第二章 文獻探討
第二節 價值創造形式
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第二節 價值創造形式
Amit 與 Zott(2001)主張關於價值創造的研究應該將組織的「商業模式」作 為分析對象，並在研究中分析多家新創企業的商業模式表現時，將兩個指標作為 評判標準：商業模式的總體價值創造潛力，以及該企業透過商業模式充分利用該 價值的能力。經眾多個案實際驗證，提出「商業模式設計的核心，就是價值創造」
的觀點(Zott & Amit，2007)。眾多學者也指出商業模式和價值創造兩個概念是 密 不 可分 的關 係， 強調 商業 模 式的 核 心就是 價值創造(Björkdahl ，2009 ； Chesbrough & Rosenbloom，2002；Demil & Lecocq，2010；Doz & Kosonen，
2010；Johnson,Christensen & Kagermann，2008；Teece，2010)。根據企業運 作時的價值創造邏輯，以及採行的價值創造形式(modes of value creation)，
會發展出相應的商業模式設計。商業模式猶如建築設計藍圖；價值創造形式則像 是為了實現藍圖上的建築，所採行的各種建築設計和建造工法。因此在商業模式 之後，本節將探討價值創造形式，方能進一步分析 S.M.是採用何種價值創造形 式，來推動整體商業模式的運行，實現其對顧客提出的價值主張。
一、 Michael E Porter 的「價值鏈」
Porter(1985)提出價值鏈的概念，描述一家公司的主要價值活動以及分 析其競爭優勢來源。有助於將各種價值創造活動切割，釐清低成本或差異化 優勢來源。透過與競爭者或標竿組織比較活動組合差異，就能找出決定競爭 優勢的關鍵。價值鏈就是一種價值創造形式，展現價值活動被組合、建構成 一組鏈狀、序列式的價值創造流程。
二、 對「價值鏈」分析限制的反思與後續發展
價值鏈序列式的價值創造流程，雖然適合分析一般製造業，卻未必適合 服務業具高度知識密集或網絡連結特性的價值創造形式。服務業及新型網絡 狀組織的價值創造流程與製造業大相逕庭，價值鏈提供的架構難以分析。近
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期有關價值創造形式的研究跨越價值鏈，出現價值矩陣、價值群、價值網等，
反映了進入知識經濟與網路經濟時代，市場環境較過去以製造業為主的時代 更 加 複 雜 (Allee ， 2002 ； Chesbrough & Appleyard ， 2007 ； Hansen &
Birkinshaw，2007；Stabell & Fjeldstad，1998；Zott & Amit，2013)。
隨著經濟環境及市場需求改變，若企業欲創造出具有獨特競爭優勢的價值產 出，必須尋求與互補資源或技術擁有者建立實質價值創造能力之連結關係，
調整價值創造邏輯，找出符合企業內外部條件的價值創造形式，才能持續產 出符合市場需求的顧客價值(Brandenburger & Stuart，1996；Sharma , Krishnam & Grewal，2001)。許多研究也提到，商業模式是為了爭取隨著環 境變化與市場競爭情形而出現的價值創造機會，因應而生的價值活動安排與 機制設計。隱含企業的商業模式並非一成不變；隨著環境變化、競爭情況採 用不同的價值創造形式，商業模式也會跟著調整(Afuah，2004；Amit & Zott，
2001；Magretta，2002；Rappa，2004)。
由於產業環境及顧客需求價值變化快速，僵固的價值創造形式將難以滿 足顧客需求價值。靈活運用不同價值創造思維，建立獨特的商業模式，並隨 時保持變化的彈性，是現今變化快速的產業環境下，商業模式的重要意涵。
因此後續將對幾項具代表性的新形態價值創造形式進行探究。
三、 Stabell 與 Fjeldstad 的「價值構型」
Stabell 與 Fjeldstad(1998)指出 Porter 所提出的價值鏈不適用於服 務業。服務業的主要價值活動難以用價值鏈的五個主要活動闡明，鏈狀結構 對於以解決客戶問題或強調連結客戶關係的服務產業，難以傳遞價值創造的 精髓。分析輔助活動時，價值鏈太著重單位成本。雖然單位成本是衡量企業 表現的指標之一，但他們分析的眾多非製造業案例，競爭優勢經常不是單位 成本的控管。因此提出「價值群」(value shop)及「價值網」(value network)，
加上「價值鏈」(value chain)，作為三種「價值構型」(value configuration)。
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「價值鏈」適用於製造為主的產業，價值創造邏輯在於從原料輸入到產 品輸出經由序列性的價值活動。兩位學者根據 Thompson(1967)提出的三種 技術類別，認為「價值鏈」所運用的主要技術為「長鏈結式」技術類型；透 過一系列連貫性作業的價值活動，讓廠商經由序列性的價值傳遞流程，逐階 段增加產出的價值。「價值群」的價值創造邏輯則是了解客戶需求，透過調 動資源、緊密部屬價值活動與控管流程，替特定客戶解決問題；主要技術屬 於「密集技術」。「價值網」的價值創造邏輯在於連結客戶，透過基礎架構使 客戶彼此連結，促進與客戶之間的關係；主要技術為「中介技術」。三種價 值構型的特性整理如表 2-3。
1. 價值群
由五個主要活動構成，分別是 1.問題發覺與資源取得 2.產生解決 方案 3.選擇方案 4.執行方案 5.控制與評估(圖 2-5)。價值群的資源選 擇及與價值活動部屬，是根據每一組顧客問題解決的需求量身打造。待 解決的問題可以定義為「現況與期望達到的狀態之間存在差異」；價值 創造邏輯就是幫助客戶從現狀往期望的狀態改變。相較於關鍵成本，關 鍵價值驅動因素相對重要。因為客戶價值在於針對自身問題對症下藥的 解方，而不是低價的服務。而多次成功解決客戶問題所累積的「聲譽」， 就是最主要的價值驅動因素，代表問題成功解決的機率高。不同問題解 決團隊彼此互動溝通，頻繁交換解決問題的知識與技術，所形成的跨案 學習效果是關鍵成功因素。價值群的價值創造形式具有以下特性：
企業與客戶之間存在顯著資訊不對稱
解決問題的專業性非常受重視。通常有明確的產業規範或專業訓練。
資源的配置是為了解決特定問題
意即解決方式通常並非標準化，而是為特定問題量身打造。
標準化的資訊取得流程，使價值活動有明顯的序列性
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專業領域通常存在標準的資訊取得流程，確保問題被正確解構。
價值活動的互動關係是反覆循環且可以被中斷的
價值群的問題解決是反覆循環的過程。因為產生和執行解決方案的 過程中獲得的經驗回饋，可能致使必須重新定義問題，或重新尋找 替代的解決方案，以提高問題解決能力。加上前述通常有標準化的 資訊取得流程，使得價值活動之間存在序列性，因此和客戶的互動 關係呈螺旋式循環。
輔助活動也可能是影響企業表現的重要活動
因為輔助活動的專業程度也會影響最重要的價值驅動因素：聲譽。
Stabell 與 Fjeldstad(1998)特別提到，就算整體的價值創造形式是價 值鏈，某些關鍵功能部門也可能採取價值群模式。表示不同價值創造構型 並非完全切割，按價值創造需求可共存於一家企業的商業模式中。
圖 2-5 價值群模式示意圖
資料來源：“Configuring Value for Competitive Advantage: on Chains, Shops and Networks,” by Stabell, C. & Fjeldstad, O. D., 1998,Strategic Management Journal,
19, p.424
問題發覺與取得 產生解決方案
方案抉擇
方案執行 控制與評估
企業的基本設施 人力資源管理 技術發展 採購
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2. 價值網
命名為「網」，隱含著對每位客戶而言，價值產生的關鍵來自「一 定數量，由網絡互相連結的客戶」。價值創造流程由三個主要活動構成，
分別是 1.網絡推廣及合約管理 2.服務提供 3.網絡基礎架構運作(圖 2-6)。有些時候企業並非網絡的提供者，只是價值創造邏輯來自客戶之間 緊密的連結，網絡的提供另外由擁有中介技術的企業負責。價值網的價 值創造邏輯在於讓原先各自獨立運作價值活動流程的客戶，能夠聚集在 同一技術平台上彼此連結。在成本與價值驅動因素方面，價值網必須兩 者並重。由於顧客價值的提升高度倚賴需求面的正向網路外部性，即多 增加一位網絡成員，能為顧客價值帶來直接且正向的影響；因此「規模」
同時是最重要的成本和價值驅動因素。每位成員具備的條件，也是網絡 提供的一部分價值。因此網絡成員構成也是隱含在規模中的價值驅動因 素。受到規模影響的產能利用率也是重要的成本驅動因素，但過高的產 能利用率可能降低服務品質。例如電信業者提供的行動網路服務若產能 利用率過高，可能使客戶的網路速度降低。價值網形式具有以下特性：
中介網絡提供者扮演社群管理的角色
猶如社團管理員，聚集條件符合、互相搭配的成員。建立、控管、
及終止成員之間直接或間接的關係網絡是主要工作。
服務價值提高來自正向網路外部性
即多增加一位網絡成員，能為顧客價值帶來直接且正向的影響。成 員的關係並非鏈狀，而是多層次且相互連結的網絡型態。
價值是從服務、提供服務的能耐、及提供服務的機會衍生而來 顧客的價值有時並非直接來自對網路中介技術的使用，而是因為網 絡的存在，使企業具備服務能耐及提供服務的機會而產生價值。
中介活動可以在大量客戶要求下隨機並同時進行
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因此通常搭配適度的標準化便於控管，加速符合條件的配對行為。
獨特的產品(服務)生命週期
顧客價值倚賴「多少人和我一樣採用這項服務」，因此很難以個人 基礎進行價值活動；在生命週期初始階段經常無法獲得收益。
圖 2-6 價值網模式示意圖
資料來源：“Configuring Value for Competitive Advantage: on Chains, Shops and Networks,” by Stabell, C. & Fjeldstad, O. D., 1998,Strategic Management Journal,
19, p.430
「價值鏈」提供給顧客的是經過序列性價值活動轉換過程所創造之高品 質產品；「價值群」提供解決問題之有效方案或工作投入；「價值網」提供聯 繫不同顧客與區域的中介功能，使顧客感受到接近不同網絡成員及進行交換 活動之價值(Fjeldstad & Haanaes，2001)。「價值構型」的提出拓展了組織 價值創造邏輯的思考廣度；關注不同的技術類型以及不同「價值構型」的價 值創造關鍵動因與價值活動特性，因而豐富化對跨組織或跨部門合作之深入
「價值鏈」提供給顧客的是經過序列性價值活動轉換過程所創造之高品 質產品；「價值群」提供解決問題之有效方案或工作投入；「價值網」提供聯 繫不同顧客與區域的中介功能，使顧客感受到接近不同網絡成員及進行交換 活動之價值(Fjeldstad & Haanaes，2001)。「價值構型」的提出拓展了組織 價值創造邏輯的思考廣度；關注不同的技術類型以及不同「價值構型」的價 值創造關鍵動因與價值活動特性，因而豐富化對跨組織或跨部門合作之深入