跨國專案管理經營策略之研究-以某煉油石化工程公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程全球台商班碩士論文. 政治大. ‧ 國. 學. 立跨國專案管理經營策略之研究 ‧. --以某煉油石化工程公司為例. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. engchi 指導教授：季延平博士. 研究生：楊文輝撰中華民國一百年一月.

(2) 謝辭與公司結緣一輩子，從事工程服務；是唯一的一份工作，也是畢生的志業。在公司 30 餘載，也一直以感恩的心情，隨著公司在這個必須透過不斷學習以維持『技術精進、學習創新』的工程產業大環境中成長。 2000 年以降，公司因緣際會，國際化的腳步愈走愈快，集團余董事長深覺公司高階主管有重返校園充電，將實務與管理理論相互印證，以提升管理與決策實力，以及與異業菁英們切磋交流擴展視野，以因應國際工程市場急遽變化的需求。有幸成為受推薦者之一，在離開學校 30 餘載之後重拾書本，享受讀書、交. 政治大. 友，以及行萬里路與國內、外產官學界經驗交流學習的樂趣。在此要特別感謝余. 立. 董事長和我的長官們的期許及給與學習與成長的機會。. ‧ 國. 學. 論文得以順利完成，首先要感謝我的指導教授季延平博士，在構思及撰寫期. ‧. 間極其用心的指導與耐心的教誨。幾年來的相處，除了在學業上的傳授之外，在觀念與態度上的導引與潛移默化，更讓我受益匪淺；在此要向他深深一鞠躬，感. Nat. sit. y. 謝他的教導。口試委員林柏生教授與黃瓊玉教授，細心審閱拙文，並提供寶貴意. n. al. er. io. 見與指正，使論文內容趨於周密與完整，亦藉此致上最誠摯的謝意。. Ch. i n U. v. 還有這幾年來一起風塵僕僕，走遍大江南北，為課業奮鬥的學長姊們，這段. engchi. 求學過程中的歡樂、辛苦與成長，都將成為個人人生記憶中最珍貴的一頁。最後，我要感謝我的同事與至愛的家人，沒有你們的體諒、協助與支持，無法成就這一段美好的學習歷程，希望與你們共享這份成果與喜悅。. 楊文輝. 謹謝. 于政大商學院民國 100 年 1 月 I.

(3) 論文摘要本研究進行，乃基於隨著國際油價飆漲，中東產油國及新興國家大量投資煉油石化產業，使得商機增加；但由於韓國工程公司在政府力量支持之下崛起，使國際統包工程市場競爭趨於激烈；加上匯率及金屬原物料價格的大幅波動，造成統包工程承做風險提高等不利條件進行探討。藉由以上的背景因素發掘個案公司在跨國專案管理的問題與尋求解決方案，進而提升個案公司的整體營運績效，強化核心能耐與競爭力；期能掌握這一波產業發展契機，與歐美日韓進入國際統包工程的領先群，並擺脫中國、印度等潛在後起之秀的追趕。. 政治大. 本研究係由個案公司所處的內外部環境、跨國專案管理與經營策略三方面進. 立. 行分析，以期構建個案公司的發展願景、強化核心能耐及訂定短、中、長期策略. ‧ 國. 學. 目標。此外，亦期經由本研究，提供學術探討與企業實務運作的參考，裨益於石化工程公司跨國專案管理的研究與經營發展方向的探討。. ‧. 為提高研究的周延性，本研究從國際統包工程的特點、管理模式與經營策略. Nat. n. al. er. io. 定本研究的研究架構與實施步驟，使研究有序的進行。. sit. y. 三方面進行文獻探討，藉以建立正確的研究知識並啟發基本的研究觀念，進而訂. Ch. i n U. v. 基於國內從事國際統包工程且願意分享其跨國專案管理經驗的企業相當有. engchi. 限，加上本研究主題乃目前全球競爭現實自然演變而產生，不適合驗證性的研究；因此本研究採取探索性的個案研究方式。研究架構則以個案公司所處的內外部環境為自變項，跨國專案管理為控制變項，經營策略為應變項三個主軸發展；研究方法主要採用文獻探討、個案研究與資料分析。對於個案公司的分析，首先從個案公司所處的國際煉油石化工程產業、個案公司的基本資料等基礎構面進行探討；其次對個案公司的內部發展進行分析，再審視個案公司的執行力與競爭力，然後對未來策略構想進行綜合整理與剖析。本研究提出的結論如下：. II.

(4) 一、外在環境：煉油石化工程產業市場需求提高，但競爭激烈，且市場風險不易掌握。二、經營策略定位：以台灣為營運中心，從中國大陸、東南亞、印度、沙烏地子公司進行在地紮根，進行跨國協同設計與集團化採購，並有效結合中國大陸資源。三、未來經營策略：強化作業流程改進委員會；發揮創新小組功能，追求差異化帶來的競爭優. 政治大重做成本，加速作業流程，提高整體營運效率。立. 勢；完善『企業整合性管理資訊系統』，支援跨國協同設計作業，減少品質. ‧ 國. 學. 本研究建議個案公司應強化支援性資訊系統，以有效支援跨國專案的執行；對未來的研究，則建議透過更多訪談，取得可供比較的資料，採行較大規模的量. ‧. 化資料蒐集，獲取較多可供驗證的資料，以及多方面拓展研究方向，促使本研究. n. al. er. io. sit. y. Nat. 領域的深入與完整。. Ch. engchi. i n U. 關鍵詞：跨國專案管理 (Transnational Project Management) 經營策略 (Operating Strategy) 石化工程 (Petrochemical Project) III. v.

(5) 目錄謝辭 ................................................................................................... I 論文摘要 .......................................................................................... II 目錄 .................................................................................................IV 表目錄 ..............................................................................................V 圖目錄 ..............................................................................................V 第一章研究緒論 .............................................................................. 1. 政治大. 第一節研究背景與動機 ............................................................................ 1 第二節方向與目的 ................................................................................... 2. 立. 第三節預期貢獻 ....................................................................................... 3. ‧ 國. 學. 第四節論文架構 ....................................................................................... 4 第五節研究限制 ....................................................................................... 4. ‧. 第二章文獻探討 .............................................................................. 5 第一節國際工程承包之探討 ..................................................................... 5. sit. y. Nat. 第二節經營策略之探討 .......................................................................... 44. er. io. 第三章研究架構與方法 ................................................................. 48 第一節研究架構 ..................................................................................... 48. n. al. Ch. i n U. v. 第二節研究方法 ..................................................................................... 49. engchi. 第四章個案公司分析 .................................................................... 55 第一節國際煉油石化工程產業趨勢 ........................................................ 55 第二節個案公司簡介 .............................................................................. 59 第三節個案公司分析 .............................................................................. 64 第四節執行力與競爭力之分析 ............................................................... 80 第五節個案公司未來策略構想分析 ........................................................ 93. 第五章結論與建議 ........................................................................ 96 第一節結論 ............................................................................................ 96 第二節建議 ............................................................................................ 97. 參考文獻 ...................................................................................... 102. IV.

(6) 表目錄表 4-1 集團組織架構...................................................................... 61 表 4-2 個案公司組織架構 .............................................................. 62 表 4-3 個案公司核心產品表........................................................... 65 表 4-4 主要競爭者營業收入表 ....................................................... 67 表 4-5 台灣地區執行力SWOT分析表 ............................................ 68. 政治大. 表 4-6 大陸地區執行力SWOT分析表 ............................................ 69. 立. 表 4-7 東南亞地區執行力SWOT分析表 ........................................ 70. ‧ 國. 學. 表 4-8 中東地區執行力SWOT分析表 ............................................ 72. ‧. 表 4-9 降低成本(1/3) ..................................................................... 93. sit. y. Nat. 表 4-10 降低成本(2/3) ................................................................... 93 表 4-11 降低成本(3/3).................................................................... 94. er. io. n. a ............................................................ 表 4-12 提升競爭優勢(1/2) 94 v 表 4-13. i l C n hengchi U 提升競爭優勢(2/2) ............................................................ 95. 表 4-14 ERP系統建置 .................................................................... 95. V.

(7) 圖目錄圖 3-1 研究架構圖 ......................................................................... 48 圖 3-2 訪談問題架構圖 .................................................................. 53 圖 3-3 研究步驟圖 ......................................................................... 54 圖 4-1 產業趨勢圖 ......................................................................... 58 圖 4-2 中東投資趨勢圖 .................................................................. 59. 政治大. 圖 4-3 專案組織基本架構 .............................................................. 63. 立. 圖 4-4 主要競爭者市佔率與綜合能耐分析圖 ................................. 67. ‧ 國. 學. 圖 5-1 個案公司系統整合圖......................................................... 100. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 第一章研究緒論本研究的進行，乃基於國際油價變化與統包工程市場風險，以及企業跨國延伸發展之背景；並為了替個案公司在進行跨國專案管理的過程中所遭遇的困難與面臨的強烈競爭找尋致勝之道，進而提升企業整體經營績效的動機下，所做的研究；本研究乃從個案公司的現況及產業結構、發展現況與經營策略三方向進行分析，以期找出有利於個案公司整體營運與成長的重要因子。除此，本研究亦期經此個案研究，除了可提供學術探討與企業實務相關的參考之外，同時有助於跨國專案管理的研究領域與營運方向之發展。. 治. 第一節研究背景與動機政. 立. 大. 進行本研究的緣由與基本構想，分成背景與動機說明如下：. ‧ 國. ‧. (1). 學. 1. 研究背景. 國際油價上升引發煉油石化產業需求高漲. Nat. sit. y. 隨著科技的普遍運用，以致人類對能源需求日高。因此，原本疲乏的油. io. er. 價，亦水漲船高，以致造成國際煉油石化產業需求量大增，進而使該產業必須在全球各地大量投資進行工程建設，以因應不斷上升的石化產品. n. al. Ch. i n U. v. 需求。然而，過去面對新的產業現象時，依靠市場變化的現象即可取得. engchi. 指導而順利投入。但是，面對現在日新月異的市場運作及訊息萬變的國際趨勢，卻無法僅依賴市場趨勢即可順利營運。所以，如何順利掌握其中關鍵重要因素，並發展為企業整體的營運方向，以利企業追求延伸發展，乃跨國性企業所需面對的議題。 (2). 統包工程的市場風險不易掌握隨著工程建設的國際化程度之日益提升，以致各種統包工程亦須採行跨國性的組合。然而，隨著工程產業市場的需求高漲，以致管理與設計人才不足，以及建造的人力與機具也不足。再加上各種材料價格亦逐日上升，使得跨國統包工程的交期逐漸加長，而建造成本也不斷提高。由此. 1.

(9) 可知，因於能力、人力、物力、設備等的不足，使得整體統包工程的市場變數日多，而造成承作風險日高也不易掌握的現象。 2. 研究動機對於進行本研究的動機，主要是希望有利於進行跨國專案管理的個案公司對上述研究背景的問題找出因應之道，並可促進整體企業的營運績效。如下說明： (1). 協助個案公司對跨國專案管理問題的挖掘與克服因於國際趨勢瞬息萬變難以掌控，再加上國與國的整體差異不易全面了. 政治大須面對不同國家資源結合上，其間的營運理念、企業文化、規範制度、立甚至運作習慣等都不同所造成的問題。但是這些問題很可能於進行專案解。因此，跨國進行統包工程的企業，無論多有經驗與能力，亦必然必. ‧ 國. 學. 初期隱而不發，爾後逐日莫名呈現與產生阻隔，進而種下未來阻礙專案進行的因素。因此，如何從中發掘進行統包工程的跨國專案管理問題並. ‧. 進而克服之，即成為本研究的第一項動機。. Nat. y. 協助個案公司整體營運績效的提升. sit. (2). n. al. er. io. 進行跨國的專案管理，由於必須面對不同國家的文化、法規、習性、水. i n U. v. 平等的差異，則大都必須牽涉到專案架構的重新調整。雖然各個跨國專. Ch. engchi. 案可以因地制宜地進行架構的重新調整，但是企業的整體營運方向則不能隨時變動。因此，如何考量各地跨國專案管理之特性，而發展企業整體營運方向，並有效落實總公司的規劃，進而提升總公司整體營運績效，則需要訂定營運策略。所以，如何從中進行個案公司跨國專案管理營運策略之訂定，即成為本研究的第二項動機。. 第二節方向與目的為促使本研究的聚焦探討，本研究提出如下三方面的方向與目的，並分別說明： 1. 對跨國專案管理與經營策略進行文獻探討，以奠立研究架構與實施步驟基礎。 2.

(10) 首先，本研究先對跨國專案管理與經營策略各種相關的理論與應用，進行文獻探討，藉以獲得正確的研究知識，並啟發基礎的研究觀念，進而奠立本研究的研究架構與實施步驟，以促研究的有序進行。 2. 分析煉油石化工程業發展現況及產業結構，以利研究標的的掌握。其次，對煉油石化工程業發展現況及產業結構之複雜體制與繁瑣業務，進行各種分析，以清楚地呈現個案公司的特性，進而利於研究標的的掌握與後續研究工作的進行。 3. 探討個案公司進行跨國專案管理之關鍵重要因素與未來經營策略，以利整體績效的呈現。. 政治大. 最後，本研究依據前述文獻探討與個案公司特性之探討，而針對個案公司各. 立. 項發展，進行跨國專案管理關鍵重要因素與未來經營策略之深入探討，並提. ‧ 國. 學. 出合理可行方向，以利個案公司之整體營運。. ‧. 第三節預期貢獻. Nat. sit. n. al. er. io. 1. 學術研究方面. y. 對於本研究的預期貢獻，可分為學術研究與企業實務兩方面，如下分別說明：. (1). 爭性與因應之道。 (2). Ch. i n U. v. 有助了解煉油石化工程業進行跨國專案管理之實況、複雜性、高度競. engchi. 從中獲得更多啟示與重點，有助未來相關研究。. 2. 企業實務方面 (1). 有助個案公司建立跨國專案管理的整體經營策略。. (2). 提供相關企業體認進行跨國專案管理相關注意與思考。. (3). 提供相關企業進行跨國專案管理的參考與思索之根基。. 3.

(11) 第四節論文架構本論文共分五章節，略述如下: 1. 研究緒論：主要說明研究之背景動機與方向目的，並述預期貢獻與論文結構，以及相關限制。 2. 文獻探討：探討跨國專案管理、經營策略與產業等方面之有關文獻。 3. 研究架構與方法：. 立. 政治大. 說明本研究之研究架構、方法、進行研究之步驟、範圍與資料之搜集。. ‧ 國. 學. 4. 個案公司分析：. 針對個案公司進行深度訪談及個案分析之探討。. ‧. 5. 結論與建議：. y. Nat. n. al. er. io. sit. 針對個案公司的分析與策略，嘗試提出總結並提出建議，以供相關單位參考。. 第五節研究限制本研究有以下限制：. Ch. engchi. i n U. v. 1. 個案研究之限制本研究屬於單一個案的研究方式，資料經由蒐集、閲讀、判斷與整理，但部分仍屬研究者之邏輯推理，可能無法代表一般現象。 2. 實務導向之限制研究者身處產業多年，因具有多年實務經驗，對於部分分析難免融入個人主觀認知，雖然盡力依科學的研究方法進行，是否完全符合學術要求有待檢驗。. 4.

(12) 第二章文獻探討本研究為促使文獻探討的內容，更具週延性，故以國際工程承包面及經營策略面兩個構面分別探討如下：. 第一節國際工程承包之探討 1. 國際工程承包國際工程承包是指針對國際工程市場進行的工程建設承包活動，過去多指在國境之外承包的工程，現在也指使用國際銀行貸款、外商投資或外商資金為. 政治大. 主的合資專案，雖在國內建設，但需按照國際招標和國際慣例方式建設的工. 立. 程。. ‧ 國. 學. 國際工程承包，最初往往是伴隨著先進國家向發展中國家的資本輸出開始發展的。先進國家以充足的資本和先進的技術輸出向海外覓求市場，並充分利. ‧. 用發展中國家的豐富資源和勞務，以謀求最大的輸出報酬。隨著經濟全球化. y. Nat. 發展，國際工程承包已由單向輸出，演變為謀求共同發展。國際工程承包本. er. io. 整合性的輸出。包括資本輸出、技術輸出、材料和設備輸出、勞務輸. al. n. (1). sit. 質特徵主要展現在：. 出等。. Ch. engchi. i n U. v. 承包方透過承接國際工程以帶動本國的技術出口、材料和設備出口、勞務輸出等是各國展開國際工程承包的宗旨之一，部分國家並有制定出口退稅政策，鼓勵本國承包商承接更多國際工程，以推動本國的材料和設備出口貿易發展。因此，國際工程承包既是國際經濟技術合作的重要內容，又是貨物貿易、技術貿易和服務貿易的整合載體。 (2). 國際資源最佳化配置。經濟全球化的發展使得國際工程專案的執行打破了地域限制，工程所需資本、材料、設備、技術、勞務均可在國際經濟大循環中進行資源最佳化配置。國際工程承包成為促進國際資源互補，謀求共同發展的載體。 5.

(13) 2. 國際工程承包市場分類國際工程市場按照業務性質主要包括工程顧問設計和工程承包兩大類： (1). 國際工程顧問設計市場。包括：投資機會研究、預可行性研究、可行性研究、專案評估、勘測、設計文件編製、監理、管理、專案後評估等工作。. (2). 國際工程承包市場。包括：投標、施工、設備採購及安裝調試、工程分包、提供勞務等工作，或應業主要求，完成施工詳圖和部分永久工程設計。. 政治大性，設計承包商在承接的專案設計中，更多選用本國技術、設備、材料，使立本國工程承包商在後續工程施工招投標中具有優勢。. 兩類市場相比，在拓展本國對外工程市場方面，顧問設計市場更具有主導. ‧ 國. 學. 3. 國際工程承包市場特點. 承包和發包方式多樣化. sit. y. Nat. (1). ‧. 綜觀國際工程承包市場的發展有如下特點：. er. io. 國際工程承包市場傳統的承包和發包方式是先設計後招標發包的. al. v i n Ch 越來越多樣化。大型專案的複雜性使業主更重視承包商提供整合服務的 engchi U 能力，EPC(設計-採購-施工總承包)、PMC(專案管理總承包)等總包交 n. D-B(設計-施工)模式，隨著國際工程承包市場的發展，工程的發包方式. 鑰匙工程模式因應需求而生。在政府急於改善公共基礎設施建設而又財政緊絀無力投資時，BOT(建設-經營-轉讓模式)、PPP(公共部門與私人企業合作模式)等帶資承包方式成為國際大型工程專案中廣為採用的模式。承包商不僅要承擔專案的設計和施工、運作，還要承擔工程所需的融資。為了因應國際工程承包方式的新變化，承包商必須具有工程專案全部過程承包管理能力，以達到設計和前期可行性研究結合、設計和施工結合，及後期的設施管理和物業管理結合。 (2). 承包商融資能力成為國際工程競爭中的重要因素. 6.

(14) 國際工程承包市場很大一部分在發展中國家，資金短缺、吸引外資、負債建設是這些國家普遍情況，要求承包商帶資承包已成慣例。據專家估算，帶資承包專案約占國際工程承包市場的 65%。因此雄厚的資金實力或融資能力，成為承包商在大型國際工程承包競爭中的致勝關鍵因素。 (3). 先進國家壟斷國際工程承包市場的優勢明顯先進國家的大型工程公司資金實力、技術和管理水準遠遠領先發展中國家的工程公司，許多公司甚至擁有自己的技術和專利，在國際工程承包市場上的優勢明顯，在技術和資本密集型專案上形成壟斷。目前在國際. 政治大國際設備採購的則大多為日本和德國的公司；其他國家公司主要集中在立工程承包市場上，壟斷工程承包和工程設計市場的多屬歐美公司；壟斷. ‧ 國. 學. 土建領域。隨著發展中國家承包商不斷進入國際市場，國際工程承包市場的競爭亦日趨激烈。國際承包商重組購併活動頻繁. ‧. (4). sit. y. Nat. 國際工程承包市場發包大型、超大型專案不斷增加，使大型的、超大型. io. er. 的承包商集團不斷誕生。為了整合資源，因應日趨激烈的國際市場競爭，提升國際工程承包的能力，眾多國際工程承包商相繼實施業內資產. n. al. Ch. i n U. v. 重組，不斷提升整合實力，擴大企業經營規模。隨著國際工程專案的大. engchi. 型化和對承包商能力要求的不斷提高，國際工程市場的重組購併將更加活躍。 4. 國際工程專案管理模式要想實現專案目標，就必須對專案的工作任務、資源條件、管理及勞務人員情況、進行合理的組織。專案的組織管理模式受業主工程發包的方式和契約的類型制約，承包商並沒有太多的選擇，業主組織和管理工程建設的模式，很大程度上決定了承包商所能選擇的專案管理模式。 (1). 設計-招標-建造模式(Design-Bid-Build；DBB). 7.

(15) 設計-招標-建造模式(Design-Bid-Build；DBB)是一種傳統的模式，在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發銀行貸款專案和採用國際顧問工程師聯合會(FIDIC)《施工契約條件》的專案多採用這種模式。這種模式的特點，強調工程專案的實施必須按設計-招標-建造的順序方式進行，一個階段結束後另一個階段才能開始。採用這種模式時，業主與設計機構簽訂專業服務契約，建築師/工程師負責提供專案的設計和施工文件。在設計機構的協助下，透過競爭性招標將工程施工任務交給報價和品質都滿足要求的投標人(承包商)來完成。在施工階段，工程師通常擔任重要的監督角色，並且是業主與承包商溝通的橋樑。. 政治大契約的約定下，各自行使自己的權利和履行義務。這種模式可以使三方立 DBB 模式的優點為：參與專案的三方即業主、承包商、工程師在各自. ‧ 國. 學. 的權利、責任、利潤分配明確。由於市場競爭激烈，業主有條件挑選信任的顧問設計機構、承包商和監理工程師。. ‧. DBB 模式的缺點為：專案管理是按照線性順序進行設計、招標、施工. y. Nat. 管理，建設週期長，業主管理費及前期投入成本相對都較高，投資成本. sit. 容易失控；業主單位管理的成本相對較高，與建築師、工程師、施工承. n. al. er. io. 包商之間協調比較困難。由於施工承包商無法參與設計工作，設計的可. i n U. v. 施工性差，變更頻繁，而且變更時容易引起較多的索賠，使業主利益受損。 (2). Ch. engchi. 邊設計邊施工模式(Construction Management；CM) 這是一種邊設計邊施工的模式，又稱快速路徑法。在 CM 模式中"專案的設計過程，被看作是一個由業主和設計人員共同連續地進行專案決定的過程。這些決策從粗到細，涉及專案各個方面，而某個方面的主要決策一經確定，即可進行這部分工程的施工"。 CM 法的關鍵是專案業主要委託具有設計、施工經驗的 CM 專案管理公司(簡稱 CM 單位)，在施工圖部分完成後由 CM 單位審查後即可招標開始施工，CM 單位的經驗能有效預見後續施工的問題，防止施工中對設計圖的修改。 8.

(16) CM 模式又分兩種類型： . 代理型 CM 模式(CM/Agency) 這種模式 CM 單位與業主簽訂工程顧問服務契約，代業主對設計、施工進行監督管理。業主直接與設計、施工、材料、設備單位簽約。. . 非代理型 CM 模式(CM/Non-Agency)。這種模式的特點： . 相當於施工總包，但分包要經過業主同意。. . CM 單位在設計階段就介入工作。. . CM 單位與施工單位、材料單位、設備單位簽約，但費用由業. 政治大. 主向各單位清算，CM 單位與業主簽約只報自己的管理費用，. 立. 不包括工程價。. ‧ 國. 學. 設計-建造總承包模式(Design-Build；DB). 設計-建造(Design-Build；DB)總承包模式是指工程總承包公司按照契. ‧. 約約定，承擔工程專案設計和施工，並對承包工程的品質、安全、工期、. sit. y. Nat. 造價全面負責。. io. 在這種模式下，業主首先招聘一家專業顧問公司代為研擬擬建專案的原. n. al. er. (3). v. 則及基本要求，授權一個具有專業知識和管理能力的管理專家為業主代. Ch. engchi. 表，與設計-建造總承包商聯繫。. i n U. 在專案原則確定之後，業主招標選定一家總承包商負責專案的設計和施工。這種模式在投標和訂契約時均以總價契約為基礎，設計建造總承包商則需對整個專案的成本負責。總承包商首先選擇一家顧問設計公司進行設計，然後採用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。近年來這種模式在國外比較流行，主要是因可對分包採用階段發包方式，因而專案可以提早投產；同時由於設計與施工可以比較緊密地搭. 9.

(17) 接，業主能從報價費用和時間方面的節約以及承包商對整個工程承擔責任得到好處。在選擇設計-建造總承包商時，如果是政府的公共專案，則必須採用資格預審，用公開競爭性招標辦法；如果是私營專案，業主可以用邀請招標方式選定。採用設計-建造模式，需要業主和設計-建造承包商密切合作，完成專案的規劃、設計、成本控制、進度安排等工作。對業主而言，使用一個總承包商對整個專案負責，避免了設計和施工的衝突，可減少專案的成本和工期。同時，在選定總承包商時，把設計方案的優劣作為主要的評標. 政治大. 因素，可保證業主得到高品質的工程專案。. 立. 設計-建造這一類模式的主要優點是：在專案初期選定專案組成人員，. ‧ 國. 學. 連續性好，專案責任單一，業主可得到早期的成本保證；可採用 CM 模式，縮短工期，可減少管理費用、減少利息及價格上漲的影響；更有. ‧. 利於在專案設計階段預先考慮施工因素，從而可減少由於設計的錯誤和. sit. y. Nat. 疏忽引起的變更。. io. er. 主要缺點是：業主無法參與設計人員(單位)的選擇：業主對最終設計和細節的控制能力降低，工程設計可能會受施工者的利益影響。. n. al. (4). Ch. 設計-管理模式(Design-Manage；DM). engchi. i n U. v. 設計-管理模式(Design-Manage；DM)通常是指一種類似 CM 模式但更為複雜，由同一實體向業主提供設計和施工管理服務的工程管理方式，在通常的 CM 模式中，業主分別就設計和專業施工過程管理服務簽訂契約。採用設計-管理契約時，業主只簽訂一份既包括設計也包括類似 CM 服務在內的契約。在這種情況下，設計師與管理機構是同一實體。這一實體通常是設計機構與施工管理企業的聯合體。設計-管理模式的實現可以有兩種形式：第一種是業主與設計-管理公司和施工總承包商分別簽訂合約，由設計-管理公司負責設計並對專案實施進行管理；第二種是業主只與設計-管理公司簽訂契約，由設計公司 10.

(18) 分別與各個單獨的承包商和供應商簽訂分包契約，由它們施工和供貨。這種方式可看作是 CM 與設計-建造兩種模式相結合的產物，也常常對承包商或分包商採用階段發包方式以加快工程進度。 (5). 設計採購施工/交鑰匙模式(EPC/Turnkey) 設計採購施工 (EPC)/ 交鑰匙 (Engineering 、 Procurement ， Construction/Turnkey)總承包，是指工程總承包公司按照契約約定，承擔工程專案的設計、採購、施工、試運行服務等工作，並對承包工程的品質、安全、工期、造價全面負責。. 政治大. 交鑰匙總承包是設計-建造總承包業務和責任的延伸，在採用此類模式時總承包商可根據契約要求為業主提供包括專案融資、設計、施工、設. 立. 備採購、安裝和調試直至竣工移交的全套服務。最終是向業主交付一個. ‧ 國. 專案管理模式(Project Management Contractor；PMC). ‧. PMC 專案管理模式(Project Management Contractor；PMC)是指專案. y. Nat. sit. 業主聘請一家公司(一般為具備相當實力的工程公司或顧問公司)代表. io. 業主進行整個專案過程的管理，這家公司在專案中被稱為"專案管理承. er. (6). 學. 滿足使用功能、具備使用條件的工程專案，業主"轉動鑰匙"即可運行。. al. v i n Ch 的委託，從專案的策劃、定義、設計到竣工、投產全部過程為業主提供 engchi U n. 包商"(Project Management Contractor)，簡稱為 PMC。PMC 受業主. 專案管理承包服務。選用該種模式管理專案時，業主方面僅需保留很小部分的建設管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的專案管理工作都由專案管理承包商來承擔。 PMC 是由一批對專案建設各個環節具有豐富經驗的專門人才組成的，它具有對專案從立項到竣工、投產進行統籌安排和整合管理的能力，能有效地彌補業主專案管理知識與經驗的不足。PMC 作為業主的代表或業主的延伸，幫助業主在專案前期策劃、可行性研究、專案定義、計畫、融資方案，以及設計、採購、施工、試運行等整個實施過程中有效地控制工程品質、進度和費用，保證專案的成功實施，達到專案壽命期技術和經濟指標最佳化。 11.

(19) PMC 模式的主要任務是自始至終對一個專案負責，這可能包括專案任務書的編製、預算控制、法律與行政障礙的排除、土地和資金的籌集等，同時使設計者、工料預測師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當的時候引入指定分包商的契約和任何專業建造商的單獨契約，以使業主委託的活動得以順利進行。 PMC 通常適用於具有如下特點的國際性大型專案： . 專案投資額大，且包括相當複雜的施工技術。. . 業主是由多個大公司組成的聯合體，並且有些情況下有政府的參與。. . 專案投資通常需要從商業銀行和出口信貸機構取得國際貸款，需要. 學. ‧ 國. . 治政大業主自身的資產負債能力無法為專案提供融資擔保。立. 透過 PMC 取得國際貸款機構的信用，獲取國際貸款。由於某種原因，業主感到憑藉自身的資源和能力難以完成專案，需. ‧. . 要尋找有管理經驗的 PMC 來代業主完成專案管理。. y. Nat. sit. 總之，一個專案的投資金額越高，專案越複雜且難度大，業主提供的資. n. al. er. io. 產擔保能力越低，就越有必要選擇 PMC 進行專案管理。. i n U. v. 採用 PMC 模式的專案，透過 PMC 對專案環節的科學管理，可大規模節約專案投資： . Ch. engchi. 透過專案設計最佳化以實現專案壽命期成本最低。PMC 會根據專案所在地的實際情況，運用自身的技術優勢，對整個專案進行全方位的技術經濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行最佳化。. . 在完成基礎設計之後透過一定的契約策略，選用合適的契約方式進行招標。PMC 會根據不同發包工作的設計深度、技術複雜程度、工期長短、工程量大小等因素整合考慮採取何種契約形式，從而從整體上為業主節約投資。. . 透過 PMC 的多專案採購協議及統一的專案採購策略，降低投資。多專案採購協議，是業主將建設的多個專案或同一專案中多個單 12.

(20) 項使用的同一種商品(設備/材料)與製造商簽訂的供貨協議。與業主簽訂該協定的製造商是多專案這種商品(設備/材料)的唯一供應商。業主透過此協議獲得價格、日常運行維護等方面的優惠。各個承包商必須按照業主所提供的協定去採購相應的設備。多專案採購協議是 PMC 專案採購策略中的一個重要部分。在專案中，要適量選擇商品的類別，以免對承包商限制過多，直接影響動機。 PMC 還應負責促進承包商之間的合作，以符合業主降低專案總投資的目標，包括最佳化的專案中內容，以及獲得合理 ECA(出口信貸)數量和全面符合計畫的要求。 . PMC 的現金管理及現金流量最佳化。PMC 可透過其豐富的專案. 政治大流量進行最佳化。立. 融資和財務管理經驗，並結合工程實際情況，對整個專案的現金. 新專案管理模式(Novation Contract；NC). ‧ 國. 學. (7). NC(Novation Contract；NC)是一種新的專案管理模式，即用一種新契. ‧. 約更替原有契約，而兩者之間又有密不可分的聯繫。業主在專案實施初. y. Nat. 期與某一設計顧問公司簽訂契約，委託其進行專案的初步設計，當這一. sit. 部分工作完成(視情況一般達到全部設計要求的 30%-80%)時，業主可. n. al. er. io. 開始招標選擇承包商，承包商與業主簽約承擔全部未完成的設計與施工. i n U. v. 工作，然後由承包商與原設計顧問公司簽訂設計契約，完成後一部分設. Ch. engchi. 計。設計顧問公司成為設計分包商，對承包商負責，由承包商對設計費用進行支付。這種方式的主要優點是既可以保證業主對專案的總體要求，又可以保持設計工作的連貫性，還可以在施工樣圖設計階段吸收承包商的施工經驗，有利於加快工程進度、提高施工品質，並可減少施工中設計的變更，由承包商承擔更多實施期的風險管理，為業主方減輕風險。採用 NC 模式，業主方必須在前期對專案有周全的考慮，因為設計契約轉移後，變更就會比較困難，此外，在新舊設計契約更替過程中要細心考慮責任和風險的重新分配，以免引起糾紛。 (8). 合夥模式(Partnering) 13.

(21) 合夥模式於 1980 年代中期首先出現在美國；該模式是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業主與參建各方在相互信任、資源分享的基礎上達成一種短期或長期的協議，透過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。Partnering 模式是一種新的建設專案的管理模式，它是指專案參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源分享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協定。這種協定突破了傳統的組織界限，在充分考慮參與各方的利益的基礎上，透過確定共同的專案目標，建立工作小組，及時地溝通. 政治大. 以避免爭議和訴訟的發生，培育相互合作的良好工作關係，共同解決專. 立. 案中的問題，共同分擔風險和成本，以促使在實現專案目標的同時也保. ‧ 國. 學. 證參與各方目標利益的實現。. 相對於傳統的管理模式，Partnering 模式對於業主在投資、進度、品質. ‧. 控制方面有著非常顯著的優越性。同時，Partnering 模式改善了專案的. y. Nat. 環境和參與工程建設各方的關係，明顯減少了索賠和訴訟的發生。相對. al. n. Partnering 模式的組織形成具有：. Ch. engchi. . 雙方的自願性。. . 高層管理的參與。. . 資訊的開放性等特徵。. er. io. sit. 於承包商而言，Partnering 模式也能夠提高承包商的利潤。. i n U. v. 依據 Partnering 模式的特點，它特別適用於：(1)業主長期有投資活動的建設工程。(2)不宜採用分開招標或邀請招標的建設工程。(3)複雜的、專業性強的建設工程。(4)國際金融組織貸款的建設工程。 (9). 專案總控模式(Project Controlling：PC) 專案總控(Project Controlling)是指以獨立和公正的方式，對專案實施活動進行整合協調，圍繞專案目標的投資、進度和品質進行整合系統規 14.

(22) 劃，以使專案的實施形成一種可靠安全的目標控制機制。透過對專案實施的所有環節的全部過程進行調查、分析、建議和顧問，提出對專案的實施切實可行的建議實施方案，供專案的管理層決策。專案總控是在專案管理基礎上，結合企業控制論(Controlling)發展起來的一種運用資訊科技為大型建設工程業主方的最高決策者提供策略性、總體性和總體性顧問服務的新型組織模式。專案總控模式於 1990 年代中期在德國首次出現，並形成相應的理論。Peter Greiner 博士首次提出了 Project Controlling 模式，並將其成功應用於德國統一後的鐵路改造和慕尼克新國際機場等大型建設工程。. 政治大要而產生的，是工程顧問和資訊科技相結合的產物。它的核心就是以工立. 專案總控模式是適應大型和特大型建設工程業主高層管理人員決策需. ‧ 國. 學. 程資訊流處理的結果指導和控制工程的實體流。大型建設工程的實施過程中，一方面形成工程的實體流；另一方面在建設工程參入各方之間形. ‧. 成資訊傳遞關係，即工程的資訊流。透過資訊流可以反映工程實體流的狀況。. y. Nat. sit. 建設工程業主方的管理人員，對工程目標的控制，實際上就是透過及時. n. al. er. io. 掌握資訊流來瞭解工程實體流的狀況，從而進行多方面策劃和控制決. i n U. v. 策，使工程的實體流按照預定的計畫進展，最終實現建設工程的總體目. Ch. engchi. 標。基於這種流程分析，大型和特大型工程專案管理在組織上可分為兩層：專案管理資訊處理及目標控制層，和專案管理執行層。專案總控模式的總控機構處於專案管理資訊處理及目標控制層，其工作核心就是進行工程資訊處理，並以處理結果指導和控制專案管理的具體執行。專案總控以強化專案目標控制和專案加值為目的。該模式的基礎是專案管理、企業控制和現代資訊科技的結合。專案總控是以資訊科技為方式，對大型建設工程資訊進行收集、處理和傳輸，運用經過處理的資訊流指導和控制專案建設的實體流，支援專案最高決策者進行規劃、協調和控制的管理模式。專案總控方實質上是建設工程業主的決策支援機構。 15.

(23) 專案總控模式，不能作為一種獨立的模式，取代常規的建設專案管理，往往與其他管理模式同時並存。專案總控的特點如下： . 為業主提供決策支援專案總控單位主要負責全面收集和分析專案建設過程中的有關資訊，不對外發佈任何指令，對設計、監理、施工和供貨單位的指令仍由業主下達。專案總控工作的成果是採用定量分析的方法為業主提供多種有價值的報告(包括月報、季報、半年報、年報和各類專用報告等)，這將是對業主決策層非常有力的支援。. . 政治大. 專案總控注重專案的策略性和總體性. 立. 所謂策略性就是指對專案長遠目標和專案系統之外的環境因素進. ‧ 國. 學. 行策劃和控制。長遠目標就是從專案全壽命週期整合化管理出發，充分考慮專案營運期間的要求和可能存在的問題，為業主在專案實. ‧. 施期的各項重大問題提供全面的決策資訊和依據，並充分考慮環境給專案帶來的各種風險，進行風險管理。. y. Nat. sit. 所謂總體性就是注重專案的總體目標、全壽命週期、專案組成總體. er. io. 性和專案建設參與單位的總體性。不限制於某個枝節問題，而是高. al. v. n. 瞻遠矚，預測專案未來將要面臨的困難，及早提出應對方案，為業. . i n 主最高管理者提供決策依據和資訊。 Ch engchi U 專案總控注重程序控制及介面控制. 專案總控的程序控制展現在掌握關鍵點；專案總控的介面控制方法展現了重整合、重整體。程序控制和介面控制既掌握了過程中的關鍵問題，也能夠掌握各個過程之間的相互影響和關係，這兩方面的有機結合有利於加強各個過程進度、投資和品質的重要因素策劃與控制，有利於管理工作的前後一致和各方面因素的整合，以作出正確決策。 (10) 建造-營運-移交模式(Build-Operate-Transfer；BOT) 建造-營運-移交(Build-Operate-Transfer；BOT)模式的運作方式是：由專案所在國政府或所屬機構為專案的建設和經營提供一種特許權協議 16.

(24) 作為專案融資的基礎，由本國公司或外國公司作為專案的投資者和經營者安排融資，承擔風險，開發建設專案，並在特許的營運期內經營專案獲取商業利潤，最後根據協定將該專案轉讓給相應的政府機構。 1980 年代初期到中期，專案融資在全球範圍內處於低潮階段。在這一階段，雖然有大量的資本密集型專案，特別是發展中國家的基礎設施專案在尋找資金，但是，由於世界性的經濟衰退和第二世界債務危機所造成的影響，如何增加專案抵抗政治風險、金融風險、債務風險的能力，如何提高專案的投資收益和經營管理水準，成為銀行、專案投資者、專案所在國政府在安排融資時所必須面對和解決的問題。BOT 模式就是. 治政大資模式。BOT 模式一出現，就引起了國際金融界的廣泛重視，被認為立是代表國際專案融資發展趨勢的一種新型結構。. 在這樣的背景下發展起來的一種主要用於公共基礎設施建設的專案融. ‧ 國. 學. BOT 模式的一個重要特徵是營運中的專案將被轉讓給相應的政府機. ‧. 構，除非特許期的長度接近專案生命期的長度。所以，BOT 專案是一種公有部門的專案，但在有限的一段時間(開發期、營運初期)內尋求私. Nat. sit. y. 人的支援。BOT 模式主要用於基礎設施專案包括發電廠、機場、港口、. al. er. io. 收費公路、隧道、電信、供水和汙水處理設施等，這些專案都是一些投. n. 資較大、建設週期長和可以自己營運獲利的專案。 BOT 方式優點： . Ch. engchi. i n U. v. 降低政府財政負擔。透過採取民間資本籌措、建設、經營的方式，吸引各種資金參與基礎設施專案建設，以便政府集中資金用於其他公共物品的投資。. . 政府可以避免大量的專案風險。實行該種方式融資，使政府的投資風險由投資者、貸款者及相關當事人等共同分擔，其中投資者承擔了絕大部分風險。. . BOT 專案通常都由外國的公司來承包，這會給專案所在國帶來先進的技術和管理經驗，既給本國的承包商帶來較多的發展機會，也促進了國際經濟的融合。. 17.

(25) BOT 方式缺點： . 公共部門和私人企業往往都需要經過一個長期的調查瞭解、談判和磋商過程，以致專案前期過長，使投標費用過高。. . 在特許期內，政府對專案失去控制權。. 在以上 10 種專案管理模式中，第 10 種 BOT 主要是與專案建設融資密切相關的模式，因此更多是與業主專案管理有關。前 9 種主要是與常規專案建設管理相關的模式，與業主和承包商專案管理均密切有關。 5. 國際工程專案業主發包契約模式. 政治大. 專案總發包/交鑰匙工程契約模式. 立. 對於較複雜的工程，業主沒有完整的經驗，但又希望工程專案最終價格. 學. 和工期能很好控制，往往採用專案總發包/交鑰匙契約模式，將專案全. ‧ 國. 部建設工作交由總包商來完成。交鑰匙工程的通常情況，是由承包商進. ‧. 行設計、採購和施工的全部工作，提供一個完善竣工的專案交付給業主，業主"轉動鑰匙"即可投入運行。. y. Nat. io. al. 專案的最終價格和要求的工期具有很大程度的確定性，一般按固定. n. . Ch. 價簽約，調價條款非常嚴格。 . sit. 交鑰匙契約(EPC)模式具有以下特點：. er. (1). engchi. i n U. v. 由承包商承擔專案設計、採購和施工的全部職責，業主很少介入，只要最終的結果能夠符合業主規定的功能標準即可；但業主對於" 竣工試驗"會特別注意。. . 總承包商承擔了更大範圍的風險(除由業主承擔的特殊風險和不可抗力外)，因此投標的報價金額會增加。業主一般對於交鑰匙契約願意多支付一些費用，只要能確保商定的最終價格不會超過預算。. . 交鑰匙契約不適於建置內容有較多不確定性因素的工程，如未經驗證的新製程或新型建築，或涉及相當數量的地下工程等。對於業主想要嚴密監督或控制承包商的工作的專案，也不適於採用此模式。. 18.

(26) . 總承包商自身必須具有完成大部分設計及施工的能力，允許少量分包，不允許將設計、施工完全分包出去。. (2). 專案總發包/少契約模式業主希望將整個工程以少契約的方式發包，以減少自身的專案管理工作，但同時又希望對工程建設過程進行嚴密的監督或控制，這種情況下可以採用非交鑰匙契約的專案總發包模式。通常有兩種模式：模式 1：業主與專案管理公司簽訂專案總包契約，由專案管理公司將專案的設計、施工、設備及材料的採購分別進行分包，並由專案管理公司對建設過程進行嚴密的監督和控制。專案管理公司此時要成立一個較大. 政治大. 的專案組織來履行職責。業主自身仍需要設立專門的專案部，管理專案. 立. 的契約、技術、財務方面的工作，管理工作量比總發包/交鑰匙契約模. ‧ 國. 學. 式要大一些。. 模式 2：業主與總承包商簽訂總包契約，由總承包商來進行工程設計，. ‧. 提供生產設備和進行施工及安裝，直至專案竣工交付生產(使用)。此. y. Nat. 外，為了加強建設過程的全程監控，業主還需聘請工程監理公司(或顧. io. sit. 問公司)全程介入建設過程，代表業主進行監控，並正式簽訂委託監理. n. al. er. 契約。業主方也需成立專案部，管理專案的契約、技術、財務等方面工. i n U. v. 作，工作量較模式 1 要增加一些。專案總承包商必須具有完成大部分. Ch. engchi. 設計和施工的能力，不允許總承包商將全部的設計和施工工作分包。 (3). 專案生產設備、設計、施工分別發包/多契約模式業主將專案的生產設備、設計、施工及部分材料等分別進行發包，簽訂多項契約的方式組織工程建設。在時序上，業主將首先進行設計招標發包，然後再進行生產設備、施工招標發包。同時為了加強對工程建設過程的監督管理，另簽訂契約委託監理公司(顧問公司)進行。這種先設計，後設備招標及施工發包模式也是國際上傳統的模式。這種多契約的模式無疑使業主的專案管理工作陡增，業主需要組織一個具相當規模的專案部，這種模式要求業主方對專案的建設有較完整的建設經驗。這種. 19.

(27) 模式組織建設明顯劃分為設計和施工階段，業主先行進行設計發包，施工圖完成後再進行設備採購、施工發包。 6. 工程專案管理知識領域按照美國專案管理學會(Project Management Institution，PMI)對專案管理知識領域的劃分，共分九個領域。 (1). 專案整合管理(Project Integration Management) 專案整合管理係指保證專案管理各要素相互協調所需要的過程，需要在相互影響的各子專案目標和方案中做出平衡，以滿足或超出專案利害關. 政治大. 係人的需求和期望。它包括三個主要過程。 . 立. 專案計畫的制定. ‧ 國. 學. 這裡的專案計畫是指專案的總控制計畫，是在收集各子專案、分專案進度計畫的基礎上，從專案總體，彙集各子專案、分專案計畫形. ‧. 成一份連貫的、協調一致的總計畫文件。在彙總過程中，必須充分考慮歷史的資訊、專案總體執行策略、各種限制條件、預期的計畫. y. Nat. 考慮要求等。在總計畫的編製方法上應充分運用各種計畫管理軟. sit. 體、風險分析方法，並集中專案利害關係人的智慧、經驗和知識，. n. al. er. io. 制定一份符合專案需求的、可靠的、便於操作的計畫文件。 . Ch. 專案計畫的執行. engchi. i n U. v. 在這個過程中，專案經理需要協調、管理存在於專案中的各種技術和組織介面，發現偏差並及時採取糾正措施，確保計畫的正常執行。執行的結果一是提出執行情況報告，二是可能需要提出變更申請。 . 整合變更控制一般專案的計畫很少能夠精確執行，變更與修改是難免的。整合變更應確保所有的變更反映在專案的工作範圍文件之中；對整合變更應建立變更控制系統(程序、批准層次，文件建立等)；變更後的計畫更新，糾正措施，Lessons & Learned 記錄應明確形成文件。. (2). 專案範圍管理(Project Scope Management) 20.

(28) 專案範圍係指為交付具有規定特徵和功能的產品，或服務所必須完成的工作。專案範圍管理包括了用以保證專案且只包含所有需要完成的工作，以順利完成專案所需要的所有過程。其核心是定義及控制專案應該包括和不應包括的內容。專案範圍管理包括：專案的發起、專案範圍規劃、專案範圍定義、專案範圍確認、專案範圍的變更控制五個過程。 . 專案的發起專案的發起是指專案在經過可行性研究、初步計畫及相關分析完成，並得到批准後專案正式立項。專案能否得到批准與市場需求、. 政治大市佔率、公眾的瞭解等有關，同時還需要建立在一系列科學決策分立析論證(如受益對比分析、經濟模型分析、限制條件下的最佳化、. 顧客要求、技術領先需求、法律法規要求及專案本身的投資報酬、. ‧ 國. 學. 決策分析等)，通常還需要經過專家評定才能列出結果。專案發起這一過程輸出的結果，包括專案的產品描述及要求、限制條件、專. 專案範圍規劃. sit. y. Nat. 專案範圍規劃編製過程是指編製一份書面範圍說明的過程，以便用. io. 於確定專案或階段(子專案)是否按規定要求完成的控制標準。. n. al. er. . ‧. 案經理確定等。. Ch. i n U. v. 專案範圍說明應在專案利害關係人之間確認，或建立一個對專案範. engchi. 圍的共識，作為未來專案管理的文件標竿。範圍說明應包括如下內容： . 專案所要滿足顧客要求的論證。. . 專案產品描述的簡要概括。. . 專案可交付成果(各層次產品的總和)。. . 專案成功完成所必需滿足的定量標準，至少應該包括成本、進度和品質標準等目標，專案目標通常被稱為關鍵成功因素。沒有量化的目標通常含有較高的風險。. 對專案範圍一般還應制定專案範圍管理計畫，描述專案範圍的管理方式，以及當範圍變更時應該如何管理，及如何被整合到專案中。 21.

(29) . 專案範圍定義專案範圍定義主要是把專案主要可交付的成果分解成較小且更易管理的單元，以達到如下目的： . 提高對成本、時間及資源估算的準確性。. . 為實施後檢查執行情況定義一個標竿計畫。. . 便於進行明確的職責分配。. 專案範圍的準確定義是專案成功的關鍵，定義不明確，變更就不可避免地出現，會打破原計劃，造成工期延誤，專案成本超出預算，影響士氣等一系列後果。. 政治大. 範圍定義的主要方法是工作分解結構(WBS)，它是對可交付成果的. 立. 組成元素的分類、劃分層次，每細分一個層次表示對組成元素的更. ‧ 國. 學. 細緻的描述，並建立基於專案整體範圍的統一編碼系統。專案範圍的定義貫穿於整個專案生命週期，直至所有實施過程的記. 專案範圍確認. sit. y. Nat. . ‧. 錄和歸檔保存。. 專案範圍確認是專案利害關係人(發起人、專案經理、設計、施工、. io. er. 監理、用戶、貸款銀行及其他利益相關方等)正式接受專案的過程。. al. n. v i n Ch 成。如果專案被提前中止，範圍確認過程應當對專案完成程度建立 engchi U 文件。這裡的工作產品或結果是指部分或全部完成的專案可交付成範圍確認需要檢查工作產品和結果，以確保它們都已正確圓滿地完. 果，以及發生和承諾的成本。 . 專案範圍的變更控制專案範圍的變更控制，主要是對潛在的範圍變更，設法降低對專案的衝擊，並創造有利的變更因素，對已發生的範圍變更控制則應與時間控制、成本控制、品質控制等結合起來。. (3). 專案時間管理(Project Time Management) 專案時間管理係指為確保專案按時完成所需要的各個過程的管理。這些過程包括： 22.

(30) . 專案各項活動定義，即完成專案可交付成果所必須進行的諸項具體的工作。. . 專案各項活動的排序，即確定各項活動之間的依賴關係，並形成文件。. . 專案各項活動歷時估算，即估算完成各單項活動所需時間。. . 制定進度計畫，即分析活動的順序、活動歷時和資源需求，以編製專案進度計畫。. . 專案成本管理(Project Cost Management). 政治大專案成本管理係指確保在批准的預算內完成專案所需要的所有過程，包立括：. 學. . ‧ 國. (4). 進度計畫控制，即控制專案進度計畫的變化。. 資源計畫的編製，包括專案所需要的人力、設備、材料等種類及需. . ‧. 要量。. 費用的估算，編製一個為完成專案活動所需要的資源成本的近似估. y. Nat. sit. 算。. . 費用控制，控制專案預算的變更。. n. al. er. 費用預算，將總費用估算分配到各單項工作上。. io. . (5). Ch. engchi. i n U. v. 專案品質管制(Project Quality Management) 專案品質管制係指保證專案滿足其共同目標要求所需要的過程。主要包括： . 品質計畫編製，即確定專案相關的品質標準，並制定如何滿足這些標準。. . 品質保證，即定期評估總體專案執行情況，以提供專案滿足相關品質標準的保證。. . 品質控制，即監控具體專案結果以確定其是否符合相關的品質標準，並制定相應措施來消除品質隱憂。 23.

(31) (6). 專案人力資源管理(Project Human Resource Management) 專案人力資源管理，係指最有效地使用涉及專案人員所需要的過程。主要包括： . 組織計畫編製，即確定、分配專案的角色，職責和報告關係，並形成文件。. . 人員獲取，即獲得專案所需要的人力資源，並將他們分配到專案上進行工作。. . 團隊建設發展，即為加強專案實施而進行的團隊建設、個人技能培養等。. (7). 治政大專案溝通管理(Project Communication Management) 立 ‧ 國. 學. 專案溝通管理係指確保及時、正確地產生、收集、發佈、儲存和最終處理專案資訊所需要的過程。它是專案目標和其他支援系統及管理者、操. 溝通籌畫，即確定專案利害關係人的資訊溝通需求；何人，在何時，. y. Nat. . ‧. 作者之間的關鍵樞紐，是專案取得成功所不可或缺的。主要包括：. io. 資訊分發，即及時將專案利害關係人各自需要的資訊發送給相關. . al. n. 人。. er. . sit. 需要何種資訊，以及資訊提供的方法。. Ch. engchi. i n U. v. 績效報告，即收集及發行專案執行情況的資訊，包括狀態報告、進度衡量及預測等。. . 結案報告，即產生、收集和發行階段性或專案完成執行情況報告、 Lessons & Learned 等。. (8). 專案風險管理(Project Risk Management) 專案風險管理係指對專案風險進行識別、分析和應對的過程，且應將風險負面影響降低到最小。包括以下過程： . 風險管理策劃. . 風險識別 24.

(32) (9). . 風險定性分析. . 風險定量分析. . 風險應對計畫. . 風險監測與控制. 專案採購管理(Project Procurement Management) 專案採購管理係指由執行組織以外獲得貨物和服務的過程。包括： . 採購計畫編製，即決定何時採購何物。. . 淘價計畫編製，即編製採購貨物需求和確定潛在的來源。. . 政治大詢價，即依據情況獲得報價、投標或建議書。立供方選擇，即選擇貨物供應商。. . 契約管理，管理與賣方的契約。. . 契約的收尾，即契約執行後相關事項的處理。. ‧. ‧ 國. 學. . sit. y. Nat. 7. 國際工程招標觀念. al. er. io. 國際工程招標與投標是一種國際上普遍應用、有組織的工程市場交易行為，. n. 是國際貿易中一種商品、技術和勞務的買賣方法。. Ch. engchi. i n U. v. 工程招標是招標人在發包工程專案或購買大批貨物前，公佈工程專案或貨物預期要求的招標文件，公開或書面邀請投標人在遵照招標文件要求的前提下前來參加競標，招標人將從競標人中擇優選定承包商。投標是對招標的回應，是投標人為了得到工程契約(含工程建設、技術設備、勞務等)或貨物採購契約而向招標人發出的邀標書的回應。國際工程招標根據其招標內容範圍的不同可分為以下幾種： (1). 專案總包招標. 25.

(33) 招標範圍包括整個工程專案實施的全部過程，其中包括勘察設計、材料與設備採購、工程施工、生產準備、竣工、試車、交付使用與工程維修。如"交鑰匙"工程招標，專案總承包招標。 (2). 勘察設計招標招標範圍為完成勘察設計任務。. (3). 材料、設備招標招標範圍為完成材料、設備供應及設備安裝調試等工作任務。工程施工招標. 治政大可以根據工程施工範圍的大招標範圍為完成工程施工階段的全部工作；立小及專業不同實行全部工程招標、單項工程招標、分項工程招標和專業學. ‧ 國. 工程招標等。. Nat. . FIDIC 推薦使用的招標程序. io. sit. 招標程序。. y. ‧. 目前國際上的招標程序大同小異，下面介紹國際顧問工程師協會(FIDIC). FIDIC 是國際顧問工程師聯合會法文名稱五個詞的字頭組成的縮. er. (4). al. n. v i n 成的。自 1945 C 年第二次世界大戰結束以來，已有全球各地 60 多 hengchi U 個國家和地區的成員加入了 FIDIC。1999 年，FIDIC 出版了最新的寫。FIDIC 最早是於 1913 年由歐洲三個國家的顧問工程師協會組. 《施工契約條件》、《設計採購施工(EPC)/交鑰匙工程契約條件》、《生產設備和設計-施工契約條件》及《簡明契約格式》。 FIDIC 1994 年編製並推薦使用的"招標程序"共分為確定專案策略、資格預審、招標和投標、開標、評標、授予契約六個部分。 . 確定專案策略確定專案策略包括確定採購方式、招標方式和專案實施的時間表。確定採購方式首先要確定採用何種專案管理模式，然後才能確定採購方式和招標方式。如採用傳統的 DBB 管理模式，則是先招標找一家顧問設計公司做前期工作和設計，再招標找 26.

(34) 一家工程公司承包施工；如採用設計-建造總包模式，則只要招標找一家公司承擔全部的設計和施工工作；假如採用"交鑰匙" 專案管理模式，則要招標找一家具有實力的專案公司承擔全部的顧問、設計、施工和管理工作。專案策略階段還應根據專案採購方式和招標方式來確定整個專案的時間進度表，包括專案確定、招標、設計、施工、驗收等工作的里程碑。同時，也應規定招標工作的日程表。專案的計畫安排在開始實施前要得到上級機關的審查批准，如果是國際金融機構貸款還需要得到該組織的審查批准。在安排日程表時，要充分估計審查批准的時間。 . 政治大. 資格預審. 立. 在國際工程招標過程中，對投標人進行資格預審是一個十分重. ‧ 國. 學. 要的環節。其目的是透過投標之前的審查，挑選出一批確有經驗、有能力和具備必要的資源以保證能圓滿完成專案的公司獲得投標的資格，還要保證招標具有一定的競爭性。因而，在保. ‧. 證資格合格的前提下，一般允許通過資格預審的不宜太多，也. sit. y. Nat. 不宜太少，通常以 6 一 10 家為宜。. 資格預審的程序包括業主方編製資格預審文件，透過刊登廣告. io. n. al. er. 等方式邀請承包商參加資格預審，向承包商出售資格預審文. i n U. v. 件，承包商填寫資格預審文件並送交業主方，由業主方對所有. Ch. engchi. 的資格預審文件進行審查，最後確定通過資格預審的投標人，進入"短名單"(shortlist)的投標人，並將結果告知所有的申請人。 . 招標和投標  招標 a) 招標文件的內容。招標工作正式開始前的準備工作十分重要，其中最主要的即是編寫一份高水準的招標文件。招標文件可以認為是契約的草案，是制定契約的基礎，其中絕大部分的內容將要進入正式的契約，因而對業主和承包商雙方來說，招標文件都十分重要。. 27.

(35) 業主方在大多數情況下都是聘請顧問公司編製招標文件。招標文件內容包括：投標邀請書、投標人須知、招標資料表、契約條件(通用、專用)、技術規範、設計圖、投標書、工程量表、投標書附錄和投標保函格式、協議書格式、各種格式等。一般投標邀請書和投標人須知不進入契約。 b) 發行招標文件。招標文件的發行一般採取出售模式。招標文件只出售給那些通過資格預審的公司。  投標人現場考察投標人現場考察是指業主方在投標人購置招標文件後的. 政治大現場的一種活動。其目的是為了讓投標人有機會考察瞭解立. 一定時間(一般為一個月左右)，組織投標人考察專案所在. 學. 一般現場考察都與投標人會議一併進行，有關組織工作由業主方負責，投標人自費參加該項活動。. ‧. ‧ 國. 現場的實際情況。. y. Nat.  投標人澄清. sit. 投標人澄清有兩種方式：信函答覆方式或召開投標人會議. er. io. 方式，或兩者同時採用。一般均採用現場考察與投標人會. al. n. v i n Ch 的問題書面交付業主方，也允許在會議中提問。業主在會 engchi U 議上應回答所有的問題，向所有的投標人(無論與會與否) 議相結合的方式。可以要求投標人在規定時間內將須澄清. 發送書面的會議紀要以及對所有有關問題的解答，但問題解答中不提及問題的提問人。業主應說明此類書面會議紀要及問題解答是否作為招標文件的補遺，一旦視為補遺，則應將之視為正式招標文件的內容。  招標文件補遺招標文件補遺應編有序號，並應由每個投標人正式簽收，因為招標文件補遺構成正式招標文件的一部分。. 28.

(36) 補遺的內容多半出於業主方對原有招標文件的解釋、修改或增刪，也包括在投標人會議上對一些問題的解答和說明。一般業主應儘量避免在招標期的後一段時間頒發補遺，這樣將使承包商來不及對其投標將進行修改，如果頒發補遺太晚就應延長投標期。  投標書的交付和接收投標人應在招標文件規定的投標截止日期之前，將完整的投標書按要求密封、簽字之後送交業主方。業主方應有專人簽收保存。開標之前不得啟封。如果投標書的遞交遲於. 政治大. 投標截止日期，一般將被原封不動地退回。. 立. 開標. 學. ‧ 國. . 開標指在規定的正式開標日期和時間，招標方在正式的開標會上啟封每一個投標人的投標書，招標方在開標會上只宣讀投標. ‧. 人名稱、投標價格、備選方案價格和檢查是否交付了投標保證。同時也宣讀因遲到等原因而被取消投標資格的投標人的名. Nat. sit. y. 稱。. al. er. io. 一般開標應採取公開開標，也可採取限制性開標，只邀請投標. n. 人和有關單位參加。 . 評標. Ch. engchi. i n U. v. 評標包括以下幾部分工作。  評審投標書評審投標書的主要工作是審查每份投標書是否符合招標文件的規定和要求，也包括核算投標報價有無運算方面的錯誤，如果有，則要求投標人共同核算並確認改正後的報價。如果投標文件有原則性的違背招標文件之處，或投標人不確認其投標書報價運算中的錯誤，則投標書應被拒絕並退還投標人。投標保證金將被沒收。  包含有偏差的投標書 29.

(37) 在評審投標書後，業主方一般要求報價最低的幾個投標人澄清其投標書中的問題，包括投標書中的偏差。偏差係指投標書總體符合要求，但有部份內容偏離招標文件規定。業主方可以接受此投標書，但在評標時由業主方將此偏差的價值加到投標價中，或從投標價中減去。這樣可以得到真實的投標價，以便與其他投標書進行比較。如果因投標書包含的偏差太大而無法決定偏差的資金價值，則一般認為投標書不符合要求，將之退還投標人。如果評定的報價最低的投標書在澄清後仍然包含業主不能接受的偏差，則應通知投標人，給予投標人撤回偏差的. 政治大. 機會。只有投標人聲明確認撤回偏差，並不對投標價格作任何修改，業主才接受此投標書。. 立. 學. 對投標書的裁定一般簡稱決標，指業主方在整合考慮了投標書的報價、技術方案以及商務方面的情況後，最後決定選中哪一家承包商得標。. Nat. sit. y.  廢標. ‧. ‧ 國.  對投標書的裁定. er. io. 廢標是指由於下列原因而宣佈此次招標作廢，取消所有投. al. v i n 標；每一份投標書都不符合招標文件的要求；收到的投標 Ch i U e n g c3h份。此時業主方應通知所有的投標書太少，一般指少於. n. 標，這些原因包括每個投標人的報價都遠高於業主的底. 人，並退還他們的投標保證。 . 授予契約授予契約包括以下四個步驟：  簽發得標函在經過決標確定得標人之後，業主要與得標人進行深入的談判，將談判中達成的一致意見寫成一份備忘錄 (Memorandum Of Understanding，MOU)，此備忘錄經雙方簽字確認後，業主即可向此投標人發出得標函。如果. 30.

(38) 談判不成，則業主即與評標價第二低的投標人談判。MOU 將構成契約協議書的文件之一，且優先於其他契約文件。  履約保證履約保證是指投標人在簽訂契約協議書時或在規定的時間內，按招標文件規定的格式和金額，向業主方交付的一份保證承包商在契約期間認真履約的擔保性文件。如果投標人未能按時交付履約保證，則投標保證將被沒收，業主再與第二個投標人進行談判。  編製契約協議書. 政治大方應準備此協議書。協議書中除規定雙方基本的權利、義立務以外，還應列出所有的契約文件。. 學. ‧ 國. 一般均要求業主與承包商正式簽訂一份契約協議書，業主.  通知未得標的投標人. ‧. 只有在承包商與業主簽訂了契約協議書並交付了履約保證後，業主才將投標保證退還承包商。招標投標工作至此. Nat. sit. y. 正式告一段落。此時業主應通知所有未得標的投標人並退. io. al. n. 8. 評標內容. er. 還他們的投標保證。. Ch. engchi. i n U. v. 工程專案採購的評標內容主要包括行政性評審、技術評審、商務評審及整合評審等。 (1). 行政性評審對所有的投標文件都要進行行政性評審，行政性評審是對投標文件合格性的形式審查，主要審查投標人合格性、成效、文件完整性、報價計算的正確性、與招標文件的回應性。目的是淘汰那些基本不合格的投標，以免浪費時間和精力對其進行技術評審和商務評審。通常，行政性評審是評標的第一步，只有經過行政性評審，被認為是合格的投標文件，才有資格進入技術評審和商務評審；否則，將被列為廢標而予以排除。 31.

(39) 技術評審技術評審的目的是確認備選的得標人完成本工程的技術能力，主要內容有以下幾方面。 . 技術資料的完備性應當審查是否按招標文件要求交付了除報價外的一切必要的技術文件資料，例如，施工方案及其說明、施工進度計畫及其保證措施、技術品質控制和管理、現場臨時工程設施計畫、施工機具設備清單、施工材料供應保障和計畫等。. . 施工方案的可行性. 政治大. 對各類工程施工方法的審查，主要是機具的效能和數量選擇，施工. 立. 現場及臨時設施的安排，施工順序及其互相銜接等。特別是對該專. . 學. 案的難點或關鍵技術和施工方法進行可行性論證。. ‧ 國. 施工進度計畫的保障性. ‧. 審查施工進度計畫是否滿足業主對工程竣工時間的要求。如從書面. y. Nat. 上看進度能滿足要求，則應審查機械設備、人力配備、材料供應是. io. 施工品質的保證性. al. n. . sit. 否有保障等。. er. (2). Ch. i n U. v. 審查投標文件中提出的品質控制和管理措施，包括品質管制人員的. engchi. 配備、品質檢查儀器設備的配置和品質管制制度等。 . 工程材料和機器設備供應的技術效能符合設計技術要求審查投標書中關於主要材料和設備的樣本、型號、規格和製造廠商名稱位址等，判斷其技術效能是否可靠和達到技術要求的標準。. . 分包商的技術能力和施工經驗招標文件可能要求投標人列出其擬指定的專業分包商，因此應審查這些分包商的能力和經驗，甚至調查主要分包商過去的績效和聲譽。. . 審查投標文件中有何保留意見 32.

(40) 審查投標文件中對某些技術要求有何保留性意見。 . 對於投標文件中按招標文件規定交付的建議方案作出技術評審這種評審主要對建議方案的技術可靠性和優缺點進行評估，並與原招標方案進行對比分析。. (3). 商務評審商務評審的目的，是從成本、財務和經濟分析等方面評審投標報價的正確性、合理性、經濟效益和風險等，估量授標給不同投標人產生的不同後果。. (4). 澄清問題. 立. 政治大. 這裡所指的澄清問題，是為了正確地做出評審報告，有必要對評審工作. ‧ 國. 學. 中遇到的問題，約見投標人予以澄清，其內容和規則包括：要求投標人補充報送某些報價計算的細節資料；特別要求對其具有某些特點的施工. ‧. 方案做出進一步的解釋，證明其可靠性和可行性，澄清這種施工方案對工程價格可能產生的影響；要求投標人對其提出的新建議方案做出詳細. Nat. sit. y. 的說明，也可能要求補充其選用設備的技術資料和說明書；要求投標人. (5). er. al. n. 慮。. io. 補充說明其施工經驗和能力，澄清對某些並不知名的潛在得標人的疑. 綜合評標報告. Ch. engchi. i n U. v. 綜合評標的目的就是從投標報價、技術、商務、法律、施工管理等各方面對每份投標文件進行全面比較分析評估。有時候在報價單上費用最低的投標，在經過諸方面整合比較後，並不一定是經濟效益最高的投標。在投標評審的最後，各評審小組對其評審的每一份投標文件都應提出評審報告；而評標委員會要對所有投標文件進行評審後作出一份整合性評標報告，綜述整個評審過程、進行對比分析和提出 1-3 名潛在得標人的推薦意見。 9. 投標前期準備工作. 33.