從傳統化工產業進入電子特用化學品的4C行銷競爭策略分析-以D公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士學位論文. 從傳統化工產業進入電子特用化學品的 4C 行銷政治大競爭策略分析-以 D 公司為例立. 學. ‧. ‧ 國. Strategic Marketing Analysis for the Electronic Chemical Business-The Case of D company. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：邱志聖博士研究生：王興嘉中華民國 104 年 7 月.

(2) 誌謝在畢業離開學校多年之後，能再以學生的身分重回風景秀麗的校園，的確是相當令人欣喜又充滿悸動的事；很高興能有機會認識不同領域的佼佼者，共同學習，成為好友，彼此留下許多珍貴的回憶。因為自己一直從事的是研發工作，所以從沒離開過讀文獻、追求知識，與吸收新知的範疇。但能有系統的學習自己不熟悉的商業領域，特別是以規律而半被強迫的方式；這對本來學理工的我，彷彿是開啟另一扇知識之門，雖然辛苦，但卻彌足珍貴。在花蓮的日子，彷如昨日，兩年的學習，很快就結束。感謝政大優秀的師資陣容與紮實的學習方式，讓我受益良多，特別感謝邱志聖老師在論文上給我的指導，讓過去的. 政治大最後，也是最重要的是感謝我的家人，包含父母、妻子雅旭與兩個女兒爾璇及爾惟，立. 成功經驗可以找到一個適合的架構來表述。. ‧ 國. 學. 犧牲與他們假日相處的時間，沒有他們的諒解，學業是不可能完成的。僅將此研究成果獻予幫助過我、關心我及我所關心的人！. ‧. Nat. y. 王興嘉於. n. al. er. io. 中華民國 104 年 7 月 20 日. sit. 國立政治大學商學院經營管理碩士學程. Ch. engchi. ii. i n U. v.

(3) 中文摘要電子產業為台灣主流產業，相關化學品使用量很大，過去多仰賴國外進口，是台灣傳統化學化工產業可用以轉型並切入的利基點。但台灣電子產業製造廠對本土化學材料供應商卻信心不足，有時根本連上線測試的機會都沒有。D 公司是作者曾經任職的電子化學材料公司，也是 A 光電公司(LCD 面板製造商)與 E 化學公司合資的公司，A 公司的策略考量為掌握面板的上游原物料，E 公司之策略則為穩定下游產品出海口。A 光電公司知道要做什麼樣的產品，E 化學公司則在過去累積了許多特用化學品的專業知識，所以 D 公司事實上是所謂 know-what and know-how 的結合，是電子化學材料公司轉型成功的一個案例。. 政治大能克服日本競爭者的先行者優勢，而成功的關鍵點，並以此作為後續其他進入此領域或立本研究為導入邱志聖（2014）的 4C 架構，並分析 D 公司如何以產業的後進者，卻. ‧ 國. 學. 相類似產業公司的參考。藉由 D 公司與此產業主要競爭對手日本化學材料公司的 4C 比較分析可以看出，外顯單位效益成本涵蓋範圍廣，大家各有勝負，很難點出問題的核心. ‧. 及思考解決的策略；又日本化學材料公司的道德危機成本低於 D 公司，很難立即改變；但 D 公司的資訊交易成本比日本競爭者低(因為客戶 A 公司是同集團公司)。這也許是一. y. Nat. sit. 個很好的切入點，所以 D 材料公司的行銷策略方向與順序為先利用降低交易成本的方式. er. io. (與客戶建立合資公司)，進而提升技術與成本降低等外顯單位效益成本的競爭力，並藉. al. n. v i n Ch 掌握與對手的可能犯錯，有策略的解決及導入有高替換成本的產品，最後再以此更強化 engchi U. 著產品導入的機會與實績，逐漸提升與建立聲譽(降低道德危機成本)，再利用時機點的. 道德危機成本。本研究案例可提供傳統化工公司轉型之行銷策略參考，亦可適用於其他行銷門檻較高的產業。. iii.

(4) Abstract The electronic industry is one of the major industries in Taiwan. consumption in this industry are huge and most imported from abroad.. The chemicals. This could be the right. industry or relative new area that the traditional chemical company in Taiwan can transform to. “D” company is a joint venture of “A” optoelectronic company (LCD panel maker) and “E” chemical company.. “A” company knows the electronic products and technology trend,. while “E” chemical has experience and professional knowhow in specialty chemical domain. “D” company possesses the knowledge of “know-what” and “know-how”, and is a successful chemical company in electronic industry. This study introduced the “4C Framework of Strategic Marketing Analysis” (Chiou 2014) and analyzed the key points that how the “D” company can succeed as a latecomer in the. 政治大 of information search) in “D” company is much lower than competitors due to belonging to the 立 same group with major customer. By this, “D” company has the platform and advantages to electronic chemical industry.. By means of 4C analysis, it is clear to identify that the C2 (cost. ‧ 國. 學. further reduce the cost of utilities, such as technology learning curve and cost structure.. By. successfully introducing the products to customer one by one and build-up the credibility and. ‧. reputation step by step, this can reduce the cost of moral hazard.. However, the cost of asset. mistakes made by the competitors.. With the overcome of cost of asset specific can bring more. er. io. credit and reputation to further reduce the cost of moral hazard.. sit. y. Sometime it needs to wait for the opportunity and/or the. Nat. specific is difficult to overcome.. al. v i n C hcompany to electronic transformation of traditional chemical e n g c h i U chemical company. n. This case study can be applied as the reference of strategic marketing analysis for It is also. suitable in the area with high marketing barrier.. Keywords: electronic chemical company, 4C Framework of Strategic Marketing Analysis, LCD, cost of information search. iv.

(5) 目錄誌謝 ...................................................................................................................................... II 中文摘要 ............................................................................................................................. III ABSTRACT ........................................................................................................................ IV 目錄 ...................................................................................................................................... V 表目錄 ............................................................................................................................... VII 圖目錄 .............................................................................................................................. VIII 第一章緒論 ..........................................................................................................................1 第一節研究動機與背景 ...................................................................................................1 第二節研究目的...............................................................................................................2 第三節研究範圍...............................................................................................................2. 政治大第二章文獻探討 ..................................................................................................................4 立第一節先行者和後進者的競爭優勢 ................................................................................4 第四節研究方法...............................................................................................................2. ‧ 國. 學. 第二節 4C 策略行銷架構 ................................................................................................5 一、外顯單位效益成本（Cost of Utility） ...................................................................6. ‧. 二、資訊搜尋成本（Cost of Information Search） .......................................................7 三、道德危機成本（Cost of Moral Hazard） ...............................................................8. y. Nat. 四、專屬資產陷入成本（Cost of Asset Specific） .......................................................9. sit. 第三章 LCD 產業及其特用化學品之介紹 ......................................................................... 11. er. io. 第一節 LCD 的介紹 ........................................................................................................ 11. al. 第二節 LCD 的產業結構與特性..................................................................................... 14. n. v i n 第三節 LCD 產業的發展與分析..................................................................................... 16 Ch U i e h n gc 第四節特用化學品產業介紹 ......................................................................................... 18 第五節 LCD 特用化學品產業介紹 ................................................................................. 18 第四章個案研究-電子特用化學品的競爭策略-以 4C 架構分析 ......................................20 第一節背景與研究對象 ................................................................................................. 20 一、E 公司與 2006 年產業概況 .................................................................................. 20 二、D 公司簡介 ..........................................................................................................22 第二節相關公司的 4C 分析(核心競爭力(CORE COMPETENCE)與價值鏈(VALUE CHAIN)) ......................................................................................................................................... 25 第三節資訊搜尋成本策略分析 ..................................................................................... 27 第四節外顯單位效益成本策略分析 .............................................................................. 28 第五節道德危機成本策略分析 ..................................................................................... 28 第六節專屬資產陷入成本策略分析 .............................................................................. 29 第五章結論與建議 ............................................................................................................ 30 v.

(6) 第一節研究結論............................................................................................................. 30 第二節行銷策略建議 ..................................................................................................... 31 參考文獻 ............................................................................................................................. 32. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(7) 表目錄降低買者外顯單位效益成本的方法...................................... 7 降低買者資訊搜尋成本的方法.......................................... 8 降低買者道德危機成本的方法.......................................... 9 業界常用建立資產專屬性的方法....................................... 10 D 公司 2013 年報-營業比重 ......................................... 23 D 公司 2013 年報-銷售地區 ......................................... 24 D 公司 2013 年報-最近兩年度從業員工人數 ........................... 24 相關電子特用化學品公司的 4C101 分析 ................................ 26. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 表 2-1 表 2-2 表 2-3 表 2-4 表 4-1 表 4-2 表 4-3 表 4-4. Ch. engchi. vii. i n U. v.

(8) 圖目錄圖 1-1 研究流程............................................................ 3 圖 2-1 行銷交換問題四大成本 ................................................ 6 圖 2-2 如何降低外顯單位效益成本 ............................................ 7 圖 3-1 TFT-LCD 顯示原理 .................................................. 12 圖 3-2 TFT-LCD 製程簡介 ................................................... 12 圖 3-3 薄膜電晶體製程簡介 ................................................. 13 圖 3-4 面板工程(cell engineering)簡介 ......................................... 14 圖 3-5 LCM 模組工程 (Module Engineering)簡介 ............................... 14 圖 3-6 TFT-LCD 產業結構.................................................. 15 圖 4-1 2005~2007 TFT-LCD 產業成長圖 ....................................... 22. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. viii. i n U. v.

(9) 第一章緒論第一節研究動機與背景台灣的石化及其衍生的化學與化工產業，在過去數十年隨著政府的政策支持及民間上下游的整合與分工，無論在技術或產品的多樣性上，均累積了許多的基礎與能量。但隨著時代的發展，面對大陸與全球化區域整合競爭的加劇，產品由傳統產業轉型至高值化與產品特用化就更形重要。電子產業為台灣主流產業，相關化學品使用量很大，過去多仰賴國外，例如歐美及日本的進口，是台灣傳統化學化工產業可以切入的一個很好的利基點。. 治政展，相關化學品使用量很大，過去多仰賴國外進口。而大 2000 年到 2008 年是 LCD 面板的立黃金時期，這段時期台灣面板產業的概況是:面板需求暢旺，產能還未大開，以致供不應. 台灣的電子產業是隨著 PCB、IC、LCD、太陽能、LED 及觸控面板一步一步的往前發. ‧ 國. 學. 求；仰賴日本技術，台灣廠商技術與經驗不足;材料替換成本高。台灣面板廠對 local 供應商信心不足，所以台灣化學材料供應商，根本連上線測試的機會都沒有。筆者在做產. ‧. 品推廣時，有時針對同一種用途的產品，不同客戶常會有不同的規格要求(也就是所謂. sit. y. Nat. 的機台、製程條件與材料三種必須相互配合)；這種要求可能是不同的材料規格，但也可. io. er. 能是完全一樣的東西，只是在技術報告的內容與著眼點不一樣而已。也就是在這個產業之中，有很多材料與製程甚至終端產品是未被標準化的。除了設備，製程參數與材料要. n. al. Ch. i n U. v. 相互搭配之外，工程師主觀的認定（材料的適用性，與風險的管控）也可能完全不同。. engchi. 所以在產品的推廣上，是一個漫長又困難重重的過程。有時材料商會挑對自己有利的客戶先攻，有實績後，再攻下一家，而在這個產業產品有沒有銷售實績非常重要，因為有許多隱性規格與產品的穩定性是無法在實驗室及小量上線測試就被及時驗證出來的，只有經過長期大量的測試與使用，觀察良率是否下降和變異才可看出，也就是大家對'信心'的要求度很高，沒有人願意做白老鼠!更有甚著，如果產品發生問題，是在組合成最後的終端產品若干時候才被發現，不只是對自己公司的商譽，甚至是客戶的商譽都有很大的影響，如果牽涉到最後終端產品的賠償(包含產品回收)，那種損失就是非常巨大的了! 筆者的背景，在就讀博士班時，研究的題目就是屬特用化學品的高分子領域。自 1998 年當 LCD 產業在台灣開始萌芽之初，就開始在 E 化學公司負責 LCD 相關材料的開發，算 1.

(10) 是台灣在此領域的先驅者。從找技術、評估機台至與客戶的接觸及產品的推廣，都涉略頗深，但產品開發與推廣在初期並不順利，客戶測試需要犧牲產能，且當時客戶對國內材料商信心不足，又客戶規格隨著市場變化，隨時在變，無法即時修正技術與產品的 roadmap，ㄧ路走來相當辛苦。 D 公司是作者曾經任職的電子化學材料公司，也是 A 光電公司(面板製造商)與 E 化學公司合資的公司，A 公司的策略考量為掌握面板的上游原物料，E 公司之策略則為穩定下游產品出海口。A 光電公司知道要做什麼樣的產品，E 化學公司則在過去累積了許多特用化學品的專業知識，所以 D 公司事實上是所謂 know what and knowhow 的結合，是電子化學品公司一個成功的案例。本論文為研究傳統化學化工公司如何能成功轉型成電子特用化學品公司，解決行銷門檻的問題。. 立. 治政第二節研究目的大. 高科技產業的化學材料供應商，在過去並不存在，而是為了因應電子產業的發展與. ‧ 國. 學. 需求，才逐漸形成的。在剛開始之初，此產業的技術與行銷門檻均很高，無法一測試就立刻知道產品可不可以用，且常與客戶的機台與製程能力有關，對客戶的影響可能是製. ‧. 程良率、產品信賴性或與其他化學品與機台的搭配性。在這種注重買方觀點的產業，波. sit. y. Nat. 特五力分析專注於產業競爭的角度，已不適用於此產業，而邱志聖（2014）的 4C 架構則是比較適用。本文希望以 4C 的概念，分析個案，並找出個案公司成功切入客戶，並. io. n. al. er. 成為台灣主要電子化學材料供應商之關鍵因素，利用 4C 分析，幫助公司找出過去在策. Ch. i n U. 略面、行銷面，甚至技術面能夠有所突破的主要原因。. engchi. v. 本研究為分析 D 公司成功的模式，探討議題有 D 公司成功的關鍵點與模式為何？成功的模式是否可以複製？並導入邱志聖（2014）的 4C 架構，以此為後續其他進入此領域或相類似產業公司的參考。可提供傳統化工公司轉型之行銷策略參考；亦可適用於其他行銷門檻較高的產業。而電子產業上游化學材料的本土化，實有利於台灣電子產業的深根，與長期競爭力的提升。第三節研究範圍本論文研究範圍僅限於 LCD 特用化學品市場，其他市場不列入研究範圍，個案涉及公司商業機密及業務機密的部分，必須予以簡化或省略論述。第四節研究方法 2.

(11) 本論文的研究型態屬於個案研究(Case Study)，採用質化研究方法，蒐集 LCD 產業資料、LCD 特用化學品產業資料、個案公司資料、競爭對手公司資料，使用「策略行銷分析-4C 架構」(邱志聖，2014)分析個案公司與競爭對手的的行銷策略差異，並提出改進建議。產業資料蒐集方式，是採用產業研究機構在網站或書籍中公開發布的次級資料，以及相關產業刊物報導；競爭對手公司及個案公司資料來自公司網站公開資料或年度財務報表。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(12) 圖 1-1 研究流程. 第二章文獻探討本論文探討的文獻分別為先進者和後進者的競爭優勢及策略行銷 4C，目的是運用此理論，分析電子特用化學品的產業競爭環境、個案公司核心競爭力及其行銷策略。第一節先進者和後進者的競爭優勢隨著科技與知識發展的日新月異，消費者的喜好不斷地在改變，如此的改變促成了市場持續處於動態環境，新舊市場的消失、崛起、交替、合併，在市場不斷地變動之下，想要長期保持領先，需要不斷創新。領先者必須願意改變其產品、態度、行銷手法與商業模式，才有繼續保持領先的可能。愈成功、獲利愈大的企業，就會有愈多的競爭者想. 政治大. 來搶食市場大餅。市場領先者必須非常機警，或許是自行研發創新，或者是就領先者原. 立. 有的產品加以設計改良，否則領先者的地位很快就會讓給其他更有創新作法或產品的對. ‧ 國. 學. 手。成熟市場的領導者往往具有高知名度及獨特專長等優勢，這些力量有助於新市場的切入，及新產品的推出。市場的領導企業謹慎的在新市場推廣這些力量，在取得優勢的. ‧. 同時，也壯大這些力量。(傑若德．提利斯,彼德．戈德，2003;郭宗鑫，2005). y. Nat. 先行者(First Mover)在起始的階段有較佳的優先機會，去累積足夠的資源與完成. sit. 商業佈局，例如:可以從事設備投資，構建行銷管道，修正產品定位，佈置專利網，攫取. n. al. er. io. 自然資源與人才資源，並完善經營所需的各種 know-how。(Marvin B. Lieberman and David B. Montgomery，1990) 一般先行者的優勢有:. Ch. engchi. i n U. v. 一、獨佔專利技術，事實上先行者除了在獨佔的專利技術取得領先的優勢之外，也許也在管理系統和組織有其獨特之處。而這種獨特處，可能是後進者難以模仿之處。而先行者若能不斷的改善產品或流程，其優勢才得以保持。日本化學品先進企業一般都在 PCB,IC 和 LCD 產業同時享有盛名，並以類似的管理和技術專長來提供一系列的化學品給這些產業。二、資源攫取，某些行業可因對自然礦產或地理(位置)的獨特條件維持優勢，另有些行業是因品牌較大，上貨架較易而有優勢。另外，先行者也可因其商譽高，而較易引進一系列用於同一產業的產品。例如，日本的 LCD 化學材料商，因有較高的商譽，而可以一再的優先對客戶推出次一世代的相關化學品。. 4.

(13) 三、鎖定客戶並使其轉換成本(Switching Cost)升高。日本 LCD 化學品的先進公司，以其和設備商及下游製造大廠(客戶)的密切關係，總是能領先其他的競爭者，發展出下一世代的產品，並因這樣的行業其工程的複雜性高，使得其他的競爭者難以掌握客戶的製造流程，因此限制了競爭者開發相同產品的效率，也增加了客戶的轉換成本。甚至，日本的先進化學品商之間，也因彼此長期的配合客戶不同，而發展出特別適用於不同製造流程的不同產品，彼此的取代性也不高；客戶的轉換成本，往往必須包含製程或甚至設備的改變。在台灣，有時甚至會有日本的先進化學材料商，以合約的方式，讓客戶無法轉換供應商；或有技術技轉廠商或機台設備商，同時代理化學材料，並威脅如果擅自更換化學材料，將不保證良率的情形。(郭宗鑫，2005) 後進者(Latecomer)是指資源相對貧脊，而嘗試在主流技術和市場找關係以進入的. 政治大發展過程的歷史性必然，成為後進者。經由找到的關係，後進者在主流市場中得到立足立. 後來企業。他們不是戰略選擇性的後進者(例如 IBM 進入 PC 市場的過程)，而是因工業. ‧ 國. 學. 點。他們初期的目標是追上先進企業，尋找符合其自身情況及先前在非高科技產業經驗的優勢(一般是成本優勢)，進行初期的競爭。但做為後進者，必須克服許多劣勢，才能. ‧. 在高科技領域取得一席之地。後進者的優勢有:. y. Nat. sit. 享有免費搭乘(Free-Riding)的好處，這些包含產品或流程的研發(透過 Reverse-. er. io. Engineering,模仿成本較低，速度較快)、客戶的教育、員工訓練(挖角或內部人員另行. al. v i n Ch 料，其實都是經過二、三十年累積發展，到後來整個產業才迅速爆發開來)…等等。 engchi U n. 創業)、某些產業或產品的法律許可，及產業環境的架構(例如 LCD 產業的設備及相關材. 學者約瀚馬修(John A. Mathews)，專門研究亞太區後進公司，分析後進者的競爭. 優勢，以資源基礎觀點(Resource-Based View)看後進者的迎頭趕上策略。他認為亞太國家如韓國和台灣，能在短短的一二十年內，蛻變成為有高科技企業，並在行業中處於領導地位的原因，是他們擅於藉由與外部連結(Linkage)、資源槓桿(Resource leverage) 和學習(learning)來克服資源的劣勢。而這些企業是不斷的藉由，反覆使用外部連結和資源槓桿化，來增強自己的能耐(Capacities)。後進者策略目標資源應是容易模仿，不是稀有的，且容易轉移的，並藉由外部連結，和槓桿來累積。後進者不一定要重覆他們的先進對手的發展歷程，他們可以經由政府和自身的安排，以各種合作來學習吸收，跳躍進行，而切入高科技行業。(郭宗鑫，2005). 5.

(14) 第二節. 4C 策略行銷架構. 策略行銷 4C，是邱志聖(2014) 根據社會學家布羅(Peter M.Blau)的結構交換理論，發展出的策略分析架構。交換的產生乃源自於交換雙方期待該交換行為對自己是有利的。而所謂的有利，就是得到的利益大於所需付出的成本。因為社會上可以從事交換的對象很多，交換雙方都會尋找最有利的交換對象來進行交換，以一般買者為例，當一個買者要追求某種效益時，他必須付出某些成本，只要他所追求的效益大於所需付出的成本，他就會有交換意願。如果市面上還有其他產品或服務可以提供一樣的效益，他就會去比較這些產品或服務所提供的效益，以及他所必須付出的成本有哪些。買者應該選擇在得到同樣效益的情況下所需付出成本最低的交換對象來進行交換；或者是在付出同樣成本情況下，他所得到的. 政治大 4C 指的是阻礙交換的四個主要成本，分別是外顯單位效益成本、資訊搜尋成本、道立. 效益最高的交換對象來進行交換(邱志聖，2014)。. ‧ 國. 學. 德危機成本和專屬陷入成本，後面三個成本又統稱為內隱交換成本，四個成本加總後，如圖 2-1 是交易對象最終的總成本。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-1 行銷交換問題四大成本資料來源: 邱志聖(2014) 策略行銷分析: 架構與實務應用一、外顯單位效益成本（Cost of Utility）外顯單位效益成本是指買者取得產品或服務所需支付的總成本除以買者從該產品或服務本身所得到的總效益。其中，產品或服務取得的總成本包含成交價格、運費、安裝費、服務費、手續費等，而產品或服務本身所提供的效益可能包含有形或無形效益，有形效益例如產品功能效用、售後服務效用、服務人員服務水準、服務環境的品質等；無形效益則可能是炫耀形象、心理滿足效用、去除困擾效用等心理效用。(邱志聖，2014) 6.

(15) 買者希望外顯單位效益成本愈低愈好，所以賣者可以同時從增加產品效益，以及減少產品成本這兩個方面著手，降低外顯單位效益成本，如圖 2-2。. 圖 2-2 如何降低外顯單位效益成本資料來源: 邱志聖(2014) 策略行銷分析: 架構與實務應用分析外顯單位成本應該以買者觀點出發，找出買者注重的效益，再分析買者是否願意花錢購買這些效益，也許賣者能提供很高的產品效用給買者，但如果買者並不需要這些效用，就無法產生效益。此外，產品服務在 4C 上的強弱，應該以相對觀點分析，所以分析買者效益時，最好. 政治大買者效益的分析，主要是分析賣者與競爭對手的產品或服務，在特色(Feature)、優立點(Advantage)、效益(Benefit)的差異。能與主要競爭對手比較，才能知道該產品服務在市場中是否真的具備競爭力。. ‧ 國. 學. 行銷人員要去瞭解在完全沒有內隱交換成本的影響之下，自己公司產品或服務的外顯單位成本是否具有競爭力，因為除非內隱交換成本能遠超過競爭對手，否則較差的外. ‧. 顯單位成本很難在市場上取得競爭優勢。. sit. 對買者的需求瞭解要相當清楚. er. io. 規模經濟與範疇經濟. y. Nat. 表 2-1 降低買者外顯單位效益成本的方法降低總生產成本的方法提升買者效益的方法. al. n. v i n C 生產成本 R & D (研發) 能力 h e n g整合產品的銷售 chi U 熟悉買者的價值鏈態勢. 買者效用 R & D (研發) 能力. 生產技術. 注意使用前與使用後效益的差別. 配銷成本. 注意外顯單位效益成本的改變. 其他費用的控制資料來源: 邱志聖(2014) 策略行銷分析: 架構與實務應用二、資訊搜尋成本（Cost of Information Search）買方對標的物不熟悉，因此需投入時間及金錢蒐集資訊，以減少交換資訊的不對稱，也就是一個買者在購買一項物品或服務之前，為了瞭解此一標的物，必須花費一段時間與成本來蒐集產品與服務的資訊，以確認該標的物是否符合需求。這些為了購買產品所付出的搜尋成本稱為買者資訊搜尋成本。資訊搜尋成本與購買者的涉入程度有關，涉入程度低，資訊搜尋成本低；涉入程度 7.

(16) 高，資訊搜尋成本相對也會較高。(邱志聖, 2014) 當消費者在採用一個品牌的產品時，基本上會經過買者購買程序模式 AIETA 幾個階段：1.知曉（Aware）這個產品 2.產生興趣（Interest）3.評估（Evaluation）4.試用（Trial）5.到最後完全採用（Adoption）這五個階段。AIETA 模式會因購買動機及產品資訊的複雜度不同而有所差別。產品的資訊複雜度和取得難度愈高、購買者必須花費的資訊搜尋成本就愈高。而購買者必須搜尋足夠的資訊，才能做出最適當的消費決策。因此，如果定位可以做出非常清楚的標明，那麼買者就能比較不費力氣地記得該品牌的特性與定位。分析資訊搜尋成本的重點，在於買者是否清楚知道賣者的品牌定位，而不是賣者花費多少廣告預算用於宣傳活動，如果買者不清楚賣者的品牌定位，代表買者需花費時間. 政治大表 2-2 降低買者資訊搜尋成本的方法立清楚的定位. 及金錢蒐集買者產品或服務的資訊，該賣者的資訊搜尋成本高。. ‧. ‧ 國. 學. 凸顯的產品定位長期一致的定位整合行銷組合降低買者資訊搜活用不同溝通通路尋成本的方法善用網際網路的資料與互動性創新產品要有可比較的舊有產品種類傳統溝通方法與新時代方法的整合增加舊買者對各品牌間比較的資訊搜尋成本資料來源: 邱志聖(2014) 策略行銷分析: 架構與實務應用. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 三、道德危機成本（Cost of Moral Hazard）. i n U. v. 道德危機成本是一種風險成本，指的是買者懷疑賣方的產品或服務是否真正能達到交換完成前所宣稱的功能。很多時候，即使交易之前買賣雙方對交易標的物的內容都已經訂定十分清楚，但是買方還是會懷疑賣方是否能夠遵守原先承諾的功能、規格、服務或其他約定。(邱志聖, 2014) 買者的道德危機成本高低取決於買賣雙方誠信，如果彼此懷疑，就必須花費時間或金錢監督交換流程是否符合約定，道德危機成本便會增加。即使交易之前，買賣雙方對所要交易的商品或服務都已經十分地清楚，但交易之後，買方對於賣方是否能夠遵守原先承諾的功能與服務仍然存在著風險成本。尤其是當有突發狀況產生時，賣方有可能只顧自己的利益，絲毫沒有站在買者的立場來處理原先買賣. 8.

(17) 契約所沒有規範的事情，這就一般學界所稱的「道德危機成本」。道德危機成本的來源有以下三種：買方懷疑賣方是否有達成合約的能力（Capability）、買方懷疑賣方是否會信守合約的所有承諾（Promise）、賣方是否具有仁慈同理心（Benevolence）。如果消費者在購買產品經過使用後，發現廠商的廣告資訊是言過其實，消費者對此廠商所提供的產品服務就會愈來愈沒有信心。道德危機成本可以從三種層次分析: 賣方是否有達成合約的能力（Can do?）、賣方是否會信守承諾使命必達 (Will do?)、以及賣方是否具有同理仁慈心(Benevolence)。透過分析賣者的產品生產能力或服務流程，可以得知賣方是否有達成合約的能力；賣方過往的實績也可以證明賣方是否信守承諾，使命必達；至於賣方的同理仁慈心，可以瞭解賣方是否具有永續經營的企圖心，以永續經營為使命的賣方，比較重視商譽，也. 政治大表 2-3 降低買者道德危機成本的方法立所有公司長期要做的方法特別針對新的、尚未建立口碑的公司的方. Nat. y. ‧. 說到做到以顧客最大利益為考量不顧一切地維持公司形象關懷顧客. 法代表性案例的建立以透明化來減少買者的監督成本與有形象外溢效果的廠商合作尋找可信的公正檢驗單位推薦或可信的代言人代言提供保固期限或無條件退貨保證. 學. ‧ 國. 比較有同理仁慈心。. sit. n. al. er. io. 對整體公司的信任而非對特定員工的信任完整的產品發展藍圖資料來源: 邱志聖(2014) 策略行銷分析: 架構與實務應用. Ch. engchi. i n U. v. 四、專屬資產陷入成本（Cost of Asset Specific）買方為了保有已經投入的交換專屬資產所產生的陷入成本。買方的交換專屬資產是指交換關係形成後，買方特別為此交換關係所投入且不能移轉到其他關係的無形或有形資產，如果此特定的交換關係不存在後，此專屬的無形或有形資產的價值將消失或變得比較無價值。因此，為了保持專屬資產的價值性，買方只好繼續與該特定賣方維持交換關係。對買方而言，此投入的專屬資產成本愈低愈好；不過，對賣方而言，如果買方投入愈多的專屬資產於此交換關係上，則愈有利於維繫與該買方的交換關係。(邱志聖， 2014) 當買方打算購買新產品時，會選擇低專屬資產陷入成本的產品，但使用一段時間，而且買方已投入許多專屬資產後，就會不太願意轉換品牌，因為這些專屬資產只有在買 9.

(18) 賣方交易時才有價值，交易終止，資產的價值也就消失了。所以買方的行銷策略，應該要讓買方在交易前覺得不需投入高專屬資產，但交易後就要設法讓買方投入專屬資產。藉由建立與買方間的資產專屬價值，以提高消費者對該品牌形成特有的使用知識專屬資產、特有軟硬體的專屬資產、人員或系統的無形專屬資產、心理層面的認同專屬資產、特有無形社會壓力的專屬資產、促銷相關專屬資產，儘量讓顧客對產品更加地瞭解，有形的提升對該品牌信任度的專屬資產，買者就比較不會轉換到其他品牌，而大大增加了顧客無形的心裡認同，使該品牌更具吸引力的專屬資產。分析專屬陷入成本，要針對新、舊客戶進行不同的分析，因為新、舊顧客對專屬資產的觀點是不同的，對新客戶而言，它們知覺到的賣方專屬資產一定不能太高，但是對. 政治大. 於公司舊有顧客而言，分析的重點就應該在於這些客戶是否已經為了這個交換關係投入. 立. 了許多專屬資產。. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 產品相關. 表 2-4 業界常用建立資產專屬性的方法資產專屬種類業界常用的方法公司特有的產品使用方法、公司特有的使用知識的專屬資產特有軟體、公司特有產品系列分類方法與使用方法、公司特有互補品使用方法、特有使用系統 DIY 產品、特有耗材、特有特有軟硬體的專屬資產公司規格、特有資訊系統整合、特有配方、特有設備專利、特有軟體特有信用資產、特有買者知識、人員或系統的無形專屬資產特有人際關係、特有溝通效率、特有生活依歸特有的品牌經驗、特有的品牌回心理層面的認同專屬資產憶、特有的品牌心理意義. 品牌相關. Ch. engchi. 特有無形社會壓力的專屬資產. i n U. v. 特有的品牌群體壓力、特有的意見領袖吸引力. 哩程數累積優惠、集點紅利、累促銷相關專屬資產計金額優惠、紅標與綠標的定價策略資料來源: 邱志聖(2014) 策略行銷分析: 架構與實務應用. 10.

(19) 第三章 LCD 產業及其特用化學品之介紹 1940 年人類發明第一台電腦，第一代顯示器也利用電子映像管發光的方式發明出來，使用了半個世紀的電子映像管體積巨大使用上很不方便，直到 1990 年平面顯示器時代來臨，進步到由薄膜電晶體液晶顯示器(Thin film transistor liquid crystal display, TFT LCD)取代傳統的電子映像管(Cathode ray tube, CRT)。液晶監視器從 1990 年開始萌芽至今，短短幾年內，其成長超過傳統的陰極射線管監視器(楊千，2004)。台灣政府則在 2002 年提出「兩兆雙星」計畫，希望引導台灣經濟進入下個世代，「兩兆」指的是預期產值分別超過兆元以上的「半導體」產業及「影像顯示」產業，其中「影像顯示」產業以液晶顯示產業為發展重點。製造能力是台灣最具國際競爭力的一環，鑒於近年來世界各國積極從事研發、生產及行銷之全球性佈局，加以東南亞國家及. 政治大. 中國以廉價勞力加入競爭行列，促使台灣產業朝高附加價值領域發展。為達成產業高值. 立. 化的目的，政府積極推動「挑戰 2008：國家發展重點計畫」之「產業高值化計畫」，並. ‧ 國. 學. 將兩兆雙星（半導體、影像顯示、數位內容、生物技術）產業列為重點產業。政府並持續推動設立創新研發中心，積極設置、充實科技園區軟硬體設施，以發揮產業群聚效應. ‧. 與知識密集產業。平面顯示器產業在政府積極推動及業界配合，紛紛投入大量資源進行. y. Nat. 開發、生產，促使該產業成為一個健全並完整的產業供應鏈，透過上中下游供應鏈的垂. io. sit. 直整合，促使台灣顯示器產業的供給，逐步朝向自給自足，也奠定未來出貨量能成為世. er. 界第一的基礎。(曲建仲，2014). al. n. v i n C第一節面板的介紹 h e nLCD hi U c g 1990 年 TFT-LCD 產業剛崛起於日本，當時日本設計建造了一代廠(簡稱 G1)製程，玻璃基板大約是 300mm X 400mm。到了 1996 年，當時技術已進步到 3.5 代廠(G3.5)。持續在陸續演進中的世代廠房，由 4 代廠(G4)、5 代廠(G5)、5.5 代廠(G5.5)、6 代廠(G6)、發展至 7.5 代廠(G7.5)製程及現今量產的 8.5 代廠(G8.5)及 10 代廠(G10)，各世代玻璃廠是針對各廠的產能切割利用率來歸類各項產品應用，跨越新世代的廠房，其玻璃基板越大，因此可切割出更多片面板，以提高產能降低成本，或是可以生產出更大尺寸的面板 (例如大尺寸液晶電視)。 TFT-LCD 的顯示原理為以電信號控制光的開關，液晶介於前後二端透明並導電之銦錫氧化物(ITO)電極間，經由加壓在 ITO 電極上的電壓的高低，控制液晶的排列方向，如下圖 3-1 所示。藉由液晶(liquid crystal)的轉動控制背光源光穿透的多寡，當光穿 11.

(20) 透前端的彩色濾光片（Color Filter)，就會產生色彩變化並顯示出影像。. 政治大. 立. 圖 3-1：TFT-LCD 顯示原理. ‧ 國. 學. 資料來源：友達光電股份有限公司網頁. TFT-LCD 製程可分為三個部分(如圖 3-2)：TFT 電路 Array 工程、上下板 Cell 工程、. ‧. 及模組工程。分述如下:. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-2：TFT-LCD 製程簡介資料來源：中華映管股份有限公司網頁 1. TFT 陣列基板段(Array 段) 前段的陣列基板電路製程將薄膜電晶體製作於玻璃上，與半導體製程類似；進行步 12.

(21) 驟為：先清洗無鹼玻璃基板，再進行多層薄膜成膜工程(Thin Film Process)，而製作薄膜電晶體與透明電極層之製程為：反覆經光阻塗佈、曝光、顯像、蝕刻及光阻剝離等程序，逐層堆疊出所需之線路與元件，而形成薄膜電晶體 TFT(Thin Film Transistor)之陣列基板(如圖 3-3 所示)。台灣目前 TFT-LCD 產業之薄膜製程相關人才多來自於半導體產業，具有豐富經驗與成熟技術，因此製程良率可超過 95%。. 政治大. 學. ‧ 國. 立圖 3-3：薄膜電晶體製程簡介. ‧. 資料來源：中華映管股份有限公司網頁. y. Nat. sit. 2. 面板組裝段(Cell 段). n. al. er. io. 如圖 3-4 所示，Cell 段是以 Array 段的玻璃為基板，與洗淨後彩色濾光片(color. i n U. v. filter;CF)的玻璃基板與 TFT 摩擦定向，並在 TFT 陣列基板上散佈間隔物作為支撐點，. Ch. engchi. 之後組合陣列基板與 CF，在兩片玻璃基板間注入液晶(LC)。面板組裝段工程是主要影響 TFT-LCD 面板良率的工程段，除不同材質之零組件組合技術較困難，還需豐富經驗，故目前此階段之良率尚不達 85%，仍有待提升。. 13.

(22) 圖 3-4：面板工程(cell engineering)簡介資料來源：中華映管股份有限公司網頁 3. 模組組裝(Module 段). 立. 政治大. 最後連接組裝完成的 TFT-LCD 面板與驅動 IC(Driver IC)、印刷電路板(PCB)，並裝. ‧ 國. 圖 3-5。. 學. 上背光源(Backlight Module)及固定框架(Frame)，即完成液晶顯示器模組組裝，如下. ‧. 模組組裝(Module)段是目前 TFT-LCD 廠需求最多人力的部分，因此人事成本較高，. io. y. sit. 99%。. Nat. 部份公司採外包作業，或轉至人力成本較低的大陸設廠，一般而言，總體良率幾乎可達. n. al. er. 綜合以上可知，LCD 面板的製程是冗長而且繁瑣的，使用的材料眾多，而且相互影. i n U. v. 響，化學材料的使用與替代，基本上有”雖難進但也難出”的特性!. Ch. engchi. 圖 3-5：LCM 模組工程 (Module Engineering)簡介資料來源：中華映管股份有限公司網頁 14.

(23) 第二節 LCD 的產業結構與特性液晶面板產業特性屬資本密集、技術密集、產品生命週期短、生產線技術更替速度快、專利數多、國際化分工現象普遍，且價格處於波動不定之非穩定平衡狀態。(王昭琪，2002) 液晶面板產業特性可歸納如下五點： (一) 技術密集性，供應商進入障礙高。 (二) 資本密集性，供應商進入與退出障礙高。 (三) 生產設備汰換的壓力。 (四) 價格受市場供需影響。 (五) 國際分工。. 政治大化銦錫）導電玻璃、彩色濾光片、間隔物、液晶材料、配向膜、相位差膜、驅動 IC、封立 TFT-LCD 產業結構分為上游材料製造，如背光源模組、玻璃基板、偏光板、ITO（氧. ‧ 國. 學. 膠材料、及設備製造等；中游有 LCD 面板製造及 LCD 模組；下游為各類型資訊及電子等應用產品，主要以通訊、電腦、及消費性電子應用為主，如下圖 3-6。台灣政府推動『兩. ‧. 兆雙星』產業發展計畫，與韓國集團視垂直化經營模式不同，台灣是由上、中、下游組成 TFT-LCD 產業之垂直分工體系，產生群聚效應，更突顯 TFT-LCD 產業在我國光電產業. n. al. er. io. sit. y. Nat. 的地位。. Ch. engchi. i n U. 圖 3-6：TFT-LCD 產業結構資料來源：工研院光電所產業技術資訊服務推廣計劃 15. v.

(24) 另外根據李秀玉(1999)所歸納之 TFT-LCD 產業之特性如下： 1.資本密度高: TFT-LCD 產業屬資本密集型產業，資本內容包括：建廠所需資金、機器設備、及國外技術移轉權利金…等。建造一座 5 代廠之總投資額，約需 300~500 億新台幣，較第 3 代的 150 億元多出兩倍多。因此，國內面板製造廠重要資金來源為貸款、現金增資，加上 TFT-LCD 產業技術層次高、生產規模大，無形中限制了投入廠商之數量，因此 TFT-LCD 產業在市場上呈現寡占的現象。 2.技術密集度高: TFT-LCD 之製程十分繁雜，每一階段都有可能因操作不熟練而降低良率，因此自動化生產及品管控制在 TFT-LCD 製程中，扮演相當重要的角色。所以整合懂得 TFT-LCD 製程技術、對液晶特性有一定程度之了解、懂得濾光片 RGB 三色排列和佈線、控制和驅動電路設計、及模組的構裝…等各種基礎知識及能力之人才，是相當重. 政治大. 要的。此外，材料、光電、物理、及半導體製程…等上、中、下游之各領域能環環相扣，才能具備量產的基本條件。. 立. ‧ 國. 學. 3.產業結構的完整性有利於競爭優勢之塑造: TFT-LCD 之產業能耐取決於上游材料及關鍵零組件之高自製率、中游面板之技術能力、及下游應用市場之多樣性，三者同時. ‧. 健全發展。其中材料成本占面板總成本的 60%以上，因此國內 TFT-LCD 產業欲達到成本與日、韓廠商競爭之局面，必須從上游開始提高材料自製能力，若材料完全依賴進口，. sit. y. Nat. 成本即缺乏彈性。. er. io. 4.產品良率、品質與尺寸為競爭之關鍵因素: 良率及品質亦為影響成本的關鍵因素，. al. v i n Ch 一旦各面板製造商將產品目標尺寸定為相同時，市場上同一尺寸之產品供過於求，價格 engchi U n. 成本計算時依良率會來進行調整。同時選擇面板尺寸亦為決定企業獲利能力之考量因素。. 自然下跌。因此，廠商需多蒐集競爭對手的資料，作為決策切割尺寸之依據。. 5.產品供需具有週期性: 所謂 TFT-LCD 產業，通常先是由於過度樂觀景氣的情況下造成超額投資，之後景氣下滑，供給過剩，導致產品價格迅速下滑，回到景氣谷底，再因便宜價格刺激引導需求，最後是產能供不應求，再次刺激價格快速上揚，加上第一階段，完成一次景氣循環。第三節 LCD 產業的發展與分析液晶面板產業歷史從 1990 年筆記型面板量產開始至今年 2015 年不過約 25 個年頭，整個產業的發展都是以日本為首，日本將液晶顯示器的技術視為非常重要的資產。到目前為止，整個面板產業集中在日本、韓國、台灣與中國大陸等東亞四國中，期間的 16.

(25) 各國發展的歷史背景和日後的策略佈局，都息息相關。如前所述，液晶顯示技術開發與量產係以日本廠商為發展核心，1990 年開始由日本廠商進行筆記型電腦應用的面板研發與量產，開啟了面板產業生命。1995 年韓國三星也開始有能力進行液晶面板研發、量產，1997 年是非常關鍵的一年，它造就了台灣面板產業非常重要的關鍵因素。亞洲金融風暴爆發，日本廠商礙於金融風暴而對液晶面板產業的投資趨於保守，韓國三星卻無視於金融風暴，繼續大筆資金投入新的設備與產能，並導入新一世代的產線，韓國因此舉超越日本成為新的市場領導者。金融風暴中韓國受傷慘重，但卻靠持續不斷的重大投資於液晶面板產業中而浴火重生，這是日本業者始料未及，事後證明這個策略是非常成功。談過日本與韓國的產業發展重要大事，中國大陸亦是不可忽視。基本上中國大陸的液晶產業主要還是如同半導體產業由官方籌資與支援，例如北京市政府主導的京東方、上海. 政治大轉取得量產技術，整體產能與技術尙還落後台灣與韓國，但是憑藉著中國大陸內需市場立市政府主導的上廣電、深圳市政府主導的華星光電等，基本上都是透過與日本的技術移. ‧ 國. 學. 與國家地方政府的大力支援，未來縱使無法自日本順利移轉先進技術，但亦可藉由高薪策略向台灣取得相關技術與人才，擴張自製實力。(曲建仲，2014). ‧. 台灣 TFT-LCD 面板產業發展從 2001 年面板經歷價格不斷下滑，至低點時，終於帶動 LCD 監視器之需求，發展至 2002 年初，反而造成面板供應短缺，此一反彈可看出台. y. Nat. sit. 灣對 LCD 的需求相當多元，且在台灣進駐的相關企業相當熟知 TFT-LCD 產業的生產模式. er. io. 及競爭特性，了解 TFT-LCD 面板直接影響成本之高低、供貨穩定性、及生產彈性…等。. al. v i n Ch 使得小廠商難以生存、集團公司策略性的退出、或是有廠商合作，以合併方式追求更高 engchi U n. 目前國內 TFT 產業存在潛藏的合併風潮，由於此產業是大者恆大，在市場長期供過於求，. 利益…等，都可能發生合併的現象。. TFT-LCD 產業具有高度協調性，上中下游間關係相當緊密，具有共生共容的特點，目前發展逐漸由分工走向整合，台灣 TFT-LCD 產業未來發展方向有下列特色： (一)面板廠應增加自製率韓國政府目前積極協助南韓之面板廠規劃並大幅提升關鍵設備的自製率，可預見將來必進軍亞洲市場，因此台灣亦必需增加自製率，以免失去本土市場。 (二)上中下游廠商應降低營運負擔為發展新技術，上中下游廠商應進行合作及合資，共同研發新產品，以維持彼此生計，甚至共同建設新產房，但由於購入新設備之成本較高，因此需維持穩定之出貨及生產量，以降低成本，提高獲利。 17.

(26) (三)創新技術及研發技術之提升台灣在 TFT-LCD 的產能規模已有一定水準，但在開發新市場與創造新產品的能力稍嫌不足，因此在未確定市場需求量及需求產品方向時，如持續生產市場已飽和之產品，將對市場及廠商造成傷害。 (四)專業人才之訓練台灣在 TFT-LCD 產業的專業人才仍嫌不足，應加強此方面的專業訓練及人才培養，以利產業之擴大發展所需之人力及技術。2008 年後 TFT-LCD 產業相當值得期待，加上顯示器應用產品不斷進行開發，應用至各式通訊、資訊、及消費性電子產品中。政府方面亦支持 TFT-LCD 產業之發展，不斷釋出優惠關稅及提出相關發展政策，民間更由於多年來的發展經營，使得電子資訊產業體系架構完整，更利於 TFT-LCD 產業未來之發展。. 政治大品線，持續強化製程能力、研發先進平面顯示器技術、擴充現有產能，並積極切入新世立友達光電的未來發展策略，即以其專精的 TFT-LCD 技術開發與設計優勢，搭配完整的產. ‧ 國. 學. 代 TFT-LCD 製造技術，藉以區隔其它廠商，創造市場差異。(林宏聲，2008) 第四節特用化學品產業介紹. ‧. 特化化學品不同於一般石化大宗原料化學品，而有以下特色:. sit. y. Nat. 1.產品種類繁多，變化快速，特化業產品被替代性小，受景氣影響較大宗化學品小。. io. al. n. 化業小。. er. 2.各單項產品量少，若干產品共用同一生產設備，產品可機動調整，固定投資較石. Ch. i n U. v. 3.附加價值高，原物料製程成本佔銷售值比例低，利潤率較高。. engchi. 4.技術密集，技術不易開發，亦不易取得，因此技術研發能力是特化業成功的關鍵。 5.強調技術及售後服務，產品的應用技術十分重要，常常與客戶共同研發。第五節 LCD 特用化學品產業介紹 LCD 特用化學品產業是一種配方型的工業，其研發有相當的偶然性，往往無法依進度進行。這樣的產業，需要的技術在早期無人願意技轉，但自行研發又需要很長的時間，投入的研發資源往往讓有意從事的公司無法承擔。 LCD 上游化學品產業是屬於進入障礙高、技術密集的產業，無經驗的本土廠商進入不易,但是一旦能掌握其產業特性及核心技術能力，對我國 LCD 產業技術創新價值之發展升級，將更突顯其意義。 IEK 鍾俊元(2005)分析我國和韓國 LCD 大廠的 2004 年表現時指出: 18.

(27) 韓國產業似乎比台灣廠商更能承受不景氣循環之考驗，他們盱衡台韓產業結構與廠商特性分析理由如下: 一、韓國 TFT 面板廠商上下游垂直整合較為完整，關鍵原物料不虞缺乏或價格波動；二、韓國廠商五代廠產能開展，生產較具經濟規模，生產採購原物料價格低；三、韓國廠商擁有下游自有品牌、通路，有助於產銷協調。故未來我國廠商應加強上下游產業鏈之整合，加速次世代 TFT 面板技術開發，掌握關鍵零組件、原物料，方能在不景氣潮流中與韓國廠商力拼。以上的分析見證了台灣本土的 LCD 產業深度不夠的隱懮,說明了培植本土材料產業是產官學界已有的認知。 LCD 廠不斷的擴充產能,並以更大尺寸的玻璃基板來設新線,造成對新規格材料不斷. 政治大會參與這樣高進入障礙的行業。尤其是高彩度大尺寸液晶電視的量產,面臨了沒有日本立需求,和降低材料成本的需求,但有時得不到日商的材料支援,使得本土材料商因此有機. ‧ 國. 學. 材料商願意支援(例如:彩色光阻),或是材料單價貴的嚇人的情形,此一情況在日本政府干預日本材料商限制高階材料產品外銷的措施後,對國內高彩度但大尺寸液晶電視開發. ‧. 形成制約。(雖然檯面上,沒有日商承認這樣的情形). LCD 用特用化學品市場屬於日商寡占型市場,本土廠商技術不成熟，下游 LCD 業者. y. Nat. sit. 也多觀望,多不願做白老鼠。而且 LCD 廠投資大,折舊高,廠商停車試新材料的固定及變. er. io. 動成本均高。良率更是影響下游廠商經營績效的關鍵因素,本土材料的推展必需考慮這. al. n. v i n Ch 進入電子行業,成為其材料供應商,門檻非常高, TOK、 JSR 、Toyo Ink, U e n g c h i Clariant、. 些因素。. 這些 benchmark 廠都累積了幾十年的研發生產及行銷經驗。新進入者是韓商及在其之後發展的台商。韓商的成功在於其產業的垂直整合成功，而發展出了航空母鑑級的面板大廠 LGD 和 Samsung 及其企業版圖內，附屬專用的電子化學材料廠，台灣電子化學材料商的進入則是在 2000 年之後,而且均未成熟。(郭宗鑫，2005). 19.

(28) 第四章個案研究-電子特用化學品的競爭策略-以 4C 架構分析 LCD 特用化學品產業是一種配方型的工業,其研發有相當的不確定性與偶然性,往往無法依設定的進度進行。這樣的產業,需要的技術在產業前景看好時，無人願意技轉，且即使技轉，也會有與生產設備及其他材料相互搭配性的問題，所以雖可縮短研發時間，但卻無法立即派上用場，更兼有專利的問題需要解決。而自行研發又需要很長的時間，投入的研發資源往往讓有意從事的公司無法承擔。時間拉到 2000 年初期，當時台灣 LCD 用化學品產業的概況是:面對人力及產業環境不成熟，技術起步晚；但另一方面又有下游 LCD 快速發展、面板新技術不斷推陳出新及低成本的趨勢，因而帶來對材料本土化的需求。另在企業策略、企業結構與同業競爭下，面板廠極需取得垂直整合的機會，並作快速的追隨者(Follower)，當時 LCD 產業群聚效. 政治大. 應在台灣已漸漸形成。新材料的開發並持續保持領先和進一步的成本降低，是這個產業. 立. 競爭的關鍵因素。(郭宗鑫，2005). ‧ 國. 學. 本章以面板廠及 LCD 特用化學品為目標對象，運用 4C 架構分析公司與競爭對手在 C1~C4 的相對優劣勢，探討目標公司(產業的後進者)在行銷面臨的問題、挑戰、解決的. ‧. Nat. io. n. er. 一、E 公司與 2006 年產業概況. al. y. 第一節背景與研究對象. sit. 方法及結果。. i n U. v. E 公司是當時在台灣的特用化學品龍頭公司，過去由樹脂行業起家，公司以研發為. Ch. engchi. 主，研發的口號與主軸則是: 要當台灣主流產業的主要化學原料供應商。而過去四十年，也確實闖出了一些不錯的成績，例如在早期台灣民生產業興起之時，他提供油漆裡面的樹脂材料給油漆製造商，並會提供油漆的基本配方以服務客戶，這些基本配方除了自己生產的樹脂之外，也會建議使用其他公司生產的油漆用的顏料、填充劑、分散劑及添加劑等等。而客戶在使用上遇到問題，即使不是自己的問題，他們也都會樂於幫客戶解決，所以技術服務與專注研發，一直是深植於公司的 DNA 中。而在 1990 年代，台灣 PCB 行業正值蓬勃發展，E 公司則以其原有樹脂材料，再加上研發感光材料與精密塗佈等新技術，順利且成功地進入了 PCB 的主要特用化學材料—乾膜光阻劑，並且迅速的佔有市場，並成為全世界最大的供應商，也因此幫公司賺取相當大的利潤。之後台灣進入半導體與後續的面板時代，而 E 公司在開發其中的材料則遇到許多困. 20.

(29) 難，可說是吃足了苦頭。例如 IC 產業中的化學原物料，只占原料成本極低的部分，且使用的化學品種類又多，彼此搭配性如何，很難測試，使用風險又高，所以大家在追隨摩爾定律，不斷往下一世代產品與技術跨進的同時，對原料供應商採取的策略是 spec.in (亦即在跨入下一個世代產品的開發過程中，所有的設備、材料及製程條件的搭配性，在開發時期的試量產階段，亦即正式量產以前，就已經依據規格與研發初期的研究結果決定，之後就不再更換),也就是在產品開發完成導量產後，所有的原物料就幾乎不再或不想做任何改變，只做製程條件與參數的調整。這與台灣過去的產業模式不一樣，我們一般是做 me too 產品，藉著快速服務與”價廉物美”，而以 second source 的方式達到進口取代的目的。但 IC 產業不同，既無法以 second source 的方式進口取代，又無法在技術上與信任度上在產品開發初期就得到客戶的認可，而加入下一世代的產品開發平. 政治大料成本佔整體成本超過 60%以上，所以即使面板廠心裡不願意，但嘴裡卻不會直接將材立. 台，也就是完全沒有 spec. in 的機會。但在另一方面，當時面板行業正值新興，但材. ‧ 國. 學. 料供應商拒絕，所以這也讓供應商有一絲的希望，覺得有成功的機會。所以後來 E 公司最後決定放棄 IC 產業特用化學品的開發，而將資源集中專注於面板業。. ‧. 然而在 2000 年初期的台灣，當時正值顯示器由監視器轉為 LCD 顯示器的產業黃金時期(圖 4-1)，是不斷成長的產業，面板產出供不應求，所有的面板廠都在拚產能與擴. y. Nat. sit. 廠，根本沒時間測試或替換新材料，這使得化學材料供應商測試無門，雖然面板廠不會. er. io. 直接拒絕材料供應商，但都會以降低風險為由，要求材料供應商做一大堆的實驗，但卻. al. v i n Ch 的實驗技術報告，常常只是在做虛工及和客戶保持一個關係罷了，完全沒有上線測試的 engchi U n. 又不願分享內部的詳細製程內容，以避免機密資料與 knowhow 外洩，所以材料商給客戶. 機會，更遑論有生意的往來了。. 當時政府也協助廠商並引導研發聯盟，媒介上下游合作。主導規格制定，開放公資源給廠商研發使用，開放公有技術給有潛力的廠商使用。建立測試平台，協助廠商在實際上 TFT 或 Color Filter 線之前，在政府或半官方機構的設備上試車。以此，可減少上下游廠商在初期的風險，但結果與成效均不大。. 21.

(30) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4-1：2005~2007 TFT-LCD 產業成長圖資料來源：Display Search. 二、D 公司簡介 22.

(31) D 公司是由 A 光電(台灣的面板製造業龍頭公司)及 E 公司合資而成，成立於 2006 年 7 月 12 日。重視基礎科學知識，結合模擬分析與實驗設計，專注多元樣態的材料研發，為材料研發設計公司，透過材料的發展與創新，提供最先進及客製化的解決方案。D 公司以堅持創新的經營理念，透過光化學的核心基礎，結合色彩模擬、分子結構模擬設計、分散科學、表面化學、有機無機材料混成技術、單體合成與高分子合成及奈米材料開發等核心技術，提供顯示器與綠能應用領域最先進及客製化的化學材料。 D 公司以貼近客戶的即時服務，並以客製化及先端技術之支援，提供客戶更優質的產品及服務，及客戶全方面服務及最佳材料解決方案。D 公司承諾以創新及誠信推展公司經營，以成為世界頂尖之專業化學材料創新者及 Material Design House 自許。 D 公司是一家從事顯示器產業、綠能產業的上游材料公司，由於 D 公司本來就是 A. 政治大佔了總營收幾乎全部。另外綠能產品相關材料則以晶圓切削液和 LED 封裝膠為主，但是立公司因應面板產業所需之材料而投資的公司，故 D 公司以顯示器產業相關材料的營運就. ‧. ‧ 國. 學. 營收所占比例目前來看仍非常低。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 表 4-1: D 公司 2013 年報-營業比重 D 公司於民國 95 年 7 月 12 日成立，101 年 7 月股票登陸上市。董事長之前為 A 光電公司的資深副總。不過 D 公司其實骨子裡並不是一間全新的公司，而是由 A 光電公司旗下的投資公司與 E 化學工業公司共同合資所創立的公司。A 光電集團公司同時跨足 LCD、LED 及太陽能產業，在開發新產品時，時常有特殊關鍵化學材料的需要，可以用來做研發或內部結構的鍵結，但 A 公司苦於每次尋求關鍵材料原料時，會擔心容易洩漏商機給同行，這時恰巧遇上 E 公司，D 公司因而誕生。. 23.

(32) 翻開 D 公司 2013 年報，其銷售市場主要以內銷為主，但比較 2012 年和 2013 年，其內銷已下降 3%，顯示外銷亞洲市場較有打開。. 表 4-2: D 公司 2013 年報-銷售地區同時 D 公司最近兩年主要銷貨客戶，A 公司就佔了總營收的 70%上下，顯示 D 公司. 政治大 D 公司的產品主要可以分為三類：立. 主要的營收來源，仍然是 A 公司。. ‧ 國. 2.晶圓切削液應用. 學. 1.顯示器周邊化材應用. ‧. 3.LED 封裝光學膠應用. 其中第 1 項就幾乎佔了所有的營收。. y. Nat. sit. D 公司被定義為化學材料界的 Design House，這個意思就好比 IC 設計廠一樣，重. er. io. 視的是 Design、開發材料、研發技術的能力與關鍵，輕資產卻重智財，若能掌握關鍵的. al. n. v i n Ch 人員及可觀察出，其研發人員多過於製造人員，博士的比例也相當的高。 engchi U. 專利技術，在低毛利率的面板業中，D 公司仍舊會享有高毛利的成果。由 D 公司的從業. 24.

(33) 表 4-3: D 公司 2013 年報-最近兩年度從業員工人數從面板業和綠色環保產業的上下游產業鏈來看，D 公司主要經營的是產業鏈的上游關鍵材料，其中，又以面板產業歸功於 A 公司，對關鍵材料擁有最全面的經驗和 knowhow。 D 公司在現在，仍持續專注於化學材料的研發，目前公司有超過 300 人，一半以上人力是研發相關人員，且一半以上是碩士或博士。產品也由原來的 LCD，跨足到 touch panel, solar cell 和 LED，目前有超過 50 家客戶，部分產品並成功回銷日本。公司的年營收也由第一年的小於一億，至六年後今天的約 30 億。並於 2012 年成功的上了 IPO，近年的 EPS 約四元。. 政治大 Chain)). 第二節相關公司的 4C 分析(核心競爭力(Core Competence)與價值鏈(Value. 立. 如前所述，E 公司的本業本來就有特用化學品用在光電產業中的 PCB，公司雖具有. ‧ 國. 學. 樹酯、感光材料及光阻等相關技術，但在 LCD 產業中，卻遇到了不一樣的問題。客戶關係無法突破，為配合客戶，做了一堆的技術報告，但因為是在此產業的後進者，產業的. ‧. 知名度較低，且較不熟悉面板產業的相關技術與特性，所以一直苦無測試機會。另在團. sit. y. Nat. 隊向心力與執行力方面，因為 E 公司有許多事業部，且分散於不同產業中，在成熟且傳. io. er. 統的產業中，基本上在事業部文化與企業經營上，與電子產業是完全不同的，特別是與. al. 當時在台灣是屬於初期但又高成長的面板業。在此產業的同仁必須面臨產業需快速應變. n. v i n Ch 與快速學習的強大壓力，又因為是新產品，初期獲利不易，不易得到公司的全力認同， engchi U 因而福利也就與其他部門類似，領一樣的薪水卻比別人累，這是很難持久的；因此好人才很容易被客戶挖腳，而變成幫下游客戶訓練人才的職業訓練所。當時產業剛在起步，業界非常缺人，有材料背景的工程師在當時非常搶手。另外在台灣面板廠 A 公司方面，也一樣面臨許多的競爭壓力，包括來自台灣的奇美光電、日本的 Sharp、韓國的三星及 LG 等。從產業鏈分析的角度來看，日本在此產業鏈的上下游，雖非同一集團，但彼此之間有著一種鬆散但又有默契的關係，彼此間分屬不同派系，自成一格，當然也包含特用化學品，例如 Sharp 是使用凸版的彩色濾光片，及使用 Toyo Ink 的特用化學品(彩色光阻)；而台灣的奇美光電則根本就是由化學產業起家的，母公司奇美實業相當有名；而韓國的三星在當時則有 Cheil(第一毛織)，LG 則有 LG Chemical 的支持，反觀台灣 A 光電公司，在這麼一個材料成本佔全體成本比重這麼 25.

(34) 重的產業，卻沒有屬於自己集團或可以信任的特用化學品公司，這對公司長期的競爭力與發展來說，是相當不利的!因此在當時很積極地希望可以以各種策略方式，補足自己在供應鏈上的 missing part. 當時的 E 公司有幾個機會與選擇:1.維持現狀，繼續努力，相信總有一天會如之前在 PCB 產業的光阻劑一樣，熬出頭。2.花大錢請顧問，希望能加速產品研發，趕上進度 3.與 A 光電合資成立子公司 D 材料公司，但可能喪失新公司的主導權，及利潤獨享的機會，且當時與 E 公司配合的其他面板廠的機會也可能會失去。我們把這三種選項與當時在此特用化學品的主要競爭對手日本公司做一個 4C 分析，如下表: C1 產品開發能力與專供應鏈利權. 產品組合. 技術服務能力. 售價. C3. 團隊向資訊搜尋道德危心力與成本機成本執行力. 政治大. C4 專屬資產陷入成本. △. ╳. ╳. △. ◎. ╳. ╳. ╳. ╳. 投入更多資源的E公司. △. △. △. △. △. ◎. ╳. △. △. ╳. △. ◎. ◎. △. ◎. ◎. ◎. ◎. △. △. ◎. ◎. ◎. ◎. △. ╳. △. ◎. △. D公司日本競爭者. ‧ 國. ╳. 學. E公司. ‧. 立. C2 技術服務對應速度與方式. Nat. y. △. sit. 註:◎：優，△：良。X：差. n. al. er. io. 表 4-4: 相關電子特用化學品公司的 4C 分析(本人分析整理). i n U. v. 由分析結果可看出: D 公司比 E 公司及在 E 公司舊有的體制下但持續投入更多資源. Ch. engchi. 好，特別是在團隊的向心力與產品的 know-what(產品組合)上。一般以研發為主的公司強調的是 know-how and know-why，但卻甚少提及 know-what，但在這個產業 know-what 卻是相當重要的，你如果不知道客戶要的是什麼，客戶產品上市的 deadline，及做什麼產品可以賺錢，則可能花了一堆的時間與資源，但最後完全沒有成果，或只是為人作嫁，無法獲利。而 D 材料公司的成立，除了在制度上可以以股票激勵團隊之外，在實際運作上，則因為是同屬同一集團，可降低溝通與資訊蒐集與交易成本，在產品組合(product portfolio)的選擇上，也可以更為精確。D 公司成立後，使得新公司在上下游(兩個富爸爸)資源的整合、技術的學習曲線、原物料與成品的庫存管理、與上游知名原材料供應商的合作、電子公司文化之養成及股票的激勵機制等的作用下，公司具有更佳的競爭力。對日本特用化學品廠商來說，因為面板規格(相對於 IC 產業)是較不統一且紊亂的，例如由面板尺寸到色度及亮度規格的不統一即可看出。但有時這也是不得不的選項，因 26.

(35) 為各國人種對顏色的喜好程度本來就不一樣，例如日本人比較偏好冷色系，但歐洲則比較喜歡暖色系。另一方面在面板的尺寸上來說，歐美國家因為空間較大，而且觀看的是運動項目，所以偏好大尺寸。反觀亞洲國家例如日本，則因為客廳與空間上的限制，使得尺寸不能做得太大。所以在產品規格未明確下，經常有機會在研發上做了許多錯誤的投資與資源的浪費，因而增加產品開發成本與生產成本過高等問題(日本的工資與生產成本本來就較高)，不易降價。在 C4 的專屬資產陷入成本來說，可以以兩個方向來說明，其一為日本為技術發源國，具有先行者優勢，因此在初期設備、材料與製程技術共同開發的情形之下，要只換掉材料而不更改製程條件是不容易的，且其中的各種不同材料彼此環環相扣，有搭配性的問題，這更加深了產品替換的難度。但在另一方面來說，因為面板技術不斷在更新，且產品壽命只有一~兩年，在新產品時常推出的情形之下，後進者. 政治大另一方面，由 D 材料公司與日本化學材料公司的 4C 分析(表 4-4)可以看出，C1 涵立. 總是會有機會取代現有產品，因此從這點來說，對日本公司是不利的!. ‧ 國. 學. 蓋範圍廣，大家各有勝負，很難點出問題的核心及思考解決的策略，但從其他 4C 的角度來看，就能更容易的看出問題的所在及尋求解決問題的策略與方法。例如 C3 日本比. ‧. D 公司強；但 D 公司的 C2 比日本競爭者好，這也許是一個很好的切入點，所以 D 材料公司的行銷策略方向與順序可以為 C2C1C3C4C3，先利用降低交易成本的方式，. y. Nat. sit. 提升 C1 的競爭力，並藉著產品導入的機會，逐漸提升與建立聲譽(降低 C3 道德危機成. er. io. 本)，最後想辦法解決及導入有高替換成本的產品(一般是毛利較高的產品)(C4)，最後. al. n. v i n Ch D 公司的成立除了可以解決 E 化學材料公司出海口的問題外，更可以強化 A 光電公 engchi U. 再以此更強化 C3。. 司在化學材料供應鏈的不足。. 第三節資訊搜尋成本策略分析在過去產品開發的過程中，最常遇到的問題是，即使有機會送樣，並在客戶端上線測試，但客戶端的工程師有時只是隨便測測，敷衍了事，或因為公司內部機密性的問題，無法將測試結果與報告，真實的呈現或提供給材料開發商。在資訊不透明的情形之下，猶如瞎子摸象，產品開發的過程，彷如噩夢一場。但因為 D 公司為 A 公司的子公司，同屬一個集團且有持股關係，且公司內有些技術服務部門的主管，本來就是 A 公司的資深工程師或中高階主管，所以在產品測試的過程中，可以與客戶共同參與並適時提出建議與”監督”，提供客戶更即時且優質的服務。相對於其他競爭者有 C2 交易成本的優勢， 27.

(36) 並以此為基礎，知道客戶要的是什麼及”正確”的知道公司已生產及開發中產品的缺點及未來需改進的方向，以縮短學習曲線，及讓公司內的企業活動，例如研發、庫存管理、品檢項目等，都能更有效率地被執行，以此更進一步地增加公司的競爭力，使專業性提高，減少與日本競爭者在 C 1 的差距。另一方面，因為互動好，在成功攻下幾項產品之後，更能得到客戶的信任，以使得 C3 進一步降低。C3 降低之後，會更易取得客戶信任，客戶會更傾向透露更多的訊息，資訊搜尋成本會降更低，而形成一種良性循環。第四節外顯單位效益成本策略分析在資訊搜集成本的下降與蒐集資訊的效率與廣度增加的情形之下，可使得 D 公司的研發能量與知識快速增加，且增加的助力不只來自集團內，也來自集團外的其他原料供. 治政的連結在。D 公司的產品所用的原料，除部分自己生產，或透過台灣其他的合作夥伴之大立外，其中更有核心而重要的原物料來自於日本及歐美等先進國家。所以要讓這些原料供應商。如之前提到的，面板的原料供應鏈很長，且供應鏈之間有著看似鬆散其實很堅強. ‧ 國. 學. 應商提供最好的支持與服務，及最優惠的價格給 D 公司，是很重要的策略運用。基本上他們不會把材料到處賣，為了維持價格，及避免市場行情被破壞，他們會選擇可以成功. ‧. 的公司合作。而身為 A 集團公司的主要材料供應商的 D 公司，正好是可滿足這樣需求的. y. er. io. sit. 產品開發時間。. Nat. 候選者。因為可以得到其他供應商的支持，更能有效的增加外顯單位效益成本，及縮短. n. a 第五節 iv l C 道德危機成本策略分析 n 日本化學材料供應商因在此產業較久，相關的技術、資源取得及長期深耕於各個供 hengchi U. 應鏈與客戶之間，這種長期的合作關係，較易取得客戶的信任。且這些大廠有些在其他. 光電產業與技術領域，本來就是佼佼者，例如:JSR 及 TOK 在 IC 也是重要的廠商，FujiFilm 及 Toyo Ink 則在相關的技術領域累積了相當深厚的基礎。在此情形之下 D 公司相對於其他日本競爭者，在道德危機成本來看是相當不利的! 為了降低道德危機成本，使客戶相信，並有機會上線做測試，D 公司使用的方式，是雙管齊下，也就是一方面用 top down 的方式，由高階主管以集團優先的角度及半命令式的方式，增加產品上線測試的機會，只要有機會先在一個廠區有成功實績，其他的廠區就會有更大的非導入不可的壓力，也就是一樣的東西，別的廠可以用，這個廠不能用，一定是這個廠技術有問題，或廠長及工程師故意刁難 !這可以給集團內的 top management team 在降低道德交易成本的方法上，有了一些操作空間。在另一方面來說， 28.