從證券商併購過程探討對組織文化與組織承諾之影響

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附表1： “第三屆海峽兩岸中小企業經營管理與發展戰略研討會”作者聯繫方式表 姓名李亭林性別女出生年月 1963/8/30 職務教師職稱助理教授工作單位高雄大學管理學院亞太工商管理學系通訊位址高雄市楠梓區高雄大學路 700 號郵遞區號 81148 辦公電話 886-7-5919246 傳真 886-7-5919430 手機 0930-958-608 E-mail Linda_lee@nuk.edu.tw 作者簡介最高學歷：英國曼徹斯特大學科技政策研究中心博士現任：高雄大學亞太工商管理學系助理教授經歷：行政院人事行政局考訓處科長行政院人事行政局局長機要秘書兼公關科長高雄市政府人事處股長高雄市政府新興國中人事主任高雄市政府漁業管理處人事主任高雄市政府人事處科員專長：創新與研發管理、科技政策與管理、組織績效評估系統動態學/第五項修練/系統思考、人力資源管理/科技人力資源管理組織學習與變革/學習型組織、知識管理/智慧資本公共政策（含政策的執行計畫與評估）

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附表2： “第三屆海峽兩岸中小企業經營管理與發展戰略研討會”參會回執 姓名李亭林性別女出生年月 1963.08.30 職務教師職稱助理教授工作單位高雄大學管理學院亞太工商管理學系通訊位址高雄市楠梓區高雄大學路 700 號郵遞區號 81148 辦公電話 886-7-5919246 傳真 886-7-5919430 手機 0930-958-608 E-mail Linda_lee@nuk.edu.tw 是否提交論文 █是 □否主要研究方向人力資源管理/科技人力資源管理組織理論備註： 1、上表複印與自製均有效； 2、報名請於 2007 年 9 月 10 日前將參會回執傳真、郵寄或 E-mail 給會務組。

（以下為提交之論文）

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從證券商併購過程探討對組織文化與組織承諾之影響

李亭林1 、黃英忠2 、蔡玟伶3 1 高雄大學亞太工商管理學系助理教授 2 高雄大學校長、亞太工商管理學系教授 3 高雄大學高階經營管理學系碩士在職專班研究生

摘要

「併購」是當今企業擴大經濟規模格局、提升營運效率最快速的方式，其中尤以金融業間的同業併購最被注目，而學者們指出併購案成功與否之關鍵與人力資源管理議題關係最密切，若未對「人」的指標因素積極整合、因應與了解，則任何的併購案皆可能因此而失敗。本研究從證券商併購過程探討在併購前剛進駐被併公司時（進駐初期）與進駐後兩年相較，被併公司之組織文化與組織承諾是否有差異，以了解及早於合併前進行人力資源管理層面整合之影響，結果發現（一）組織文化與組織承諾皆有顯著差異（二）組織文化與組織承諾間之相關性有顯著差異（三）被併公司員工之年齡、目前婚姻狀況、工作性質、實際職級等人口統計變項，對整體組織文化有顯著差異（四）被併公司員工之年齡、目前婚姻狀況、有無撫養親屬、教育程度、年資、工作地點、實際職級、報稅薪資等人口統計變項對整體組織承諾有顯著差異。 關鍵詞：併購、組織文化、組織承諾

壹、緒論

1.1 研究背景資訊科技的突飛猛進、網際網路的迅速發展、加上全球化趨勢的推波助瀾，各國企業為提升國際競爭力，汲汲營營於擴大經濟規模格局、提升營運效率，超大型的併購案接連而起，其中尤以金融業間的同業併購最被注目。金融體系的發展對國家經濟與社會安定具有舉足輕重的影響，因此健全金融一直是各國政府施政的重點；台灣受到加入WTO 的影響，使得跨國性企業往來成為無法抵擋的趨勢，自1980 年代中期以來，為順應金融自由化與國際化潮流，陸續採行放寬外匯管制、取消利率上限、開放銀行新設、擴大金融機構業務等措施，不到10 年的時間，金融機構成長100 %以上；但金融機構普遍創新能力不足、自律觀念缺乏，惡性競爭、呆帳高升、資本適足率下降，1997 年亞洲金融風暴爆發後，為

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徹底解決金融弊病、改善經營體質、降低逾放比率，希望藉由公營銀行民營化推動金融整併，鼓勵金融機構大型化、國際化、提升國際競爭力、提高國際能見度，期能吸引外資投資台灣、擴大金融市場規模、提高金融機構營運效率；而台灣金融機構之整併依行業別區分，主要以銀行業或證券業之併購為主，其中又以證券業之併購案例發生最早，除了稅法上的優勢外，最能擴大經營規模、降低經驗與營業成本、達到經濟規模、提高營業收益。 1.2 研究動機知識經濟時代的來臨，企業需要大量專門技術人才，當企業因應不同的生命週期須有不同的結構設計才能掌握競爭優勢時，人力資源就變得相當重要，誠如黃英忠（2003）所言：人力資源、自然資源和資本源併稱為生產的主要投入因素，現代產業的發展與成長主要視其資源條件，以及能否作有效的運用與調配，而人力資源的管理為所有管理活動的核心，人力資源管理的成功必能提升經營績效，對組織整體之創造力發揮有所挹注，進而增進組織之發展；“人＂是人力資源管理的主角，文化正是以“人＂為中心的思想行為，是人類思想的核心價值（馬維禧，2006），組織文化更是組織成員共同持有之價值觀，使之產生應付外部調適與內在整合、決定組織行為之標準，若能融合併購雙方在組織文化的差異，讓組織文化維持其正向功能，使能成為人力資源發展與策略表達之工具，帶領組織生活、提升組織的競爭優勢（郭建志，2003），進而提高組織承諾，則能讓員工願意為組織付出更多努力以達成組織目標，此為併購雙方最之所欲，亦是人力資源管理的最終目的。 1.3 研究目的本案例主併公司透過股權收購取得經營權、進駐被併公司後，被併公司員工對未來抱持著不安的態度、造成壓力、影響工作心態、人才流失，尤其顯示在組織文化與組織承諾的改變上，影響經營效益甚多。本研究案例之被併者曾為併購最多專業經紀商之綜合證券公司，一度被喻為組織文化具有最佳包容性之證券企業，而主併者為開啟證券商大型化併購風潮之先驅，當年於併購其他證券商過程中所採行之相關人力資源管理策略，引發之爭議至今餘波未磬，是史料所未及，亦大大影響了併購效益與企業發展，可謂證券業驗證有關“人＂的議題是導致併購失敗最重要主因之經典案例；基於前車之鑑，主併公司在雙方正式合併前之過渡時期，提前於2005 年 6 月進駐被併公司，積極對被併公司展開全面性整合與溝通、調整各項人力資源管理策略，希望能減少組織文化差異造成衝突與員工壓力、引發負面影響，故在正式合併前即戮力加強雙方共識，盡可能讓員工認知與了解新的組織，並將過程與心得作為訂定合併後新策略之參考。值此兩證券公司合併之際，自主併公司2005 年 6 月進駐被併公司迄今兩年的時間，主併公司所進行人力資源管理層面之整合，對被併公司員工在組織文化與組織承諾上是否會產生影響，本研究目的擬從被併公司員工認知觀點，了解此證券商併購過程在組

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織文化與組織承諾上之影響，以提供證券商併購時，人力資源管理者擬定策略之參考。 1.4 研究問題基於研究目的，本研究問題為主併公司剛進駐時（進駐初期）與進駐後兩年相較：一、被併公司組織文化與組織承諾是否有所差異？二、被併公司組織文化與組織承諾間之相關性是否有所差異？三、哪些人口統計變項對被併公司組織文化與組織承諾有影響？

貳、文獻探討

2.1 併購（merger＆acquistion）隨著全球併購案件日趨盛行，探討併購後新企業營運效率之議題不勝枚舉，到底影響併購成敗之因素為何？1981 年管理大師彼得‧杜拉克認為併購成敗的要件為企業文化之相容、產品、客戶與市場之關係、技術上之提供、併購後之實質獎勵、以及非因貪圖便宜而購併之動機；1985 年 Schweiger & Ivancevich 指出員工會因公司預期合併或出售而產生工作不安全感；Jemison & Sitkin（1986）也認為主併者的自大心理會導致被併公司管理者喪失認同感而產生不安、不信任與矛盾；Davy、Kinicki、Kilrov & Scheck（1988）分析員工期望（employee expectation）會決定員工行為，併購後公司的政策與運作會產生變化，而員工期望會隨著併購後不清楚的訊息或謠言產生新的員工行為，若無法修正員工期望，會導致生產力下降、員工無法維持工作狀態，進而減少對組織承諾、降低工作績效、工作滿意度與提高離職意願；Ashford, S. J., Lee, C. & Bobko, P.（1989）提出了組織併購或出售、組織衰退或縮編、組織重整、技術引進或改變、身體危險或裁員等預期的組織改變（organization change anticipated）、知覺角色模糊（perceived role ambiguity）、知覺角色衝突（perceived role conflict）、控制取向（locus of control）會造成員工工作不安全感，後果可能影響生理不適、離職意願、組織承諾、對組織的信任、工作滿意度與上司的績效考核；1991 年 Marks 的研究發現併購失敗之原因中人事問題佔了 30-50%；正如蔡艷如（2004）的分析：併購前在財務與策略面分析為可行之併購案，成功機率只有一半，若未對「人」的指標因素積極整合因應與了解，則任何的併購案皆可能因此而失敗。 2.2 組織文化（organizational culture） 1986 年 Robbins 提出組織文化起源於公司創始人的哲學理念，此一理念強烈影響了公司的僱用標準，表示了組織有其傳統、價值、習慣常規與社會化過程，並會持續相當時間，且能影響組織成員的態度和行為；Schein（1985）也指出：文化係保留於深層的基本假設與信仰，組織成員在無意識的運作過程中，以一種

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理所當然的態度遵循的行為準則，並藉此不斷且可靠地提供解決問題的成功經驗，組織文化可以說明組織許多現象，可以是組織效能的助力，也可以是阻力。組織文化代表一個公司的價值觀，這些價值觀會成為公司員工活動、意見和行為規範（Ouchi,1981）；也是組織內員工對組織內部行事規範所共同持有的價值體系，對內反應了內部員工如何處理事務的態度與行為，對外則反映企業形象，因此企業領導者是文化的塑造者，其處世風格、領導特質多少反映在組織文化上，所以領導者將其價值觀、信念、處世原則等內化成組織共同行為法則即所謂組織文化（Robbins,1998）。

1982 年時 Peters & Waterman 曾針對企業進行過一項共同價值觀的分析，結果也發現卓越企業確有較明確的價值觀（馬維禧，2006）；Selznick 在討論組織成長與組織性格的行程時，認為一個組織的建立是靠決策者或創辦人對價值觀的執著，以決定組織的性質、目標、經營方式及扮演角色（郭建志，2003）。大多數學者都同意組織價值觀是組織文化的核心，也是影響組織行為的關鍵，故本研究對本案例證券公司於不同時點組織文化差異之探討，即從組織成員價值觀方面著手衡量。 2.3 組織承諾（organizational commitment） 1970 年代西方組織行為的研究者發現：員工在組織中的行為無法僅以獎賞或處罰來理解，還是有員工願意主動為組織付出，於是開始注意到組織忠誠的概念（姜定宇、鄭伯壎，2003）；Whyte 在《Organization Man》一書中提及：組織成員為組織工作，並且隸屬於組織，而員工與組織間的連結關係，即為員工對組織的承諾或個人對組織的忠誠及貢獻（陳維岳，2005；蔡盛明，2003）。而由於組織承諾代表著員工與組織的一種連結（linkage），這種連結不僅對員工具有重要性，對組織、社會皆有其價值，對研究組織的學者而言，研究組織承諾在概念及實證上可以發展出許多行為的過程模式（Mowday、Porter & Steers，1982），對管理實務而言深具意義：可以有效的預測員工的離職行為、員工的績效、還可當作組織績效衡量的指標（丁虹、司徒達賢、吳靜吉，1988）。

由於本研究談論的是併購背景下，主併公司剛進駐被併公司時（進駐初期）與進駐後兩年有關組織承諾之差異，以及兩階段組織文化與組織承諾之相關性暨

差異之比較，加上個人身為被併企業之組織成員與對案例企業長達8 年之了解，

經評估後，採行Mowday, Porter, Steer & Boulian（1974）之論述，將組織承諾之定義視為組織成員對組織目標與價值觀認同、並願意為組織付出額外努力、以達成組織目標的程度。為了測量上述想法，Porter 等人發展出適切的工具來測量，結果顯示組織承諾有兩個清楚的向度：組織認同與留職意願，且大多數的研究亦發現，組織承諾可以有效預測組織內員工的缺勤率、離職率與工作績效（鄭伯壎， 1993）；故本研究將組織承諾之探討朝價值承諾、努力承諾與留職承諾三方面發展。

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参、研究方法

3.1 研究架構本研究探討證券商併購過程在組織文化與組織承諾之影響，根據研究目的與文獻探討，提出本研究架構如下：主併公司 1.進駐初期 2.進駐後兩年被併公司組織文化 1.外部適應 5.傳統美德 2.顧客取向 6.績效取向 3.安定守成 7.團隊取向 4.員工成長 8.自尊取向組織承諾 1.價值承諾 2.努力承諾 3.留職承諾圖3-1 研究架構圖 3.2 研究對象本研究主併公司為台灣某一綜合證券集團，成員包括投顧、投信、期貨、創投、保險經紀、科技及其海外事業，跨業經營另有建設、觀光旅遊等。1992 年併購了台灣七家專業證券經紀商；1994 年在香港設立子公司；1996 年收購上海某證券，翌年在香港掛牌；1998 年再購入泰國某證券，1999 年在泰國增設兩處分公司；同年再併購台灣兩家證券商，為台灣第一宗大型券商併購案；2001 年以泰國證券公司之股權與新加坡某知名券商交換持股、策略聯盟；2004 年又某國際金融公司合併；2007 年透過股權收購取得本研究被併公司所屬之金控集團，目前為台灣證券市場之龍頭綜合證券商，市佔率與獲利率皆為業內翹楚。本研究被併公司成立僅 12 年，從 1997 年合併台灣第一家經紀商開始，至 2002 年併入金控旗下成為子公司止，新設分公司只有 10 家，其餘分公司皆為併購台灣專業經紀商而來，是台灣前10 大券商之ㄧ，截至主併公司進駐前計有 58 家分公司，目前本研究被併公司所屬之金控集團旗下共有證金、證券、銀行、期貨、投信、創投、財顧以及資產管理等八家子公司。

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3.2 資料蒐集為真實反映母群體，本研究以被併公司之全體員工為研究對象，透過問卷為資料蒐集之工具，預計以被併公司截至 2007 年 4 月份共計 1,566 位全體員工為抽樣對象發放問卷，問卷內容包括三大部分：第一部分為個人基本資料，第二部份為有關組織文化—組織價值觀之問項，第三部份為有關組織承諾之問項；問卷的記分方式採用Likert 五點量表為衡量標準。 3.4 研究假設 根據本研究問題、文獻探討與研究架構，本研究假設為： 假設 1：主併公司剛進駐時（進駐初期）與進駐後兩年相較，被併公司組織文化 各構面（包括外部適應、顧客取向、安定守成、員工成長、傳統美德、績效取向、團隊取向、自尊取向）均有顯著差異。 假設 2：主併公司剛進駐時（進駐初期）與進駐後兩年相較，被併公司組織承諾 各構面（包括價值承諾、努力承諾、留職承諾）均有顯著差異。 假設 3：主併公司剛進駐時（進駐初期）與進駐後兩年相較，被併公司組織文化 與組織承諾各構面間之相關性均有顯著差異。 假設 4：被併公司之人口統計變項（包括性別、年齡、目前婚姻、撫養親屬、教 育程度、年資、前份工作、併購經驗、工作性質、工作地點、實際職級、報稅年薪）對組織文化與組織承諾均有顯著影響。 3.5 各變項之操作型定義一、人口統計變項包括性別、年齡、婚姻狀況、撫養親屬人數、教育程度、年資、前份工作是否為證券業、有無經歷併購、工作性質、工作地點、實際職級、報稅年薪等 12 題問項。二、組織文化—組織價值觀之衡量本案例證券公司屬於專業性高、面臨的環境競爭較複雜、多變之行業，主併與被併公司雙方皆為大型證券商，且各隸屬於集團跨產業性廣之企業，員工人數多，並也已大致擁有明確之組織文化，組織價值觀與組織績效亦比較相關；然因台灣並無針對證券金融業探討組織文化之相關量表，且許多研究證明組織文化會因國家、產業、以及組織而有差異，為了避免主觀的研究偏差、貼近現實場域的研究問題意識，以及持有本土觀，本研究儘量採取符合組織成員日常生活習慣之名詞、概念、看法、分類、信念或思想，盼能忠實反映或詮釋研究主題，故本研究兼採鄭伯壎（1990）與郭建志（1992）修訂鄭伯壎所設計之組織文化問卷，在衡量行業特色後，以外部適應、顧客取向、安定守成、員工成長、傳統美德、績效取向、團隊取向、自尊取向等八個因素、計50 題問項組成組織文化構面。

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三、組織承諾之衡量

在併購過程的衝擊下，被併公司員工面臨組織重整、裁員、職務異動、挖角、跳槽等不確定情境，對組織目標與價值觀的認同必多疑慮，正如文獻探討所述，本研究將組織承諾之定義視為組織成員對組織目標與價值觀認同、並願意為組織

付出額外努力、以達成組織目標的程度，因此採Porter 等人的主張，將組織承諾

著重在組織認同與留職意願上，故對組織承諾的衡量沿用 Porter & Smith 的 15

題OCQ 量表，並將組織承諾構面分為價值承諾、努力承諾與留職承諾三個因素。

肆、資料分析與討論

4.1 信效度分析本研究之問卷除具專家效度外，兩份量表構面因素的信度分析上皆有多次的研究測試結果，發現其Cronbach's α值多數均在 0.8 以上，代表衡量結果內部一致性高，顯示兩份量表皆具相當高的信度。 4.2 預試問卷根據得自人資部門的統計，本研究之研究對象截至96 年 4 月 30 日止員工總計1,566 人，總、分公司人數比例約 1：6，除桃竹苗區外，各區人數相當平均，營業員人數為788 位，約佔員工總數的一半，因此，考量母群體之員工人數後，為能使預試結果足以代表母群體，謹依上述比例原則發放預試問卷，合計發放 100 份問卷作為預試分析，進行兩份量表之信度分析。預試問卷回收後，100 份中有效問卷為88 份，業務與非業務工作性質員工各約一半，總、分公司員工人數比例約為 1：6，回收結果符合施測需求：預試問卷進駐初期組織文化部分之 Cronbach's α值為 0.9719、進駐初期組織承諾部分之 Cronbach's α值為 0.8789，進駐後兩年組織文化部分之 Cronbach's α值為 0.9652、進駐後兩年組織承諾部分之Cronbach's α值為 0.8601，整體組織文化部分之 Cronbach's α值為 0.9690、整體組織承諾部分之 Cronbach's α值為 0.8761，代表衡量結果內部一致性高，顯示兩份量表的確具相當高的信度。 4.3 正式問卷除了扣除預試問卷施測之 100 位員工外，總計發放包含總公司、全省四大區共計1,463 份正式問卷，總共回收 879 份，回收率達 60 %；在將資料一一篩選，刪除資料不全、有遺漏值或不誠實填答之問卷後，有效問卷計705 份，佔回收問卷之80 %，佔全部正式問卷之 48 %。正式問卷進駐初期組織文化部分之 Cronbach's α值為 0.9730、進駐初期組織承諾部分之 Cronbach's α值為 0.8776，進駐後兩年組織文化部分之Cronbach's α值為 0.9685、進駐後兩年組織承諾部分之Cronbach's α值為 0.8895，整體組織文化部分之 Cronbach's α值為 0.9709、整體組織承諾部分之Cronbach's α值為 0.8840，代表衡量結果內部一致性高，

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顯示兩份量表的確具相當高的信度。 4.4 樣本結構及特徵分析本研究樣本以女性員工較多，佔 71.3 %，與一般大眾認知金融服務業從業人員以女性居多之看法吻合；員工年齡集中在36-45 歲範圍內者高達 44.5 %，其次是26-35 歲範圍內者亦佔 39 %，兩者合計約為 84 %，正是社會的中堅份子；已婚人數約為七成、有撫養親屬者佔76.9 %，不難想像大部分員工皆需負擔家計者；教育程度以專科畢業者居多，佔42.1 %，其次是大學畢業者，佔 36.6 %，兩者合計約為78.7 %，專上程度者約達八成，應與行業別具證照制度需求相關；本研究對象公司成立約12 年，樣本員工年資在 7 年以上者高達六成，年資在 2 年以下者僅有4.8 %，可見資深人員居多；前份工作即從事證券業之員工佔 62.7 %，且曾經歷併購者高達 78.9 %，確能反映本研究對象曾為併購最多專業經紀商之綜合證券公司之事實，堪被喻為具有最佳包容性之證券企業；工作性質上仍以有業績壓力之業務人員比例較高；從工作地點的統計數字觀察，本研究樣本與實際員工分佈狀況非常接近，除了總公司與桃竹苗區原本幅員即比較小，其餘三區分配很平均；雖然並未取得全體員工實際職級之分佈比例，但從樣本統計數字上，仍可觀察到有轄屬之主管人員比例並不高；薪資方面超過一半的員工集中在 35-60 萬之間，換算成月薪約為 3-5 萬元。以我國平均國民所得 13,305 美元換算台幣，月薪約為36,440 元，本研究樣本有超過 62.4 %的員工薪資超過台灣平均國民所得，與一般大眾認知金融服務業從業人員薪資較高之看法亦吻合。 4.5 被併公司組織文化之差異分析本研究採配對樣本 T 檢定來分析兩個變數在不同兩個時點的平均數是否有顯著差異，結果除了自尊取向子構面外，其餘構面在進駐後兩年之平均數皆高於剛進駐時（進駐初期），尤其在外部適應、績效取向與傳統美德方面差異較大，其中又以外部適應的差異最巨，顯示主併公司進駐後，的確因此改變被併公司的組織文化，特別是外部適應、績效取向與傳統美德，這或許可說明併購雙方在這三個組織文化構面上的差異是較大的。 4.6 被併公司組織承諾之差異分析在組織承諾部份，進駐後兩年之平均數亦皆高於剛進駐時（進駐初期），除了留職承諾子構面外，價值承諾與努力承諾子構面皆有顯著的差異，其中以價值承諾差異較大，換言之，主併公司進駐後，被併公司員工的價值承諾與努力承諾皆有顯著的提高，顯示主併公司提早進駐的確有效地提高了被併公司員工對公司的承諾。 4.7 組織文化與組織承諾之相關性分析ㄧ、主併公司剛進駐時（進駐初期），被併公司組織文化與組織承諾的確有顯著

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的相關（p＜0.01），且除了安定守成、績效取向子構面與組織承諾的相關性低於 0.5 外，其他的組織文化子構面與組織承諾的相關性皆大於 0.5，此結果顯示出主併公司剛進駐時（進駐初期）之組織文化確實與組織承諾有顯著的正相關，換言之，當被併公司員工所知覺到的組織文化程度越高，則該被併公司員工對該被併公司的組織承諾便越高。二、主併公司剛進駐時（進駐初期）的組織文化與各組織承諾子構面皆有顯著的相關（P＜0.01），但是其中留職承諾子構面與組織文化的相關性較低（r＝0.168），而價值承諾、努力承諾子構面與組織文化的相關性皆大於0.6，由此可知，主併公司剛進駐時（進駐初期）組織文化對價值承諾與努力承諾有顯著的正向影響。三、主併公司進駐後兩年，被併公司組織文化與組織承諾之間仍有顯著的相關（p ＜0.01），除了績效取向子構面與組織承諾的相關性低於0.4 之外，其他的組織文化子構面與組織承諾的相關性皆大於 0.4；但與主併公司剛進駐時（進駐初期）相較，相關性皆下降，表示被併公司員工所知覺到的組織文化程度與組織承諾的相關性已下降，雖然主併公司進駐兩年組織文化仍與組織承諾有顯著的正相關，但被併公司員工所知覺到的組織文化程度對被併公司組織承諾之正向影響減少了。四、主併公司進駐兩年，被併公司的組織文化與各組織承諾子構面的相關性仍有顯著的相關（P＜0.01），其中組織文化對價值承諾與努力承諾相關性較高，仍以留職承諾子構面與組織文化的相關性最低（r＝0.249）；可是若與主併公司剛進駐時（進駐初期）相較，組織文化與組織承諾的相關性由r＝0.592 減少到 r＝0.524，組織文化與組織承諾之相關性降低了，價值承諾子構面與組織文化的相關性由r ＝0.670 減少到 r＝0.454，組織文化與價值承諾子構面之相關性降低了，但努力承諾子構面與組織文化的相關性卻由r＝0.627 提高到 r＝0.646，留職承諾子構面與組織文化的相關性亦由r＝0.168 提高到 r＝0.249，此結果顯示雖然組織文化與組織承諾之相關性仍有顯著的正向影響，但影響力減少了，可是組織文化對努力承諾與留職承諾的相關性卻提高了。

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表4-1 剛進駐時（進駐初期）組織文化與組織承諾之相關性分析相關進駐初期外部適應進駐初期顧客取向進駐初期安定守成進駐初期員工成長進駐初期傳統美德進駐初期績效取向進駐初期團隊取向進駐初期自尊取向進駐初期組織文化進駐初期價值承諾進駐初期努力承諾進駐初期留職承諾進駐初期組織承諾進駐初期組織文化 Pearson 相關 0.896(**) 0.850(**) 0.877(**) 0.909(**) 0.890(**) 0.771(**) 0.870(**) 0.862(**) 1 0.670(**) 0.627(**) 0.168(**) 0.592(**) 顯著性 (雙尾) 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 . 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 個數 705 705 705 705 705 705 705 705 705 705 705 705 705 進駐初期組織承諾 Pearson 相關 0.535(**) 0.544(**) 0.486(**) 0.536(**) 0.529(**) 0.422(**) 0.525(**) 0.527(**) 0.592(**) 顯著性 (雙尾) 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 個數 705 705 705 705 705 705 705 705 705 ** 在顯著水準為 0.01 時 (雙尾)，相關顯著。

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表4-2 進駐後兩年組織文化與組織承諾之相關性分析相關進駐後兩年外部適應進駐後兩年顧客取向進駐後兩年安定守成進駐後兩年員工成長進駐後兩年傳統美德進駐後兩年績效取向進駐後兩年團隊取向進駐後兩年自尊取向進駐後兩年組織文化進駐後兩年價值承諾進駐後兩年努力承諾進駐後兩年留職承諾進駐後兩年組織承諾進駐後兩年組織文化 Pearson 相關 0.823(**) 0.823(**) 0.882(**) 0.892(**) 0.889(**) 0.706(**) 0.879(**) 0.817(**) 1 0.454(**) 0.646(**) 0.249(**) 0.524(**) 顯著性 (雙尾) 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 . 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 個數 705 705 705 705 705 705 705 705 705 705 705 705 705 進駐後兩年組織承諾 Pearson 相關 0.460(**) 0.458(**) 0.411(**) 0.465(**) 0.500(**) 0.346(**) 0.492(**) 0.401(**) 0.524(**) 顯著性 (雙尾) 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 個數 705 705 705 705 705 705 705 705 705 ** 在顯著水準為 0.01 時 (雙尾)，相關顯著。

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4.8 人口統計變項對組織文化與組織承諾之 ANOVA 分析誠如本研究在研究動機與目的中所提及的，企業能否建構長期有效的人力資源管理策略與發展機制，將會影響組織的存續與成長，本研究關心的是企業未來如何提升經營績效、對組織整體之創造力發揮有所挹注、進而增進組織之發展，故此部份本研究僅針對主併公司進駐後兩年做分析：一、人口統計變項對組織文化之ANOVA 分析（一）性別對整體組織文化無顯著差異，但在自尊取向子構面有顯著差異，且男性的平均數高於女性，可見男性對自尊取向較女性重視。（二）不同年齡層在整體組織文化上有顯著差異，但在安定守成、員工成長、團隊取向、自尊取向等子構面無顯著差異；年齡越長者之平均數皆越高，可見對組織文化的覺受越明顯。（三）已婚與否在整體組織文化上有顯著差異，但在安定守成與自尊取向子構面無顯著差異；已婚者的平均數高於未婚者，可見對組織文化較有知覺。（四）有無撫養親屬對組織文化無顯著差異，但在顧客取向、傳統美德子構面有顯著差異。（五）不同教育程度在整體組織文化上無顯著差異，但在績效取向子構面有顯著差異，學歷越高者平均數越高，顯見學歷越高者越注意到績效取向。（六）年資：年資對整體組織文化無顯著差異，但在外部適應與績效取向子構面有顯著差異，年資越高者平均數越高，表示年資越高者對外部適應與績效取向子構面較為注意。（七）前份工作：前份工作是否曾經從事過證券業對組織文化無顯著差異。（八）併購經驗：有無併購經驗對整體組織文化無顯著差異，但對外部適應與績效取向子構面有顯著差異，且有併購經驗者之平均數高於沒有併購經驗者，可見有併購經驗者對外部適應與績效取向子構面較重視。（九）工作性質：工作性質有無業績壓力對整體組織文化有顯著差異，但在安定守成、員工成長與自尊取向子構面無顯著差異；無業績壓力者之平均數較高，換言之，有業績壓力者較感受不到組織文化。（十）工作地點：工作地點對整體組織文化並無顯著差異，但在顧客取向與績效取向子構面有顯著差異，總公司同仁對外部適應與績效取向子構面感受較敏銳。（十一）實際職級：實際職級與組織文化有顯著差異，但在安定守成、員工成長與自尊取向子構面無顯著差異；除了經理級以上可能因為人數較少、平均數小於經理與經理人職級外，實際職級越高平均數越高，表示對組織文化較有知覺。（十二）報稅年薪：報稅年薪與組織文化無顯著差異，但在外部適應、傳統美德與績效取向子構面有顯著差異，且報稅年薪100 萬元以上者之平均數皆為最高，可見薪資越高者對外部適應、傳統美德與績效取向子構面越關心。二、人口統計變項對組織承諾之ANOVA 分析

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（一）性別對組織承諾無顯著差異。（二）年齡對整體組織承諾有顯著差異，但對留職承諾子構面無顯著差異，除了 56 歲以上者人數太少外，年齡 55 歲以下者，年齡越高平均數越高，可見年長者對組織承諾較重視。（三）已婚與否對整體組織承諾有顯著差異，已婚者之平均數高於未婚者，表示已婚者較肯定組織承諾。（四）有無撫養親屬對整體組織承諾有顯著差異，但對留職承諾子構面無顯著差異；撫養親屬口數越高平均數越高，表示負擔家計越重者較肯定組織承諾。（五）教育程度對整體組織承諾有顯著差異，但對留職承諾子構面無顯著差異；大學學歷者之平均數最低，顯見對組織承諾較不注意。（六）年資對整體組織承諾有顯著差異，但在留職承諾子構面無顯著差異；且年資越高平均數越高，可見較在意組織承諾。（七）是否曾經從事過證券業對整體組織承諾無顯著差異，但對努力承諾子構面有顯著差異，且曾經從事證券業者之平均數高於不曾從事過證券業者與首次就業者，顯見曾經從事過證券業者較關心努力承諾。（八）有無併購經驗對整體組織承諾無顯著差異，但對努力承諾子構面有顯著差異，且有併購經驗者之平均數高於沒有併購經驗者，顯見曾經歷併購者較關心努力承諾。（九）工作性質有無業績壓力對組織承諾無顯著差異，但對價值承諾子構面有顯著差異，且無業績壓力者之平均數較高，可見無業績壓力者較注意價值承諾。（十）工作地點對整體組織承諾有顯著差異，但在努力承諾子構面無顯著差異。（十一）實際職級與組織承諾有顯著差異，且實際職級越高平均數越高，表示實際職級越高者對組織承諾越能知覺。（十二）報稅年薪與組織承諾有顯著差異，且報稅年薪越高平均數越高，表示報稅年薪越高者對組織承諾越能知覺。 4.9 小結綜上分析，本研究假設之驗證結果： 假設 1 驗證結果：主併公司剛進駐時（進駐初期）與進駐後兩年相較，被併公司 組織文化各構面包括外部適應、顧客取向、安定守成、員工成長、傳統美德、績效取向、團隊取向均有顯著差異，但自尊取向無顯著差異，假設1 部分未成立。 假設 2 驗證結果：主併公司剛進駐時（進駐初期）與進駐後兩年相較，被併公司 組織承諾各構面包括價值承諾、努力承諾均有顯著差異，但留職承諾無顯著差異，假設2 部分未成立。 假設 3 驗證結果：主併公司剛進駐時（進駐初期）與進駐後兩年相較，被併公司 組織文化與組織承諾各構面間之相關性均有顯著差異，假設3 部分成立。

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假設 4 驗證結果：被併公司之人口統計變項僅在年齡、目前婚姻、工作性質、實 際職級等因素對組織文化有顯著影響，僅在年齡、目前婚姻、撫養親屬、教育程度、年資、工作地點、實際職級、報稅年薪等因素對組織承諾有顯著影響，假設 4 部分未成立。

伍、結論與建議

5.1 研究發現與意涵從本研究假設之驗證結果發現：ㄧ、以本案例證券商為例，主併公司提早於合併前進駐被併公司進行人力資源管理層面的整合，確實對被併公司之組織文化與組織承諾產生了正面的顯著影響，但在被併公司組織文化（組織價值觀）之自尊取向子構面卻沒有顯著影響，對組織承諾之留職承諾子構面亦無顯著改善。二、主併公司提早於合併前進駐被併公司進行人力資源管理層面的整合，雖然被併公司組織文化與組織承諾間之相關性仍有顯著的正向相關，但相關性減少了，可是組織文化對努力承諾與留職承諾的相關性卻提高了。三、被併公司員工之年齡、目前婚姻狀況、工作性質、實際職級等變項，在被併公司組織文化上具有顯著差異，尤其年齡較高、已婚、有業績壓力之經理或經理人職級者，對組織文化感受較明顯；被併公司員工之年齡、目前婚姻、撫養親屬、教育程度、年資、工作地點、實際職級、報稅年薪等變項，則在被併公司組織承諾上具有顯著差異，其中以年齡較高、已婚、沒有撫養親屬、大學畢業、高年資、北區分公司之經理或經理人職級、報稅年薪在100 萬元以上者，對組織承諾感受較明顯；組織文化各子構面中，以績效取向子構面最被知覺，而組織承諾各子構面中，以留職承諾子構面最無顯著差異。四、主併公司提早於合併前進駐被併公司進行人力資源管理層面的整合是值得肯定的，除了對被併公司之組織文化與組織承諾產生了正向的顯著影響，亦降低了被併公司組織文化與組織承諾間之相關性，但組織文化對努力承諾與留職承諾的相關性卻提高了，表示主併公司所施行之人力資源管理策略，對主併公司而言，已使被併公司之組織價值觀具有正面意義的改變。值得關注的是：為何主併公司之人力資源管理策略會對被併公司組織文化之自尊取向子構面與組織承諾之留職承諾子構面沒有實質助益與顯著改善呢？自尊取向子構面表達了被併公司員工覺得主併公司缺乏適當的尊重、個人失去尊嚴、理想無法實現與不被肯定的感受，而留職承諾子構面反應了被併公司員工對工作保障的不信任與不安全感；個人觀察：從主併公司進駐被併公司迄今兩年，被併公司員工在預期組織重整與變革之不安全感中飽嚐壓力，主併者心態、高層決策者的意見紛歧、政策的斷而不

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決與透明度不足，使得人力資源管理績效因而大受影響，值得慎思。 5.2 對實務之建議過去學者們對併購案例之研究發現：主併公司與被併公司組織文化上之差異、過渡時期對被併公司的管理失當、以及未於適當時點進行整合，為影響其併購效益的主因。本案例主併公司提前進駐被併公司進行人力資源管理層面的整合，為的亦希望有助於提高併購效益。而本研究被併證券公司所屬金控集團經營主控權之爭奪數度激戰，延遲了主併公司預期之合併時程，反而使得主併公司各項策略之施行獲取了較長的前置期（lead time），也讓併購過程對被併公司之影響得到了緩衝，本研究認為這是無心插柳的優勢，應該善加運用。綜上所述，本研究對實務之建議如下：一、證券商在確定併購事實後，應及早進行與被併公司之間人力資源管理層面的整合，政策的佈達要明快清楚，避免無謂的猜疑造成員工工作壓力。二、適時、主動地表達對被併公司員工適當的尊重與肯定，避免被併公司員工對工作保障的不信任與不安全感影響人才流失。三、合併後員工人數的多寡並不代表人事成本的高低與人力資源管理的效益，策略的擬訂須考量產業內外環境、未來組織願景、使命、目標、策略的設定與配合未來業務發展之人力分析、評估及預測，擬訂人力資源規劃作為各項策略施行之主軸，才能真正減低用人成本、合理分配人力、適應組織發展、滿足員工需求。四、落實教育訓練的功能，讓合併後嶄新的組織願景不斷地深植人心，並促進組織內人際間的思想、觀念、資訊與情感之交流、產生團體共識，則必能助於完成組織目標。五、從馬斯洛的需求理論我們可以發現，證券商併購過程在組織文化與組織承諾之影響，與人的五個需求層次息息相關，併購過程與結果威脅到了員工的生理需求、安全需求、被接納的需求、自尊的需求與自我實現的需求；今日環境資訊科技的發達與全球化趨勢的影響，企業經營的確步步風險、瞬息萬變，經營者若要人才、又要讓員工接受薪資比人少、但認知到公司若發展員工一同受益、唯有精勤工作與不斷求進才能得到報酬的事實，“蘿蔔＂與“棒子＂缺一不可，想留住人才就要善於激勵，才能使企業縱使遭逢逆境也能創造佳績；此外，忠誠度的建立是雙方面的，企業經營者想要員工忠誠、使命必達，則建立完善的員工福利制度最能發揮影響力，也最能展現組織對員工的忠誠。

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