微觀政治素養在大型學校領導的應用—校長觀點
廖玉枝 臺中市立至善國民中學校長一、楔子-教育現場抉擇的真實
面
近年來教育改革在全球化風潮影 響下，變化日遽。臺灣二十年來從催 生教改到進行教改，以及持續推動學 校組織變革過程中，學校組織權力結 構有著劇烈改變。外在環境的學生少 子化，是近年受到關注的議題，但是 迷你小學校與大學校之間磁吸效應的 發酵醞釀是另一個待解決的問題。筆 者擔任前一所學校校長的國中學區， 共有四所小學，校舍距離皆在一公里 至二公里之間，其規模卻有 90 名學生 到 1500 名學生的差異。大學校的教職 員工人數常常是超過小學校的全校師 生人數，學校管理與生態遠較小學校 複雜許多。因此近年來，在學校校長 遴選時，經驗豐富之資深校長時有寧 可選擇小學校，而不願意擔任大學校 之校長，由候用校長擔任大校校長的 情形屢見不鮮。臺灣時報在 2011 年 6 月 27 日新聞報導臺南市校長遴選情 形，「大型國小出缺國小校長遴選如文 化、佳里、歸南、大成、協進、大光 等等大型學校出缺，教育局卻未能事 先協調現任者出任，待第二階段遴選 派候用校長能否勝任，令人隱憂，應 該有所探討。……臺南市教育局表示 大型學校由候用校長出任等等問題， 事後都將提出來檢討，相信日後辦理 校長遴選將更臻理想。」中國時報在 2014 年 5 月 25 日讀者論壇周祝瑛投書 「一位校長養成十分不易，教改後， 許多教師視校內各處室行政工作為畏 途，縣市在徵選新任校長時逐漸出現 報考員額不足，而考上後的隨即派到 大型學校服務。……」在各縣市校長 遴選的新聞報導中，此種情形頻仍出 現。二、校長的挑戰與成長
校長為學校校務推動的首席領導 者，在各種社會期待下，承受著學校 外部政策推動與相關人士壓力，校內 內部人際互動相對於小學校複雜，校 長所面臨之挑戰也比較大。在教育浪 潮的影響下，將微觀政治應用於學校 領導的趨勢增多。Lindle（1999）曾說 「教育改革政策使得微觀政治研究更 加無法避免，而且帶來微觀政治研究 的沃土」。Joseph Blase（1991）觀察學 校組織 中利害關係 人 之間的 權力互 動，探討學校組織的微觀政治現象， 意指個人和團體使用正式和非正式權 力，以期獲得其於組織的目標。校長 將微觀政治應用於學校領導思維應思 考：面對越是複雜的學校生態，校長 越需要具備微觀政治素養；微觀政治 應用於學校領導必須權衡情境脈絡， 熟悉學校文化與人際互動，並妥為運 用微觀政治領導矩陣各類型。諸多學 者均倡言教育人員應該培養微觀政治 素養以準確解讀組織變動的各種情境 及人際脈絡文化影響，以提升組織效 能。校長微觀政治素養之培養有助於 解決大型學校複雜人際互動的脈絡與 文化之察覺力。Kelchtermans &Ballet （ 2002 ） 認 為 微 觀 政治 素 養 必 須 關注：知識面、操作面和經驗面。知識 面的微觀政治素養就是能正確解讀學 校內外的環境變化並且理出其歷程以 建構學校組織願景規劃的知識；操作 面的微觀政治素養就是指校長能運用 有效的政治策略與技巧帶領教師凝聚 共識，創造共同期待的學校情境；經 驗層面的微觀政治素養則是透過知識 及操作的微觀政治素養實踐時，妥善 運作而產生正向情緒，領導效能的呈 現，進而達成情感滿足。
三、微觀政治素養運用在大型學
校領導的建議
觀諸教育政策之相繼推出，在校 內組織推動教改政策，亦期待能順利 推展。透過微觀政治的研究視角，可 以了解大學校的利害關係人之間的政 治 活 動隨 之增 加， 彼 此之 間為 了 需 求、利益或意識形態的爭論，使得政 策推動與學校經營增加許多不確定因 素與難度。筆者鑒於以上因素，深度 訪談數位就職於中小學大型學校的資 深校長同儕以及平日於教育現場之觀 察，從微觀政治素養觀點探究大學校 經營脈絡。 (一) 認知面的微觀政治領導素養 認知面的微觀政治領導素養可以 從「解讀鉅觀脈絡變化」與「解讀組 織文化及系統」的認知素養培養。大 學校在少子化的衝擊下面臨著非常險 峻的經營問題，就是一旦學校面臨外 在教改趨向及政策方案影響下，其內 部將面臨組織龐大不易改變以符應趨 勢 以 及外 部家 長選 擇 的問 題。 近 年 來，因著少子化減班數量大，大學校 一旦發生家長選擇權改變或其他因素 影響導致減班問題，動輒減少五班或 者將近十班的情形都發生著，因此解 讀外部環境變化的鉅觀能力將是相對 非常重要，如此才能掌握市場自由化 鮮明而且現實的變化。其次是對於組 織內部文化、人際互動關係與「潛規 則」之間的微觀政治素養。學校文化 是保守或是能接受變革的？人際之間 的互動關係是和諧關懷或是緊繃衝突 的？以及在合作與衝突之間，關鍵人 物是誰？誰又是真正影響決策者及參 與者甚至獲利者。這些組織運作的情 境智慧是學校領導者必須具備的互動 能力，在相對複雜的大學校的人際互 動中，校長更需要具備有能力去認知 詮釋以及解讀學校組織內部外部脈絡 的素養。 (二) 技能面的微觀政治領導素養 在技能層面的微觀政治素養就是 要能運用有效的運用策略及技巧，帶 領教師能接納與共同將願景轉化為行 動，並且共同創造希望達成的環境與 條件。Blasé Anderson (1995) 認為運用 的策略可以分為保護型以及影響型的 策略，也就是：保護自己的利益或是 影響他人改變立場。學者們 (Blasé； Googman；陳幸仁) 認為從積極的因應 策略到消極的回應策略為一光譜現象 即連續體現象。校長是學校領導者， 適當的因時制宜、因地制宜衡量，必 須嘗試著感受與體會在運用不同類型 的策略時，能不能與學校內外部的利 害關係人達成共識，尤其是能不能和 教師站在同一陣線，如何化解在過程中面對的阻力甚至轉成為助力，共同 勾勒學校願景並且實現。Blasé (1999) 研究發現在訪談教師們對於有效能校 長 領 導的 策略 ，包 含 了積 極給 予 回 饋、做領導的榜樣、徵詢意見等都是 很好的策略。筆者訪談三位大學校資 深校長也發現相同現象與結果，大學 校教職員數眾多，更需要積極走動以 了解同仁之不同意見以傾聽回饋，並 增加校長個人之影響與領導魅力。 (三) 情意面的微觀政治領導素養 Kelchtermans &Ballet (2002) 指出 教育人員在面對教改時，若能擁有情 意面的微觀政治素養，則容易轉化壓 力與挑戰而產生信心與授權賦能。授 權與賦能在大學校的行政運作非常重 要，源於大學校的領導不同於小學校 之一是：每一個處室主任都類似於一 個副校長的角色，都必須具備校長的 高 度 與格 局， 才能 處 理複 雜的 人 事 物。因之，大學校校長必須具備相對 高度與胸襟，有能力領導學校主任， 賦予權力增強其能力；領導校內同仁 能時時鼓勵、關懷個別差異、接納不 同意見、真誠溝通與關懷部屬，妥適 地發揮情意面的微觀政治素養，則能 產生影響力，教師同仁會比較能信任 校長可以帶領學校迎向外界環境變動 的壓力與挑戰。校長能理解與同仁間 合作與衝突之間的差異，才能增強彼 此的對話，拉近意見的差距與化解衝 突 。 因此 校長 與同 仁 之間 接觸 的 頻 率、對話及相處都可以為校內的決策 與 行 動 建 立 很 好 的 對 話 空 間 。 Matthews (2006) 認為同理他人、關懷 他人是非常重要的素養內涵。Denzin （1984）認為情緒理解是人際之間互 為主體的情緒交流過程。校長若能透 過分享讓彼此的情緒經驗有意義的交 換，則能做出比較精確的情緒理解與 較佳的情緒素養，回應他人情緒及管 理自我情緒展現正向的社會情緒。
四、校長領導的終極挑戰
「改變」是永遠不變的真理，無 論我們如何去詮釋這句話，其中都隱 含著學 習與成長的 必要。 Achinstein (2006) 曾言：微觀政治素養是需要學 習的，而且可能是終身的挑戰。大型 學校校 長面臨更多 的 不確定 性與挑 戰，學校權力生態的解構與權力的去 集中化，校長必須兼顧並且重視校內 及校外的公共關係，陳幸仁（2012） 強調微觀政治能補充鉅觀政治理論與 實務的不足，解析學校內部權力生態 與教育政策意圖之調適與妥協情形； 鉅觀政治理論與實務的研究必需與學 校微觀政治的脈絡緊密的啟承。如何 在現今教育政策的變革和校園政治複 雜下，勝任大型學校的校長職務？綜 合以上專家觀點與教育現場實務觀察 與訪談，第一、大型學校校長職前與 在職訓練，宜強化其對於複雜人際互 動的察覺知能，增進校長對外部環境 脈絡與內部文化之理解知能，展現良 好微觀政治素養之認知能力。第二、 正確解讀學校外部關係、組織的文化 與各種變動情境、時空脈絡，增進學 校動態能耐，發展出相對應的行動方 針策略，增進組織效能。第三、校長 宜多勤走，關懷個別教師，知悉組織 運作及相關人的背景，以利校長親近 融合與尊重信任層面。面對多變的教育生態，強化理解 的認知層次，提升運用策略的技能面 以及昇華學校領導的情意層次，將領 導轉化成為藝術並堅定教育理想的態 度是校長永遠的終極修練。 參考文獻 林明地（1999）。重建學校領導的 倫 理 觀 念 。 教 育 政 策 論 壇 ， 2(2) ， 129-156。 林志成（2004）。校長卓越領導之 行動智慧。學校行政，33，10-20。 臺 灣 時 報 2011-06-27 新 聞 http://www.twtimes.com.tw/index.php?p age=news&nid=177401 中 國 時 報 2014-05-25 周 祝 瑛 http://money.chinatimes.com/news/news -content.aspx?id=20140525000370&cid =1206 陳幸仁（2005）。從全球化教改風 潮論校長的因應策略：Giddens「結構-行動」理論的觀點。教育政策論壇， 8(2)，143-174。 陳幸仁（2007）。微觀政治學：一 個學校行政的新興研究領域。學校行 政與評鑑學刊，3，67-86。 陳幸仁（2012）。校長微觀政治素 養之探討。教 育人力與專業 發展 ， 29(5)，27-37。 陳幸仁（2013）。微觀政治及其在 學校領導之應用。教育學報，41(1，2)， 1-25。 蔡清田、陳幸仁（2013）。特色學 校的課程領導：微觀政治取向。教育 研究月刊，225，23-38。
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