I-Shou University Institutional Repository:Item 987654321/21696
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(3) 致謝 能夠完成這份論文，要感謝的人實在太多了，首先感謝參與此研究的所有受訪者， 因為你們的參與，才能讓我完成我的研究，謝謝幫忙發問卷的單位主管，謝謝宜賢課 長、家儀副部長及麗香部長的幫忙及協助，特別是宜賢課長，如果沒有你的指引，我 可能得花更多時間完成，感謝你在那當下，毫不猶豫地幫了我，還有其他我不知道的 人的幫忙，倖慈由衷感謝。 此外，最感激的還是我的指導老師，月慈老師，謝謝你當初願意指導我，協助我 完成論文，當我需要延期口試論文時，也是你協助我向兩位口試委員談好口試時間， 讓我無後顧之憂，能完成論文，除了感激還有感動，當然，也非常感謝兩位口試委員 給我的寶貴意見。也非常感謝幫我校閱英文摘要的老師及朋友們，謝謝在寫論文的這 段時間，支持我，鼓勵我的朋友們，回顧過去一年的學習歷程，很煎熬，很有挑戰， 也收穫很多，在各種因緣際會之下，認識了很多貴人，謝謝和我一起上課，一起讀書， 一起做報告的同學們，特別是俊名和哲銘，在我需要人手幫忙問卷時，伸出援手，尤 其是俊名，謝謝你在我以為我投稿的研討會未上榜時，盡力的幫我找尋其他的研討會， 及論文的各種協助。 最後，感謝過去指導我，教導我的老師們，因為你們的教導，讓我累積了許多知 識，也在學習的歷程中，找到自己的興趣和未來的定位，現在的我比剛入學時，更懂 事，更獨立，更能懂得從各種角度看待人事物，也更能承受壓力，這些成長的種種， 都令學生沒齒難忘。 期許我的同學們，哲銘、俊名、黃艾、李琳及春盈都能順利完成論文，很抱歉， 這段學習的路程，我先走完了，但你們有任何的問題，我都非常願意為你們解答。最 後，也希望學妹芳伶也能完成提早畢業的目標，加油!. i .
(4) 摘要 本研究欲探討護理職場人際關係和不當督導、情感性承諾和離職意向關係，以同 儕間之關係做探討。本研究以護理人員為研究對象，為了避免同源偏差，因此採用時 間間隔法，分為兩次施測，間隔時間為一個月。總共發出 400 份問卷，第一次回收 323 份，回收率為 80.75%，第二次回收 228 份，回收率為 70.79%，總回收率為 57%。使 用信度分析、效度分析、敘述性統計、獨立樣本 T 檢定、單因子變異數分析、相關分 析、迴歸分析，實證之結果如下：情感性承諾對不當督導與離職意向有部分中介效果。 團隊成員交換關係對不當督導與情感性承諾間之關係具有調節作用。團隊成員交換關 係對情感性承諾與離職意向間之關係不具調節作用。 關鍵字：不當督導、情感性承諾、團隊成員交換關係、離職意向。. ii .
(5) Abstract The purpose of this study is to understand the relationship among interpersonal relationships of peers, abusive supervision, affective commitment and turnover intention in nursing workplace. This study population is nursing staff. In order to avoid single-source bias happen in test. Therefore, separate the data collecting. The test is divided into two parts, the interval of a month to test. Distributing 400 questionnaires, recovering 323 questionnaires, recovery rate of 80.75% in first test and recovering 228 questionnaires in second test recovery rate of 70.79%, a total of recovery rate is 57%. Using the reliability analysis, factor analysis, descriptive statistics analysis, independent-sample T test, one way ANOVA, correlation analysis and regression analysis. After the empirical research, the findings as follows: The relationship between abusive supervision and turnover intention is mediated by affective commitment. Team-member exchange show a moderating effect in the relationship between abusive supervision and affective commitment. Team-member exchange did not show a moderating effect in the relationship between abusive affective commitment and affective commitment.. Keywords: abusive supervision, affective commitment, team-member exchange, turnover intention. iii .
(6) 目. 次. 第一章 緒論 ...................................................................................... 1 第一節. 研究背景與動機 .............................................................................. 1 . 第二節. 研究目的 .......................................................................................... 3 . 第三節. 研究流程 .......................................................................................... 4 . 第二章 文獻探討 .............................................................................. 5 第一節. 不當督導(Abusive Supervision) ..................................................... 5 . 第二節. 情感性承諾(Affective Commitment) .............................................. 8 . 第三節. 離職意向(Turnover Intention) ....................................................... 11 . 第四節. 團隊成員交換關係(TMX) ............................................................ 13 . 第五節 研究假設之推導 ................................................................ 16 第三章 研究方法 ............................................................................ 18 第一節. 研究架構 ........................................................................................ 18 . 第二節. 問卷設計與抽樣方法 .................................................................... 19 . 第三節. 操作型定義與衡量方式 ................................................................ 22 . 第四節. 資料分析方法 ................................................................................ 30 . iv .
(7) 第五節. 信度與效度 .................................................................................... 32 . 第六節. 樣本描述分析 ................................................................................ 34 . 第四章 研究結果 ............................................................................ 36 第一節. 相關分析 ........................................................................................ 36 . 第二節. 人口統計變項對其他變項之差異分析........................................ 37 . 第三節. 迴歸分析 ........................................................................................ 50 . 第五章 討論與建議 ........................................................................ 57 第一節. 討論 ................................................................................................ 57 . 第二節. 研究限制與建議 ............................................................................ 59 . 參考文獻 ............................................................................................ 60 中文部分 ........................................................................................................ 60 英文部分 ........................................................................................................ 64 . 附錄 A 問卷 .................................................................................... 69 附錄 B 人體試驗委員會同意臨床試驗證明書............................. 75 附錄 C 問卷調查受訪者同意書 .................................................... 76 . v .
(8) 表. 次. 表 3-1 不當督導之題項 .................................................................................. 23 表 3-2 情感性承諾題項 .................................................................................. 24 表 3-3 離職意向題項 ...................................................................................... 25 表 3-4. 團隊成員交換關係題項 ...................................................................... 26 . 表 3-5 控制變項領導成員交換關係變項題項 .............................................. 27 表 3-6 控制變項組織自尊變項題項 .............................................................. 28 表 3-7 相關係數矩陣表 .................................................................................. 32 表 3-8 樣本基本資料....................................................................................... 35 表 4-1 相關係數表........................................................................................... 36 表 4-2 性別對不當督導、情感性承諾、團隊成員交換關係、離職意向變 項之分析 ............................................................................................................. 38 表 4-3 年齡對不當督導、情感性承諾、團隊成員交換關係、離職意向變 項之分析 ............................................................................................................. 41 表 4-4 婚姻狀況對不當督導、情感性承諾、團隊成員交換關係、離職意 向變項之分析 ..................................................................................................... 42 表 4-5 教育程度對不當督導、情感性承諾、團隊成員交換關係、離職意 向變項之分析 ..................................................................................................... 43 . vi .
(9) 表 4-6 年資對不當督導、情感性承諾、團隊成員交換關係、離職意向變 項之分析 ............................................................................................................. 46 表 4-7 單位對不當督導、情感性承諾、團隊成員交換關係、離職意向變 項之分析 ............................................................................................................. 49 表 4-8 共線性統計量分析表........................................................................... 50 表 4-9 情感性承諾中介效果分析表 .............................................................. 52 表 4-10. 團隊成員交換關係對不當督導與情感性承諾之調節效果分析表 54 . 表 4-11 團隊成員交換關係對情感性承諾與離職意向之調節效果分析表 56 . vii .
(10) 圖. 次. 圖 1-1 研究流程圖............................................................................................. 4 圖 2-1 組織承諾三因素模型圖 ........................................................................ 8 圖 2-2 情感性承諾作為組織承諾的核心本質之概念圖 .............................. 10 圖 3-1 本研究架構圖....................................................................................... 18 圖 3-2 本研究抽樣方法示意圖 ...................................................................... 20 . viii .
(11) 第一章. 緒論. 本章節共三節，第一節為研究背景與動機，第二節為研究目的，第三節為研究價 值，第四節為研究流程，各分節分述如下：. 第一節. 研究背景與動機. 在管理學相關文獻中，領導者監督行為的議題愈來愈被受重視。尤其是這種負面 性領導行為，比如性騷擾、肢體暴力與非肢體接觸之敵對行為等等，這些有害的領導 行為中，常見的是以非肢體接觸的行為，例如情緒爆走、公然嘲諷部屬、奪取部屬的 成就、使部屬成為代罪羔羊等等，而這種非肢體接觸破壞性領導，也就是職場上不當 督導的行為(Tepper, 2007)。 醫療機構之人力配置中，護理人員在所有醫療院所員工職業類別中佔的比例最高 （李文傑，2000） 。對醫院人資部門來說，招募新進人員和員工一直流失是管理上相當 困擾的議題，中華民國護理師護士公會全國聯合會於民國 104 年間，曾對醫療機構做 人力現況調查（調查期間 104.1.5 至 104.1.31） ，以醫學中心、區域醫院和地區醫院來 看，發現各層級醫院護理人員平均離職率為 11.34%，其中地區醫院所占比例最多，為 14.44%；區域醫院為 13.39%；最少的是醫學中心，占 8.74%。其中有 88.02%的醫院 對於招募新進護理人員覺得是有困難的，甚至非常困難；只有 11.98%的醫院覺得沒有 困難（全聯會，2015）。 過去的組織較為注重領導成員交換關係（Leader-member exchange, 以下簡稱 LMX） 著重於主管與部屬之間的交換關係以及對整體組織的影響，而現在的組織開始注重團 隊的氛圍、團隊合作，及組織內成員與成員之間的關係，不再只是考量縱向關係，而 是橫向關係。也就是團隊成員交換關係（Team-member exchange, 以下簡稱 TMX）， 過去的研究有提到橫向關係好壞對離職的意願有很大的影響（安鴻瑋，2012；李文傑， 1 .
(12) 2000） ，換言之，若與同事之間的關係較差，可能導致離職意願攀升；反知，若與同事 之間的關係較好，將使離職意願降低。 醫療產業為人力密集產業，高流動率會造成組織無形的傷害。對醫療機構而言， 透過增強護理人員的彼此之間情感的連結性，降低其離職意向，讓好的員工繼續留任 於組織內，也讓員工彼此更加團結，也能為病人提供更優質的照護品質，共創多贏。 因此本研究將探討因情感性承諾與團隊成員交換關係之中介及調節作用影響下，不當 督導對離職意向的影響情況。. 2 .
(13) 第二節. 研究目的. 根據上述之研究背景與動機，本研究之目的可歸納如下：. 1 探討不當督導、情感性承諾、團隊成員交換關係和離職意向之間的關係。. 2.探討情感性承諾是否能在不當督導與離職意向間產生中介效果。. 3.探討團隊成員交換關係是否能調節不當督導與情感性承諾之間的關係。. 4.探討團隊成員交換關係是否能調節情感性承諾與離職意向之間的關係。. 3 .
(14) 第三節. 研究流程. 本研究之研究流程如圖 1-1 所示，作法如下： 1.選擇研究主題。 2.根據研究主題瀏覽國內外相關文獻，使概念更清晰，並找出研究目的。 3.閱讀及搜尋相關文獻，並建立研究架構。 4.找尋適合本研究假設之量表來編製研究問卷。 5.針對個案醫院護理單位採等比例抽樣。 6.使用 PASW 18 統計軟體，將問卷資料進行資料彙整與統計分析。 7.將統計分析之結果，進行分析與探討，並提出建議。. 選擇研究主題 . 提出分析結果 . 形成研究的概念. 研究結果討論 . 探討研究目的 . 提出結論與建議 . 相關文獻回顧與探討 . 建立研究架構 . 問卷設計與發放. 資料處理與分析 圖 1-1. 研究流程圖 4. .
(15) 第二章. 文獻探討. 本章節共四節，第一節為不當督導(Abusive Supervision)，第二節為情感性承諾 (Affective Commitment)，第三節為離職意向(Turnover Intention)，第四節為團隊成員交 換關係(TMX)，第五節為研究假設之推導，各分節分述如下：. 第一節. 不當督導(Abusive Supervision). 壹、不當督導定義 不當督導(abusive supervision)是指員工感受到主管持續產生敵意言語及非言語行 為，肢體碰觸不包含在內。換言之，不當督導行為包含階級上的辱罵對待行為持續發 生，而非偶發性，若上級主管剛好某天把不愉快的心情發洩在員工身上，這個行為， 則不會被視為不當督導行為，因為這樣的行為是偶發性的，並非慣性(Tepper, 2000)。 Mitchell 與 Ambrose (2007)提出不當督導可分為兩種型態，分別是被動攻擊型 (passive-aggressive)及主動攻擊型(active-aggressive)。近期研究將不當督導的形式劃分 為三，其一為主管對部屬人身攻擊；其二為對部屬工作上的刁難；其三為孤立部屬 (Rodwell, Brunetto, Demir, Shacklock, & FarrWharton, 2014)。Tepper (2007)指出不當督 導與主管的偏差行為呈正向關係（例如，無禮行為或說他人閒話） ，分為人際偏差（例 如，言語傷害，或在工作時間開他人玩笑）和組織導向的偏差（例如，從組織竊取某 物）。. 貳、不當督導之探討 大多數研究將主管不當督導之行為歸咎於主管的自身因素(Wang, Harms, & Mackey, 2015)，像是主管領導風格，較少有研究將主管不當督導和部屬的工作結果做 5 .
(16) 連結。Wang et al. (2015)研究部屬個性對不當督導和部屬人際關係差異關係的影響，親 和性和外向性較低的部屬會比一般人更傾向以偏離行為來回應主管的不當督導。Yu et al. (2016)探討情感性承諾和未來工作自我突破(future work self salience , 以下簡稱 FWSS)在不當督導與工作績效之間的關係中的作用，透過情感性承諾與不當督導對銷 售業績的間接影響，相對於 FWSS 較高的員工而言更為強烈。具體來說，不當督導對 情感性承諾的有害影響因 FWSS 之關係產生更大的影響。研究顯示有害的不當督導會 造成部屬的心理困擾，使員工沉默以對，對性別不同的員工皆會造成影響(Park, Carter, DeFrank, & Deng, 2016)。 不當督導的行為會造成部屬的消極行為，在工作場合做出越矩的行為等等，這樣 的人際關係將使得彼此做出報復行為，因而取代原本的目標，使組織呈現負循環，造 成工作績效降低或是其他潛在的危機(Mitchell & Ambrose, 2007)。Tepper, Duffy, Henle 與 Lambert (2006)認為以實務面來看，這類主管的不當督導行為會對員工造成負面影 響，總體而言，甚至員工出現連環自殺事件，將造成對企業形象無形的傷害，進而影 響公司發展。在過去的研究結果中發現，不當督導行為和績效表現、離職行為、心理 壓力、部屬偏差行為以及組織公民行為的減少有所關聯(Tepper, 2007)。 Mitchell 與 Ambrose (2007)的研究中發現不當督導將可能引發一系列的事件發生， 研究者針對同事間之人際關係偏差情況做一個全盤性的瞭解，當員工受到不當督導後， 會出現報復同事的情況，例如，把同事當作負面情緒的出口，大聲喝斥，或是語氣、 態度不佳等情形，這種情形就像螺旋一樣，不斷的相互影響。人際關係在組織中是非 常關鍵的因素，包括在人與人之間的協調及合作上，有好的人際關係不僅能將組織的 功能發揮極致，更是影響員工是否能合力克服外在環境的挑戰，以及完成核心目標 (Duffy, Ganster, & Pagon, 2002)。 近期研究（胡昌亞、鄭瑩妮，2014）指出曾受不當督導行為影響的員工，極其可 能給予上司負回饋視為一種回報的手段。澳洲的一篇研究觀察到人身攻擊的不當督導 6 .
(17) 形態會藉由壓力造成離職的意圖，主管在工作上的刁難會直接提升離職意念，間接透 過工作滿意度的下降加深部屬離職的想法(Rodwell et al., 2014)。 然而，不當督導的情形演變至今已經是很普遍的情況了，根據過去研究發現不當 督導會帶給受害者很嚴重的傷害，例如，使受害者其心理壓力增加，造成自我調節能 力不良，甚至使受害者產生離職行為(Mitchell, Vogel, & Folger, 2015)。當部屬產生心理 疲憊對組織產生重大影響，可能是較低的產值、離開原本的工作，以及影響健康；相 反的，也有員工視不當督導為一種挑戰或是一種阻礙(Scheuer, Burton, Barber, Finkelstein, & Parker, 2016)。 Gonzalez-Morales, Kernan, Becker 與 Eisenberger (2016)提出面對不當督導的情況， 可以培訓主管對部屬的支持，以支持性監督策略（仁慈，真誠，公平和體驗過程）作 為培訓內容。受過訓練的主管會比以往更加支持部屬，不當督導的形況也相對較少發 生。Rodwell et al. (2014)也提到可以透過教育訓練來遏止這樣的事件發生，並鼓勵員工 舉報，以遵循反社會工作場所行為的零容忍政策。這些研究結果表明，相對簡短的培 訓計劃可以幫助管理人員更加支持和減少濫用。不當督導的議題自從 Tepper 發表了回 顧性研究後，陸陸續續皆有人投入相關研究，由此可見此議題愈來愈被受到學界重視， 而此行為在東西方社會都在發生。. . 7 .
(18) 第二節. 情感性承諾(Affective Commitment). 壹、組織承諾 組織承諾的概念，最早是由美國社會學家 Becker (1960)提出，單邊投入理論(the side-bet theory)認為組織承諾(organizational commitment)是員工因組織單方持續性投入 的增加，使得員工不得不繼續留於組織，是一種心理現象。戚樹誠（2011）於組織行 為一書提到，組織承諾(organizational commitment)意指員工認同其組織且投入的強度。 組織承諾涉及三種層面意涵，其一為一種信念，在於接受組織目標與價值；其二是對 於組織付出心力的意願；其三為一種保有組織身分的期望，當員工組織承諾性愈高時， 其離職意向是會降低的。 加拿大學者 Meyer 與 Allen (1991)提出組織承諾的三因素模型，三因素分別為情 感性承諾、規範性承諾與持續性承諾，如圖 2-1 所示：. 情感性承諾 . 組 織 承 諾. 持續性承諾 . 規範性承諾 圖 2-1 組織承諾三因素模型圖. 資料來源：本研究整理自 Meyer 與 Allen (1991). 8 .
(19) 情感性承諾(affective commitment)指員工對組織的感情依賴、認同與投入，並非物 質利益；規範性承諾(normative commitment)指員工基於對組織的道德感，認為忠誠於 組織是一種義務，因此繼續留在組織內；持續性承諾(continuance commitment)指員工 清楚地了解他/她離開組織所造成之損失，因此產生留任於該組織內的一種承諾(Meyer & Allen, 1991)。 Mercurio (2015)將過去 15 年來有關組織承諾的文獻做回顧性研究，以情感承諾， 組織承諾，員工承諾和員工情感承諾四個關鍵字作搜尋，發現有 75 篇相關的文獻，大 多數的研究主要是研究情感性承諾和離職意向、曠職、組織公民行為及壓力其相關性， 可用來預測為離職行為與員工曠職的情況，情感性承諾較低的員工，其曠職率會比一 般人更高一些。由此可知情感性承諾之重要性，故本研究將情感性承諾納入研究中。. 貳、情感性承諾 戚樹誠（2011）將情感性承諾定義為個體對於組織及其使命之一種情緒上的依附， 依附於組織、認同組織，並且投入組織。Mowday, Porter 與 Steers (2013)將情感性承 諾定義為員工對組織有歸屬感以及認同感，因此增加對組織活動的投入強度，同時願 意努力達到組織目標，且渴望繼續留任於組織內(Rhoades, Eisenberger, & Armeli, 2001)。 由上述學者之定義可得知，情感性承諾的內涵是指員工對組織的一種情感性的連結， 且員工是認同組織目標和價值觀的，所以員工努力的投入去接近組織目標。. Mercurio (2015)認為情感性承諾是組織承諾最核心、最本質的理論，並提出一個 新的概念模型，如圖 2-2 所示，情感性承諾為形成個體感知的核心來源，強烈地影響 個體行為和感覺，同時可以調解個體對組織事務的反應。雙向箭頭代表交易、行為、 知覺和情感之間的互補關係，透過交易、行為、知覺和情感的模式，從虛線回歸箭頭 到情感性承諾。根據他的研究結果，他提出三個論點： 1.情感性承諾幾乎是組織承諾的歷史和理論基礎。 9 .
(20) 2.情感性承諾相較於持續性承諾及規範性承諾，其影響工作行為可能更為強烈。 3.情感性承諾可以被合理地被認為是組織承諾的核心本質。. 個人行為 (Individual Behaviors). 任期/離職/缺勤/ 影響(influence). 影響(influence). 績效/組織公民. 影響(affects). 個人知覺. 塑 造. (Individual Perceptions). (shapes). 人力資源的認知/ 實踐/交易/組織支持. 組織/情感性承諾. 調 解. 交易/投資. (Organizational /Affective. (mediates). (Transactions/Investments). Commitment). 津貼/獎勵/時間/. 情感依附於組織. 成就/薪資. 影響(affects). 影響(influence). 個人情感. 影響(influence). (Individual Feelings). 信任/凝聚力/壓力 圖 2-2 情感性承諾作為組織承諾的核心本質之概念圖 資料來源：Mercurio (2015) 過去有文獻提及若員工對組織的情感性承諾愈強烈，就會愈想留任於組織內，情 感性承諾會影響員工為組織奉獻的多寡及忠誠度(Rhoades et al., 2001)，及影響員工是 否留任於組織內，因此情感性承諾可作為預測的指標之一(Mohamed, Taylor, & Hassan, 2006)。 10 .
(21) 第三節. 離職意向(Turnover Intention). 壹、離職定義 Coomber 與 Barriball (2007)將離職定義為員工離開組織的一種行為。林清南 （2005）參考過去一些國內外文獻對於離職的定義統整後，將離職分為兩種，自願性 離職和非自願性離職，如以下說明：. （一）自願性離職－辭職 指個人離開組職是由個人主動所提出，屬於個人抉擇性的離職。離職是由員 工主動請求終止僱傭關係，其主要原因有： 1.另有高就：在工作上無法獲得滿足，如薪資、升遷等。 2.事非得以：如疾病、遷移、結婚、進修等因素。 3.志趣不合：個人的性向與職務需求不符。. （二）非自願性離職－被解雇 指個人脫離組織的原因非為個人主動提出，其原因是其不可控制的或沒有充 分的選擇自由。其主要原因： 1.個人關係：工作能力不足、生病。 2.公司原因：歇業、人力精簡、經濟不景氣。 3.屆齡退休：指已達退休年齡而仍有工作意願的退休者。（引述自林清南，2005，. 頁 7）. 洪福彬、吳錦碧、陳君遠（2009）認為離職(Turnover)是一種否定組織的行為，員 工斷絕與組織的連結，離開組織。以勞動市場的視角來看，離職是勞動力移轉的過程， 是一種自然現象，在任何的類型的產業之企業都可能發生（黃建中、賴佩絹、曾文盛、 賴明材，2010）。 11 .
(22) 貳、離職意向含義 離職意向（turnover intention） ，指員工對於工作的不滿意，做出的離開行為(Porter & Steers, 1973)。個體心中有離職的意念或是規畫，且因個人、工作及組織因素，欲想 離開其工作組織的心態（洪福彬等人，2009） 。王建驊、賴俊良、鍾岳峰、龐金宗（2015） 認為離職意向指個體想離開現任工作的心態傾向，一種心理層面的狀態。蘇慧玲、陳 穎峰、趙必孝、凌雅慧（2003）整理多位學者對離職意向的內容，認為離職意向為想 離開組織的念頭，並且對離職行為有些想法和規劃。然而，離職意向可以被拿來預測 實際的離職行為(Mobley, 1977)。 Sun 與 Wang (2016)提到當員工對組織投入愈多，愈難以和組織做切割，而 Mitchell 等人分析出三個可能使員工留下的因素： 1.. 與組織內的成員有連結。. 2.. 喜歡停留在以適應的環境中，即喜好舒適圈的生活。. 3.. 不再因為工作而有所犧牲或是有額外的花費。 倘若離職意向增強，將使得組織內成員異動更為頻繁，然而員工在工作方面的交. 接事項無法有完整性的銜接，聘用非正職人員暫時替人員缺少等因素，可能會忽略某 些隱形成本（賴苡汝、廖梨伶、謝藍琪、李貞慧，2014） 。Mobley, Horner 與 Hollingsworth (1978)認為員工對工作的滿意度會直接影響到人們離職意向，也會影響員工的在組織 內的態度及行為。組織可從員工工作滿意度來適度地調整或是加強以降低員工離職率。 黃建中等人（2010）整理諸位學者的研究中認為，在管理學研究領域提到的離職意向， 大多用來預測員工的離職行為，被視為有效的指標，從以前到現在都有許多學者以離 職意向作為預測性的指標，或作為離職行為的替代名詞。 綜合上述學者的觀念，可得知離職意向是員工心裡層面想離開組織的念頭，可以 預測員工的離職行為。 12 .
(23) 第四節. 團隊成員交換關係(TMX). 壹、團隊成員交換關係之緣起 Liao, Liu 與 Loi (2010)指出員工之間有兩種關係存在於組織內，一種是領導者與 部屬之間的關係，即領導成員交換關係(LMX)；而另一種則是成員與成員之間的關係， 即團隊成員交換關係(TMX)。LMX 著重於主管與部屬之間的雙向關係，也稱為二元關 係。領導者與部屬之間的關係會影響部屬的責任感、決策影響力、獲取資源和績效表 現(Graen & Uhl-Bien, 1995)。LMX 理論的基本理念說明，領導者組成團隊內部和外部 的追隨者。領導者將較關注內部追隨者；而外部追隨者受到領導者較少的關注 (Lunenburg, 2010)。 TMX 的生成，可追朔至 LMX 理論，TMX 為 LMX 理論所衍生之概念，TMX 被 認為可用來評估成員個體與同儕群體間互惠關係的好壞(Seers, 1989)。個體與他們的團 隊成員間之關係品質稱為團隊成員交換關係(Seers, 1989; Seers, Petty, & Cashman, 1995)，且這種社交性的相互影響對於個體而言，會有不同情緒上的反應。Ashkanasy, Härtel 與 Daus (2002)特別強調鑑定團隊內情感之潛在影響的重要性，並且將其視為一 個備受矚目之未開發研究領域。. 貳、團隊成員交換關係之重要性 當整個團隊擁有彼此合作的意願時，工作效果最佳，一個團隊的 TMX 關係將會 決定該團隊能擁有多少作為該團隊的工作能力(Schermuly & Meyer, 2016)，換言之，團 隊的 TMX 關係越好，工作能力就越好。TMX 注重的社交交換關係著重於團隊間之交 換關係，代表著成員和工作團隊中其他成員之間信息，是相互幫助及認可的，和 LMX 不同之處在於，TMX 所涵蓋的關係是建立在自願條件之上，而非追隨關係，每個人都. 13 .
(24) 可以自主選擇他或她的方式與他人往來(Bakar & Sheer, 2013)。 過去也有文獻提到，從 TMX 可看出團隊內成員對於眼下工作的工作品質，換言 之，可以 TMX 作為評量團隊成員的一個指標，其指標可衡量成員與其他團員間互動 分享之關係，像是自主性支援他人、與他人分享資訊或是喜悅等等（酆玲玲、蘇文凱、 劉彩娥、李明輝，2013） 。當個體執行相互有利行為時，其交換關係的品質就會提升。 另一方面，Maslyn 與 Uhl-Bien (2001)認為，高品質的交流不僅僅涉及個體間互相交 流的過程；他們建議，應將心理過程包含在內，包含雙方的相對努力和相互滿足的期 望水平。高品質的 TMX 關係可以增加工作滿意度和組織承諾(Trybou, Malfait, Gemmel, & Clays, 2015)，這種正向的關係可以降低了離開組織的意向，換言之，如果一個人期 待與同事間保持良好的關係，並且這麼做到了，其離職意向會被降低(Banks et al., 2014)。 團隊內的成員基於相同的工作環境，工作時間長期相處，在無形中的相互影響之 下，其關係可以說是愈來愈密切，對彼此的影響也跟著增加。但這樣的關係也會因對 象的不同，而產生不一樣的交換關係（張文菁、翁良杰、藍庭國，2014） 。換言之，個 體與其他團隊成員建立的關係的好壞，取決於與團隊成員的交換特徵的層面和性質， 以及這些特徵是否滿足他們的期望(Maslyn & Uhl-Bien, 2001)。由此可知，組織可藉由 團隊成員在提供工作方面相關的幫助，來增強團隊成員對 TMX 的認知，而團隊導向 相較於過去傳統的領導導向更為普及(Banks et al., 2014)。. Trybou et al. (2015)研究結果顯示團隊成員交換關係對護理人員的滿意度和情感 性承諾有正向的影響。工作滿意度和情感組織承諾的介入，可以增強團隊成員交換關 係對護理人員離職意向的影響。這項研究說明了團隊成員交換關係對護理人員來說是 一個關鍵良好的要素，以及透過情感性承諾和工作滿意度離職而改善的負面影響。此 外，Banks et al. (2014)之研究發現，LMX 會影響員工的績效表現和離職意向，TMX 在影響員工承諾和工作滿意度方面卻是超過 LMX 的影響效果。根據上述文獻可以理 14 .
(25) 解 TMX 的重要性及影響力，本研究欲探討 TMX 對其他變項的影響。 Schermuly 與 Meyer (2016)的研究發現 TMX 可以增加對團隊的承諾，研究過程 中，他們在團隊成員之間分享和傳播科學知識，結果提高了研發項目團隊的績效表現 和創新能力。 . 15 .
(26) 第五節. 研究假設之推導. 壹、不當督導、情感性承諾與離職意向之關聯性 吳宗祐（2008）的研究提到不當督導等同於工作壓力，情緒勞動是一種心理上的 付出。長時間的情緒勞動，將使員工陷入情緒耗竭的困境，產生負面的心情，然而吳 秉潔（2012）的研究顯示出，負向心情對離職意向具有正向顯著關係，此外，近期研 究提出一個探索型的模型，主要說明不當督導將會影響下屬做出離職的行為，然而有 四種因素可以減弱其關係，分別是正向情感、感受到同事的支持與幫助、情緒智力及 有意義的工作(Pradhan & Jena, 2016)。 從第二章文獻回顧可得知，情感性承諾是支持組織內員工留任於組織的動力，其 動力來源來自彼此之間情感依附的連結，依附力愈高連結性也愈高，員工愈離不開組 織。不當督導的出現會破壞原本情感的連結性，產生負面影響，再者，不當督導造成 利益損失或是減少，員工也會因不當督導員因素進而降低對組織原先的承諾及規範， 使得員工不願意再像以往心甘情願的努力付出（蔡孟穎，2013） 。根據上述之討論，本 研究提出之假設如下：. H1：情感性承諾對不當督導與離職意向有中介效果. 貳、不當督導、情感性承諾與團隊成員交換關係之關聯性 團隊成員交換關係主要是探討團隊內成員之間往來的關係品質，倘若員工受到不 當督導，又在一個情感性承諾較低的環境之下，員工會受影響產生更大的組織偏差行 為(Tepper, Henle, Lambert, Giacalone, & Duffy, 2008)，而近期研究（張雅婷，2015）結 果顯示，不當督導與情感性承諾之間具有顯著的負向關係，由此可知不當督導會使得 員工的情感性承諾降低。 16 .
(27) 再者，呂容萱（2007）的研究說明了，倘若團隊成員交換關係品質愈高，成員之 工作態度各變項構面之情感性承諾、專業承諾、工作投入愈佳，Ismail et al. (2012)表 明主管和部屬之間以及部屬和部屬之間的關係品質愈高，部屬的情感性承諾愈高，由 此可知，員工會因為高品質之團隊成員交換關係，進而調節不當督導對情感性承諾之 傷害，使其傷害關係弱化。根據上述之討論，本研究提出之假設如下：. H2：團隊成員交換關係對不當督導與情感性承諾間之關係產生調節作用. 參、團隊成員交換關係、情感性承諾與離職意向之關聯性 透過增加組員對於團隊的情感的方式，可以使一個單位的團隊成員交換關係提升， 進而使組員達到知識分享的行為，團隊成員交換關係與情感性承諾之間的關係是正向 的(Liu, Keller, & Shih, 2011)，林佳怡（2005）的研究指出團隊成員交換關係對價值觀 契合與組織承諾關係具有調節效果，也就是說，在契合度較低的情況下，較高之團隊 成員交換關係品質能夠使原本低靡的組織承諾不至於那麼低。 Mehmood, Ahmad, Irum 與 Ashfaq (2016)的研究，其研究目的是了解員工在工作 崗位上的態度和行為，以培養員工對於組織的知識及能力，進而提升服務品質，同時 希望能夠幫助組織留任這些有能力且老練的資深員工，因此做了這樣的研究，其研究 發現工作滿意度、情感性承諾都與離職意向產生顯著的負向關係，而王淑貞（1999） 認為擁有較高的團隊成員交換關係品質將使得組織承諾提高，同時降低離職意向，且 團隊成員交換關係具有調節效果，加上 Mercurio (2015)所提出的新理論說明了情感性 承諾為組織承諾最核心的理論，由此可知團隊成員交換關係與情感性承諾呈正向關係， 與離職意向呈現負向相關；換言之，團隊成員交換關係可以增強情感性承諾對離職意 向影響，使離職意向降低，根據上述之討論，本研究提出之假設如下：. H3：團隊成員交換關係對情感性承諾與離職意向間之關係產生調節作用 17 .
(28) 第三章. 研究方法. 本章節共六節，第一節為研究架構，第二節為問卷設計與抽樣方法，第三節為操 作型定義與衡量方式，第四節為資料分析方法各分節，第五節信度與效度，第六節樣 本描述分析，分述如下：. 第一節. 研究架構. 本研究根據第二章文獻探討所提及之不當督導、情感性承諾、離職意向與團隊成 員交換關係之間的關係，建構出本研究架構。以不當督導作為自變項，離職意向為依 變項，再以情感性承諾為中介變項，調節變項為團隊成員交換關係探討變項間之關聯 性，綜合上述整理，研究者提出研究架構，如圖 3-1 所示：. 團隊成員 交換關係. H2 . H3 . 不當督導. 情感性承諾 H1. 圖 3-1. 本研究架構圖 18. . 離職意向.
(29) 第二節. 問卷設計與抽樣方法. 壹、研究對象 本研究之研究對象為南部某區域教學醫院之護理人員，母群體為 1162 人（2017 年 4 月 26 日在職的護理人員），以非主管職之護理人員進行施測，排除掉單位人數少 於 9 人之單位（避免受試者身分容易被辨識），9 人（含）以上之單位有 39 個單位。. 貳、問卷設計 本研究所使用之問卷為結構性問卷，問卷包含基本資料與六個量表，分別是不當 督導、情感性承諾、離職意向、團隊成員交換關係、領導成員交換關係與組織自尊， 後三項為本研究之控制變項，為了避免受試者填答時，受問卷內其他構面題項影響， 產生系統性誤差(systematic error)導致構面間之相關性因共同方法變異(common method variance)而膨脹（彭台光，高月慈，林鉦棽，2006），因此將問卷分為問卷 A 和問 卷 B，並且分成兩個時間點進行施測。 問卷 A 涵蓋基本資料，不當督導題項 15 題，情感性承諾題項 7 題，團隊成員交 換關係題項 9 題，領導成員交換關係題項 5 題，組織自尊題項 10 題，共 51 題；而問 卷 B 包含離職意向題項 5 題，工作滿意度 2 題，共 7 題。問卷的題項皆採用 Likert 五 點尺度量表計分，計分方式由「非常同意」、「同意」、「無意見」、「不同意」到「非常 不同意」 ，依序給予 5 分、4 分、3 分、2 分、1 分，不當督導與離職意向其題項之計分 方式則相反。. 參、抽樣方法 本研究之抽樣方法為分層等比例抽樣法，依照 39 個單位人數等比例的抽出受試者， 19 .
(30) 單位人數. 抽取比例為 40% 。首先將各單位名單依年資排序，抽樣方式為「. ＊(1，2，3，……，. 抽取人數. ଶ. 抽取數)─1」，以一個 20 人之單位為例，抽出 8 位，即 ＊(1,2,3,4,5,6,7,8)-1，則為序 ଼. 號 2、4、7、9、12、14、17、19。基於研究倫理守則，本研究問卷於人體試驗委員會 審核通過後再進行施測，因避免問卷的回收量低於樣本數量，發出 400 份問卷，第一 次回覆 323 份問卷，回覆率為 80.5%，第二次回覆 228 份問卷，回覆率為 70.59%，總 回覆率為 57%。 姓名. 1.. 王O明. 2.. 張O名 林O東. 4.. 陳O寶. 5.. 張O豐. 6.. 王O愷. 7.. 周O之. 8.. 李O四. 9.. 薛O北. 10.. 黃O貴. 11.. 林O全. ଶ. 抽取. ଼. x1≒3，3-1=2. ଶ. 抽取. ଼. x2=5，5-1=4. ଶ ଼. 抽取. x3≒8，8-1=7. ଶ ଼. x4=10，10-1=9. 抽取. 以此類推. 3.. 抽取方式：. . . . . .. 序號. . . . . . 圖 3-2. 本研究抽樣方法示意圖. . 20 .
(31) 參、問卷調查方式 問卷是以二個時間點進行施測，分別填寫問卷 A 和 B，請各單位主管依照名單發 給受試者，各單位主管會收到一個公文袋，公文袋裡有名單、信封，問卷與受試者同 意書、回覆專用信封袋（附背膠，封面有識別圖章）會放在信封裡，信封袋右上角會 有編號，問卷也會有相應之編號，請單位主管依名單進行發給受試者，若該受試者不 在此單位服務，則發給該序號下一位沒被抽到的同仁（若序號 2 不在該單位服務，則 非給序號 3），第一次施測時，首先請受試者填寫問卷 A，因問卷採無記名方式進行， 受試者填寫完畢後只需放入無記號信封並彌封，繳回問卷；若不願意填答者，則將問 卷與受試者同意書原封不動放入回覆專用信封袋，並繳回。 第二次施測時，請受試者填寫問卷 B，並確認兩次收到之問卷其信封上的編號是 否相同（受試者須填寫相同編號之問卷） ，受試者填寫完畢後同樣放入無記號信封並彌 封繳回；不願意填答者，一樣將問卷與受試者同意書原封不動放入回覆專用信封袋， 並繳回。受試者將填答完之問卷放入無記號信封並彌封，因此主管收到的是無編號的 信封，而問卷編號為各單位所編製之流水號，以此保障個人最大隱私。 問卷 A 有附上摸彩卷，摸彩卷背面有受試者之編號，以便受試者確認問卷 B 與問 卷 A 的問卷編號是相同的。本研究施測時間為民國 106 年 5 月 17 日至 7 月 14 日，參 考蔡維奇，紀乃文（2008） 、劉家綸（2015）之研究所使用的間隔時間，再依實際發放 情況做調整，實際施測時間間隔約為一個月。. 21 .
(32) 第三節. 操作型定義與衡量方式. 壹、不當督導 一、操作型定義： Tepper (2000)將不當督導定義為個體員工受到主管敵意行為，含言語及非言語行 為，且為持續性的發生事件，但不包含肢體碰觸之行為。. 二、衡量方法： 本研究之不當督導衡量構面翻譯 Mitchell 與 Ambrose (2007)所使用之不當督導 量表，共採用 15 題，其量表是以 Tepper (2007)之不當督導量表作為依據，其研究測得 信度之 Cronbach's α值為 0.89，表示該構面題項內部一致性相當良好，並以因素分析 法分析題項，發現 15 個題項包含兩種成分因子，分別是被動攻擊型及主動攻擊型，前 10 個題項為被動攻擊型；後 5 個題項為主動攻擊型，以 Likert 五點尺度量表計分，1 表示「非常不同意」 ，2 表示「不同意」 ，3 表示「無意見」 ，4 表示「同意」 ，5 表示「非 常同意」 ，分數愈高，表示不當督導之程度愈高。本研究將量表整理後，如表 3-1 所示：. 22 .
(33) 表 3-1. 不當督導之題項 衡量構面. 題項 1.我的主管對我很冷漠。 2.我的主管侵犯我的隱私。 3.我的主管提起我過去的錯誤和失敗。 4.我的主管不對我的努力工作加以表揚。 5.我的主管以指責我的方式解救自己的尷尬。 6.我的主管沒有實現他/她對我所作的承諾。 7.我的主管因其他原因而生氣時，會遷怒於我。. 不當督導. 8.我的主管對我無理。 9.我的主管不允許我與我的同事互動。 10.我的主管對我說謊。 11.我的主管嘲笑我。 12.我的主管認為我的想法或感覺是愚蠢的。 13.我的主管在其他人面前輕蔑我 14.我的主管向其他人負面地評論我。 15.我的主管告訴我，我不稱職。. 資料來源：本研究整理自 Mitchell 與 Ambrose (2007)。. 23 .
(34) 貳、情感性承諾 一、操作型定義： 戚樹誠（2011）認為情感性承諾是個體對於組織情感上的依附，認同組織且投入 組織。Mowday et al. (2013)認為情感性承諾能反映出員工對組織有歸屬感以及認同感， 能使員工努力地達到組織目標。. 二、衡量方法： 本研究之情感性承諾衡量構面採用沈怡伶（2004）所用之組織承諾量表，採用其 中情感性承諾構面之 7 個題項，其量表是沿用 Mowday, Steers 與 Porter (1979)所發表 之組織承諾量表，其研究測得信度之 Cronbach's α值為 0.759，表示該構面題項內部 一致性相當良好，並使用主成分分析法抽取共同因素，從構面因素負荷量可以看出， 這 7 個題項皆歸屬於同一構面，以 Likert 五點尺度量表計分，5 表示「非常同意」，4 表示「同意」 ，3 表示「無意見」 ，2 表示「不同意」 ，1 表示「非常不同意」 。依本研究 之需求將量表略為修改，分數愈高，表示情感性承諾愈高，如表 3-2 所示： 表 3-2. 情感性承諾題項. 衡量構面. 題項 1.我會對我的朋友說：我服務的醫院是一家值得效勞的好醫院。 2.為了繼續留在這家醫院做事，醫院指派給我的任何工作，我都願意接受。 3.我發現我所重視的與這家醫院所重視的非常相似。. 情感性承諾. 4.當我對別人提起自己是這家醫院的一員時，我感到自豪。 5.在這家醫院我充分發揮自己的能力。 6.我很幸運當年找工作時，選擇了這家醫院而不是別家醫院。 7.這家醫院可能是我服務過最好的一家醫療院所。. 資料來源：本研究整理自沈怡伶（2004）。. 24 .
(35) 參、離職意向 一、操作型定義： Miller, Katerberg 與 Hulin (1979)認為離職意向，是指個體想離開現任工作崗位， 而另外尋找其它工作機會的傾向，因此產生出來的整體表現或態度。. 二、衡量方法： 本研究之離職意向量表採用吳政道（2003）所使用之量表，一共 5 個題項，其量 表為作者歸納過去學者之意見所衍生出來的量表，謝函融（2005） 、王俊傑（2012）及 澳門工會聯合總會（2015）皆使用其量表，其研究測得信度之 Cronbach's α值為 0.824， 表示該構面題項內部一致性相當良好，其構面所有題項與構面之相關係數皆大於 0.8 （不可小於 0.3） ，由此可知 5 個題項皆屬於同一構面，以 Likert 五點尺度量表計分，1 表示「非常不同意」 ，2 表示「不同意」 ，3 表示「無意見」 ，4 表示「同意」 ，5 表示「非 常同意」 。依本研究之需求將量表略為修改，分數愈高，表示離職意向愈高，如表 3-3 所示： 表 3-3. 離職意向題項. 衡量構面. 題項 1.我認為只要工作性質相似，去別家醫院也無妨。 2.我曾透過求職資訊（網路或報紙等等），找尋其它工作。. 離職意向. 3.我曾有過離開這家醫院的念頭。 4.我曾有繼續待在這家醫院不會有什麼發展的想法。 5.在職期間我曾去別家企業應徵別的工作。. 資料來源：本研究整理自吳政道（2003）。. 25 .
(36) 肆、團隊成員交換關係 一、操作型定義： Bakar 與 Sheer (2013)認為團隊成員交換關係是成員與成員雙方自願地與對方互 動、分享、付出，以及自由選擇以何種方式進行。. 二、衡量方法： 本研究之團隊成員交換關係量表採用林佳怡（2005）所使用之量表，此量表為國 內學者王淑貞翻譯國外學者 Seers 提出之量表，從 18 個題項中挑選出 9 個題項，以符 合研究需求，此 9 題恰好也符合本研究需求，其研究測得信度之 Cronbach's α值為 0.72， 表示該構面題項內部一致性相當良好，以 Likert 五點尺度量表計分，5 表示「非常同 意」 ，4 表示「同意」 ，3 表示「無意見」 ，2 表示「不同意」 ，1 表示「非常不同意」 。依 本研究之需求將量表略為修改，分數愈高，表示團隊成員交換關係品質愈好，如表 3-4 所示： 表 3-4. 團隊成員交換關係題項 衡量構面. 題項 1.當我影響同事工作時，同事們會讓我知道這種情形。 2.當同事影響我工作時，我會讓他們了解這種形。 3.同事都了解我的工作能力。 4.同事都了解我工作上的問題。. 團隊成員交換關係. 5.我經常需要同事的幫助。 6.我經常願意給予同事額外的幫助。 7.我的工作性質可以很有彈性的和其他同事調換。 8.在工作方面，我有很高的意願去幫助同事。 9.交給我的工作，同事有很高的意願來幫助我。. 資料來源：本研究整理自林佳怡（2005）。. 26 .
(37) 伍、控制變項 一、領導成員交換關係 領導成員交換關係變項為本研究之控制變項之一，領導成員交換關係主要探討主 管與部屬之間交換關係之品質，本研究採用安鴻瑋（2012）所翻譯 Chen 與 Tjosvold (2006)之量表，其量表是以 Fairhurst & Chandler；Fairhurst et al.為依據，並將其量表修 改以符合本研究需求之量表，共五個題項，其研究測得信度之 Cronbach's α值為 0.93， 表示該構面題項內部一致性相當良好，5 個題項之因素負荷量皆大於 0.7，表示有良好 的收斂效度，以 Likert 五點尺度量表計分，5 表示「非常同意」 ，4 表示「同意」 ，3 表 示「無意見」，2 表示「不同意」，1 表示「非常不同意」，分數愈高，表示領導成員交 換關係品質愈好，如表 3-5 所示： 表 3-5. 控制變項領導成員交換關係變項題項. 控制變項. 題項 1.我和我的主管關心對方在工作中存在的問題和需求。. 領導成員. 2.我和我的主管相互認同對方的潛力。 3.我的主管和我都傾向於集中我們現有的資源來解決我的工作問題。. 交換關係. 4.我的主管和我對於對方的能力都有信心。 5.我的主管和我對於彼此的工作感到滿意。. 資料來源：本研究整理自安鴻瑋（2012）。. 27 .
(38) 二、組織自尊 組織自尊為本研究之控制變項之一，組織自尊指個體在組織內對自我肯定之價值， 本研究翻譯(Matsuda, Pierce 與 Ishikawa (2011))所使用之量表，其量表沿用 Pierce 等 人(1989)之量表，並將其量表修改以符合本研究需求之量表，一共 10 個題項，其研究 測得信度之 Cronbach's α值為 0.93，表示該構面題項內部一致性相當良好，並使用驗 證性因素分析(CFA)測得這 10 個題項皆屬於同一構面，以 Likert 五點尺度量表計分，5 表示「非常同意」，4 表示「同意」，3 表示「無意見」，2 表示「不同意」，1 表示「非 常不同意」，分數愈高，表示組織自尊愈高，如表 3-6 所示： 表 3-6. 控制變項組織自尊變項題項. 控制變項. 題項 1.我需要我現在任職的單位。 2.我信任我現在任職的單位。 3.我認為自己在任職的單位是一個有幫助的人。 4.我認真對待現在任職的單位。. 組織自尊. 5.單位同仁對我有信心。 6.我可以在我任職的單位有所作為。 7.我認為我是工作單位有價值的成員。 8.我會和工作單位相互合作。 9.我認為我在工作單位是有能力的人。 10 我認為我是這個單位的重要成員。. 資料來源：本研究整理自 Matsuda, Pierce 與 Ishikawa(2011)。. 28 .
(39) 三、人口統計變項 人口統計變項為本研究之控制變項之一，以個人基本資料作為樣本分析量表，包 括性別、年齡、婚姻狀況、教育程度、任職單位年資，各題項內容如下： 1.性別：□男. □女. 2.年齡： 3.婚姻狀況：□已婚. 歲 □未婚. □其他. 4.教育程度： 5.任職單位年資：. 29 .
(40) 第四節. 資料分析方法. 本研究欲探討不當督導、情感性承諾、離職意向與團隊成員交換關係之間的關係。 使用 PASW Statistics 18 及 smart PLS2.0 軟體作為分析資料之工具，依研究目的與研究 假設，選用適合的統計分析與驗證方法其中包括：. 壹、信度分析(Reliability Analysis) 本研究有六個構面，包含不當督導、情感性承諾、離職意向、團隊成員交換關係、 領導成員交換關係與組織自尊所組成之研究量表，以 smart PLS 軟體進行組成信度 (composite reliability, CR)檢測，CR 值是所有測量題項之信度所組成的，表示構面指標 的內部一致性，信度愈高顯示這些指標的內部一致性愈高，0.7 是可接受的門檻 (Hair,1997)，Fornell 與 Larcker (1981)建議 CR 值至少於 0.6 以上。. 貳、效度分析(Validity Analysis) 本研究所使用之效度分析為建構效度。建構效度指問卷或量表能測量到理論上的 構念或特質之程度。建構效度包含收斂效度與區別效度，以 smart PLS 軟體進行收斂 效度與區別效度分析。 檢測量表是否具備建構效度，最常使用之方法為因素分析法。因素分析可分為探 索性因素分析(Exploratory factor analysis, EFA)及驗證性因素分析(Confirmatory Factor Analysis, CFA)，本研究所使用的是驗證式因素分析。平均解釋變異量(Average Variance Extracted, AVE)愈高，表示收斂效度愈好，Fornell 與 Larcker (1981)及(Bagozzi & Yi, 1988)都建議潛在變數的 AVE 值最好能大於 0.5。若 AVE 之平方根應大於兩兩構面間 的相關係數，表示兩個構面間具有區別效度。. 30 .
(41) 參、描述性統計分析(Descriptive Statistics Analysis) 將回收問卷之人口統計變項進行描述性統計分析，來了解樣本特性及差異之情況， 以平均數、標準差、百分比及次數分配等統計量，以表格方式呈現。. 肆、皮爾森相關係數分析(Pearson Correlation Coefficient Analysis) 本研究以皮爾森相關係數分析衡量各構面兩兩變項間之關係，分別以不當督導、 離職意向、情感性承諾與 TMX 構面各兩兩變項間是否具有顯著相關關係。. 伍、獨立樣本 T 檢定 本研究將不同性別分別對不當督導、情感性承諾、離職意向與團隊成員交換關係 等變項做 T 檢定，檢視有無顯著差異情形。. 陸、單因子變異數分析(One-Way Analysis of Variance) 本研究以人口統計變項之年齡、婚姻、教育程度、單位工作年資等為自變項，分 別對不當督導、情感性承諾、離職意向與團隊成員交換關係等變項做檢定，檢視有無 顯著差異情形。. 柒、階層式迴歸分析(Hierarchical Regression Analysis) 本研究利用階層式迴歸分析方法來檢驗情感性承諾是否具有中介效果，以及檢驗 團隊成員交換關係是否具有調節作用。 . . 31 .
(42) 第五節. 信度與效度. 壹、信度 本研究所使用之研究量表，以 smart PLS2.0 軟體進行組成信度(composite reliability, CR)檢測，CR 值是所有測量題項之信度所組成的，表示構面指標的內部一致性， 信度愈高顯示這些指標的內部一致性愈高。不當督導構面之 CR 值為 0.977，情感性承 諾構面之 CR 值為 0.928，團隊成員交換關係構面之 CR 值為 0.845，離職意向構面之 CR 值為 0.831，四者皆達標準，大於 0.6 以上，表示此四個量表具有足夠信度，如表 3-7 所示。 表 3-7. 相關係數矩陣表 情感性承諾. 團隊成員. CR 值. 不當督導. 不當督導. .977. (.861). 情感性承諾. .928. -.409**. (.806). 團隊成員交換關係. .845. -.315**. .410**. (.622). 離職意向. .831. .301**. -.414**. -.168. 交換關係. 離職意向. (.707). 註：括號的值為 AVE 之平方根值，非各構面之相關係數。 **p<0.01. 貳、效度 為確認各構面具有區別效度，本研究使用 Fornell 與 Larcker (1981)提出的「AVE 與潛在變項配對相關值之比較法」來檢驗各個面間是否具備區別效度。首先將各構面 之間的平均解釋變異量(AVE)之根號值與其他相關係數做比較，只要 AVE 之根號值大 於兩兩構面間之相關係數，就表示此兩個構面之間具有區別效度。. 32 .
(43) 不當督導構面之 AVE 之平方根值為 0.861，大於其他相關係數值 0.409、0.315、 0.301；情感性承諾構面之 AVE 之平方根值為 0.806，大於其他相關係數值 0.410、0.414、 0.409；團隊成員交換關係構面之 AVE 之平方根值為 0.622，大於其他相關係數值 0.168、 0.315、0.401；離職意向構面之 AVE 之平方根值為 0.707，大於其他相關係數值 0.301、 0.414、0.168，由此可知，這四個量表具有區別效度，如表 3-6 所示。 . . 33 .
(44) 第六節. 樣本描述分析. 本研究將樣本的各項基本資料數據彙整表格，以下表中之統計加以分析。研究樣 本之基本資料分析顯示，女性居多，為 203 人（佔 91.1%） ；男性為 20 人（佔 8.9%）。 以年齡層分布來看，20 歲~29 歲的人最多，為 150 人（佔 67.3%），其次依序為 30 歲 ~39 歲，53 人（佔 23.8%） ；40 歲以上，18 人（佔 8.1%） 。因 50 歲以上僅有 2 人，因 此將 40 歲~49 歲與 50 歲以上合併為 40 歲以上，以便後續分析。如表 3-8 所示。 其婚姻狀況，多數人未婚，166 人（佔 74.4%）；56 人已婚（佔 25.1%）；其他的 婚姻狀況為 1 人，因婚姻狀況為其他者只有一人，本研究在做後續分析將會移除。多 數人的教育程度為大學（含以上）者，包括四技、二技、大學和碩士，有 160 人（佔 72.4%)，教育程度為專科（含以下）者，有 61 人（佔 27.6%），包括專科、四專、二 專和高職，因高職與碩士皆僅有一人，因此將高職併入專科，為專科（含以下） ；碩士 併入大學，為大學（含以上），以便後續分析。如表 3-8 所示。 以年資分布來看，年資一年~三年（不含）的人數最多，83 人（佔 37.2%） ；其次 依序為年資未滿一年者 44 人（佔 19.7%）；年資九年以上者，39 人（佔 17.5%）年資 三年~五年（不含）者，34 人（佔 15.2%） ；；年資五年~九年者，23 人(佔 10.3%)。因 五年~七年（不含）、七年~九年（不含）、九年~十一年（不含）和十一年以上，這四 組人數較少，因此將五年~七年（不含）和七年~九年（不含）合併為五年~九年（不 含），及九年~十一年（不含）和十一年合併為九年以上，以便後續分析。如表 3-8 所 示。 以單位分布來看，急重症單位人數最多，70 人（佔 31.4%）；其次依序為一般病 房，55 人（佔 24.7%） ；加護病房，48 人（佔 21.5%） ；門診，22 人（佔 9.9%） ；其他 單位（包含透析室護理組和腫瘤個管組） ，16 人（佔 7.2%） ；產兒單位，12 人（佔 5.4%）， 如表 3-8 所示。 34 .
(45) 表 3-8. 樣本基本資料. 項目. 類別. 人數. 百分比. 男. 20. 8.9. 女. 203. 91.1. 20 歲~29 歲. 150. 67.3. 30 歲~39 歲. 53. 23.8. 40 歲以上. 18. 8.1. 已婚. 56. 25.1. 未婚. 166. 74.4. 其他. 1. 0.4. 專科（含以下）. 61. 27.6. 大學（含以上）. 160. 72.4. 未滿一年. 44. 19.7. 一年~三年（不含）. 83. 37.2. 三年~五年（不含）. 34. 15.2. 五年~九年（不含）. 23. 10.3. 九年以上. 39. 17.5. 一般病房. 55. 24.7. 加護病房. 48. 21.5. 急重症單位. 70. 31.4. 產兒單位. 12. 5.4. 門診. 22. 9.9. 其他單位. 16. 7.2. 性別. 年齡. 婚姻狀況. 教育程度. 年資 . 單位. 35 .
(46) 第四章. 研究結果. 本章節將回收之 228 份問卷作整理分析，扣除 5 份無效問卷，有效為卷為 223 份， 遺漏值皆以平均值做置換處理。分析結果以圖表及文字呈現，共分四節，第一節為相 關分析，第二節為人口統計變項對其他變項之差異分析，第三節為迴歸分析，各分節 分述如下：. 第一節. 相關分析. 本研究依據回收之問卷，將不當督導、情感性承諾、團隊成員交換關係、離職意 向進行皮爾森相關分析，得知結果為不當督導與情感性承諾呈負相關，表示當員工受 到不當督導情況愈嚴重，其對組織的情感性承諾愈低；不當督導與團隊成員交換關係 呈負相關，表示當員工受到不當督導情況愈嚴重，其與團員之間的團隊成員交換關係 愈差；不當督導與離職意向呈正相關，表示當員工受到不當督導情況愈嚴重，其離職 意向愈高。情感性承諾與團隊成員交換關係呈正相關，表示員工對組織的情感性承諾 愈高，其與團員之間的團隊成員交換關係愈好；情感性承諾與離職意向呈負相關，表 示員工對組織的情感性承諾愈高，其離職意向愈低；團隊成員交換關係與離職意向呈 負相關，表示員工與團員之間的團隊成員交換關係愈好，其離職意向愈低。如表 4-1 所示。 表 4-1. 相關係數表. 不當督導 情感性承諾 團隊成員交換關係 離職意向. 平均數. 標準差. 不當督導. 1.856 2.992 3.433 3.127. .772 .681 .467 .718. (.975) -.409** -.315** .301**. 註 1：括號內之值為 Cronbach’s α 值。 註 2：**p<0.01。 36 . 情感性 承諾. 團隊成員 交換關係. (.909) .410** -.414**. (.805) -.168. 離職意向. (.746).
(47) 第二節. 人口統計變項對其他變項之差異分析. 本節將人口統計變項對不當督導、情感性承諾、團隊成員交換關係、離職意向變 項做描述性統計分析來看不同屬性對這些變項的平均分數與標準差分布。使用獨立樣 本 T 檢定以分析性別、教育程度的不同對其他變項是否有差異；使用單因子變異數檢 定以分析年齡、婚姻狀況、年資及單位是否對其他變項有顯著差異。. 壹、性別對其他變項之差異分析 從不當督導之構面來看，女性的平均分數高於男性 (1.831>1.820)。性別對該構面 之 p=0.953，大於 0.05，不顯著，表示性別的不同對不當督導的感受度沒有差異；從 情感性承諾之構面來看，男性的平均分數高於女性(3.329>2.959)。性別對該構面之 p=0.022，小於 0.05，顯著，表示男性與女性對組織的情感性承諾程度有差異；從團隊 成員交換關係之構面來看，男性的平均分數高於女性(3.628>3.425)。性別對該構面之 p=0.065，大於 0.05，不顯著，表示男性與女性的團隊成員交換關係沒有差異；就離職 意向之構面來看，男性的平均分數高於女性(3.180>3.125)。性別對該構面之 p=0.585， 大於 0.05，不顯著，表示男性與女性的離職意向沒有差異。由於男女性別比例差異較 大，因此分析結果僅供參考。如表 4-2 所示。. 37 .
(48) 表 4-2. 性別對不當督導、情感性承諾、團隊成員交換關係、離職意向變項之分析 變項 不當督導. 情感性承諾 團隊成員交換關係 離職意向. 性別. 人數. 平均分數. 標準差. 男. 20. 1.820. 0.821. 女. 203. 1.831. 0.757. 男. 20. 3.329. 0.700. 女. 203. 2.959. 0.681. 男. 20. 3.628. 0.480. 女. 203. 3.425. 0.464. 男. 20. 3.180. 0.378. 女. 203. 3.125. 0.751. 註：*p<0.05。 . 38 . T值. 顯著性. -.059. .953. 2.309. .022*. 1.855. .065. .551. .585.
(49) 貳、年齡對其他變項之差異分析 一、年齡別對不當督導之感受度 由分析結果得知，30 歲~39 歲者，其平均分數最高，為 1.922 分，平均分數最低 的是年齡 40 歲以上者，為 1.781 分。此外，平均分數由高至低依序為 30 歲~39 歲者 (1.922)>20 歲~29 歲者(1.800)>40 歲以上者(1.781)。年齡對該構面之 p=0.583，大於 0.05， 不顯著，表示年齡層的不同對不當督導的感受度沒有差異。如表 4-4 所示。. 二、不同年齡層之情感性承諾 由分析結果得知，年齡 40 歲以上者，其平均分數最高，為 3.325 分，平均分數最 低的是年齡 30 歲~39 歲者，為 2.922 分。此外，平均分數由高至低依序為 40 歲以上 者(3.325)>20 歲~29 歲者(2.984)>30 歲~39 歲者(2.922)。年齡對該構面之 p=0.089，大 於 0.05，不顯著，表示不同年齡層對組織的情感性承諾程度沒有差異。如表 4-4 所示。. 三、不同年齡層之團隊成員交換關係 由分析結果得知，年齡為 20 歲~29 歲者，其平均分數最高，為 3.462 分，平均分 數最低的是年齡 40 歲以上者，為 3.383 分。此外，平均分數由高至低依序為 20 歲~29 歲者(3.462)>30 歲~39 歲者(3.423)>40 歲以上者(3.383)。年齡對該構面之 p=0.736，大 於 0.05，不顯著，表示不同年齡層的團隊成員交換關係沒有差異。如表 4-4 所示。. 四、不同年齡層之離職意向 由分析結果得知，年齡為 30 歲~39 歲者，其平均分數最高，為 3.426 分，平均分 數最低的是年齡 40 以上者，為 2.833 分。此外，平均分數由高至低依序為 30 歲~39. 39 .
(50) 歲者(3.426)>20 歲~29 歲者(3.055)>40 歲以上者(2.833)。年齡對該構面之 p=0.001，小 於 0.05，經多重比較分析後，結果顯示 20 歲~29 歲與 30 歲~39 歲之間有顯著差異， 30 歲~39 歲與 40 歲以上者有顯著差異。換言之，年齡為 30 歲~39 歲者其離職意向明 顯高於年齡 20 歲~29 歲者，高於 40 歲以上者。如表 4-3 所示。 . 40 .
(51) 表 4-3. 年齡對不當督導、情感性承諾、團隊成員交換關係、離職意向變項之分析. 變項. 不當督導. 情感性承諾. 團隊成員交換關係. 離職意向. 20 歲~. 30 歲~. 40 歲. 20 歲~. 30 歲~. 40 歲. 20 歲~. 30 歲~. 40 歲. 20 歲~. 30 歲~. 40 歲. 29 歲. 39 歲 a. 以上 b. 29 歲. 39 歲 b. 以上 a. 29 歲 a. 39 歲. 以上 b. 29 歲. 39 歲 a. 以上 b. 人數. 150. 53. 18. 150. 53. 18. 150. 53. 18. 150. 53. 18. 平均 分數. 1.800. 1.922. 1.781. 2.984. 2.922. 3.325. 3.462. 3.423. 3.383. 3.055. 3.426. 2.833. 標準差. .759. .796. .637. .649. .804. .518. .476. .483. .360. .643. .816. .852. 年齡. F值. .541. 2.447. .306. 7.116. 顯著性. .583. .089. .736. .001** 20 歲~29 歲與 30 歲~39 歲之間. 多重 比較. X. X. X. 有顯著差異，30 歲~39 歲與 40 歲以上者之間有顯著差異。. 註 1：a 表示其平均分數最高，b 其平均分數最低。 註 2：**p<0.01. 41 .
(52) 參、婚姻狀況對其他變項之差異分析 從不當督導之構面來看，未婚者的平均分數高於已婚者(1.833>1.818)。婚姻狀況 對該構面之 p=0.901，大於 0.05，不顯著，表示婚姻狀況的不同對不當督導的感受度 沒有差異。從情感性承諾之構面來看，已婚者之平均分數高於未婚者(3.031>2.986)。 婚姻狀況對該構面之 p=0.709，大於 0.05，不顯著，表示不同婚姻狀況者對組織的情 感性承諾程度沒有差異。從團隊成員交換關係之構面來看，未婚者之平均分數高於已 婚者(3.450>3.445)。年齡對該構面之 p=0.935，大於 0.05，表示不同婚姻狀況者，其團 隊成員交換關係沒有差異。從離職意向之構面來看，未婚者之平均分數高於已婚者， (3.149>3.086)。婚姻狀況對該構面之 p=0.623，大於 0.05，不顯著，表示不同婚姻狀況 的離職意向沒有差異。如表 4-4 所示。 表 4-4 析 變項. 婚姻狀況對不當督導、情感性承諾、團隊成員交換關係、離職意向變項之分. 婚姻狀況. 人數. 平均數. 標準差. 已婚. 56. 1.818. .794. 未婚. 166. 1.833. .754. 已婚. 56. 3.031. .802. 不當督導. 情感性承諾. 團隊成員 交換關係. 未婚. 166. 2.986. .645. 已婚. 56. 3.450. .383. 未婚. 166. 3.445. .493. 已婚. 56. 3.086. .884. 離職意向 未婚. 166. 3.149. . 42 . .666. T值. 顯著性. -.125. .901. .375. .709. .082. .935. -.494. .623.
(53) 肆、教育程度對其他變項之差異分析 從不當督導之構面來看，教育程度者為專科（含以下）者，其平均分數高於教育 程度者為大學（含以上）者，(1.949>1.819)。此外，教育程度對該構面之 p=0.148，大 於 0.05，不顯著，表示教育程度的不同對不當督導的感受度沒有差異。從情感性承諾 之構面來看，教育程度者為專科（含以下）者，其平均分數低於教育程度者為大學（含 以上）者，(2.970<3.00)。此外，教育程度對該構面之 p=0.772，大於 0.05，不顯著， 表示教育程度的不同對對組織的情感性承諾程度有差異。 從團隊成員交換關係之構面來看，教育程度者為專科（含以下）者，其平均分數 低於教育程度者為大學（含以上）者，(3.411<3.443)。此外，教育程度對該構面之 p=0.477， 大於 0.05，不顯著，表示不同教育程度者，其團隊成員交換關係沒有差異。就離職意 向之構面來看，教育程度者為專科（含以下）者，其平均分數低於教育程度者為大學 （含以上）者，(3.121<3.136)。此外，教育程度對該構面之 p=0.930，大於 0.05，不顯 著，表示不同教育程度者之離職意向沒有差異。如表 4-5 所示。 表 4-5 析. 教育程度對不當督導、情感性承諾、團隊成員交換關係、離職意向變項之分. 變項. 教育程度. 人數. 平均數. 標準差. 專科（含以下）. 61. 1.949. .760. 大學（含以上）. 165. 1.819. .766. 專科（含以下）. 61. 2.97. .677. 大學（含以上）. 165. 3.00. .702. 專科（含以下）. 61. 3.411. .472. 大學（含以上）. 165. 3.443. .467. 專科（含以下）. 61. 3.121. .756. 不當督導. 情感性承諾. 團隊成員交換關係. 離職意向 大學（含以上）. 165. 3.136 43. . .708. T值. 顯著性. .024. .148. .001. .772. .163. .477. .303. .930.
(54) 伍、年資對其他變項之差異分析 一、不同年資者對不當督導之感受度 由分析結果得知，年資未滿一年者，其平均分數最高，為 1.974 分，平均分數最 低的是年資一年~三年（不含）者，為 1.720 分。此外，平均分數由高至低依序為未滿 一年(1.974)>三年~五年（不含）(1.937)>五年~九年（不含）(1.933)>九年以上(1.745)> 一年~三年（不含）(1.720)。年資對該構面之 p=0.299，大於 0.05，不顯著，表示年資 的不同對不當督導的感受度沒有差異。如表 4-6 所示。. 二、不同年資者之情感性承諾 由分析結果得知，年資九年以上者，其平均分數最高，為 3.051 分，平均分數最 低的是年資五年~九年者，為 2.859 分。此外，平均分數由高至低依序為九年以上 (3.051)>三年~五年（不含）(3.046)>未滿一年(3.010)>一年~三年（不含）(2.971)>五年 ~九年（不含）(2.859)。年資對該構面之 p=0.832，大於 0.05，表示不同年資者對組織 的情感性承諾程度沒有差異。如表 4-6 所示。. 三、不同年資者之團隊成員交換關係 由分析結果得知，年資一年~三年（不含）者，其平均分數最高，為 3.494 分，平 均分數最低的是年資五年~九年（不含）者，為 3.256 分。此外，平均分數由高至低依 序為一年~三年（不含）(3.494)>九年以上 (3.481)>未滿一年(3.452)>三年~五年（不含） (3.392)>五年~九年（不含）者(3.256)。年資對該構面之 p=0.255，大於 0.05，表示不同 年資者，其團隊成員交換關係沒有差異。如表 4-6 所示。 . 44 .
(55) 四、不同年資者之離職意向 由分析結果得知，年資五年~九年（不含）者，其平均分數最高，為 3.409 分，平 均分數最低的是年資三年~五年（不含）者，為 2.759 分。此外，平均分數由高至低依 序為五年~九年（不含）(3.409)>一年~三年（不含）(3.224)>未滿一年(3.173)>九年以 上(3.041)>三年~五年（不含）(2.759)。年資對該構面之 p=0.005，小於 0.05，經多重比 較分析後，結果顯示三年~五年（不含）與五年~九年（不含）之間有差異，換言之， 年資三年~五年（不含）者其離職意向明顯高於年資五年~九年（不含）者。如表 4-6 所示。. 45 .
(56) 表 4-6 變項. 年資對不當督導、情感性承諾、團隊成員交換關係、離職意向變項之分析 人數. 平均 分數. 標準差. 未滿一年 a. 44. 1.974. .753. 一年~三年（不含）b. 83. 1.720. .710. 三年~五年（不含）. 34. 1.937. .893. 五年~九年（不含）. 23. 1.933. .798. 九年以上. 39. 1.745. .720. 未滿一年. 44. 3.010. .686. 一年~三年（不含）. 83. 2.971. .687. 三年~五年（不含）. 34. 3.046. .847. 五年~九年（不含）b. 23. 2.857. .677. 九年以上 a. 39. 3.051. .564. 未滿一年. 44. 3.452. .471. 一年~三年（不含）a. 83. 3.494. .498. 三年~五年（不含）. 34. 3.392. .374. 五年~九年（不含）b. 23. 3.256. .511. 九年以上. 39. 3.481. .436. 未滿一年. 44. 3.173. .668. 一年~三年（不含）. 83. 3.224. .735. 三年~五年（不含）b. 34. 2.759. .741. 五年~九年（不含）. a. 23. 3.409. .619. 九年以上. 39. 3.041. .710. 年資. 不當督導 情感性承諾 團隊成員交換關係 離職意向. 註 1：a 表示其平均分數最高，b 其平均分數最低。 註 2：**p<0.01。. 46 . F值. 顯著性. 多重 比較. 1.231. .299. X. .368. .832. X. 1.342. .255. X. .005**. 三年~五年 （不含）與 五年~九年 （不含）之 間有差異。. 3.789.
數據
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