韓國娛樂經紀公司創新商業模式與其價值創造形式-S.M. Entertainment 個案探討 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系碩士學位論文. 政治大. 價值創造形式-. 學. ‧ 國. 立韓國娛樂經紀公司創新商業模式與其 ‧. S.M. Entertainment 個案探討. io. sit. y. Nat. n. er. Innovative Business Models and Modes of Value al v i n C h Entertainment Creation of Korean Agenciesengchi U A Case Study of S.M. Entertainment. 指導教授：管康彥研究生：洪婕. 民國 105 年 7 月.

(2) 中文摘要韓國流行音樂產業的崛起，娛樂經紀公司扮演關鍵的角色。本研究欲探究韓國龍頭娛樂經紀公司 S.M. Entertainment 商業模式的運作全貌，歸納、推論出其得以創造並維持競爭優勢的原理原則。因此從「商業模式各組成構面有哪些重要的價值創造活動？」以及「商業模式採用的價值創造形式與邏輯為何？」兩個研究問題著手，以 Osterwalder 與 Pigneur(2010)提出的「Business Model Canvas」，以及 Stabell 與 Fjeldstad(1998)和 Möller 與 Rajala(2007)提出的價值創造形式分類作為個案分析的理論架構。. 政治大整體商業模式。商業模式中一系列策略性選擇的因果關聯，都可以用「一源多立. 研究結果發現，S.M. Entertainment 以「一源多用」的價值創造邏輯貫穿. ‧ 國. 學. 用」來說明。由於其商業模式獨特的價值主張，以及融合價值鏈、價值群、網絡型態多種價值創造形式形成的專屬價值活動配置，得以創造競爭優勢。並且. ‧. 進一步藉由取捨維持策略一致性；著重整體價值活動的配適性，使每項價值活. sit. y. Nat. 動彼此互相提高效益；以及在實行策略時保持長期持續性，使其商業模式難以. al. er. io. 被競爭者複製，而得以擴大競爭優勢並延長優勢延續時間。將 S.M.作為學習標. v. n. 竿的組織，可以從本研究結論了解到，一味模仿複製 S.M.商業模式中的部分價. Ch. engchi. i n U. 值活動，不僅達不到預期效果，還可能造成經濟損失。透過歸納推論 S.M.商業模式設計得以創造並維持競爭優勢的原理原則，以及商業模式內涵中展現的大膽突破、策略選擇方針、持續地創新與資源投入等精神，讓學習者能考量自身條件和所處環境，發展出具有競爭優勢之商業模式。而 S.M.對價值創造的關鍵資源與能耐進行系統化管理、積極因應媒體匯流挑戰，以及持續創新商業模式等企業營運作法，則對於包含流行音樂產業在內的文化創意產業，在創造並維持競爭優勢，以及健全地規模化發展，提供值得參考借鏡的管理意涵。關鍵詞：S.M. Entertainment、商業模式、價值創造形式 I.

(3) 英文摘要 Entertainment agencies play crucial roles in the rise of the Korean pop music (K-Pop) industry. This case study aims to understand how do Korean entertainment agencies do their business to make K-Pop has competitive advantages by exploring the business model of S.M. Entertainment, which is the largest entertainment agency in South Korea. To see the whole picture of the business model, there are two research questions to be answered: (1) What are the contents of the. 政治大 which the business model 立 adopts？ The paper explores the business business model? (2) What are modes and logic of value creation in. ‧ 國. 學. model by employing “Business Model Canvas”proposed by Osterwalder and Pigneur (2010). And analyze its modes of value creation through. ‧. “value configuration” provided by Stabell and Fjeldstad (1998), and. sit. y. Nat. “value-system continuum” proposed by Möller and Rajala (2007).. al. er. io. According to the findings, this research conclude 5 principles in. v. n. which S.M. has developed a unique business model to produce a. Ch. engchi. i n U. competitive advantage in an industry that typically experiences high failure rates and substantial uncertainty. And“one source multiuse” is the core logic of its business model. The conclusions and other implications inferred from S.M. are not only helpful for companies in music industry, but also in cultural and creative industry to design more competitive and stable business models.. Keywords: S.M. Entertainment, business model, mode of value creation II.

(4) 目錄中文摘要......................................................................................................................... I 英文摘要........................................................................................................................ II 目錄............................................................................................................................... III 表目錄...........................................................................................................................IV 圖目錄............................................................................................................................V 第一章緒論............................................................................................................ 1 第一節研究背景與動機.................................................................................... 1 第二節研究目的................................................................................................ 5 第三節研究方法................................................................................................ 7 第四節研究流程與架構.................................................................................... 9 第二章文獻探討.................................................................................................. 11 第一節商業模式.............................................................................................. 11 第二節價值創造形式...................................................................................... 25 第三章個案背景.................................................................................................. 39 第一節韓國音樂產業概述.............................................................................. 39 第二節個案公司經營概況.............................................................................. 44 第四章個案探討.................................................................................................. 51 第一節價值主張.............................................................................................. 51 第二節關鍵資源.............................................................................................. 53 第三節關鍵活動.............................................................................................. 62 第四節通路...................................................................................................... 79 第五節顧客關係.............................................................................................. 91 第六節目標客層.............................................................................................. 98 第七節關鍵合作夥伴.................................................................................... 102 第八節成本結構............................................................................................ 110 第九節收益流................................................................................................ 113 第十節價值創造形式.................................................................................... 116 第五章結論與建議............................................................................................ 120 第一節研究結論............................................................................................ 120 第二節管理意涵............................................................................................ 125 第三節研究限制............................................................................................ 130 第四節後續研究建議.................................................................................... 131 參考文獻.................................................................................................................... 132. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.

(5) 表目錄表 1-1 研究方法選擇之判斷依據 ............................................................................... 7 表 2-1 商業模式的定義例舉 ..................................................................................... 13 表 2-2 商業模式的九大組成構件 ............................................................................. 15 表 2-3 價值構型的重要特性整理 ............................................................................. 31 表 3-1 韓國三大娛樂經紀公司概要 ......................................................................... 41 表 3-2 韓國音樂市場規模趨勢及全球排名 ............................................................. 43 表 3-3 S.M.集團分公司及子公司資訊 ....................................................................... 47 表 3-4 S.M.目前旗下的偶像歌手組合 ....................................................................... 50 表 4-1 S.M.偶像歌手的官方粉絲名稱及代表色 ....................................................... 91 表 4-2 S.M.海外授權唱片發行公司 ......................................................................... 101 表 4-3 S.M.與偶像歌手的收入分成比例 ................................................................. 112 表 4-4 S.M.近五年收益情形 ..................................................................................... 113 表 4-5 S.M.的營收結構-按地區別 ............................................................................ 114 表 4-6 S.M.的營收結構-按業務別 ............................................................................ 115. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(6) 圖目錄圖 1-1 研究流程圖 ..................................................................................................... 10 圖 2-1 商業模式構成要素分類結果示意圖 ............................................................. 14 圖 2-2 Hamel 的商業模式架構 ................................................................................... 18 圖 2-3 四格商業模式 ................................................................................................. 19 圖 2-4 Osterwalder 與 Pigneur 的商業模式圖 ........................................................... 23 圖 2-5 價值群模式示意圖 ......................................................................................... 28 圖 2-6 價值網模式示意圖 ......................................................................................... 30 圖 2-7 Möller 與 Rajala 的價值系統連續帶 ............................................................... 38 圖 3-1 韓國政府政策、IT 產業與音樂產業關係圖 ................................................. 40 圖 3-2 K-Pop 成功的文化鑽石模式 ............................................................................ 42 圖 4-2 第二期新團體育成系統 ................................................................................. 65 圖 4-1 第一期新團體育成系統 .................................................................................. 65 圖 4-3 S.M.的營收結構-按地區別 ............................................................................ 114. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 第一章第一節. 緒論. 研究背景與動機. 近幾年，台灣的電視頻道充滿韓劇、韓國綜藝節目，流行音樂節目全部開闢韓國音樂環節；韓國娛樂消息佔據報紙大半版面；超商和書店雜誌架上眾多以韓國偶像團體、美妝流行趨勢為主題的雜誌…。Google 公佈 2014 年熱門搜尋排行榜，台灣熱門人物搜尋排行榜前十名中，第一、二、九名是韓國演員，第四名是韓國偶像團體「少女時代」。然而，韓國娛樂內容的影響力已經超越亞洲，擴展至全球娛樂文化的重鎮美國。Google 2014 年美國青少年流行歌手熱門搜尋排行. 政治大. 榜，上升趨勢最快的前十名中，第三、六、九名由韓國偶像團體包辦；搜尋次數. 立. 最多的前二十名中，第十四名是出道未滿兩年的韓國偶像團體「EXO」。. ‧ 國. 學. 國際上常以從「韓流」意譯而來的「Korean Wave」或是音譯的「Hallyu」來指稱韓國以文化實力席捲各地，造成狂熱的現象。根據《韓流本色》，「韓流」. ‧. 一詞出自台灣中國時報於 1997 年 12 月 17 日的新聞。但當時是取因為帶來濕冷. y. Nat. sit. 天氣而令人感到厭煩的「寒流」諧音，以「韓流入侵」的說法形容電視頻道充滿. n. al. er. io. 韓劇的現象，帶有揶揄貶抑意味。隨著韓劇《愛情是什麼》在中國創造高收視，. i n U. v. 以及韓劇大量輸出亞洲，「韓流」的說法被中國和亞洲媒體廣泛採用並轉為褒意。. Ch. engchi. 近年以韓國偶像團體為首掀起的 K-Pop 1熱潮，則被稱為「新韓流」。新韓流打破原先「韓流=韓劇，韓流粉絲=高年齡」的既定印象；韓流中心轉為偶像團體及其所展演的流行音樂表演；主要閱聽人也變成 10~20 幾歲的年輕人；盛行地區則從亞洲擴展到歐美地區(朴允善，2012)。以全球最大的音樂市場美國為例，韓國女子團體「Wonder Girls」2009 年以〈Nobody〉一曲登上美國 Billboard 代表性排行榜「熱門單曲榜 Hot 100」第 76 名，成為第一首由韓國人製作、韓國歌手演唱而登上該榜單的歌曲。同年另一組女子團體「2NE1」首張專輯《To Anyone》. 1. 韓國流行音樂(Korean Popular Music)的簡稱，也可寫作「KPOP」。類似用法如：J-Pop 指日本流行音樂(Japanese Popular Music)。 1.

(8) 則進入美國最大數位音樂平台 iTunes 的「Top Hip Hop」專輯排行榜第二名。 2011 年韓國男子團體「Big Bang」的專輯《Tonight》登上 Billboard 全球專輯榜第 3 名。令人驚訝的是，「2NE1」和「Big Bang」並沒有任何海外宣傳活動，仍然取得如此佳績。2011 年 10 月，美國權威音樂雜誌 Billboard 因看好 K-Pop 的發展潛力，開闢 K-Pop 專欄「K-TOWN」；並計畫與韓國演藝製作者協會建立合作機制，進一步推進 K-Pop 的世界化。Google 董事長 Eric Schmidt 也在 2011 年 11 月於 YouTube 開設 K-Pop 專屬影音頻道，是 YouTube 自成立以來第一次為特定國家的音樂設立專屬頻道。根據國際唱片業交流協會 IFPI 的報告，韓國音. 政治大 2，僅次於日本。值得注意的是，韓國人口只有美國的六分之一，卻創造全球前立. 樂產值的全球排名從 2005 年第 33 名大幅爬升到 2014 年的第 10 名，亞洲區第. 十的音樂產值，可見 K-Pop 在海外市場創造的營收對總體音樂產值的貢獻力道。. ‧ 國. 學. 在跨文化傳播理論中，跨文化傳播能成功大多是由於輸出國和輸入國享有相. ‧. 近的文化和歷史脈絡背景，尤其以相近的語言為主要傳播途徑。語言學家 George. y. Nat. Weber 綜合評比母語使用人數、第二語言使用人數、使用國家數目和人口、在國. er. io. sit. 際使用該語言的主要領域數目、使用該語言之國家的經濟力量及社會與文學聲望。六大因素後，將英語列為世界上最具影響力的語言 2。回顧英、美兩國的歷史，. al. n. v i n 最顯而易見的就是英美流行文化隨著殖民和戰爭時的軍隊被帶進許多國家，因而 Ch engchi U. 英美流行音樂得以在全球暢行。如此看來，K-Pop 實為跨文化傳播難能可貴的成功案例。韓語只有南、北韓使用，韓國在世界歷史發展上也未如歐美國家強勢，韓語無疑是弱勢語言。K-Pop 卻不僅在亞洲獲得反響，更發展到歐洲和美洲地區。反觀台灣身為華語流行音樂文化的重鎮，全球 80%的華語音樂是台灣的作品，近年卻陷入發展瓶頸。從財團法人台灣唱片出版事業基金會公佈的數據來看，台灣在亞洲地區音樂產業的地位已經動搖。音樂產業產值從 1997 年的亞洲排名第 2(僅次於日本)、全球排名第 13，滑落到 2014 年亞洲排名第 5(輸給日本、韓國、 2. 該研究公布在《最強語言：世界十大最具影響力的語言》一文，載於《今日語言》(Language Today)1997 年 12 月，第 2 期 2.

(9) 印度、中國)，全球排名第 27。儘管數位音樂的銷售額從 2011 到 2013 年的有 40% 的年平均成長率，達到 6 億 6 千 1 百萬新台幣；但 2014 年實體唱片與數位音樂合計的總銷售金額為 17 億 8086 萬新台幣，僅剩下 1997 年實體唱片銷售金額的 15%左右，主因是盜版唱片和非法音源猖獗。實體唱片的盜版比例從 2001 年高達 48%降至 2015 年 8%，但非法數位音源的比例從 2010 年到 2015 年皆超過八成。實體唱片盜版比例的大幅降低，並非政府打擊非法業者的成效，而是侵權形式從實體轉變為數位型態。除了盜版猖獗，基金會報告也點出音樂創作者創作意願降低、企業投資意願低落、中國市場磁吸效應等台灣音樂產業現況。. 政治大面臨的問題歸納為以下幾個面向。首先，人才方面，正規教育體系仍以古典音樂立文化部影視及流行音樂產業局提出之 102 年流行音樂產業調查報告，將台灣. 為主，與流行音樂產業人力需求存在落差。另外，受到網路及行動科技影響，產. ‧ 國. 學. 生許多創新商業模式，但音樂、科技、法律等領域的跨界人才十分欠缺。加上中. ‧. 國挾資金與市場優勢，重金挖腳台灣核心人才，短期內人才外流無停止趨勢。環. y. Nat. 境方面，國內多為複合式展演會場，欠缺重視音場設計的專業展演場地。另外，. er. io. sit. 國人有音樂消費習慣的比例僅五成，成為國人普遍的生活型態仍待推廣養成。受到少子化影響，消費主力 15-34 歲人口自 2000 年之後減少約 71 萬人，也帶來市. al. n. v i n 場衝擊。產業方面，台灣歌手的音樂產出量呈下滑趨勢；在主要的中國市場，近 Ch engchi U. 年也沒有太多新的台灣歌曲登上音樂排行榜，KTV 排行榜也多為經典老歌，且台灣歌曲上榜比例從 80%降至 50%，顯示台灣音樂的質與量皆面臨喪失優勢的危機。另外，網路世代消費者的閱聽行為重視視覺內容、多螢多頻同時互動，但滿足這些需求的科技在流行音樂產業的應用仍待開發。法令方面，版權集管集團未能製作公開的年收益報表，經常發生音樂創作者會員的款項爭議；且各集管集團的音樂使用費率因管理的著作數量而有所不同，造成使用者困擾。位於產業鏈最前端的詞曲創作者，從數位音樂服務分得的收益比重比實體專輯更少，加上在主要市場中國的著作權法制尚待落實，長久無法獲得合理報酬，眾多因素打擊創作意願。 3.

(10) 韓國和台灣同樣面臨由網路帶來的產業衝擊，韓國甚至因為 1997 年亞洲金融風暴，國家經濟條件比台灣惡劣，而且韓語的影響力也絕對遠不如華語；何以時至今日，台灣流行音樂在國際華語樂壇的光環黯淡許多，韓國流行音樂卻得以風行亞洲，更受到 YouTube 和歐美樂壇權威音樂雜誌《Billboard》的重視，看好未來發展潛力，在內容平台開設 K-Pop 專區，協力推廣 K-Pop 在全球市場的發展。如果能深入探討韓國流行音樂產業在各方面所做的努力，是否能為面臨眾多問題、逐漸衰退的台灣流行音樂產業帶來啟發？另外，由 K-Pop 帶動的新韓流，不只讓韓國流行音樂成長茁壯，更由於偶像歌手在年輕消費族群的影響力，讓韓. 政治大惠許多相關文創產業。台灣的文創產業是否也能夠透過對 K-Pop 成功模式的探立國風格的服飾、美妝保養品以及其他韓國娛樂文化，隨著偶像歌手風行亞洲，嘉. 討，找出與台灣流行樂壇合作發展的契機？. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(11) 第二節. 研究目的. 韓國流行音樂產業能有今天的成績，絕對不只是靠韓國政府打擊盜版音樂以及「文化立國」的經濟政策。政府所做的是營造利於業者發展的制度和環境。若音樂產業業者只是枯等政府支援，韓國的音樂內容不可能具備如此國際競爭力，難以成就亞洲以 K-Pop 為首的「新韓流」文化熱潮，並且以源源不絕、高品質的產出，持續開拓亞洲以外的海外市場。 90 年代唱片盜版問題猖獗；2000 年代網路普及助長線上非法音樂下載，實體唱片獲利逐年大幅衰退，全球音樂市場陷入愁雲慘霧。除了大環境不佳，韓國. 政治大管經濟的國家。在全球音樂產業前景不被看好，國內經濟惡劣的背景下，一家韓立. 因為 1997 年亞洲金融風暴，政府幾近破產，成為 OECD 成員國中第一個受 IMF 接. ‧ 國. 學. 國娛樂經紀公司「S.M. Entertainment」(以下簡稱 S.M.)，卻從 90 年代末期開始，陸續成功推出「H.O.T」、「S.E.S.」、「神話」等偶像團體，轟動韓國樂壇。. ‧. 不僅成為韓國娛樂經紀公司爭相仿效的對象，使偶像團體在韓國樂壇蓬勃發展，. sit. y. Nat. 也奠定韓國音樂質量提升，進軍海外市場的基礎。2000 年及 2004 年推出的偶像. al. er. io. 歌手「BoA」及「東方神起」，透過在地化策略成功進軍亞洲最大的音樂市場日本，. v. n. 奠定日後 K-Pop 在日本發展的基礎。甚至讓日本公信榜在 2011 年創下由韓國歌. Ch. engchi. i n U. 手包辦同週單曲榜及專輯榜冠軍的紀錄，為開榜 42 年來首見。之後推出的「Super Junior」、「少女時代」等，也依照市場情況，以不同策略進入海外市場。S.M.目前旗下的八組偶像歌手持續活躍於韓國與海外市場；對提升韓國流行音樂在國際市場的能見度、推廣韓國流行文化起到顯著作用，受到韓國政府肯定。台灣與韓國在歷史文化發展上，比起歐美更加相近；科技產業的發展水平也旗鼓相當。相較於亞洲流行音樂市場第一大的日本，較無向海外市場發展的壓力；台灣和韓國同樣受限於內需市場規模小，有向海外市場發展的急迫性。K-Pop 突破韓語是弱勢語言的限制，成功做到跨文化傳播；原先制霸全球華語樂壇的台灣流行音樂，卻面臨發展瓶頸。因此對於尋求突破的台灣流行音樂產業來說，韓國 5.

(12) 流行音樂的成功經驗極具參考價值。而在韓國流行音樂崛起的過程中，娛樂經紀公司扮演相當關鍵的角色。因此為韓國娛樂經紀公司建立諸多標竿的 S.M.，作為代表性案例是非常適合的研究對象。本研究以企業經營的角度，深入分析一家在韓國流行音樂產業代表性娛樂經紀公司的商業模式運作實務，藉此探討透過哪些價值創造活動、與哪些合作夥伴互相配合、經過什麼樣的價值創造流程，才創造出在海內外都具有競爭優勢的偶像藝人和音樂表演內容。也能了解娛樂經紀公司究竟能在帶動音樂產業發展上，發揮何種程度的影響力；與其他業者合作，共同開拓更大的市場、創造更多價值。. 政治大. 藉此啟發台灣音樂產業相關業者重新思考在產業中扮演的角色，創新商業模式，合作帶動產業進步。. 立. 為了達成「了解 S.M.的商業模式何以創造並維持競爭優勢」此一研究目的，. ‧ 國. 學. 本研究主要探討兩個研究問題：(1)S.M.的商業模式有哪些主要的價值創造活動？. ‧. (2)商業模式運用的價值創造邏輯和採用的價值創造形式為何？藉由逐一分析. y. Nat. S.M.商業模式組成構面的價值創造實務，瞭解商業模式的「what」；之後再進一. er. io. sit. 步探討「why」，也就是運用哪些價值創造邏輯、採取哪些價值創造形式，知曉商業模式被如此設計的原因，做到知其然亦知其所以然。然而，對 S.M.的商業模式. al. n. v i n 內涵進行深入探究，並非為了讓台灣業者直接複製。若忽略台灣在地的環境脈絡， Ch engchi U 直接模仿 S.M.的部分價值創造活動或複製整體模式，就是忽略「適域性」，容易落入畫虎不成反類犬的窘境。因此本研究爬梳出 S.M.商業模式創造競爭優勢、延長優勢存續時間的原理原則，希望讓原先領導國際華語樂壇發展，卻逐漸喪失競爭優勢的台灣，可以運用從 S.M.實證中歸納的原則，重新找回優勢地位。最後，歸納出可以在其他產業領域應用的管理意涵，擴大研究的應用價值。. 6.

(13) 第三節. 研究方法. 研究方法通常可分質性研究法與計量研究法。計量研究法的主要目的在於預測及概化；根據目前的結論推斷未來之趨勢，或透過抽樣調查之方式，將其結果應用於母體。而質性研究法的主要目的，在於深入了解事情或現象發生背後的原因或動機。Yin(1994)提出社會科學研究方法包括：實驗法、調查研究法、檔案資料分析法、歷史研究法與個案研究法，如表 1-1 所示。並認為研究方法的選擇應該從三個方面來判斷：(1)研究問題的形式為何？(2)是否操控行為事件？(3) 研究是否注重當代的事件？. 政治大. 策略. 研究問題的形式. 是否操控行為事件. 是否著重當代的事件. 實驗法. 如何、為什麼. 是. 是. 否. 如何、為什麼. 否. 如何、為什麼. 否. y. 在哪裡、有多少. Nat. 個案研究法. 什麼人、是什麼、. sit. ‧ 國. 歷史研究法. 否. 在哪裡、有多少. ‧. 檔案資料分析法. 什麼人、是什麼、. 學. 調查研究法. 立. 是是/否否是. n. al. er. io. 表 1-1 研究方法選擇之判斷依據資料來源：Yin, Robert K. (1994). Case Study Research: Design and Methods nd. (2 ed), CA: Sage. Ch. engchi. i n U. v. 個案研究法希望透過觀察以瞭解特定背景中一些動態的事件(Eisenhardt， 1989)，並在特定時間內以特定事物為研究對象，追溯其操作上的聯結，以回答「如何」與「為什麼」的問題(Yin，1994)。本質傾向於敘述決策：為什麼他們會被採用、如何執行以及會有什麼樣的結果(Schramm，1971)。Crewswell(1998) 對個案研究下的定義為：經過一段時間仔細且深度的蒐集在個案脈絡中多重來源的資料，以針對一個或多個個案進行有限度系統性的探索。Stake(1995)則界定出個案研究法中指稱的個案是有界限的封閉系統，指的是一個界線明確的對象而非泛指某種過程。 7.

(14) 本研究主要目的為探討韓國流行音樂產業何以能夠創造出具國際競爭力的藝人和音樂表演內容，並持續維持競爭優勢，乃為了瞭解現象背後的原因。涉及的韓國大眾流行音樂產業近年在國內外市場的表現，屬於當代事件。並且，藉由探討兩個研究問題：(1)個案的商業模式各組成構面有哪些價值活動內涵？(2)其商業模式運用的價值創造邏輯和採用的價值創造形式為何？推論出韓國流行音樂得以創造並維持競爭優勢的原因，屬於「如何」、「為什麼」等解釋性的研究問題；因此本研究採取質性研究法中的個案研究法。針對一家產業中的標竿企業，運用理論架構進行有限度、系統性的探索，統整客觀事實的資料後合理推論，得. 政治大個案探討時採用的分析理論基礎，來自學者發表的研究論文、學術期刊、書立. 知商業模式的各項實務為什麼會被採用、如何執行以及有什麼樣的結果。. 籍等。由於研究涉及的流行音樂產業，為大眾流行文化重要的領域之一；因此中. ‧ 國. 學. 文、韓文、英文的媒體報導、音樂產業專業人士專訪文章、影音檔案等，以及各. ‧. 種傳遞大眾流行文化內容的管道，也是積極運用的資料獲取來源。至於探討個案. y. Nat. 的選擇，是一家影響韓國眾多娛樂經紀公司的標竿企業。例如目前韓國娛樂經紀. er. io. sit. 公司普遍採用的練習生制度，就是由 S.M.學習自日本「傑尼斯」經紀公司而引進韓國。S.M.經改良後施行的練習生制度所培養出的第一代偶像團體，被視為 90. al. n. v i n 年代韓國大眾流行文化的時代標誌；後續推出的「BoA」、「東方神起」、「Super Ch engchi U Junior」等，則是開拓海外市場的先驅。S.M.的成功，讓韓國娛樂經紀公司積極. 取經各方面成功經驗，造就當今韓國音樂產業的發展面貌。因此，S.M.是非常適合的個案探討對象。. 8.

(15) 第四節. 研究流程與架構. 首先，第一章為敘述研究背景及動機，接著確認研究目的，依照欲達成的研究目的擬定研究問題。根據研究目的和研究問題的特性，決定採取質化研究法中的個案研究法進行研究，並確立研究流程與架構。第二章進行相關文獻探討。為了瞭解韓國的音樂內容和歌手何以能夠具備國際競爭優勢，本研究決定從產出這些價值組合的娛樂經紀公司商業模式著手。因此透過文獻探討，了解商業模式的定義、重要的構成要素，然後選定適合本研究個案的模式架構，作為系統性分析商業模式的理論依據。而價值創造形式之相關文獻探討，則提供進一步探究「為. 政治大以及個案公司的營業概況，提供個案探討前所需要的背景脈絡。第四章以文獻探立什麼」商業模式被如此設計的推論基礎。第三章則概述韓國音樂產業發展現況，. ‧ 國. 學. 討建立的理論依據，對多種來源蒐集到的資料進行系統性地統整、分析、歸納。第五章先總結第四章的研究發現，推論韓國娛樂經紀公司得以創造並維持競爭優. ‧. 勢的原理原則，產生研究結論，再萃取各領域都能運用的管理意涵。. sit. y. Nat. 本研究架構以 Osterwalder 與 Pigneur(2010)提出的「Business Model. al. er. io. Canvas」為基礎，在第四章逐項分析個案公司的九大商業模式要素：首先探討價. v. n. 值主張，了解 S.M.提供的顧客價值、滿足的需求，即 S.M.存在的理由。接著探. Ch. engchi. i n U. 討為了達成價值主張，掌握哪些關鍵資源；又透過哪些關鍵活動運用這些資源創造價值，或持續取得關鍵資源。再來分析藉由哪些通路將創造出的價值傳遞給顧客、和顧客溝通價值主張。然後了解如何和顧客建立長期穩定的關係。以上過程根據目標客群特性可能會有不同的運作方式；有些部分也必須和其他組織合作才得以達成。因此接著探討 S.M.根據不同目標客群採取的作法，以及關鍵合作夥伴。最後再討論商業模式運作時發生的重要成本及獲取的收益。商業模式之後，進一步以 Stabell 與 Fjeldstad(1998)以及 Möller 與 Rajala(2007)提出之價值創造形式分類，分析商業模式採行的價值創造形式，了解各價值活動的互動邏輯，方能知曉商業模式被如此設計的原因。研究流程如圖 1-1 所示： 9.

(16) 圖 1-1 研究流程圖. 研究背景與動機. 確認研究目的. 定義研究問題. 政治大. 選擇研究方法. 發展研究流程. 學. ‧ 國. 立. ‧. 建構研究架構. io. sit. y. Nat 文獻探討. er. n. al. 個案資料蒐集. Ch. engchi 個案探討. 研究結論與建議. 10. i n U. v.

(17) 第二章第一節一、. 文獻探討商業模式. 緣起與定義「Business Model」一詞最早出現於 20 世紀 70 年代的計算機科學雜. 誌，最初由 Konczal(1975)提出，用來描述關於資料與商業流程之間的關連與構成。真正普遍談論是到 1990 年代中期；因電子商務興起，卻缺乏穩定、持續的獲利，使管理學界開始為電子商務企業思索出路，在期刊中出現許多. 政治大始採用不同以往的方式經營業務；為了和傳統經營方式有所區別，也開始廣立. 「Business Model」的相關論文發表。實務上，因電子商務興起，使企業開. 泛使用「Business Model」一詞。「Business Model」有商業模式、商業模. ‧ 國. 學. 型、經營模式等翻譯。根據在台灣博碩士論文知識加值系統上查詢的結果，. ‧. 經營模式、商業模式最常被論文撰寫者採用。然而採用「經營模式」的論文. y. Nat. 年代較久遠，近期國內研究多採用「商業模式」；近年關於「Business Model」. er. io. sit. 的翻譯著作也多譯為「商業模式」，因此本研究也以「商業模式」稱之。 Zott、Amit 與 Massa(2011)在回顧過往大量商業模式的學術文獻後，提. al. n. v i n 出最常探討商業模式的三個領域為；(2)策略領域， C h ：(1)電子商務與資訊科技 engchi U 如價值創造、競爭優勢、企業表現；(3)創新與科技管理。但各領域研究者. 經常採用符合其研究目的、具有特定性質的定義，因此難以適用於其他領域。三位學者例舉最常被引用的商業模式定義，見表 2-1。Timmers(1998)針對當時方興未艾的電子商務，認為網路型態的新型商務有兩大問題應被關注：(1) 新興的商業模式為何？(2)根據新商業模式運用何種策略性行銷？針對第一個問題發展出電子商務商業模式的分類架構。Magretta(2002)對商業模式的定義方式雖然不夠正式，但點出商業模式隱含企業處理的兩項基本議題：(1) 如何定義價值、為顧客創造價值；(2)如何獲取部分價值轉化為企業利潤。 11.

(18) Amit & Zott(2001)同樣聚焦於電子商務領域。藉由分析歐美地區數個電子商務個案，提出商業模式必須包含交易內容、交易結構與交易管理；本質是一套「活動系統」。以及設計商業模式時應考量的兩大層面：(1)設計元素，包含內容、結構、管理等，描述活動系統的架構；(2)設計主題，包含創新、互補性、效率等，描述價值創造的來源。Chesbrough & Rosenbloom(2002) 透過對 Xerox 與其分拆(spin-off)企業的個案研究，探討商業模式在企業從技術創新早期階段獲取價值時所扮演的角色；提出商業模式是在技術發展與經濟價值創造兩者之間的居中協調角色。Morris et al.(2005)鑒於新創企. 政治大演化上的普遍共識。因此根據廣泛回顧已被提出的學術觀點，提出描繪商業立. 業實務上被高度強調的商業模式，學術上卻仍未形成對其定義、本質、結構、. 模式特性的整合性架構，包含六項基礎構成要素。Johnson, Christensen &. ‧ 國. 學. Kagermann(2008)從破壞式創新的角度，強調打破原有產業規則的全新產品. ‧. 需要全新的商業模式才能取得成功。提出商業模式由四個相互連結、影響的. y. Nat. 要素所組成，共同創造並傳遞價值。Casadesus-Masanell & Ricart(2010). er. io. sit. 提出學術上缺乏對策略、商業模式以及戰略(tactics)三者的清楚區分；因此企圖提出一整合性架構來區分三者的概念並說明彼此的關聯性。. al. n. v i n Teece(2010)則是闡述商業模式在策略和創新管理方面的重要性，以及三者 Ch engchi U 與經濟理論之間的關聯性。. Zott、Amit 與 Massa(2011)認為儘管商業模式至今未形成統一的定義，但從目前的研究發展仍能彙整出適用於各領域的商業模式特性：(1)商業模式是一種新的分析單位，雖然以一家目標企業為分析重點，但探討的範圍涉及公司外部；(2)強調以系統化、全面性的方式解釋企業如何進行商業活動； (3)目標企業及合作夥伴的商業活動扮演重要角色；(4)同時重視「價值創造」與「價值獲取」。. 12.

(19) 學者. 定義一組涵蓋產品、服務與資訊流的架構；包含對各商業參. Timmers (1998). 與者所扮演的角色、其潛在利益以及收益來源之描述。描述交易的內容、結構及管理，以便透過開發商業機. Amit & Zott (2001). 會，創造價值。. Chesbrough & Rosenbloom (2002). 是連結技術潛力與經濟價值實現的一套啟發式邏輯。一套故事，說明企業是如何運作的。好的商業模式能夠回答彼得杜拉克時期的老問題：誰是顧客？顧客價值為. Magretta (2002). 何？也回答了每位管理者都必須問的基本問題：我們如何賺取收益？解釋在適當的成本下，傳遞價值給顧客的根本經濟邏輯為何？. 政治大. 是一種簡潔的表現方式；呈現企業於策略、架構及經濟. 人要素。. 商業模式由四個互相連結的要素所組成，共同創造並傳. ‧. Kagermann (2008). 遞價值。分別是顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源、. y. sit. io. n. al. 商業模式是展現企業實行策略的一種表現方式。. er. Nat. 關鍵流程。. Casadesus-Masanell & Ricart. Teece (2010). 續性的競爭優勢。有六個基本構成要素：價值主張、顧客、內部流程/能耐、外部定位、經濟模型、個人/投資. Johnson, Christensen &. (2010). 領域的相關決策變數，如何在特定市場上被用以創造持. 學. ‧ 國. Morris et al. (2005). 立. 商業模式使邏輯、資料、其他支持顧客價值主張的事. Ch. i n U. v. 物，以及可行的收益成本結構，相互連結成完整系統. engchi. 表 2-1 商業模式的定義例舉資料來源：翻譯自”The Business Model:Recent Developments and Future Research,” by Zott, C., Amit, R., and Massa, L., 2011, Journal of Management, 37(4), p.1024. 二、. 構成要素儘管商業模式因為 90 年代電子商務興起受到學術界大量關注，但經過. 十幾年卻仍未在實務界被廣泛使用。因此一些學者重新審視學術界過往關於商業模式的研究，歸納出商業模式的必須構成要素，希望有效提升商業模式概念在實務界的普及。以下將以兩篇在 2005 年發表之研究，進一步了解商 13.

(20) 業模式的構成要素。 Shafer、Smith 與 Linder(2005)發現，從 90 年代中期到 2000 年，儘管學術界對商業模式的討論在期刊文章發表數量上有顯著成長，但實務界中多數高階管理者，對商業模式的概念仍深感困惑。與 70 名中高階主管的訪談結果，高達 62%無法簡要描述該企業如何賺取收益；而一家企業如何創造價值並獲取利益正是商業模式的基本概念。因此決定梳理商業模式的樣貌，讓商業模式在實務管理中扮演更積極有力的角色。三位學者發現 1998～2002 年間被發表在學術期刊的 12 種商業模式定義，沒有任何一個被實務界廣泛. 政治大重領域不同，因此無法獲得普遍性。於是他們利用「六個標準差」分析工具立. 接受的原因，在於這些研究者以各自專注的領域發展對商業模式的觀點；著. 中，根據相似性將想法加以組織分類的「affinity diagram」，把 12 種商業. ‧ 國. 學. 模式定義及其所包含的 42 個要素進行分類。分析結果，商業模式的構成要. ‧. 素可歸類為四個種類，分別是：策略性選擇、價值創造、獲取價值以及價值. n. al. Ch. engchi. er. io. 圖 2-1 商業模式構成要素分類結果示意圖. sit. y. Nat. 網絡，如圖 2-1 所示。. i n U. v. 資料來源：“The power of business models,” by Shafer, S., Smith H., and Linder, J., 2005, Business Horizons, 48(3), p.202. 14.

(21) 根據分析結果定義商業模式為：「展現企業如何結合價值網絡中的夥伴，在一系列核心邏輯與策略性選擇構成的基礎下，共同創造價值，並從中獲益。」包含四個關鍵：(1)核心邏輯：將企業運作中，因果關係的重要假設、一系列策略性選擇的內部關聯性等，以明確、有系統性的整體方式呈現出來；(2) 策略性選擇：企業做了哪些策略性選擇，以及這些選擇彼此的因果關聯；(3) 創造並獲取價值：乃一個組織能長久經營的基本要求；(4)價值網絡：不論創造價值或獲取價值，都必須與價值網絡上的夥伴合作。. 另一組由 Osterwalder、Pigneur 與 Tucci(2005)發表的研究，目的在. 政治大. 闡明商業模式的起源、演變以及在多種領域內的用法。研究過程中，為了釐. 立. 清眾多商業模式中最常見的組成構件，研究團隊比較在學術文章中被提及兩. ‧ 國. 學. 次以上的商業模式，進一步歸納這些模式包含的組成構件，整理如表 2-2：. io. n. al. Relationship. Infrastructure Management. Value Configuration Core Competency Partner Network. Financial Aspects. Cost Structure Revenue Model. Ch. y. Gives an overall view of a company’s bundle of products and services. Describes the segments of customers a company wants to offer value to. Describes the various means of the company to get in touch its customers. Explains the kind of links a company establishes between itself and its different customer segments. Describes the arrangement of activities and resources. Outlines the competencies necessary to execute the company’s business model. Portrays the network of cooperative agreements with other companies necessary to efficiently offer and commercialize value. Sums up the monetary consequences of the means employed in the business model. Describes the way a company makes money through a variety of revenue flows.. sit. Nat. Customer Interface. Description. er. Product. Business Model Building Block Value Proposition Target Customer Distribution Channel. ‧. Pillar. engchi. i n U. v. 表 2-2 商業模式的九大組成構件資料來源：”Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept,” by Osterwalder, A., Pigneur, Y., and Tucci, C. L., 2005, Communication of the Associations for Information System, 16, p.10 15.

(22) 從兩組學者的整理結果可以看出，儘管採取的分類構面不同，但構成要素幾乎相同。以下將舉三個學術文獻上經常被引用、具代表性的商業模式，進一步探討商業模式的具體架構。. Gary Hamel(2002)的商業模式 Gary Hamel 設計的商業模式包含四大要素：核心策略 (Core Strategy)、策略性資源(Strategic Resources)、顧客介面(Customer. 政治大要素，並透過構型(Configuration)、顧客利益(Customer Benefits)與立 Interface)、價值網絡(Value Network)；每一個要素都包含數個次級. 公司疆界(Company Boundaries)這三座「橋梁」，將四大要素連結起來；. 學. 而支撐模型的是四個決定利潤潛力的因素：效率(Efficient)、獨特性. ‧. (Unique)、配適性(Fit)、利潤推進器(Profit Boosters)。詳見圖 2-2，. y. 核心策略：選擇如何競爭的根本基礎，包含三個次級要素. io. 事業使命：策略的整體目標，即商業模式是設計來完成何種目. al. n. . sit. . Nat. 各要素說明如下：. er. 1.. 商業模式架構. ‧ 國. 三、. Ch. 標，或提供何種產品給市場。 . engchi. i n U. v. 產品及市場範疇：在何處及不在何處競爭？包含哪些顧客、地理區域及產品區隔？.  . 差異化基礎：為了競爭運用的方法，尤其是與競爭者相異之處。. 策略性資源：支持獨特競爭優勢的特定資源，包含三項次級因素 . 核心能力：獨特知識技能與能力。. . 策略性資產：包含品牌、專利權、基礎建設、顧客資料，及其他稀少、有價值的資產。. . 核心流程：公司將投入轉變為產出所用的方法與例行流程。 16.

(23) . 顧客介面 . 履行與支援：用何種方法進入市場；如何接觸顧客；使用何種管道、提供何種形式的顧客支援；提供何種水準的服務。. . 資訊與洞察力：公司從顧客獲得並運用到顧客身上的資訊；以及公司從這些資訊衍生的洞察力。關係動態：描述公司與顧客之間的互動本質、特性及結果。. . 價格結構：如何向消費者收費？標準依據為何？. 價值網絡：彌補及放大公司現有資源的作用，包含三個次要因素. 政治大特權，是建立新商業模式的著手處。立. . 供應商：位於價值鏈上游。與供應商建立密切關係或擁有某些. . 合作夥伴：在價值鏈上與公司是水平關係。供應可彌補最終產品不足的互補品，或某種解決方案。. . 學. ‧ 國. . . io. y. sit. 構型. er. . Nat. 結盟可以分擔風險，也分享成功果實。. ‧. 聯盟：遇到投資金額龐大、技術障礙高、風險高的競爭環境下，. 連接核心策略與策略性資源。指公司如何以獨特方法結合能力、資. al. n. v i n 產與流程，來支援特定的策略。也指能力、資產與流程三個次級要 Ch engchi U 素之間的連結，及公司如何管理這些聯結。 . 顧客利益連接核心策略及顧客介面；實際提供給顧客的特定利益組合。. . 公司疆界連接策略性資源與價值網絡。定義了哪些工作公司自己做，又將哪些外包給價值網絡。. 17.

(24) 圖 2-2 Hamel 的商業模式架構顧客利益. 構型. 公司疆界. 顧客介面. 核心策略. 策略性資源. 價值網絡. 履行與支援資訊與洞察力關係動態價格結構. 事業使命產品及市場範圍差異化基礎. 核心能力策略性資產核心流程. 供應商合夥人聯盟. 利潤潛力的決定因素：效率/獨特性/配適性/利潤推進器. 資料來源：翻譯自 Leading the revolution, by Hamel, G., 2002, Boston, MA:. 政治大. Harvard Business School Press, p.96. 立. Johnson(2010)的四格(Four-Box)商業模式架構. 學. ‧ 國. Johnson(2010)認為「如何創造和提供價值」是商業模式的基本概念，但沒有人提出專注於攸關創造和提供價值的企業系統要素。為了言. ‧. 簡意賅說明價值創造最重要的要素，因此提出「四格商業模式架構」。. y. Nat. io. sit. 他認為所有成功企業的基礎架構，皆由相互依存的四大要素構成；並且彼此存在複雜的相依性：只要任一樣要素改變，便會影響其他要素及整. n. al. er. 2.. i n U. v. 個商業模式。其商業模式架構如圖 2-3 所示，各構成要素說明如下： . 顧客價值主張. Ch. engchi. 說明企業如何協助顧客以特定價格，用更有效、可靠、便利或經濟實惠的方式解決重要問題，或滿足待完成的工作。 . 利潤公式界定公司為本身和股東創造價值的方法。具體說明資產和固定成本結構，以及維持經營所需要達到的利潤水準和資源速度。他歸納出成功利潤公式的四個關鍵決定變數分別為：營收模式、成本結構、目標單位利潤及資源速度；彼此緊密關聯，互相影響。 . 營收模式：等於定價乘以銷量。定價是在顧客價值主張中，顧 18.

(25) 客衡量價值的關鍵。 . 成本結構：包括直接成本及經常費用，並考量經濟規模效應。. . 目標單位利潤：能負擔經常費用、在目標銷量下達到預期獲利水準，所需要的每單位營業利潤。. . 資源速度：界定運用資源達成目標產量所需的時間，以及企業可以生產的產品數量；也指企業可以研發、製造、儲存、運送、服務及銷售的產品數量，並且在特定時間內，為特定投資所支付整體價值鏈的費用。類似資產周轉率的概念。. . 政治大指為了滿足對顧客提出的價值主張，所需的獨特人員、技術、產品、立關鍵資源. 設備、資金和品牌等。. ‧ 國. 學. . 關鍵流程. ‧. 指公司以持久、可重複使用、可調整和可管理的方式，實現顧客價. sit. y. Nat. 值主張的方法。包含流程、商業規則和成功指標、行為規範。. n. al. 關鍵資源. er. io. 圖 2-3 四格商業模式. C h 顧客價值主張U n i engchi. 關鍵流程. v. 利潤公式. 資料來源：翻譯自 Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal, by Johnson, 2010, Boston Mass: Harvard Business Press, p.24. 19.

(26) Osterwalder 與 Pigneur(2010)的商業模式圖 2004 年 Osterwalder 在瑞士洛桑大學高等商學院 Pigneur 的指導下完成商業模式創新的博士論文。前述也提及兩人在 2005 年發表的研究論文中，釐清眾多商業模式中最常見的九大組成構件。兩位學者以這兩篇研究為基礎進一步發展，在 2010 年出版《 Business model generation：a handbook for visionaries, game changers, and challengers》一書，將提出的商業模式分析架構取名為「Business Model Canvas」，台灣譯為「商業模式圖」，故以下以「商業模式圖」稱. 政治大稍有不同；原先的「價值構型(Value Configuration)」改為「關鍵活立. 之。商業模式圖由九大構件組成，與 2005 年的研究中提出的九大構件. 動」，「核心能耐(Core Competency)」改為「關鍵資源」。「商業模式圖」. 學. ‧ 國. (圖 2-4)左方三個構面為關鍵合作夥伴、關鍵活動、關鍵資源，屬於企. ‧. 業面。右方的顧客區隔、顧客關係、通路是顧客面。價值主張乃企業與. y. Nat. 顧客產生交易的原因，因此置於企業面與顧客面之間。下方則是商業運. io. sit. 作的財務面。成本來自獲取資源、創造價值等活動，位於企業面下方。. er. 3.. 收益來自顧客，因此位於顧客面下方。九個構面的說明如下：. n. al. . 價值主張. Ch. engchi. i n U. v. 表現一家企業提供給消費者的價值是什麼？幫助顧客解決什麼問題？滿足哪些需求？提供什麼樣的產品或服務？企業以獨一無二的價值元素組合，為目標客層創造價值，迎合目標客層的需求。這些價值可能與數量有關，如價格、服務速度；或是與品質有關，如設計、使用者經驗。 . 關鍵資源是讓商業模式運作所需要的重要資產；使企業得以創造並提供價值主張、接觸市場、與目標客層維繫關係，進而獲取收益。企業可以 20.

(27) 自己擁有或租用關鍵資源，也可以從關鍵合作夥伴取得。可以分為以下類型：(1)實體資源，如設備、建物、車輛等；(2)智慧資源，如品牌、專業知識、專利版權等；(3)人力資源，在知識密集型產業和創意產業中特別仰賴人力資源；(4)財務資源，如現金、信貸額度、雇用關鍵員工的股票選擇權等。 . 關鍵活動是讓商業模式運作最重要的必辦事項；如同關鍵資源，透過關鍵活動企業才能創造並提供價值、進入市場、維繫顧客關係，獲取收益。. 政治大品質的產品；(2)解決問題，針對顧客問題提供解決方案，如顧問立可以分為以下類型：(1)生產，指設計、製作、傳送數量可觀或高. 公司、醫院等，通常需要進行知識管理或在職訓練；(3)平台/網絡，. ‧ 國. 學. 例如微軟需要管理作業系統平台與其他公司軟體之間的介面。關鍵合作夥伴. ‧. . y. Nat. 讓商業模式運作所需要的合作夥伴。與其他企業建立夥伴聯盟的原. er. io. sit. 因，不外是讓商業模式最適化與規模經濟、減低風險與不確定性、取得特定資源與活動。可以分為以下類型：(1)非競爭者之間的策. al. n. v i n 略聯盟；(2)競爭者之間的策略夥伴關係；(3)共同投資以發展新事 Ch engchi U 業；(4)採購商與供應商之間的夥伴關係，確保供貨無虞。 . 成本結構商業模式運作時發生的重要成本。可以大致區分成「成本驅動」、「價值驅動」兩大類。前者焦點在於將任何可能的成本降至最低，如廉價航空公司；後者將焦點放在價值創造，如豪華飯店。但大多數商業模式是介於這兩個極端的中間地帶。成本結構可能具有下列特徵：(1)固定成本，不論產量多寡皆固定；(2)變動成本，隨產量不同而變動；(3)規模經濟，產量達一定規模後單位成本隨產量增 21.

(28) 加而下降；(4)範疇經濟，因營運範疇多而享有成本優勢，如同樣的配銷通路可支援好幾種產品。 . 通路指企業如何和目標客層溝通、接觸，以傳達價值主張。企業利用溝通、配銷、銷售等通路，與顧客建立來往的介面；是與顧客的「接觸點」，在顧客經驗中扮演重要角色。通路可提供以下功能：(1)提高顧客認知，始知更了解一家公司的產品和服務；(2)協助顧客評估一家企業的價值主張；(3)讓顧客得以購買產品與服務；(4)將公. 政治大. 司的價值主張傳達給顧客；(5)為顧客提供售後服務。 . 顧客關係. 立. 指企業與目標客層建立的關係型態。企業可能與特定客層同時建立. ‧ 國. 學. 不同的顧客關係，從專屬個人協助、自動化服務、社群到共同創造. io. y. sit. 目標客層. er. . Nat. 顧客；(2)維繫顧客；(3)提高營業額。. ‧. 等都有可能。驅動顧客關係建立的動機可能有以下幾點：(1)獲得. 企業鎖定為目標，要接觸或服務的個人或組織群體。顧客群被分離. al. n. v i n 成為一個客層的要件為：(1)必須為該群體的需求提供不同服務； Ch engchi U. (2)必須透過不同配銷通路才能接觸該群體；(3)必須為該群體經營不同顧客關係；(3)該群體的獲利性與其他群體大不相同；(4)該群體願意為產品的不同面向付錢。目標客層有各種不同的形態，例如大眾市場，不會區分不同的目標客層；利基市場，迎合明確目標客層的特殊需求量身訂做；多元化市場，以不同價值主張同時替無關的數個客層服務等。 . 收益流企業從目標客層獲取的收益。有資產銷售、使用費、會員費、租賃 22.

(29) 費、授權費等產生方式。一個商業模式可以包括兩種不同的收益流： (1)從一次性客戶的付費產生交易收益；(2)傳遞價值主張或提供售後服務，使顧客持續付費所產生的常續性收益。圖 2-4 Osterwalder 與 Pigneur 的商業模式圖關鍵. 顧客. 活動. 關係. Key. Customer. Activities. 關鍵. 價值主張. (KA). 合作夥伴 Key Partner (KP). 關鍵資源 Key. 立. Resources. Relationship (CR). Value Proposition (VP). 目標客層 Customer Segments. 政治大. (CS). 通路. Channels (CH). 學. ‧ 國. (KR). 成本結構. 收益流. Revenue Streams. (C$). (R$). ‧. Cost Structure. Nat. n. al. er. io. sit. y. 資料來源：尤傳莉(譯)(2012)。獲利世代(頁 18)(原作者：A. Osterwalder & Y. Pigneur)。台北市：早安財經文化。(原著出版年：2010). i n U. v. 兩位學者將商業模式圖設計成九個方格，旨在讓使用者運用便利貼和筆，. Ch. engchi. 就能將抽象的概念視覺化，進行商業模式的分析及創新發想。因為商業模式是一個系統，其中元素牽一髮動全身，不予以視覺化難以掌握全貌。並且視覺化讓商業模式圖成為「定位錨」，不管討論多離題都可拉回原點，將交談從抽象轉為具體。讓商業模式成為描述、評估整體商業運作的共同語言，在實務界被廣泛使用，是「商業模式圖」最主要的目的。由於視覺化的過程像在畫布作畫，故取名為「Canvas」。. 23.

(30) 四、. 商業模式架構比較比較上述三種商業模式分析架構，Hamel 的商業模式及 Osterwalder 與. Pigneur 的「商業模式圖」，兩者在要素的選擇上多有重疊，差別在於構面的劃分與組成；Osterwalder 與 Pigneur 的架構，在視覺呈現上更貼近企業營運情況，一目了然，讓使用者容易聯想、思考。而 Johnson 的「四格商業模式」則著重於「如何創造和提供價值」此一概念的傳達；因此在呈現企業實務運作的全面性上不如前述兩組學者。 Osterwalder 與 Pigneur 的「商業模式圖」係根據其 2005 年歸納常見. 政治大並且近一兩年，在《Journal 立 of Cleaner Production》、《Technological. 的商業模式構件發展而成，因此可推論其商業模式具有跨領域應用普遍性。. ‧ 國. 學. Forecasting and Social Change》、《Energy Policy》等環境工程、科技管理、能源領域的重要國際期刊中，都有學者發表以「商業模式圖」作為分析. ‧. 架構的研究成果；或者以此架構為基礎提出進階的商業模式圖，如「Triple. sit. y. Nat. Layered Business Model Canvas」和「Strongly Sustainable Business. al. er. io. Model Canvas(SSBMC)」。考量呈現企業實務運作的全面性、近年學術界的關. v. n. 注程度和跨領域應用的普遍性，本研究以 Osterwalder 與 Pigneur(2010)的. Ch. engchi. i n U. 「商業模式圖」作為 S.M.商業模式的分析架構。. 24.

(31) 第二節. 價值創造形式. Amit 與 Zott(2001)主張關於價值創造的研究應該將組織的「商業模式」作為分析對象，並在研究中分析多家新創企業的商業模式表現時，將兩個指標作為評判標準：商業模式的總體價值創造潛力，以及該企業透過商業模式充分利用該價值的能力。經眾多個案實際驗證，提出「商業模式設計的核心，就是價值創造」的觀點(Zott & Amit，2007)。眾多學者也指出商業模式和價值創造兩個概念是密不可分的關係，強調商業模式的核心就是價值創造(Björkdahl ，2009 ； Chesbrough & Rosenbloom，2002；Demil & Lecocq，2010；Doz & Kosonen，. 政治大作時的價值創造邏輯，以及採行的價值創造形式(modes of value creation)，立 2010；Johnson,Christensen & Kagermann，2008；Teece，2010)。根據企業運. ‧ 國. 學. 會發展出相應的商業模式設計。商業模式猶如建築設計藍圖；價值創造形式則像是為了實現藍圖上的建築，所採行的各種建築設計和建造工法。因此在商業模式. ‧. 之後，本節將探討價值創造形式，方能進一步分析 S.M.是採用何種價值創造形. sit. y. n. al. er. Michael E Porter 的「價值鏈」. io. 一、. Nat. 式，來推動整體商業模式的運行，實現其對顧客提出的價值主張。. i n U. v. Porter(1985)提出價值鏈的概念，描述一家公司的主要價值活動以及分. Ch. engchi. 析其競爭優勢來源。有助於將各種價值創造活動切割，釐清低成本或差異化優勢來源。透過與競爭者或標竿組織比較活動組合差異，就能找出決定競爭優勢的關鍵。價值鏈就是一種價值創造形式，展現價值活動被組合、建構成一組鏈狀、序列式的價值創造流程。. 二、. 對「價值鏈」分析限制的反思與後續發展價值鏈序列式的價值創造流程，雖然適合分析一般製造業，卻未必適合. 服務業具高度知識密集或網絡連結特性的價值創造形式。服務業及新型網絡狀組織的價值創造流程與製造業大相逕庭，價值鏈提供的架構難以分析。近 25.

(32) 期有關價值創造形式的研究跨越價值鏈，出現價值矩陣、價值群、價值網等，反映了進入知識經濟與網路經濟時代，市場環境較過去以製造業為主的時代更加複雜 (Allee ， 2002 ； Chesbrough & Appleyard ， 2007 ； Hansen & Birkinshaw，2007；Stabell & Fjeldstad，1998；Zott & Amit，2013)。隨著經濟環境及市場需求改變，若企業欲創造出具有獨特競爭優勢的價值產出，必須尋求與互補資源或技術擁有者建立實質價值創造能力之連結關係，調整價值創造邏輯，找出符合企業內外部條件的價值創造形式，才能持續產出符合市場需求的顧客價值(Brandenburger & Stuart，1996；Sharma ,. 政治大境變化與市場競爭情形而出現的價值創造機會，因應而生的價值活動安排與立 Krishnam & Grewal，2001)。許多研究也提到，商業模式是為了爭取隨著環. 機制設計。隱含企業的商業模式並非一成不變；隨著環境變化、競爭情況採. ‧ 國. 學. 用不同的價值創造形式，商業模式也會跟著調整(Afuah，2004；Amit & Zott，. ‧. 2001；Magretta，2002；Rappa，2004)。. y. Nat. 由於產業環境及顧客需求價值變化快速，僵固的價值創造形式將難以滿. er. io. sit. 足顧客需求價值。靈活運用不同價值創造思維，建立獨特的商業模式，並隨時保持變化的彈性，是現今變化快速的產業環境下，商業模式的重要意涵。. al. n. v i n 因此後續將對幾項具代表性的新形態價值創造形式進行探究。 Ch engchi U. 三、. Stabell 與 Fjeldstad 的「價值構型」. Stabell 與 Fjeldstad(1998)指出 Porter 所提出的價值鏈不適用於服務業。服務業的主要價值活動難以用價值鏈的五個主要活動闡明，鏈狀結構對於以解決客戶問題或強調連結客戶關係的服務產業，難以傳遞價值創造的精髓。分析輔助活動時，價值鏈太著重單位成本。雖然單位成本是衡量企業表現的指標之一，但他們分析的眾多非製造業案例，競爭優勢經常不是單位成本的控管。因此提出「價值群」(value shop)及「價值網」(value network)，加上「價值鏈」(value chain)，作為三種「價值構型」(value configuration)。 26.

(33) 「價值鏈」適用於製造為主的產業，價值創造邏輯在於從原料輸入到產品輸出經由序列性的價值活動。兩位學者根據 Thompson(1967)提出的三種技術類別，認為「價值鏈」所運用的主要技術為「長鏈結式」技術類型；透過一系列連貫性作業的價值活動，讓廠商經由序列性的價值傳遞流程，逐階段增加產出的價值。「價值群」的價值創造邏輯則是了解客戶需求，透過調動資源、緊密部屬價值活動與控管流程，替特定客戶解決問題；主要技術屬於「密集技術」。「價值網」的價值創造邏輯在於連結客戶，透過基礎架構使客戶彼此連結，促進與客戶之間的關係；主要技術為「中介技術」。三種價. 政治大. 值構型的特性整理如表 2-3。價值群. 立. 由五個主要活動構成，分別是 1.問題發覺與資源取得 2.產生解決. 學. ‧ 國. 方案 3.選擇方案 4.執行方案 5.控制與評估(圖 2-5)。價值群的資源選. ‧. 擇及與價值活動部屬，是根據每一組顧客問題解決的需求量身打造。待. y. Nat. 解決的問題可以定義為「現況與期望達到的狀態之間存在差異」；價值. io. sit. 創造邏輯就是幫助客戶從現狀往期望的狀態改變。相較於關鍵成本，關. er. 1.. 鍵價值驅動因素相對重要。因為客戶價值在於針對自身問題對症下藥的. al. n. v i n 解方，而不是低價的服務。而多次成功解決客戶問題所累積的「聲譽」， Ch engchi U. 就是最主要的價值驅動因素，代表問題成功解決的機率高。不同問題解決團隊彼此互動溝通，頻繁交換解決問題的知識與技術，所形成的跨案學習效果是關鍵成功因素。價值群的價值創造形式具有以下特性： . 企業與客戶之間存在顯著資訊不對稱解決問題的專業性非常受重視。通常有明確的產業規範或專業訓練。. . 資源的配置是為了解決特定問題意即解決方式通常並非標準化，而是為特定問題量身打造。. . 標準化的資訊取得流程，使價值活動有明顯的序列性 27.

(34) 專業領域通常存在標準的資訊取得流程，確保問題被正確解構。 . 價值活動的互動關係是反覆循環且可以被中斷的價值群的問題解決是反覆循環的過程。因為產生和執行解決方案的過程中獲得的經驗回饋，可能致使必須重新定義問題，或重新尋找替代的解決方案，以提高問題解決能力。加上前述通常有標準化的資訊取得流程，使得價值活動之間存在序列性，因此和客戶的互動關係呈螺旋式循環。. . 輔助活動也可能是影響企業表現的重要活動. 政治大. 因為輔助活動的專業程度也會影響最重要的價值驅動因素：聲譽。. 立. Stabell 與 Fjeldstad(1998)特別提到，就算整體的價值創造形式是價. ‧ 國. 學. 值鏈，某些關鍵功能部門也可能採取價值群模式。表示不同價值創造構型並非完全切割，按價值創造需求可共存於一家企業的商業模式中。. ‧ sit. y. Nat. 圖 2-5 價值群模式示意圖. al. n. 人力資源管理. er. io. 企業的基本設施. 技術發展採購. Ch. 問題發覺與取得. engchi. i n U. v. 產生解決方案方案抉擇. 控制與評估. 方案執行. 資料來源：“Configuring Value for Competitive Advantage: on Chains, Shops and Networks,” by Stabell, C. & Fjeldstad, O. D., 1998,Strategic Management Journal, 19, p.424 28.

(35) 價值網命名為「網」，隱含著對每位客戶而言，價值產生的關鍵來自「一定數量，由網絡互相連結的客戶」。價值創造流程由三個主要活動構成，分別是 1.網絡推廣及合約管理 2.服務提供 3.網絡基礎架構運作(圖 26)。有些時候企業並非網絡的提供者，只是價值創造邏輯來自客戶之間緊密的連結，網絡的提供另外由擁有中介技術的企業負責。價值網的價值創造邏輯在於讓原先各自獨立運作價值活動流程的客戶，能夠聚集在同一技術平台上彼此連結。在成本與價值驅動因素方面，價值網必須兩. 政治大增加一位網絡成員，能為顧客價值帶來直接且正向的影響；因此「規模」立者並重。由於顧客價值的提升高度倚賴需求面的正向網路外部性，即多. 同時是最重要的成本和價值驅動因素。每位成員具備的條件，也是網絡. 學. ‧ 國. 提供的一部分價值。因此網絡成員構成也是隱含在規模中的價值驅動因. ‧. 素。受到規模影響的產能利用率也是重要的成本驅動因素，但過高的產. y. Nat. 能利用率可能降低服務品質。例如電信業者提供的行動網路服務若產能. io. 中介網絡提供者扮演社群管理的角色. al. v i n 猶如社團管理員，聚集條件符合、互相搭配的成員。建立、控管、 Ch engchi U n. . sit. 利用率過高，可能使客戶的網路速度降低。價值網形式具有以下特性：. er. 2.. 及終止成員之間直接或間接的關係網絡是主要工作。 . 服務價值提高來自正向網路外部性即多增加一位網絡成員，能為顧客價值帶來直接且正向的影響。成員的關係並非鏈狀，而是多層次且相互連結的網絡型態。. . 價值是從服務、提供服務的能耐、及提供服務的機會衍生而來顧客的價值有時並非直接來自對網路中介技術的使用，而是因為網絡的存在，使企業具備服務能耐及提供服務的機會而產生價值。. . 中介活動可以在大量客戶要求下隨機並同時進行 29.

(36) 因此通常搭配適度的標準化便於控管，加速符合條件的配對行為。 . 獨特的產品(服務)生命週期顧客價值倚賴「多少人和我一樣採用這項服務」，因此很難以個人基礎進行價值活動；在生命週期初始階段經常無法獲得收益。. 圖 2-6 價值網模式示意圖企業的基本設施人力資源管理技術發展採購. 網絡推廣及合約管理. 立. 政治大. 服務提供. ‧. ‧ 國. 學. 網絡基礎架構運作. y. sit. io. n. al. er. 19, p.430. Nat. 資料來源：“Configuring Value for Competitive Advantage: on Chains, Shops and Networks,” by Stabell, C. & Fjeldstad, O. D., 1998,Strategic Management Journal,. i n U. v. 「價值鏈」提供給顧客的是經過序列性價值活動轉換過程所創造之高品. Ch. engchi. 質產品；「價值群」提供解決問題之有效方案或工作投入；「價值網」提供聯繫不同顧客與區域的中介功能，使顧客感受到接近不同網絡成員及進行交換活動之價值(Fjeldstad & Haanaes，2001)。「價值構型」的提出拓展了組織價值創造邏輯的思考廣度；關注不同的技術類型以及不同「價值構型」的價值創造關鍵動因與價值活動特性，因而豐富化對跨組織或跨部門合作之深入探討，了解不同構型適合的整合與協調機制。管理者思考本身經營策略與設計商業模式時，也更重視企業身處整體產業價值網絡中的定位，眼界從鏈狀的產業上下游關係，延伸拓展為更多元的網狀關係(Amit & Zott，2001；Das & Teng，2002；Stabell & Fjeldstad，1998)。 30.

(37) 價值構型. 價值鍊. 價值群. 價值網. 價值創造邏輯. 投入到產出的轉換. 顧客問題的解決. 顧客之間的連結. 主要技術類型. 長鏈結式. 密集互動式. 中介媒介式. 價值系統結構. 鏈結式結構. 相互參照群結構. 多層次且聯結的網絡. 輸入運籌管理. . 生產製造. . 輸出運籌管理. . 產生解決方案. . 服務提供. . 行銷與銷售. . 選擇方案. . 維持網絡運作架構. . 售後服務. . 執行方案. . 控制與評估. . 匯聚性. . 序列性. . 匯聚性. . 互惠性. . 互惠性. 主要活動. . 匯聚性. 互賴特性. . 序列性. 介面銜接. 立. 序列性計畫：. 互惠性/互相調整：. 匯聚性標準：. 直接命令系統. 交流溝通. . 產能利用率.  . 典型企業類別. 聲譽. . 仰賴情境脈絡與. . al. 學習效果. 時間的經驗學習. v i 規模/範疇經濟  範疇經濟與效能 n Ch engchi U n. 關鍵成功因素. 成本效益最適化. io. . -. -. 傳統製造業、速食業. . 規模. . 產能利用率. . 規模. y. 規模. 標準化流程. . 產能利用率. . 相容性與互補性之. ‧. . Nat. 關鍵價值動因. 政治大. 同步式/平行式. ‧ 國. 關鍵成本動因. 管理. 學. 協調機制. 取得. 循環式/螺旋式. 互動邏輯介面. 網絡推廣及契約. . sit. 序列式. 問題發現與資源. . er. 主要活動內容. . 醫院、教育、專業服務. 累積速度. . 正向回饋效果. . 套牢效果. . 顧客基礎之綜效電信、物流、銀行. 表 2-3 價值構型的重要特性整理資料來源：翻譯自“Configuring Value for Competitive Advantage: on Chains, Shops and Networks,” by Stabell, C. and Fjeldstad, O. D, 1998, Strategic Management Journal, 19, p.415. 四、. 網絡觀點興起由於「價值構型」中的價值網並不適用於本研究個案，因此進一步探討. 網絡型態價值創造形式的相關文獻。Achrol 與 Kotler(1999)主張 21 世紀其中一項重大轉變，就是組織之間從雙向交易關係，發展成網絡觀點、牽涉各 31.

(38) 類型網絡組織的價值創造合作關係。該主張被眾多學者認同，在研究中紛紛指出企業以網絡型態進行跨組織合作的情況，較以往有顯著成長(Amit & Zott，2001；Frels, Shervani & Srivastava，2003；Spekman, Isabella & MacAvoy，2000)。2000 年前後興起之商業網絡型態跳脫上下游的交易關係，成員的關係和欲達成的目標多元；互動內涵也超越物流、商流、金流及資訊流四個層面。(Amit & Zott，2001；Cartwright & Oliver，2000；Ford, Gadde, Håkansson, & Shenota，2003；Frels et al.，2003；Gummesson， 2002)。不少學者對各種型態的網絡進行分類，以下舉出較著名的幾種分類。. 政治大態，而是成員間的關係品質和共享價值。經由綿密、多重、互惠的成員連結立. Achrol(1997)認為網絡組織與其他組織的區別並非表面的網絡連結型. 關係和彼此分享的價值系統，定義每位成員在網絡中的多元角色和責任，構. ‧ 國. 學. 成享有共同願景的價值創造組織。他提出網絡組織的四種典型分述如下：內部市場網絡. ‧. 1.. y. Nat. 將一家企業中的各部門轉換成因應任務型態連結而成的聯盟關係，. er. io. sit. 每個部門單位甚至個人都是依據績效給予報酬的利潤中心。特色在於破除傳統層級關係，每位職員獲得充分自由組成聯盟關係，讓技術、知識、. al. n. v i n 勞力等在各單位間自由流動，因應問題和解決方案快速組織，使企業保 Ch engchi U 有高度營運彈性。從員工為內部顧客的角度，則藉此提升所屬單位或個人績效；因此可視為促進內部顧客互惠關係的系統。 2.. 垂直市場網絡傳統對於垂直整合的看法，著重在製造商整合其上游供應商或下游通路商。垂直市場網絡概念並不強調製造商，通常由一家企業擔任整合中心，集合價值創造流程中數個掌握重要資源、高度專業化技術的廠商組成價值創造網絡。理論上，整合中心由負責關鍵市場條件的廠商來擔任，並負責掃描市場環境。垂直市場網絡與其說策略聯盟更貼近「功能 32.

(39) 聯盟」。成員各自負責價值創造流程中的特定功能活動，做到高度專業化，才能發揮效率和彈性。 3.. 跨市場/聚合網絡日本的「經連會」及韓國的「財閥」是跨市場/聚合網絡的典型。通常由金融機構、貿易公司和製造商構成；成員來自各種產業，彼此互為上下游交易關係。網絡中的金融機構負責提供其他成員穩定、長期的貸款及資本來源。貿易公司則掌握所有成員的國內外交易，包括供應銷售各種原物料及成品、貿易協商談判、對沖外匯風險、整合複雜貿易專. 政治大路商及小型衛星公司等形成垂直產業聚落。資源共享、共同策略規劃及立. 案等。製造商的產業類別涵蓋許多產業，各自囊括次級承包商、分銷通. 決策以及文化一致性等複雜的互賴模式是成員緊密連結的關鍵。. ‧ 國. 學. 4.. 機會網絡. ‧. 由一組各自專精於不同產品、技術或服務的企業，為了特定專案或. y. Nat. 問題組合而成；根據專案或問題需要，可隨時解散或再組合。聚攏這些. er. io. sit. 企業的中心，是善於蒐集處理大量市場交易資訊、協商談判，提供經紀、結算服務的營銷組織。除了將符合交易條件的供應商和顧客配對，也規. al. n. v i n 範網絡中的商品規格C 、服務標準和交易行為。扮演網絡中心角色的企業， hengchi U 其市場資訊蒐集的品質，直接影響網絡成員的合作交易。機會網絡的策略核心，是由眾多銷售服務據點及資訊處理中心所組成，並透過電腦化資訊系統相互連結成的全球網絡；藉此找出顧客及供應商的配對結果，傳送給各銷售服務據點進行交易協商。. de Man (2004)則以網絡成員欲達成的目標為依據將網絡分為三大類： 1.. 類整合網絡主要是水平型態的網絡，網絡構成之目的在於透過獲取網絡成員擁有的互補性資源，共同提高市場影響力。此競爭導向網絡型態的典型例 33.