人才策略

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事業群的原因之一。

雖然 2009 年 11 月與高通簽下的「免費」的 3G 合約協議，雖然免除直接面 對 3G 的權利金的問題，但由於客戶要仍然要支付高額的付權利金，面對高通依 然是不平等的戰爭，困擾著 3G 手機的成長，惟有依靠在無權利金困擾的國際大 廠才能真正擺脫權利金的緊箍咒。

4.1.7 人才策略

進行高等教育的公益活動 吸引一流人才

W 公司在 2001 年下半年上市之後，成長更加快速，需要大量一流人才的加 入，但是以當時 W 在台灣分公司的知名度並不如 V 公司、瑞昱、S 公司及 A 公司 科技科技等的名氣來得高，所以在人才吸收上無法滿足公司成長的需求。為了解 決此一困境，在 2001 年 12 月由 W 公司捐助成立＂財團法人 W 公司教育基金會＂，

一開始是著重在電機、電子及資訊工程的高等教育上，在 2001 年贊助台大電子 所及電機所成立＂台大-W 公司無線 XX 實驗室＂，2003 年提供一億元給交大成 立＂交大 W 公司研究中心＂，2008 年與清華大學合作共同打造＂前瞻性 XX 式系 統設計研究實驗室＂，加上提供獎學金給台大、清大、交大、中央及成大等五所 電資資訊學院博士班學生申請，如此與國內的頂尖大學密切關係與互動，更邀請 了台大(代表人湯君)、交大(代表人吳君)、清大(代表人劉君)，在 2003 年 6 月 任 W 公司的董事，更在 95 年 6 月再邀請成大任 W 公司的監察人，如此一來台灣 在電機、電子、資訊工程方面的頂尖大學全部被收編入 W 公司，W 公司自然而然 成為學校優秀的碩博士畢業後最嚮往的公司，W 公司就可以在百中選一，將最優 秀最有潛力的學生招募進入公司的工程部門，再經過兩三年的訓練就成為非常具 戰力的生力軍，正如同 W 公司副董 B 君所說的＂希望 W 公司能成為一個舞台，提 供國內優秀人才一個發揮的空間，做出世界先進的產品＂。

大陸員工從二○○○年前不到二十位，增加到2009年約一千兩百位，據點也 增為四個。自2005年開始W公司基金會透過「XX猷獎學金」，贊助兩岸學生互訪。

今年更增設「研究生獎學金」，獎勵陸生來台上課一年，主要鎖定北大、清華、

復旦、西安交大、上海交大、中科大、哈爾濱工業大學、郵電大學等排名前十名 學校的學生，W公司的財務長兼發言人M君表示，除了培育人才，這對W公司在大 陸品牌有幫助，同時增加對未來員工的了解，當時，已有一位來台交流的中國科 學技術大學畢業生，進入合肥廠。

W公司的公益活動，正符合Michael E. Porter 在一文「The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy」所主張的公益活動要聚焦而且要與自 己的優勢連結，不但使公益的效果事半功倍，而且將來會回饋到企業本身。

員工分紅-最強的激勵

傳統產業一般以有形的資產為主要生產或服務的要件，因此追求的是股東價

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免影響股市安定以及提高員工流動率。若於配股日即以當日價格課徵所得稅，因 資本市場多變，極有可能數年後變現股份時，處分價格早與配股日價格不同，甚 至可能發生以配股日市價 100 元作為所得，但日後賣出時市價僅 50 元，雖然所 得實為 50 元，卻早在數年前配股日時被以 100 元核計所得而溢課稅額。因此可 以想見，員工勢必先賣出股票以確定分紅收入不受未來股價影響，而員工如為繳 稅同時出售所有分紅股票，而將提高員工流動率」。

「無論員工選擇權或限制性股票，其中一項很重要的特點，是選擇權或股票 的發給採分年發給(vested)並與績效表現結合。所以，對於員工的激勵，不止是 對於過去表現的肯定，還包括對未來的績效做有效承諾與投入。事實上，從激勵 產生的效益是發生在未來，所以在其效益產生之後，做股票的發放，更合乎會計 學上成本與收益相符之原則。不過如果員工因繳納稅款之需，不得不將所獲股票 一次出售求現，將背離員工與公司一體意識之目的，且將造成員工流動率提高，

對企業長期穩定發展影響甚大。」

實際上最擔心的是「海外掛牌課稅漏洞形成不公平競爭」，「不少臺灣公司 為求至海外如美國、香港掛牌，紛紛改為國外註冊登記之公司，而這些實質為臺 灣公司的國外上市公司，發放股票給員工時，目前所得稅法及相關法規並未明確 解釋該國外上市公司股票應納入員工綜合所得之中，亦未規範公司應有任何申報 義務，而此種差別對國內上市科技公司的人才排擠效應，將造成長期競爭力減 弱。行政部門實應針對此一漏洞現狀做全面調查了解，並採取補正措施」，W 公 司最擔心的是其競爭者 M 公司在海外掛牌，幸好 2010 年海外所得要課稅，迫使 未上市的競爭者 M 公司放棄此路，W 公司也鬆了一口氣。

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第二節、光碟機IC產業