第四章 個案探討
第九節 收益流
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
第九節 收益流
表 4-4 顯示 2012 年營收較前一年大幅成長 53.4%。主要受益於 S.M.和旗下 偶像團體在國內外的品牌價值及認知度上升，使海外實體專輯和數位音源銷售 顯著增加帶來營收成長。從 2008 年到 2012 年期間舉辦過三次 SMTOWN Live 世 界巡迴演唱會，除了日本、中國和東南亞地區，還到了美國和法國；2011 年在 紐約舉辦的場次被製作成家族傳記電影《I AM》，2012 年在各國上映；BoA、東 方神起、少女時代在日本以及 Super Junior 在華語圈和東南亞等海外市場的成 功；帶來 2012 年營收顯著成長。2013 年雖然營收增加，但成長率和營業利潤 都受到日元對韓元貶值的影響嚴重縮水。2014 年營收成長主要來自中國地區和 新媒體事業拓展。S.M.2014 年與中國百度及香港寰亞傳媒簽屬戰略合作協議，
以及子分隊「EXO-M」在中國耕耘有成，讓中國市場貢獻的營收明顯增長。營業 利潤較去年減少 15.31%；主要受日元持續貶值影響，以及 S.M.文化體驗館準備 營運產生的各項費用。2015 年營業額為 3251 億 6772 萬韓元，是韓國首家營收 突破 3000 億的娛樂經紀公司。增長來自藝人擴大活動領域、海外銷售增加，及 新媒體事業成長。營業利潤雖仍受到日元貶值影響，但程度逐漸降低。
單位：萬美元 項目 2011 年 2012 年 2013 年 2014 年 2015 年 營業額 12,902 21,422 24,541 27,253 28,765 成長率 27.2% 53.4% 11.3% 6.8% 13.3%
營業利潤 2,311 5,374 3,702 3,260 3,217
表 4-4 S.M.近五年收益情形
資料來源：S.M.2015 年事業報告書
若從地區別探討營收結構(表 4-5)，顯示海外市場收入 2010 年佔 48%，
2011 年佔 44%，2012 年更超過一半營收高達 62%。雖然 S.M.對日本市場經營有 成，但也形成高度依賴性。除了 2011 年因日本 311 震災，使比例明顯降低之
113
‧
40797937665/000-01c2989392454d6817f29c4a3e6084d480c14df8.pdf114
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
S.M.營收主要來源是實體專輯與數位音源銷售及藝人經紀。2010 年以前，
音樂銷售佔營收比例過半。2011 年藝人經紀佔營收比重達 65.33%；此後音樂和 經紀兩者的營收貢獻比例大約維持 3 比 7(表 4-6)。《Forbes》雜誌韓國版公佈 2013 年最會賺錢的韓國偶像團體排行榜。Super Junior 以 7 億 8800 萬元台幣 得到第二名。靠著世界巡迴演唱會、粉絲見面會和廣告代言，儘管因隊長利特 和主唱藝聲服役中而未推出新專輯，依然創造高營收。少女時代成員和團體廣 告代言 2013 年多達 23 支；加上巡迴演唱會和專輯銷售，以 7 億 6240 萬元台幣 排名第三。東方神起以 6 億 9415 萬元台幣排名第四。f(x)和 SHINee 分別以 4 億 7508 萬和 4 億 3810 萬位列第 9 和第 10 名。2014 年 Super Junior 以 9 億 8000 萬台幣排名第一。除了推出第七張專輯《MAMACITA》及第六次巡迴演唱會
《Super Show 6》的團體活動，成員個人活動也貢獻不少營收。像是甫退伍的 利特固定參演的節目就有 8 檔；始源則活躍於韓劇、華語電影和廣告代言。少 女時代則以 9 億 4000 萬位居第二。旗下偶像歌手在戲劇、電影、音樂劇、節目 主持等領域發展；具備高知名度和出眾外貌，因而成為廣告商競相邀請的對 象；在音樂上的優異表現不但反映在專輯和音源銷售，還帶來每年國際巡迴演 唱會以及演唱會衍生商品收入。藝人經紀貢獻最多營收來源，是充分發揮藝人 資源價值的成果。
單位：萬美元
項目 2012 年 2013 年 2014 年
營業額 比重 營業額 比重 營業額 比重
專輯及數位音源1 5,068 33.07% 4,354 29.03% 4,316 26.82%
藝人經紀2 10,255 66.93% 10,647 70.97% 11,778 73.18%
合計 15,323 100% 15,001 100% 16,094 100%
表 4-6 S.M.的營收結構-按業務別
資料來源：整理自 SM Entertainment 2012、2013、2014 年事業報告書 註 1：包含專輯與數位音源銷售、音源版權授權
註 2：包含影劇演出、節目通告、廣告代言、商演、肖像授權等
115
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
第十節 價值創造形式 一、 價值鏈形式
李秀滿認為流行音樂是高風險、高收益的產業，擺脫偶然和一次性才能 有效降低風險。因此 S.M.整合產業中上游，引進練習生制度；形成鏈結式價 值系統結構。主要價值活動包括人才甄選、練習生培訓、內容研發製作、藝 人經紀管理，藉此嚴密控管藝人和音樂內容兩項關鍵資源的品質。人才在經 過序列性的甄選、培訓、聚散離合的演藝活動發展過程後，逐漸增加具備的 價值。第四章關鍵活動探討練習生培訓時，提到新人團體育成流程經過修改；
即透過改變價值鏈內部的價值創造流程，達到縮短新人團體推出市場的時間，
降低市場需求變動風險的目的。而 S.M.整合產業中上游的一站式系統所發 展出的文化科技，則讓文創產業價值創造流程中，大量的隱性知識和無形的 內容資產，被系統化地管理、發展、傳承；擺脫文創產業價值創造過程的偶 然性和一次性，也相當於提升資源能耐的產能利用率。然後透過「聚散離合」
的藝人經紀管理、海外市場發展、擴展事業曼籌，以及積極開發周邊商品、
衍生性內容商品、行動裝置應用程式等，達到規模、範疇經濟，創造高收益。
二、 價值群形式
S.M.為了滿足更多類型的音樂需求，持續推出不同品牌個性的歌手組合，
並靈活組織旗下歌手推出子團體、solo 企劃，持續豐富 SMTOWN 品牌的音樂 風格。為了讓旗下多組歌手每年持續推出符合市場需求的音樂，必須提升「音 樂內容製作」此關鍵活動的價值創造效率與效能。因此 S.M.的作曲模式演 變成在總部舉辦跨國團隊作曲營，採取價值群的價值創造形式。印證了 Stabell 與 Fjeldstad(1998)提到就算企業整體的價值創造形式是價值鏈，
某些關鍵功能部門也可能採取價值群模式。每個作曲團隊都是為了創作特定 歌手組合的歌曲，而且 A&R 組讓擁有互補技能的作曲家組成團隊，因此資源
116
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
選擇和部屬是為了滿足特定消費者族群待解決的音樂需求。價值群第一個主 要活動是問題發覺與資源取得。S.M.長期監控全球音樂趨勢，掌握音樂需求 缺口；長期經營的作曲家人脈網絡和音樂資料庫則提供所需的資源。作曲過 程則是第二個主要活動：產生解決方案，仰賴作曲團隊成員密集互動的價值 創造技術。團隊一週後重組，則起到跨案學習的作用。每一次組隊與不同成 員合作，都能透過經驗學習提升問題解決能力。S.M.從蒐集到的眾多歌曲中，
選擇適合收錄在專輯中的歌曲，則是第三個主要活動：選擇方案。專輯發售 展開宣傳活動，則是第四個主要活動：執行方案。市場反應回饋給 A&R 組是 第五個主要活動：控制與評估，讓往後的音樂更符合市場需求。多次創造出 滿足市場需求的音樂作品，累積的品牌聲譽是最主要的價值驅動因素，讓 SMTOWN 成為更多人解決音樂需求時的選擇。
三、 網絡形式
1. 現行的商業網絡-垂直供需網絡
S.M.與 Mnet、MBC 電視台維持長期合作關係，讓集團所屬藝人出演 長青節目，並透過旗下的 S.M. C&C 與電視台共同製作偶像專屬綜藝節 目。電視台因 S.M.藝人的知名度確保粉絲收視群，也提高節目版權因 藝人海外人氣而授權國外的機會。S.M.則因為專屬綜藝節目和長青節目 獲得更多接觸顧客、溝通藝人價值、形塑藝人形象的媒介。近年也開始 與新型態媒體合作。新媒體業者透過製作適合平台環境的偶像專屬內容，
吸引粉絲養成固定使用新平台的習慣，進而成為忠實平台用戶。S.M.則 透過新媒體讓價值溝通、傳遞的管道貼近更多顧客的娛樂消費習慣，提 升隨選隨看的即時性和網路社群互動性。S.M.與媒體業者共築供需網絡，
擴大與顧客接觸的管道，提升價值溝通和顧客關係建立的效率。
S.M.2014 年分別與中國百度、香港寰亞結成戰略聯盟。寰亞與愛奇 藝也在 2016 年結為戰略聯盟。S.M.集團擁有豐富的藝人資源、韓國娛
117
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
樂產業的影響力和資金。百度擁有廣大行銷通路，與旗下愛奇藝的影劇 自製能力、高市佔率的線上影音流通平台。香港寰亞在華語市場則擁有 橫跨影視音領域的資源。S.M.與寰亞共同成立華語影視內容投資基金，
讓寰亞獨家代理藝人在中國的演藝活動經紀；加上愛奇藝，三方共築華 語影視內容和人才的供需網絡，加深投資、宣傳發行、版權流通效率，
把握快速成長的華語影視市場。
2. 現行的商業網絡-水平市場網絡
此價值創造網絡比較鬆散的形式，發生在集團內的企業之間。S.M.
和 S.M. C&C、Woollim 涵蓋影視音領域的藝人，經常參演 S.M. C&C 自 製的節目、戲劇及音樂劇，吸引粉絲觀賞；S.M.集團藝人則因此拓展職 涯發展領域和與顧客的價值溝通管道。
子公司 SMTOWN TRAVEL，則是將 S.M.的「THE AGIT」小型演唱會、
S.M. C&C 製作的音樂劇、DREAM MAKER 企劃製作的 S.M.歌手巡迴演唱 會等，集團成員的娛樂內容產出，設計成針對海外粉絲的旅遊產品。
民眾必須使用子公司 Everysing Korea 開發的 app「Everysing」， 才能參加《Fantastic Duo》節目甄選。《Fantastic Duo》是 S.M. C&C 與韓國 SBS 電視台共同製作，讓民眾有機會與知名歌手合作雙人舞台的 歌唱類節目。製作單位邀集著名歌手們錄製伴唱影片；民眾只要前往 Everysing 的「Fantastic Duo」專區，就能選擇想要一起合唱的歌手。
歌手們會出現在畫面左半邊，和在右半邊的使用者互動，彷彿在身邊合 唱。只要按下錄製鍵參加 Fantastic Duo 甄選，就有機會實現與偶像一 起表演的夢想。因為 Everysing Korea 運用 S.M.在韓國樂壇的影響力，
得以邀請眾多韓國重量級歌手和 S.M.旗下偶像錄製伴唱影像，提供顧 客使用 app 的強烈誘因；結合 S.M. C&C 打造《Fantastic Duo》，提供 顧客實現夢想、與頂尖歌手共同創造特別經驗的平台。節目播出後反響
118
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
熱烈，大幅提高 app 下載數。以上皆為 S.M.子公司透過集團成員間交 叉銷售，擴展潛在顧客，以及提升顧客消費的附加價值。
3. 改良的商業網絡
此形式是以現存的價值創造系統為基礎，為了改良價值創造表現，
以漸進式創新的方式進行價值活動改良。S.M.2009 年之後，每年在國 外舉辦由幾十位各國作曲家參與的作曲營，是為了提升音樂內容價值創
以漸進式創新的方式進行價值活動改良。S.M.2009 年之後，每年在國 外舉辦由幾十位各國作曲家參與的作曲營，是為了提升音樂內容價值創