、成長率暨滲透率分析 ………115 圖 4-4-3 2002~2010 年全球DTV晶片營收 ………………………………………115 圖 4-4-4 數位電視晶片平均單價…………………………………………………116 圖 4-5-1 品牌手機、山寨手機生產流程比較……………………………………135 圖 4-5-2 山寨機的藍海戰略佈局圖和坐標格……………………………………137 圖 4-5-3 2003-2007 年手機設計行業的平均利潤………………………………144 圖 4-5-4 理想單晶片手機的基本功能方塊圖……………………………………146 圖 4-5-5 手機半導體平臺朝單晶片發展…………………………………………147 圖 4-5-6 2006 年中國手機晶片市場市佔率………………………………………150 圖 4-5-7 2005 年以前 3G技術發展藍圖 …………………………………………159 圖 4-5-8 2006～2011 年全球手機出貨分析(以傳輸標準區分) ………………160 圖 4-5-9 3G行動電話在產品架構…………………………………………………162 圖 4-5-10 2007 年手機晶片廠商的技術競爭的態勢……………………………163 圖 4-5-11 手機晶片業者在HSPA的技術發展狀況 ………………………………167. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(12) 圖 4-5-12 2009 年全球晶片銷售金額市佔率……………………………………181 圖 4-5-13 S2 公司 2004~2007 營業額分析………………………………………183 圖 4-5-14 S2 公司 2004~2007 營業額與淨利……………………………………183 圖 4-5-15 S2 公司 2004~2007 毛利率與營業利率………………………………184 圖 5-3-1 假設的成本曲線與需求曲線圖 ………………………………………219 圖 5-3-2 利潤彈性與價格彈性 …………………………………………………219 圖 5-3-3 利潤彈性 …………………………………………………………… 220 圖 5-3-4 總利潤與利潤彈性 ………………………………………………… 221 圖 5-3-5 需求曲線與兩不同的成本曲線 …………………………………… 222 圖 5-3-6 利率彈性曲線 ……………………………………………………… 223 圖 5-3-7 成本下降之總利潤與利潤彈性 …………………………………… 223 圖 5-3-8 需求曲線(Price1,2)與成本曲線(Cost1,2,3) ………………… 225 圖 5-3-9 產品的價值或成本改變後的利潤彈性 …………………………… 226 圖 5-3-10 產品價值或成本改變後的總利潤 ………………………………… 226. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(13) 表目錄表 4-1-1 W公司發展大事記 ………………………………………………………25 表 4-1-2 W公司上市的組織的功能…………………………………………………28 表 4-2-1 W公司重要員工學經歷……………………………………………………53 表 4-2-2 W公司各部門業務 .. ……………………………………………………68 表 4-3-1 2002 年DVD播放機與DVD ROM採用IC特性差異分析 ………………… 92 表 4-3-2 DVD播放機關鍵IC主要廠商佔有率群組表…………………………… 93 表 4-4-1 2007 年平面電視市佔率…………………………………………………106 表 4-4-2 2007 年全球前十大電視晶片供應商……………………………………117 表 4-5-1 中國大陸手機行銷通路…………………………………………………129 表 4-5-2 2008 年中國手機製造商的排名…………………………………………132 表 4-5-3 2001~2002 全球 20 大無線通訊IC供應商營收排名……………………148 表 4-5-4 2004～2006 年全球手機半導體者前十大營收排名 …………………149 表 4-5-5 2007 年全球手機晶片供應商市佔率……………………………………151 表 4-5-6 2007 年手機晶片市場主要購併案………………………………………155 表 4-5-7 前五大手機廠與手機基頻廠商的關係…………………………………158 表 4-5-8 諾基亞手機晶片供應來源分析…………………………………………164 表 4-5-9 2007 年 3G/3.5G晶片廠商之解決方案…………………………………166. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(14) 第一章、緒論第一節、研究動機電子產業的歷史只不過 30~40 年，其中 IC 設計產業是電子產業價值鏈的一環，IC 無晶圓(Fabless)設計產業的歷史更只有 20 年左右。在 IC 產業演進中主要受到兩個基本力量推動：「摩爾定律」(Moore's law)及系統產品的發明與演進。然而，此兩個力量是交互作用的：摩爾定律使得晶片的電晶體每 18 個月就倍增，而在 1995 年以後，已使得複雜的系統單晶片變得可行，因此孕育了 SOC IC 設計產業。 IC 設計原先 70 年代以前是半導體公司的一部份，在 80 年代 TSMC 的成立及 PC 產業的蓬勃發展帶動 IC 設計產業的發展，半導的製程從 80 年代的微米時代， 90 年代的次微米時代到目前的奈米，一直遵循著名的 Moore 定律,晶片的電晶體數目每 18 個月倍增，因此晶片的功能每 18 個月就會倍增，過去在 70 及 80 年代一個系統都是由許多各種的次系統功能的晶片所組成，而且一個 IC 設計公司及 IDM 半導體公司在一個系統中，頂多提供一、兩種晶片，並無法掌握系統的知識，因此晶片下游的客戶才能真正掌握系統的知識。但是到了 90 年代中期之後，次微米的技術己經可以將整個系統除大型記憶體之外，全包進在一顆晶片中，也就是進入了 SOC(System On Chip)的時代，晶片製造逐漸掌握了系統的知識，開啟了新的競爭維度。在 2007 在全球前二十大無晶圓IC設計公司中，包括手機晶片製造商高通 (Qualcomm)、網通晶片製造商博通Broadcom、繪圖晶片製造商Nvidia、快閃記憶. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 体製造商SanDisk、繪圖晶片製造商ATI、硬碟晶片製造商Marvell、LSI Logic、 FPGA製造商賽靈思、光碟機晶片製造商聯發科技、FPGA製造商Altera、晨星科技以及本論文中的W公司，其中前十大無晶圓IC設計公司的產品的種類不外PC、消費、通訊、記憶体及FPGA若排除FPGA及快閃記憶体，其餘的七家皆是掌握系統知識的SOC晶片製造商。當主流設計未出現時，SOC 未走向標準化，系統廠只能制訂某一規格委託 IC 設計公司或自行設計生產，因此其晶片的市場較小，然而當終端產品因標準化、某一產品大受歡迎或競爭者之間互相模仿的演進而產生了主流設計，而造成市場大幅的擴增，同時使得該產品使用的 SOC 晶片市場規模同步增加，而使得投入該設計的 IC 設計廠商比較不易因為設計成本過高或風險過大，而招致損失的命運，但此類產品已較成熟，因此競爭較為激烈，所以管理效率與降低製造成本必然成為 SOC 廠商經營的重點。從 1990 到 2000 年的無晶圓 IC 設計公司的排名，我們可以發現其變動是非常的激烈，今年的第一名，往往兩三年後就落出十名外，今年在這一代產品稱霸，但一兩年後在下一代產品卻落後，因此有所謂的「一代拳王」的理論，但從 2000 年到 2007 年的排名的觀察，若將原本是大型 IDM 公司的 IC 設計公司剔除，我們可以發現排名不再激烈的變化，而且從全球十大的 IC 設計營收佔 IC 設計產業營收的比例逐年的增加，我們可以發現 IC 設計公司有大者恆大的傾向，尤其 SOC. Ch. engchi. 1. i n U. v.

(15) 的產品更是明顯，因此本論文要探討其原因，並且研究在這個環境下 SOC IC 設計公司的經營策略。就 2006 及 2007 年台灣前十大 IC 設計公司中只有五家成立超過 10 年，觀察 2006、2007 全球十大 IC 設計公司中，可見這個產業比 IDM 半導體公司之間的消長變化較快速，若再觀察近二十年全球 IC 產業排名及其主力產品，可發現同一產品的競爭非常的激烈，一般而言，競爭到最後只有前三名才可以生存，而第一名往往市占率超越 50%並擁有豐厚的利潤，但第三名則幾乎無淨利可言，這是一個贏者幾乎利潤全拿的產業，且因專屬某產品的機器設備之投資較少，使得競爭落敗的者較容易退出而轉進其他新產品，又進入障礙會隨著整合度增加越來越高，所以也是一個較容易形成寡佔市場的產業。IC 設計公司只要有 TSMC 或 UMC 之類的半導體代工廠充沛產能的支持，全球最具競爭力的產品的市佔率往往可以大幅領先第二名，然而但當有新規格或新技術的出現時，原來的第一名往往忙於舊產品的改良與對顧客的技術支援，無法兼顧新技術及全新產品的開發而落後原居下風的廠商或是新的競爭者，正是「一代拳王」理論的由來主要原因之一，這種現象多發生在技術還沒有成熟且不需要相容於過去之產品的產業。例如在 90 年代 PC 市場中的晶片組市場或繪圖晶片市場，這一代產品領先者往往是下一代產品的落後者，這個產業是如此激烈的競爭與多變，因此 IC 設計公司怎樣的經營策略，才能在這變化激烈環境下應變生存，並滿足股東及員工的期待，是每一位經營者最大的挑戰。台灣由於沒有足夠的台灣市場，可以支持其開發新產品所應獲得的利潤，因此全新的產品往往先由歐美的終端產品的系統廠商開發並在該地銷售，而其中所使用的 IC 若不是系統廠商自己開發的，就是由歐美的 IDM 半導廠商或先進的 IC 設計廠商所開發，因此台灣的 IC 設計廠商往往屬於後進者。當產品和術技逐漸成熟時，主流設計(domain design)便出現，之後產品就快速降價，銷售量也快速增加，但由於系統廠商之間的激烈競爭，所以必需持續的降低成本，而 IC 往往是系統成本的主要部份之一，而此時 IC 並無法產生太大的差異，因此台灣的 IC 設計公司就可以憑藉著低價打進市場，所以過去在 2000 年以前台灣的 IC 設計往往憑藉著低成本優勢擊敗歐美的 IDM 半導廠商及北美 IC 設計公司。但自從網際網路興起、中國及印度的崛起以及北美 IC 設計公司的全球化分工佈局，使得北美 IC 設計公司製造生產成本大幅下降，台灣 IC 設計公司低直接生產成本的優勢不再，幸好台灣 IC 設計公司在大陸布局相較歐美 IC 設計公司容易，因此在大陸人力資源與市場的取得相對有利的位置，然而在大陸以海歸派人才為主的大陸本土的 IC 設計公司，憑藉著低成本的人力及廣大的市場，逐漸在低層次的產品佔有一席之地，而印度與北美的緊密結合，使其 IC 設計公司亦逐漸興起，未來台灣 IC 設計公司將面對更大的挑戰。 SOC IC 設計公司在產品高度成長後，產業已逐漸成熟，目前面對電機電子的技術演進已達逐漸成熟的階段，且又不易尋找到新的可能大量應用的平台，因此所有大型 IC 設計公司階面臨成長的瓶頸，而互相的跨到原本不屬於自己的領. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 2. i n U. v.

(16) 域而相互競爭。所以如何在如此激烈的競爭環境中成長便成為所有 IC 設計公司最重要的課題，因此藉由一個曾經是極為成功的 SOC 晶片設計公司成長歷史，其從草創時的小公司持續的成長至全球前十大的無晶圓廠的 IC 設計公司亦是全球前二十大的半導體公司，其市值曾高達 200 多億 US$，透過分析過去成長的軌跡與相關的產業歷史，涵蓋半導體生產、封裝、測試與設計的技術演進、產品科技的創新與演進、產業價值鍊的演進及經營環境改變，期待從中尋找出經營策略思考的本質，期待藉此找出經營的智慧與策略，並發展出適合 SOC 晶片設計公司的策略思考的本質，藉以探討後進的 SOC 晶片設計公司的經營策略，以提供 SOC 晶片設計公司經營策略的參考。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(17) 第二節、研究目的與研究問題本研究主要目的是藉著曾經是極為成功的 SOC 晶片設計公司的成長軌跡與其相關的產業歷史，透過還原當時的時空環境了解並分析其經營策略的本質，以建立適合 SOC 晶片設計公司分析其經營策略本質的思考架構，並藉此提出後進者的經營策略，同時實證某些寶貴的智慧經與營策略，並期待其架構可推展至高科技中 B2B 的產業；另一目的是藉著收集具有時間標記的經營事件，提供豐富的研究素材給有興趣 SOC 晶片設計產業做更進一步或其他主題的研究。本研究的問題是:後進者的成功經營策為何?雖然這是每一個 SOC 晶片設計公司想知到的解答，但卻是一個「大哉問?」極有可能沒有標準的答案，經研究之後亦發現因為環境的變動與每一個企業的情況都不一，的確難以找出一體適用的解答。為了解答這個問題，本研究從「策略本質的思考」出發，尋求研究問題「後進者的成功經營策為何?」的答案。本研究以不於傳統的角度分析這個問題，並分析 SOC 晶片設計公司會面臨的的問題，並提出解答，本研究內容包括以下的方向: 一、從行銷理論分析策略本質:參考邱志聖「行銷理論」發展出創新 SOC 企業的策略分析理論。二、以利潤方程式分析策略本質:以企業追求最大利益的觀點，分析 SOC 企業與其客戶的關係。三、SOC 晶片訂價策略:由「利潤彈性」的定義出發，以嚴謹的數學證明一係列創新的訂價理論，並提出 SOC 晶片的訂價策略。四、從動態能耐的架構分析策略本質:根據 TEEC 的「動態能耐」的理論分析 SOC 企業日常運作背後的根本道理。五、後進者的經營策略:以創新「先進者支援的兩難」理論出發，並根據以上研究的結論，提出 SOC 後進者的經營策略。六、成長與新產品選擇的策略:提出 SOC 晶片企業與周邊晶片企業的不同的產品發展策略。七、經營智慧的闡述: 提出知易行難且常被忽略的經營的智慧。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(18) 第二章、文獻探討第一節、前言本研究希望藉著個案的產業歷史對 SOC 晶片設計公司的策略本質做更深入的研究。首先從吳思華「策略九說」(2000)的「價值說」、「效率說」、「資源說」、「結構說」、「競局說」、「統治說」、「互賴說」、「風險說」、「生態說」等九個策略本質的學說切入，簡要的說明九個學說的主要論述，進而討論其提出「價值/效率」、「能耐/結構」、「實力/體系」、「異質/同形」等四個「四競技場」的概念，說明四個不同層次競技場的互相影響。藉由邱志聖(2007)「策略行銷分析-架構與實務應用」一書的行銷的 4C 的概念，經過稍加轉換成為 SOC 晶片設計公司的 4C，用於定義 SOC 晶片的價值，而應用於「價值/效益」競技場的價值說，使得四個「競技場」成為一個競爭系統，而「價值/效率」是一個決定並呈現目前產品競爭勝負的競技場，而其他的競技場則是影響未來的「價值/效率」競技場的結果，其中「能耐/結構」是第二重要的競技場，因為它是直接影響「價值/效率」競技場。再由 SOC 晶片設計公司與其客戶的營業利潤方程式的觀點，探討 SOC 晶片設計公司與其客戶的關係與 SOC 晶片設計公司策略的本質，由此觀點再度連結「價值/效率」競技場，因為「價值」的外在呈現是產品銷售的「價格」，而「效率」的另一方面則表現在財務報表中的「成本」；再者藉者 SOC 晶片的提供的價值與價格，使得 SOC 晶片設計產業的競爭體系與下游客戶產業的競爭體系產生密切的互動關係，而形成體系之間的競爭，連結「實力/體系」的競技場。策略的本質的學說除了「策略九說」之外， TEECE(1997) 「 Dynamic Capabilities and Strategic Management」一文提到「動態能耐」，這是探討「能耐/結構」競技場其中的「資源基礎觀點」學派的「資源說」，其強調「稀有又難以模仿的特殊優勢的資產」其更深入的本質，「動態能耐(Dynamic Capabilities) 的意義主要區別於「靜態」的「資源」，TEECE 強調「『動態』強調的是該能耐能夠活化更新其需要的各種能力(competence)，使之可以順應變動中的動態經營環境，以及使之可以快速的創新回應以即時面對市場(time-to-market)、關鍵時刻 (critical timing)、快速變動的科技以及難以確定的未來競爭與市場。」，，在此根據文中 Leonard-Barton(1992)對動態能耐的定義，「企業的動態能耐乃是整合、建立與重組配置內外能力，以面對快速變動的環境。動態能耐也就是一種的組織能，在路徑相依與市場的定位下，能夠使企業達到新的競爭優勢。」 SOC 晶片廠商要在市場上獲得最大利潤，則必須在訂價方面有一個很好的訂價策略，在 Michael E. McGrath(2001)「Product Strategy for High-Technology Companies」的第 8 章「Product Pricing Strategy」提到「低成本的優勢是提供價格策略競爭的基礎，如果沒有低成本的優勢採用價格競爭必然造成利潤的減少」，以低成本的優勢做為競爭的基礎正是個案 W 公司的寫照，該文中其訂價策略包括(一)建立價格領導做為競爭的基楚、(二)採取滲透價格增加市場大小、(三). 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(19) 採取 Experience-Curve 訂價排除進一步的競爭、（四）採 Price/Performance 競爭的訂價、（五）促銷式折價以加速購買、（六）調整價格以維持最有競爭力的價格、（七）以市場區隔定價、（八）採用 Skim 訂價以追求高利潤、（九）採價值基礎的訂價方式，以追求高利潤。然而本論文以行銷的角度，將 SOC 廠商的客戶視為某種程度的合作伙伴，而創新發展 SOC 訂價策略理論。 IC 設計公司最重要的決定是要開發何種產品，尤其是 SOC 的產品，因為它是系統的核心，其產品的下游代表的是一個更龐大的產業，例如 DVD 播放機的晶片代表 DVD 播放機的產業，所以對一個 IC 設計公司如何選擇要進入的產品是 IC 設計公司最重要的擴展策略。在 Michael E. McGrath「Product Strategy for High-Technology Companies」(2001)在其第 6 章「Successful Expansion Paths: The leveraged Expansion Framework」中提到如何開拓新的產品線，其強調「公司槓桿利用(leverage)自己現有的技術優勢與市場經驗或優勢是一個新產品成功的重要因素。」，因此槓桿利用的程度愈高則愈容易成功，而槓桿利用的程度不是多寡的比例來衡量而是「現有的技術在新的產品平台的重要性來衡量的。」並提到在產業常見的槓桿利用的路徑：(一)修改現成的產品平台以擴展到相關的市場。(二)槓桿利用其核心(core)的技術開發新的產品擴展到相關的市場。(三) 槓桿利用其獨特(unique)的技術開發新的產品擴展到相關的市場。(四)槓桿利用其核心(core)的技術開發新的產品擴展到新的市場。(五)槓桿利用其獨特 (unique)的技術開發新的產品擴展到新的市場。在實證中發現這個理論頗適於 SOC 晶片產業，且在某些策略的效果應用在 SOC 晶片產業比起一般高科技產品更有效果。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(20) 第二節、策略本質的學說的探討一般企業在做策略規畫時，希望能為企業未來的發展勾勒一幅清析的發展藍圖，以凝聚組織的共識，但是在高科技產業理，這個勾勒遠景的企圖卻面臨很大的挑戰，因為外在的環境非常的不確定，包括產品的市場的初看很小，突然之間變的很大，忽然又沒有了，有時乍看很大，但卻遲遲不來，有時預測某一產品即將被下一代的產取代而消失，但卻很久後才被取代，新的競爭者不知道會從那兒冒出來，新興的技術進步非常的快速但卻又與市場的接受度不同步，而難以捉摸適當投入的時點，尤其是 SOC(System On Chip)晶片設計產業，是特定電子產品的供應商，自己無法掌握市場，因此更難以做策略規劃，所以策略規劃更需要思索其策略是否有效，而必須深入探討策略的本質。根據吳思華「策略九說」(2000)一書提到「所謂的策略本質，是企業在思考策略時圍繞的核心理念與企業根本企圖」，其綜合了九個較重要的學說，(一)「價值說」其主要論點是「連結價值活動，創造或增加客戶認知的價值」、(二)「效率說」其論點是「配合生產的技術特性，追求規模經濟及範疇經濟，以降低營運成本；發揮學習曲線，獲取成本優勢」，就是「效率基礎學派」強調企業透過從根本的企業效率優勢獲取超額的利潤，從超額的利潤再建立其他的競爭的優勢與強化原有的效率優勢，並進一步強調企業只有透過效率與效能才能建立持久的競爭優勢、(三)「資源說」其論點是「經營是持久執著的努力；創造、累積並有效運用不可替代的核心資源，以形成策略優勢」，就是「資源基礎觀點(RBP)」強調企業具優勢的獨特能力與資產是企業績效的根本決定因素、(四)「結構說」其論點是「獨佔力量愈大，績效愈好；掌握有利位置與關鍵資源，以提高談判力量；有效運用結構力，以擴大利潤來源」，這是 Porter(1980)的競爭學派，強調企業可以創造抵抗競爭的防禦位置，企業的超額利潤(rent)來自於獨特的市場位置使得有較高的進入障礙與較強的談判力量，因此超額利潤主要來自產業的層次而非企業的層次，而企業的差異主要來自規模、(五)「競局說」其論點是「經營是一個既競爭又合作的競賽過程」、「聯合次要敵人，打擊主要敵人」，這是策略衝突學派(如 Shapiro，1989)，運用賽局理論的工具，將競爭結果視為透過策略投資、價格策略、宣示、資訊控制促使其競爭者失衡(lose balance)的有效作為，企業的超額利潤(rent)來自於獨特的市場位置使得其在策略互動中佔有較有利的位置，透過操作市場環境例如「掠奪要價」(predatory pricing；Kreps and Wilson,1982a,1982b) 、「限制價格」 (limit pricing ； Milgrom and Roberts,1982a，1982b)、「承諾與信譽」、「競合」(Brandenbuger and Nalebuff， 1995，1996)、(六)「統治說」其論點是「企業組織是一個取代市場的資源統治機制；和所有的事業伙伴建構最適當的關係，以降低交易成本」、(七)「互賴說」其論點是「企業組織是一個互相依賴的事業共同體，彼此之間應建構適當的網路關係；事業共同體應爭取環境資源，以維繫共同的生存」、(八)「風險說」其論點是「維持核心科技的安定，促進效率發揮；追求適當的投資組合，以降低營運. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(21) 風險；提高策略彈性，增加轉型機會」、(九)「生態說」其論點是「環境資源主宰企業組織的存續，應採行適當的生命繁衍策略；建構的適當的利基寬度，靠山吃山，靠水吃水；儘量調整本身的狀況和環境同形」。除了以上「九說」外，「動態能耐(dynamic capabilities)」其主論點是「企業要致力於建立能成為優勢來源的能力」，此學派強調發展管理的能力、難以模仿的組織技巧、功能技巧與科技技術的組合，整合研發管理、產品與流程發展、技術轉移、智慧財產、製造與人力資源。企業策略的分析架構有如此的多種的型態，正如 Teece 在「 Dynamic Capabilities and Strategic Management」(1997)一文中提到四種策略的分析架構 Porter 的「五力分析」、Carl Shariro 依據賽局理論的「策略衝突分析」、強調效率的「資源觀點」及 Teece 著重的「動態能耐的架構分析」，並在結論中強調這四種分析架構是相輔相成而非只有一種分析架構可以完整的分析企業的策略，只用一種架構分析難免有不完整與失之偏頗的時候，任何一種的分析邏輯，均無法提供足夠的分析內函，協助決策者釐清此動態的關係，因為企業的動態競爭是一種跨時段的互動關係，企業間每一次交手，所引動的策略本質並不相同，使得各項策略本質不但會隨時間出現不同的組合，而且各個策略之間將會互相的影響，進而產生新的邏輯關係，因此在「策略九說」(2000)附錄四「運用『四競技場』分析動態競爭策略」一文提出「『四競技場』的分析架構」將其「策略九說」串聯在一起。其四個競技場包括「價值/效率」，也就是「價值說」與「效率說」、「能耐/結構」，其「能耐」包括「價值說」、「效率說」與「資源說」等本質，而「結構」包括包含了「結構說」及「競局說」與市場結構有關的策略本質、「實力/體系」，其「實力」包含「能耐」與「結構」所涵蓋的五個學說，而「體系」包含「統治說」與「互賴說」，以及「異質/同形」，其異質則是累積以上七個策略本質，「同形」是依循「風險說」與「生態說」所彰顯企業受到大環境命定規範的命定本質。在最終產品市場競爭的層面上，企業的產品銷售可在「價值 /效率」競技場上一較高下；在企業基本經營條件上層面上，企業的定位差異可在「能耐/結構」的競技場上有所區別；在產業網路觀點，企業體系的合作對抗關係可在「實力/體系」競技場呈現出來；最後，「異質與同形」競技場則刻化著企業經營時，在生存的環境中必須追求之族群同形。換言之，這四個競技場，從底層的產品與服務的分析著重的是「價值說」、「效率說」、「資源說」，到上一層的企業層面的分析著重的是「結構說」及「競局」，再往上一層產業網路層面的分析著重的是「互賴說」及「統治說」，最上一層是族群層面的分析著重的是「風險說」與「生態說」，所呈現的是由企業內部到整個經營大環境，企業間互相合作競爭的四個舞台。這四競技場看似層次分明，但是「各面向之間卻交互的影響」，例如 Apple 的 iPod 在「價值/效率」競技場上，具有不可替代的「價值」優勢，可帶來品牌的知名度，形成「能耐/結構」競技場上，重要的關鍵的「能耐」；SOC 晶片設計公司的快速暨高效率的設計能力，例如聯發科技及 W 公司的手機晶片設計能力，. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 8. i n U. v.

(22) 則可以形成具低成本與 Time-to-Marketing 的「能耐」，另一方向，品牌的知名度也會為產品帶來「價值/效率」競技場上的「內隱的『價值』」，同樣的在「能耐/結構」競技場上，SOC 晶片設計公司的技術服務的「能耐」也會為 SOC 晶片帶來「價值/效率」競技場上的「內隱的價值」；Apple 的 iTune Store 的「價值」優勢，形成 Sony 與 Nokia 進入最高階 MP3 與手機的「結構」性的進入障礙，同樣的大型 SOC 晶片設計公司的技術服務「價值」，山寨手機市場需要大量的技術人員，對小型的 IC 設計公司因不易招募大量的高級技術工程人才而無不易進入其市場，其所需人才是屬於「能耐/結構」競技場上的人才市場的「結構」性的進入障礙；iPhone 的優勢使得更多的軟體廠商願意為其撰寫創意的軟體而形成一個 iPhone「實力/體系」競技場上，具有創意優勢的軟體「體系」，而使 Sony 與 Nokia 望塵莫及，同樣的完整解決方案例如聯發科技及 W 公司的手機，其充份的技術服務在「價值/效率」競技場上的「價值」吸引成千上萬的山寨手機廠加入，進而吸引數以千計的小型的手機設計廠商加入服務眾多沒有設計能力的山寨手機廠而形成「實力/體系」競技場上具成本優勢的山寨手機產業「體系」。「價值/效率」是居整個架構的最底層，如果在這個競技廠取得絕對優勢，則可以藉此影響到上層的競技場「能耐/結構」、「實力/體系」甚至「異質/同形」等競技場，因此是四個競技場的基礎。「價值說」是「連結價值活動，創造或增加客戶認知的價值」，所以其超額的利潤來自不斷的創新，然而一旦被模仿且創新不再時，其超額的利潤就會消失，之後倚靠的是「效率說」，「效率基礎學派」所強調企業透過從根本的企業效率優勢獲取超額的利潤，從超額的利潤再建立其他的競爭優勢與強化原有的效率優勢，並進一步強調企業只有透過效率與效能才能建立持久的競爭優勢，從產業的歷史上往往可見先進者可以透過其領先的創新的「價值」優勢進而建立「能耐/結構」與「實力/體系」的優勢，然而後進的廠商，因為後進的廠商在其他的競技場是處於極為劣勢，唯有透過「效率」產生的等價值卻低價格的優勢而建立「能耐/結構」與「實力/體系」的優勢，因此正如同「策略九說」(2000)中，所認為以「價值/效率」的競技場是最為關鍵，「天下第一說是『價值說』」，「效率基礎學派」認為「效率說」「才能建立持久的競爭優勢」。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 9. i n U. v.

(23) 第三節、SOC晶片的行銷的理論根據行銷的理論，產品與服務的價值就是對客戶的效益，這個效益包括有形與無形的價值，根據這個價值的定義，可以進一步的推論，每一個競技場會透過直接提供的產品與服務的企業傳遞價值或藉外在的環境間接的方式傳遞價值。根據以上四個競技場每一個競技場都會互相的影響的理論，上層的競技場會傳遞其「效率」的效應到「價值/效率」的競技場，最後「效率」表現在產品價格的競爭上，而且「價值/效率」的競技場是唯一傳遞產品與服務的價值給客戶，是整個企業活動的成果的總驗收的層面，因此可以將四個競技場合為一個競技系統，「價值/效率」是系統的界面，而其他的競技場是內部會影響「價值/效率」界面的系統內部的功能，過去與現在的企業活動的成果完全由「價值/效率」表現出來，然而未來的「價值/效率」的表現卻受到其他競技場的影響。根據邱志聖「策略行銷分析-架構與實務應用(二版)」一書(2007)「根據社會學家布羅(Peter M.Blau)的結構交換理論，交換的產生乃源自於交換雙方期待該交換的行為對自己是有利的。而所謂的有利，就是得到的利益大於所需要的付出。」，因此就企業而言，其客戶購買其產品，乃源自於認為該產品所提供的有形與無形的價值大於其付出的產品的代價。以其行銷 4C 的觀點來看，「如果從最終總成本的架構來看，事實上買者是否要採用某種品牌的產品，他所所考慮的並不只有外顯單位效益成本(C1)而已，它還會思考『內隱交換成本』」，因此「最終的總成本等於外顯單位效益成本(C1)、資訊搜尋成本(C2)、道德危機成本(C3)，以及專屬陷入成本或專屬陷入資產(C4)的總和」。「資訊搜尋成本是指買方對交換的標的物不熟悉，因此需要投入時間及金錢蒐集資訊，以減少交換的標的資訊不對稱，也就是說，一個買者在買一項物品或服務之前，為瞭解此一標的物，必須花費一段時間與成本來蒐集產品與服務的相關的資訊，以確保該標的物是否符合需求」。「道德危機成本指的是產品是否真正能達到廠商在交換完成前所宣稱的功能，也就算交易之前買賣雙方對交易標的物的規格都十分清楚了，但交易之後，賣方是否會遵守原先的所承諾的功能、規格」。專屬陷入成本指的是第一次交易時買賣雙方因為害怕交易完成前後會產生彼此之間的為了此交易專屬投入的成本」，而所謂的專屬資產是指再次交易時，買賣雙方所持有因原先的交易關係所產生的特有的、無形或有形的資產。一旦買賣雙方的交易不存在，此特有的、無形或有形的資產的價值將因此而消失或變為比較無價值，所以為了保持專有資產的價值，買賣雙方只好繼續交易」，由此可知專屬資產有可能雙方都會各自持有不同的『專屬資產』。外顯單位交易成本指的是「買者取得產品或服務所需支付的總成本除以買者從該產品或服務本身所得到的總效益。其中，產品或服務取得的總成本包含成交價格，運費、安裝、服務、手續費等，而產品或服務的總效益可能包含有形或無形效益，但不包括資訊搜尋成本、道德危機成本，以及專屬陷入成本或專屬陷入. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 10. i n U. v.

(24) 資產等所得到的效益」。以上是所謂的 4C 行銷理論，雖然是一般商品的行銷架構，但其理論的精髓對 B2B 的商品依然適用，惟其細節在本論文有所修改以適用 SOC(System On Chip) 的產業，其修改為 SOC 晶片的行銷理論如下: 「SOC 晶片方案的評估成本與風險」對映 4C 行銷理論的資訊搜尋成本(C2)，指的是 SOC 的客戶系統廠商評估可供選擇的 SOC 晶片，投入的時間與及金錢的成本暨評估錯誤的風險。在此包含評估錯誤的風險主要理由是 SOC 晶片的評估是相當的複雜與困難，因此無法像終端使用者評估一般的消費產品比較能肯定正確與否，因此 SOC 晶片的評估有相當的不確定性，而導致自己選擇的錯誤的風險很可能發生，所以在此將評估錯誤的風險放入此項。「承諾不能兌現的風險與成本」對映 4C 行銷理論的道德危機成本(C3)，指的是無論系統廠商如何做詳盡的評估只能評估已發生的事務，而無法確定未來的事情，因此只能姑且相信 SOC 廠商對未來的承諾，如果 SOC 晶片廠商的承諾不能兌現將有很大的風險，例如沒有達成對目前或下一代產品的性能、品質或交期的承諾往往會造成系統廠商很大的傷害，因此系統廠商為防範或補救風險的發生必需再要投入額外的成本。系統廠商的「專屬陷入成本」或「專屬陷入資產」對映 4C 行銷理論的專屬陷入成本或專屬陷入資產(C4)，「專屬陷入成本」指的是系統廠商採用該晶片之前後的所需再投入的專屬投入；「專屬陷入資產」指的系統廠商採用 SOC 晶片之後的所建立專屬於該晶片的知識、技能或的設備，但卻無法應用於其他家類似功能的晶片。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 11. i n U. v.

(25) 第四節、利潤方程式與策略本質的連結「價值/效率」的競技場的「效率說」的另一面就是「低成本說」，而其外在表現就提供低價格的能力。因為產品的「價值」與「成本(效率)」都反映在企業的財報上，另外從企業的成長歷史來看，在企業從創立開始時期是在追求存活的階段，一切以追求成長以跨越生存臨界點，除了網路事業面對網路使用者，為了藉著「網路外部性」建立受使用者喜好的優勢，是在追求使用者成長以期跨越生存所需網路的使用者數量之外，大多的事業都是追求企業的獲利，即使是網路事業依然必須追求長期的獲利，等到企業成長到一定的程度才開始追求降低經營的風險，因此任何企業思考策略本質時，必然回歸到基本的企業的財務上，吳司華「策略九說」(2000)書中的「策略的哲學觀點」一文提到「任何企業的經營，都以『生存、利潤與成長』為其基本目標。因此透過利潤來源的分解，亦可以讓我們對策略的邏輯有進一步的了解。」。該文中以一個利潤方程式連結「策略九說」中所提到的九個策略學說，「從策略的觀點看，成本是企業用來支付使用各項的資源的代價，因此可以將成本區分成內部資源(生產成本)與外部資源(取得成本)兩部分。就內部成本而言，企業如果能夠善用規模經濟、學習曲線或範疇經濟等策略邏輯，必有助於生產成本的降低；就外部資源取得成本而言，如果能夠減少往來與企業之間的交易成本，則有助於外部資源取得成本的降低。因此吾人可以理解，效率說主要指導降低內部生產成本的策略作為，而統治與互賴兩學說則與外部資源的取得成本有密切關係。」，因此可以以一個簡單的方程式來表達如下: 「利潤=營業額-成本 =(產業潛力*市場佔有率)-(內部生產成本+外部取得成本) =［產業潛力*f(位置；競爭力)］-(內部生產成本+外部取得成本) =（「生態」；「風險」）*f(「結構」、「競局」；「價值」、「資源」)-(「效率」；「統治」、「互賴」)。」「從這個方程式，可以讓我們理解企業的利潤，部份來自外部既定的環境因素，部分利潤則來自企業本身的努力。」。然而本研究則不僅考慮 SOC 晶片企業本身的營業利潤方程式，同時還考慮客戶的營業利潤方程式，因為 SOC 晶片的銷售量完全來自其客戶，完全無法自行決定，而客戶關心的也是自己的營業利潤方程式，其兩方程式如下:. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 12. i n U. v.

(26) SOC 晶片廠商營業利潤的方程式: =Σj(對客戶 Cj 的晶片銷售利潤) =Σj(對客戶 Cj 的晶片((售價-成本)*銷售量)))。客戶品牌廠商的產品營業利潤的方程式: =(價格-成本)*銷售量 =(價格-成本)*銷售量函數((產品價值，產品的價格)，(競爭產品價值，競爭產品的價格)) 從 SOC 晶片廠商營業利潤的方程式可以看出，決定 SOC 晶片的利潤的第一因素是 (售價-成本)，而其售價的決定主要來自其產品本身的價值與競爭的強度來決定，但是成本則是不受競爭的影響，成本可分為內部生產成本與外部取得成本，其中外部取得成本是 SOC 晶片廠商委外的營業活動的成本，雖然受到大環境的營影響與自身的議價力的影響，其中就全球的無晶圓廠的 SOC 晶片設計公司而言都是處於同一個相同的大環境，唯一的差異來自競爭者的議價力，然而其議價力主要來自該產品的委託生產或測試的量，而其委託量則來自銷售量的預期，因此實際上是受到產品的競爭的結果影響，其次才是企業的大小的影響，就營業額相當的競爭者而言則幾乎無差別，如果將成本分解成直接成本與間接成本，其結論亦然，因為就無晶圓廠的 SOC 晶片廠商而言直接成本就幾乎等於是外部取得成本，主要是受到經濟規模與委外生產環境的影響，而內部生產成本就幾乎等於是 SOC 晶片的間接成本，主要取決於晶片廠商經營的能力，而營業額相當的競爭者而言，直接成本的差異不大，因此成本的控制的差異是主要在於間接成本，而其差異主要來自企業本身的經營能力的高低。決定 SOC 晶片的利潤的第二個因素是銷售量，然而銷售量的決定完全由客戶的產品的銷售量來決定，而客戶的銷售量是則由其與競爭者在終端產品的市場競爭的結果，因此 SOC 晶片設計公司從這個的角度來看，SOC 晶片設計公司與下游的客戶不僅是供應商與客戶的關係，而是一種伙伴的關係，SOC 晶片設計公司要協助其客戶的產品在終端消費市場上有競爭力，才能獲得最大的利潤。有以上的探討可知，從行銷的角度可以更深入的探討 SOC 產品的價值，而從 SOC 晶片廠商與其客戶的營業利潤的方程式可以更深入的探討 SOC 晶片廠商的「價值/效率」競技場與其客戶的「價值/效率」競技場的密切關係。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 13. i n U. v.

(27) 第五節、高科技產品的訂價策略在 Michael E. McGrath 「 Product Strategy for High-Technology Companies」(2001)在其第 8 章「Product Pricing Strategy」提到「低成本的優勢是提供價格策略競爭的基礎，如果沒有低成本的優勢採用價格競爭必然造成利潤的減少。」，以低成本的優勢做為競爭的基礎正是 W 公司的寫照。文中提到的訂價策略，有些亦常見於 SOC 晶片產業，包括(一)建立價格領導做為競爭的基楚。這是 SOC 晶片的後進廠商最常採取的訂價策略，例如 S 公司在 DVD 播放機的訂價策略，以及 W 公司的所有產品在一開始切入市場所採取的訂價策略。(二) 採取滲透價格增加市場大小。這在 SOC 產業並不常見，因為市場的大小主要是由終端產品來決定的。(三) 採取 Experience-Curve 訂價排除進一步的競爭，它是一先佔優勢的掠奪式價格。由於 SOC 晶片的生產是委外的，因此其效果較小而較少見。（四）採 Price/Performance 競爭的訂價。這是當 SOC 晶片存在著不同價值差異時，一般最常見的訂價的策略，例如 W 公司的手機晶片的訂價。（五）促銷式折價以加速購買。這是當要出清 SOC 晶片庫存時常用的訂價的策略。（六）調整價格以維持最有競爭力的價格。在高科技產品，它是一般採用的防禦的訂價策略。這在 SOC 產業也是最常見的價格防禦策略，但是一般最有效的方式是搭配晶片的改版以增加產品的價值或/且減少成本，降價並出清原有的產品而以新版的晶片取代，以維持甚至增加利潤，例如 Intel 一向都是如此對待競爭者；例如 W 公司的低價市場受到競爭者 S2 公司通訊及 M 公司的威脅時，為了阻止競爭者的壯大而大幅降價其相對之舊產品 W6225，而以更具競爭力的新產品 W6235 取代。（七）以市場區隔定價。例如 W 公司不但將其手機晶片分成多等級的晶片，以不同價格出售，而且同一款晶片以不同的價格出售給不同的客戶，以獲取最大的利益。（八）採用 Skim 訂價以追求高利潤。這在 SOC 產業並不常見，因為其客戶為下游的場商，非一般消費者。（九）以價值基礎的訂價方式，以追求高利潤。這是在早期市場最有效的訂價策略。這也是新興的終端產品初期時，其 SOC 晶片的領導廠商所採取的訂價策略，或者當無價格競爭的壓力時 SOC 廠商所採取訂價方式。由於 SOC 晶片的產品特性與一般的高科技產品有不一樣的地方，因此 SOC 本論文以行銷的角度，將 SOC 廠商的客戶視為某種程度的合作伙伴，而發展出一系列 SOC 晶片的訂價理論與策略。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 14. i n U. v.

(28) 第六節、動態能耐的介紹四個競技場中的「能耐/結構」競技場是直接影響未來的「價值/效率」競技場的競爭，因此是第二重要的競技場，其「能耐」包括「價值說」、「效率說」與「資源說」等本質，而「結構」包括包含了「結構說」及「競局說」與市場結構有關的策略本質。其中的「資源說」就是「資源基礎觀點」學派，在 TEECE，「Dynamic Capabilities and Strategic Management」(1997)一文提到「其致力於辨認各種維度企業具優勢的獨特的能力，以及探討其資產與能力如何的被開發、佈署與保護」，「資源基礎觀點」認為「擁有優越系統與結構的公司將是獲利豐厚的理由，並非經由策略投資來阻礙競爭者的進入而使得價格維持在長期成本以上，而是其本身擁有相較很低的成本、相較很高的品質或相較很高的效能。其強調超額利潤 (rent) 來自擁有的稀有的且難以模仿的資源而非由產品市場的位置 ( 競局說)。」，雖然我們知道某種稀有的資源是難以模仿的，但卻不知道其背後真正難以被模仿的原因，而且僅有「靜態」的稀有的且難以模仿的資源依然難以在快速變化的「動態」的環境中創造優勢，因為環境的改變可能使得過去的優勢變成今日的阻礙，因此該文提到「全球市場的贏家除了必需要能展現市場即時回應的能力與快速靈活的產品創新，還需要能有效協調、重新配置各種內外部能耐之管理能力。」，因此組織必需要「不斷更新能耐以適應變動環境，達到新的競爭優勢的能力，其能力稱為『動態能耐(Dynamic Capabilities』。」。『動態能耐(Dynamic Capabilities』的意義主要區別於「靜態」的「資源」， TEECE 強調「『動態』強調的是該能耐能夠活化更新其需要的各種能力 (competence)使之可以順應變動中的動態的經營環境，以及使之可以快速的創新回應以面對即時的市場(time-to-market)、關鍵時刻(critical timing)、快速變動的科技以及難以確定的未來的競爭與市場。」，「『能耐(Capability)』強調的是該能耐乃是策略管理的能耐，其能夠適當的調整、整合與重組配置內外部組織技能、資源與部門的能力，以配合環境的需要。」，在此根據文中 Leonard-Barton(1992)對動態能耐的定義，「企業的動態能耐乃是整合、建立與重組配置內外能力，以面對快速變動的環境。動態能耐也就是一種的組織能，在路徑相依與市場的定位下，能夠使企業達到新的競爭優勢。」。 TEECE 在該文進一步提出，「公司的競爭優勢主要在於管理與組織流程，然而其競爭優勢會受其定位與路徑相依性(path dependencies)的影響。」，「所謂的管理與組織流程，是指公司的做事的方法、例行的活動或例行的營運與學習的活動。」，「所謂的定位，是指公司目前特殊且市場上的買不到的技術、智財、互補資產、客戶基礎，以及其與外部供應商及互補業者的關係。」，「所謂的路徑相依性，是指公司能往那兒走，要看公司現在所處地位及前方有那些路徑來決定。」，路徑相依性其意義是公司的決策受到過去的歷史的影響。 TEECE 在該認為，組織流程扮演三個角色，(一)協調/整合，它是現有管理能力的表現，公司內部之間的活動與外部的協調活動則透過經理人來協調或整. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 15. i n U. v.

(29) 合，如何才能達到有效協調與整合是非常的重要，協調/整合是經理人透過流程來扮演其協調/整合的角的色，因此流程相對於整個管理系統的合理性與一致性是非常的重要。其認為激勵的制度必對是流程暨整個管理系統是互補協助而且一致而不衝突的，才能驅動組織有效快速的運作，正如個案的 W 公司的員工分紅制度驅動著組織與流程一致而有效的運作。(二)學習，包括個人與組織的學習，學習是透過重複及實驗使任務的執行達到更好、更快的過程。它比整合更重要，尤其是面對變動的環境，唯有透過學習才能快速的調整個人與組織流程以適應新的環境。正如個案的 W 公司經常有董事長或高階經理人帶領的經理階層以上的員工進行讀書會的報告討論；W 公司 CTC 的平台扮演者教育分享科技知識的平台；每當面臨成長的困境或即將面臨組織大變動時，集合處長級或經理級以上的員工進行會議專題的報告與討論。(三)組織重組配置與轉型，在快速變動的環境中，能感到公司資產(包括人力資產)需要重組配置，因此其組織必需配合完成內部與外部的轉型(Amit 及 Schoemaker,1993；Langlois,1994)。組織重組配置與轉型的能力本身就是一項需要學習的組織技能，公司練習愈多則做起來就愈容易。一般而言組織重組配置與轉型的成功很高，因此公司必須要能減少報酬率低的變動或是能減少變動所帶來的成本。公司必需要檢視環境、評估市場與競爭者，並且比對手快一步完成組織重組配置與轉型才能在變動的環境中持續保持優勢。正如個案的 W 公司的組織半年一小變，二年一大變，以適應環的變動以及自身的成長。「動態能耐」的研究需要企業內部的詳細活動的資料，而其資料取得不易，因此目前大多是屬理論上的論證，少有實證的研究，因此本論文藉著個案企業與其相關的產業歷史，做實證的相關研究。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 16. i n U. v.