第五章 結論與建議
第一節 研究結論
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第五章 結論與建議
第一節 研究結論 一、 一源多用(One Source Multi-Use)
李秀滿認為文化創意產業創造高收益的關鍵，在於不讓創意淪為一次 性資源。所以 S.M.商業模式中一系列策略性選擇的因果關聯，都可以用
「一源多用」此核心價值創造邏輯來說明。
S.M.從價值主張開始，將產品定位成「融合聽覺與視覺享受的音樂」
和「多領域發展的偶像歌手」，讓提供的價值有更多發展空間。甄選人才採 全球選秀提升人才庫的背景多樣性；練習生培訓以培養具備多領域才能為 目標。因此得以運用符合品牌個性卻各有特色的「組合法則」組成團體，
以「聚散離合」讓成員多領域發展。也透過靈活組合歌手，推出子團體、
限定企劃、solo 企劃，提供與原團體不同風格的音樂表演。音樂表演製作 時，以跨國團隊提升內容國際競爭力，並融合各種視覺元素，讓 MV 和音樂 放送表演不只是宣傳音樂的手段，而是能提供豐富娛樂價值，帶來現金流 量的產品。原本一次性體驗的演唱會，也開發出各種衍生性商品。偶像團 體的品牌內涵也隨著每回推出音樂作品更加豐富，開發更多周邊商品。也 透過各種新舊媒體和虛實通路，持續溝通 S.M.的品牌價值；藉由應援文 化、小型演唱會等加深情感連結，建立長久穩固的顧客關係，讓多樣化的 娛樂產品確實轉化成長期持續的收益流。
二、 創造及維持競爭優勢
1. 獨特的價值主張
創造競爭優勢的第一步是要能提供其他競爭者不容易實現的價值 主張。S.M.選擇提供融合視覺和聽覺享受、帶來豐富感官娛樂的流行 音樂類型，將觀賞性視為不亞於聽覺的重要價值。大膽打破韓語是弱
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勢語言的限制，選擇服務全球顧客。滿足的顧客需求從原先的流行音 樂，逐漸擴展為流行娛樂文化。讓偶像歌手不只是「唱歌的人」，而是 運用音樂、舞蹈、影劇、時尚等各種媒介形塑娛樂文化、引領文化潮 流的角色。
2. 專屬的價值活動配置
倘若不同價值主張用同樣的價值活動來實現，效果都一樣，價值 主張便稱不上獨特。因此要實現具策略性的價值主張，價值活動配置 一定要為價值主張量身打造。S.M.將全球選秀及練習生培訓納入價值 創造流程中的關鍵活動；打造出從人才甄選、培訓、音樂製作到藝人 經紀，整合產業中上游的價值鏈。全球選才豐富人才庫的多樣性，讓 組成的偶像團體在海外市場容易受到關注。培訓過程培養多元才能，
讓偶像歌手可以提供顧客更多娛樂價值。關鍵價值活動之一的「音樂 製作」，經過不斷改良，至今採用價值群的價值創造形式，提高內容創 作的效率與效能。也透過與海內外的媒體和流通發行業者形成價值創 造網絡，共享影視音領域的資源，有效接觸目標客層，合作創造更多 顧客價值。S.M.集團內的子公司，也積極運用 S.M.擁有的關鍵資源開 發多樣的娛樂文化產品；並透過集團成員間交叉銷售，擴展潛在顧 客，提升顧客消費的附加價值。形成以價值鏈為基礎，融合價值群與 多種網絡型態的價值創造形式，型塑 S.M.獨特的價值活動配置。
價值主張對外著重顧客需求；價值創造形式對內著重企業的價值 創造活動。策略就是發揮整合作用，讓供需雙方產生交集。以一套量 身打造的價值活動配置，去實現獨特的價值主張，使營運表現優於競 爭者，便造就 S.M.的競爭優勢。
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3. 不同於對手的取捨
取捨(trade-offs)在捨去、保留的過程中使策略保持完整一致；
也能讓策略模仿者付出經濟代價。例如 S.M.早期也推出過視覺系樂 團、R&B 抒情雙人組合，但考量價值主張的滿足程度，以及「聚散離 合」策略的運用，選擇捨去這些歌手形式。練習生培訓時則捨去詞曲 創作訓練，選擇將音樂創作交由專業跨國團隊負責，提高產出效率和 國際水準。一律先以推出團體、歌舞合一的音樂，培養知名度和穩定 的粉絲基礎後，再用 solo 企劃等方式展現特定成員的創作才能。三大 經紀公司中的 YG 則選擇著重創作能力；但並非每位成員都有卓越創作 才能，因此音樂產出量有限。舉 2015 年為例，截至 9 月 9 日，S.M.共 發行 119 首歌；YG 僅 9 首。由於歌手回歸樂壇間隔多年，因而被戲稱 為「YG 冷凍庫」；與 S.M.歌手每年回歸樂壇的熱況形成強烈對比。
雖然不少經紀公司效法 S.M.建立練習生制度、著重歌唱和舞蹈訓 練、推出偶像團體，但無法輕易複製所有量身打造的價值活動配置。
例如造就多元背景人才庫的定期全球選秀、經營十幾年的國際音樂創 作人脈、流行音樂資料庫、長期經營演唱會系列品牌等。若對手選擇 做出完全相同的取捨，必須投入的時間和金錢門檻相當高；因此模仿 者無法輕易成就 S.M.的價值產出成果。
4. 價值活動整體的配適性
配適性(fit)指一系列策略性選擇相互配合為彼此加分；一項活動 的價值或成本受其他活動進行方式影響。S.M.全球選才使練習生人才 庫具備背景多樣性。人才多元使偶像團體「組合法則」有意義、得以 實行「聚散離合」快速建立團體知名度，以及演繹層次豐富的音樂表 演。知名度帶來的代言、商演收入，與具市場競爭力的內容，有效縮 短新團體達到損益平衡點的時間。應援文化建立長期穩固的粉絲基
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礎，帶來穩定高現金流量再投入人才甄選和培育。培訓內容讓偶像具 備多領域發展能力，擴張群眾影響力。前輩組合的影響力為 SMTOWN 建 立品牌聲譽，繼續讓後輩新人受益。旗下多組藝人豐富 SMTOWN 品牌價 值內涵，成為開發文化商品、拓展娛樂事業的基礎。
配適性是競爭優勢的擴大器。價值主張的實現越依賴環環相扣的 活動配置，和多層次的互賴關係，越提高競爭者模仿的難度。就算辨 明活動之間的關聯，因為個別活動相關之技術、能耐、資源的價值無 法脫離整個體系，因此不容易全盤複製。
5. 長期持續性
為價值主張量身打造價值活動配置、取捨、配適性都需要時間累 積。持續性強化品牌聲譽，讓顧客和合作夥伴願意建立長期關係。
「BoA」和「東方神起」在日本長期耕耘，為 S.M.建立聲譽和穩健夥 伴關係，讓後續的「少女時代」、「SHINee」順利發展。S.M.長期經營 偶像歌手，並推出家族品牌匯聚旗下歌手長期累積的聲譽。讓許多國 際作曲人才主動提供創作尋求合作；合作過的作曲和編舞團隊，也因 為持續獲得良好市場反應有很高的再合作意願。長期持續性也利於發 展競爭者難以取得的特有資產；如經驗累積的文化科技、長期觀測音 樂趨勢的音樂資料庫、與 S.M.培養出合作默契的國際創作人脈等。
長期持續性並非指企業的價值創造流程不能更改。只要把握核心 價值主張、欲滿足的核心需求，實現方式可以不斷改良創新。例如 S.M.一直以來追求提供具全球市場競爭力的音樂。音樂製作從最早的 點對點個人模式，演變成海外論壇和作曲營，再進化成讓跨國團隊在 首爾現地創作的作曲營。音樂「觀賞性」的實現，則是從早期以舞蹈 可看性為主，加上引領時尚潮流的偶像造型；到經常運用新穎的影像 拍攝技術，也越發強調故事性和整體畫面的藝術性。
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三、 商業模式的複製難度
廣泛及快速的資訊傳播環境，以及知識的系統化，讓商業模式易於被 模仿。競爭者模仿商業模式造成兩種明顯的影響，一是模仿者會侵蝕到率 先採用此商業模式之企業的獲利。另一個從宏觀層次來看，商業模式被更 多企業採用，有助於整體市場的擴大。也讓原採用企業在模仿與競爭中獲 得商業模式創新的動力。S.M.率先引進韓國的練習生制度，後來引起大量 同業效法；包含培訓、音樂製作、藝人經紀的一站式模式也被不少韓國經 紀公司採用，讓以偶像團體為主的 K-Pop 市場蓬勃發展，成為帶起海外第 二波新韓流的重要基礎。S.M.起初就不介意同業仿效培訓制度，因為認為 對人才長期投資是提升國際競爭力的關鍵。比起單打獨鬥開拓海外市場，
大家一起努力建立在全球市場的能見度，才能創造多贏局面。S.M.也從與 業者的良性競爭中，不斷創新商業模式，維持領先地位。
S.M.的商業模式融合價值鏈、價值群、網絡型態等多種價值創造形 式，複雜性高。許多價值活動運作的關鍵細節，如選才標準中的未來發展 性如何判斷、音樂資料庫的建構與管理等，外界無法得知，保有部分模糊 性。外人即使了解整體運作模式，但是貫徹整個商業模式的價值創造邏 輯、為價值主張量身打造的價值活動配置和配適性，讓競爭者必須全盤複 製商業模式才可能達到同樣的產出成果；加上長期持續性，讓商業模式運 作所需的關鍵能耐資產無法短時間取得，大幅拉高商業模式複製必須付出 的資金和時間成本。因此 S.M.在競爭激烈的韓國市場持續保有競爭優勢，
在國際市場能以 S.M.獨有的風格與其他競爭者做出區隔。
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