新產品開發過程中行銷與研發的互動及高階管理者的支持對新產品市場績效之影響

新產品開發過程中行銷與研發的互動及高階管理者的支持對新產品市場

績效之影響

王來旺1_、匡乃彭2 1. _{國立高雄應用科技大學 工業工程與管理系} 2. _{壹東實業股份有限公司} E-mail: Nai-peng.kuang@idomain.com.tw

摘 要

經營企業之目的首在營利，產品是獲得利潤的工具。不論新開發或改良產品，產品開發團隊必須遵循 適用的產品開發程序執行開發的各項任務。從過去的研究得知，產品開發過程中行銷與研發部門間的互動 及高層管理者的支持會影響產品開發團隊之各項活動，進而某種程度決定了新產品上市後在市場上的表 現。但實務上，部門互動與高層之支持仍存在明顯的問題，值得關注。 本研究選擇國內高科技公司，以問卷的方式收集本研究主題實際運作狀況的資訊，探討在新產品開發 過程中，行銷與研發的互動與高層管理者之支持等因素，對產品上市後在市場上表現之績效的關係。回收 之資料以結構方程模型之方法統計分析，得知正式溝通程序之建立，有利於部門間之互動與資源共享，互 動良好有助於研發部門之作為，資源共享有助於行銷部門之作業；高層管理者之支持對產品開發團隊之技 術與行銷作為均有正面之影響；而技術作為之精實對產品上市後的財務表現有正面的影響。因此，產品開 發團隊要建立並遵循正式的溝通程序，重視技術相關之作為與專案管理之執行；高層管理者要給予產品開 發團隊適切的支持及適時的介入，則對產品上市後的績效的達成有正面的作用。 關鍵詞：產品開發，部門互動，高層支持

1. 緒 論

1.1 研究動機 近二十多年來，台灣高科技的資訊、電子或半導體等相關產業的成就全球有目共睹，也撐起台灣的經 濟成長。二十一世紀之初十年，國際經濟變動日趨激烈，台灣的高科技業要保持國際市場的競爭優勢，除 了生產製造以外，持續開發新產品以開拓新市場更形重要。新產品的成功是維持企業生存的要件，隨著消 費者偏好的改變速度、產品生命週期縮短、國內外市場的競爭愈來愈激烈，企業所擁有的現有產品，若不 改進或不能推陳出新，將逐漸被市場及消費者所淘汰[1]。 影響新產品在市場上的表現，如產品獲利率、銷售績效、市場佔有率或創造市場機會等有外在及內在 的因素[2]。有賴於高階管理者制定與督導執行新產品發展方向決策，適當的資源分配，如分派人力、運用 資金、排定重大優先等，更要在新產品開發過程中，給予開發團隊意見、解決部門重大衝突、激勵人員等。 所謂產品開發程序乃是將投入轉換成產出的一連串步驟[3]。完善的開發程序可以用於保證開發的產品 有品質、有助於計畫及管理。新產品開發團隊是不同功能的人員之的組合，也因「人的因素」造成溝通與 合作之阻礙[4]。組織愈成長則愈強調功能專精，尤其在高科技公司內，兩者相關之活動明顯的有整合的問 題，導致產品開發之失敗[5-6]。因此，在新產品開發時，產品開發團隊間之協調與新產品市場成功明顯相

關[2]。 本研究之動機是想找出台灣高科技廠商在新產品開發的過程中研發與行銷兩個部門之人員間溝通的狀 況，了解高科技公司的高層管理者在新產品開發過程的參與及支持。一則是從經驗中學習與傳承，二來是 試圖找出過去研究未曾發現的事證，提出一些見解及建議，供台灣有能力從事新產品開發的高科技或其他 之廠商能運用有限的資源發揮最大的效果，在目標市場上競爭獲得利潤，有助於企業之永續發展。 1.2 研究目的 本研究以『新產品開發過程中行銷與研發的互動及高階管理者的支持對新產品市場績效之影響』為主 題，對台灣高科技公司，以問卷的方式收集資料，研討在新產品開發過程中，1.行銷與研發部門間之溝通程 序對兩個部門之互動與合作，對執行開發程序中各項任務之影響，找出溝通相關需要重視的事項，以增進 溝通之方式及效果，期使開發團隊能相互協調發揮綜效。2.高階管理者之支持，對行銷與研發部門執行開發 程序中各項任務之影響。期能使公司高階管理階層清楚其在新產品開發決策及執行所應扮演的角色，以有 效的運用人力、物力及時間於推展公司新產品開發。3.行銷與技術相關的各項工作執行的狀況對產品上市後 之績效影響。用以提醒開發團隊在新產品開發過程中應特別重視的程序或任務，以確保新產品開發上市後 有良好的績效。

2. 文獻探討

2.1 新產品的定義與分類 新產品之定義與分類，國內外學者曾從各種角度表示觀點，並無定於一者。但新產品之定義可概分為 「顧客需求或消費系統觀點出發者」及「產品本身或企業角度觀點出發者」兩類[7]。由學者對新產品之定 義觀之，創新或原產品之改變皆有可能成為新產品。 1. 顧客需求或消費系統觀點出發者 Sampson (1970) 能夠滿足新需要、需求或慾望，比其他產品更能明顯地滿足顧客需求，包含產品與_{溝通兩者之創新組合[8]。} Trott (1998) 產品是多重維度的，只要改變其中任一維度都可稱為新產品[9]。 許士軍 (1990) 能提供不同滿足能力的皆可稱為新產品[10]。 2. 產品本身或企業角度觀點出發者

Booz, Allen, and

Hamilton (1982) 兩個構面來定義新產品：對公司的新穎程度， 在市場的新穎程度或創新性[11]。 Souder (1987) 只要是對該企業而言是以往所不曾存在的產品，即是新產品[12]。 楊必立和劉水深 (1988) 前所未有的產品、在品質或包裝作修改以模仿競爭者的產品、外國產品的首次引 入、以及所有能在產品組合中加入新氣息之產品。[13] 賴士葆 (1989) 在相對於某產品、企業、產業或國家而言，只要有別於原先之狀態，皆可謂之新產_品[14]。 司徒達賢 (1995) 現有產品加以改良，成是在製程上突破原本技術層次的產品都可被認為是新產品 [15]。 Cooper (1983) 公司中前所未見的新及在市場上首次發行的新或革命性創新[16]。

新產品的分類，大致可從「技術創新度與市場創新度」或「對公司的新穎度與對市場的新穎度」來看 [7]，比較代表性的分類有：

Johnson and Jones[17]以產品之技術創新度及市場創新度兩構面，將新產品分為八種類型：重新設計、 替代、重新商品化、改良產品、產品線延伸、新用途、市場擴充、多角化經營等。Sand and Warwick[18]也 將新產品類型分為九種，類似上述Johnson and Jones 的分類。而在市場上對新產品的分類方式中，最廣泛 使用的為Booz, Allen, and Hamilton[11]根據「對公司的新穎程度」及「對市場的新穎程度或創新性」兩個構 面定義將新產品分成六大類型，即：全新產品、新產品線、現有產品線之新產品、現有產品改良或修正、 重新定位、成本降低等。 2.2 新產品開發程序 新產品開發程序為從產品概念之萌芽、形成、設計、開發、製造到上市的一系列的活動。程序（process or procedure）乃是將投入（input）轉換成產出（output）的一連串步驟[3]。產品開發程序是指企業用來構 思產品、設計產品及將產品商品化的一連串步驟或活動。

文獻提及新產品開發程序，有從「市場觀點」出發者，如Booz, Allen, and Hamilton[19]強調消費者之需 求，Myers and Marquis[20]強調技術可行性與市場需求同等重要。

從「流程觀點」看新產品開發階段及步驟者，如[21]將新產品開發概分為兩個大的階段。Urban and Hauer[22]概分為四個階段。[12]將產品創新及開發之活動分為八個階段。Michaels[23]則將新商品的開發分 為八個步驟。Millson and Wilemon[2]將新產品開發程序分為前、中、後三個階段，Ulrich and Eppinger[3]將 實體產品之開發程序分為六個階段。綜合而言，新產品開發程序概分為開發前、開發及上市、上市後三大 階段，而其中行銷與技術之作為之精實與熟練為關鍵。

從「實際執行之能力及成效」看，重要的是執行新產品開發程序的各階段與步驟，Cooper[16] [24], Cooper and Kleinschmidt[25]及 Crawford[26]都指出結構化的新產品開發程序及確實執行，含概念產出、篩選 及評估，測試開發及推出上市等工作對新產品成功有正面影響。

再從「策略方面」看，Wheelwright and Clark[27]強調新產品開發程序的策略思考，發展出開發策略架 構。新產品開發的目的是為了提昇公司在目標市場的競爭力，Porter[28]所提出之競爭策略，是從競爭的觀 點出發，以降低成本、形成產品差異化、專業集中化等手段取得相對競爭地位。故企業宜從「技術創新度 與市場創新度」或「對公司的新穎度與對市場的新穎度」來看，制定新產品競爭策略來創新研發新產品， 在特定領域形成競爭優勢。

2.3 新產品市場績效之衡量

產品是獲得利潤的工具，唯有優良的產品，才能在目標市場上競爭而生存。Griffin and Hauser[4]將新產 品績效之量度組成五大類：(1)客戶量度：市場佔有率、客戶滿意度，(2)財務量度：利潤目標、毛利率，(3) 處理量度：技術績效、準時交貨，(4)公司階層量度：成功、失敗之比率，新產品佔銷售額之百分比，(5)計 劃階層量度：新產品計劃達成目標等。Song and Parry[29], Rochford and Rudelius[30], Millson and Wilemon[2] 均以產品獲利率、相對銷售績效、相對佔有率及創造市場機會等四個構面。 綜合過去的研究，新產品的市場績效可以用「財務的結果」衡量銷售狀況及利潤，另一方面則看「機 會之開創」，即新產品在原有市場擴大佔有率或是進入新市場之能力。 2.4 高階管理者之支持對新產品市場績效之關係 高階管理者之責任在於關心組織整體營運發展方向，並負責做決策[31]。新產品開發過程中，高階管理 者之介入，諸如：意見之給予、部門重大衝突之解決、人員之激勵等是不可或缺的責任。高層管理者能以 創造顧客價值做為新產品開發策略及計畫之目標[32]，適時投入人力與專業、持續關注監督著新產品開發之

投入程度和方向[33]，重視新產品與經營績效之關係等對產品上市後績效有相當之影響。高層管理者做為新 產品的擁護者（Product champion）可以提供財務及管理上之支持及排除障礙，使行銷、研發及生產製造間 之互動更好[34]。 2.5 行銷與研發部門之互動與新產品市場績效之關係 2.5.1 行銷與研發部門互動之重要性 功能部門間溝通合作與專案及新產品成功有正相關，但現實上，溝通及合作有各種阻礙[4] [30]。在 高科技公司內，由於不同角色之認知，導致兩者相關之活動明顯的有整合的問題，在高度競爭環境下， 往往因忽略了產品開發所需之整合過程、缺乏對新產品開發績效之持續關注、或是新產品開發任務的績 效不彰[5-6]導致產品開發之失敗[2]。Gupta, Raj, and Wilemon[35]在對高科技公司之研究，確認整合對創 新成功及達到組織目標有影響。Ruekert and Walker[36]發現在新產品開發過程期間，新產品開發團隊與組 織各部門工作之整合對新產品市場成功有顯著影響，而內部組織整合特別重要。Parry and Song[37-38]研 究日本的高科技公司也支持該假設。 2.5.2 行銷與研發部門互動之阻礙及改善 行銷與研發之不和諧是規則（Rule），不是例外（Exception）[39]。在英國和德國，工程師與行銷人 員之間因缺乏整合導致衝突[40]，造成有效合作的阻礙[41]。日本也有同樣的狀況，但因日本企業之研發 優勢勝過行銷，行銷在新產品開發過程中是扮演一個支援的角色，故其間衝突較少[42]。 組織是人的組合，制度重要但要靠人來執行。溝通與合作之阻礙，是「人的因素」[4]。了解兩個功 能之權力與組織的差異、釐清目標及角色，增加接觸、互相傾聽、交互訓練學習、分享知識等，能令兩 個部門相互間更了解，減少對期望之差異、目標和優先順序之衝突、管理及個人不好的感受等[41]。在開 發過程中，資訊的分享與交流，可以減少部門間衝突[43]。在高度不確定性、產品生命週期短的高科技產 業裡，完善的溝通協調機制，可以有效解決團隊成員間的衝突。定期的會議、面對面會談、視訊會議、 電話討論等都是很好的溝通機制[44]。 「專案型的組織」本身也是造成行銷與研發人員整合之阻礙[45]，精實的專案管理能規劃協調資源和 工作，訂定溝通程序能協調人員間的互動，以達成專案目標的活動[3]。專案領導人的有效領導、做好資 源的分配與運用，可以適時發揮組織的功用[44]。較多的相依性、任務及工作相似性、團隊間有正式的互 動程序不但可以減少衝突，又能增進部門及專案間資源之流通與工作之相互支援、團隊間的認知也會改 善[36]。 綜合以上有關行銷與研發互動的文獻，人的因素是整合的關鍵。組織的本位思考、個人的背景及專 業的文化差異、溝通時對資訊的認知不同等，造成互動的阻礙而影響到產品開發團隊之績效。但這現象 並非例外而是通則，即這種阻礙在每一個專案都存在，只是程度有所不同，但仍可以設法減少。改善部 門之間的互動能令產品開發團隊有較高的成功機會，而多數研究者都強調部門溝通或整合的正式化，藉 增加部門間的溝通頻率、提高資源與資訊的共享，以增強部門間相互支援的團隊綜效。 過去三十年，有關新產品開發相關的議題的研究如汗牛充棟[46]。綜而言之，所謂新產品只要對顧客、 市場、生產者、技術開發者為新者均屬之；新產品開發程序概分為開發前、開發及上市、上市後三大階 段，而其中行銷與技術之作為之精鍊為關鍵。高層管理者在開發過程中對開發團隊之支持，會使行銷、 研發間之互動更好，對產品上市後的績效有正面的幫助。而行銷與研發部門之間，從個人特質、認知、 文化、教育背景至部門特徵都有所差異，均為導致衝突的原因，但建立適當之溝通程序有助於兩個部門 的整合與互動，而溝通之成效對於產品開發之各項工作之精實有正相關。產品開發過程中，行銷與研發 之作為最終會顯現在產品上市後的表現，即產品獲利率、利潤和銷售量的財務表現及開拓新產品線和進 入新市場的新機會之創造等。

3. 研究假說及方法

3.1 研究假說 根據研究動機與目的以及文獻探討之彙整，行銷與研發部門的互動與高階管理者的支持對新產品開發 的作為有影響，而新產品開發的作為之精實程度，又影響到新產品的市場績效，其間之關聯及在本研究之 變項如下： 1. 新產品開發程序，依序為開發前準備、開發及上市、上市後等各項工作及活動，可分為兩個變項： (1) 行銷工作及活動相關者，稱之為「行銷作為」。 (2) 研發工作及活動相關者，稱之為「技術作為」。 2. 新產品開發的市場績效，係指產品上市後的表現，分為兩個變項： (1) 利潤目標及銷售量之達成狀況，稱之為「財務表現」。 (2) 開啟新市場或新產品線之機會之程度，稱之為「創造機會」。 3. 高階管理者之支持為一個變項，稱之為「高層支持」。 4. 行銷與研發部門之溝通及互動，分為三個變項： (1) 溝通之正式化程度、溝通量及頻率等，稱之為「溝通程序」。 (2) 經由溝通程序得到之成果，稱之為「互動成效」。 (3) 部門間之的狀況相互支援、資源共用及資訊分享之狀況，稱之為「資源共用」。 以上之新產品開發程序、新產品開發的市場績效、高階管理者之支持、行銷與研發部門之溝通及互動 等四個構面之關係，如圖1。即： 1. 行銷與研發部門之「溝通程序」、「互動成效」、「資源共用」對新產品開發程序之「行銷作為」及「技 術作為」精實有正面影響。 2. 高階管理者之「高層支持」對新產品開發程序之「行銷作為」及「技術作為」精實有正面影響。 3. 新產品開發程序之「行銷作為」及「技術作為」之精實對新產品在「財務表現」與「創造機會」等市 場績效有正面之影響。 圖1 本研究之構面關係圖 資料來源：本研究整理 3.2 研究方式 本研究採用問卷方式，針對研究假設之變項蒐集的第一手資訊，利用網站的方式將問卷公佈，可以上

網直接回復，另外再利用電子郵件寄送問卷或將網址給選定之收件人，由收件人轉知其研發團隊登入網站 填寫問卷。問卷係無記名方式，填答之問卷係以網站或電子郵件方式回收答案。因問卷係採以無記名方式 收集資訊，且係以網站或電子郵件方式回收答案，無面對面或電話當場作答之情況，無任何操控之行為， 故受測者應不致有偏離日常行為之情況。 本研究係要求受測者請就最近參與公司的一個新產品開發專案，回想其過程，就問卷的問題，勾選適 當的答案。故時間構面為橫斷面（cross-sectional）的研究，亦即是針對該專案執行的期間某一特定時點進 行一次研究，專案與專案之間無相關。 3.3.1 抽樣設計 本研究之母體係高科技之資訊、電子或半導體等相關且有較具規模之研發單位的業者，抽樣之層級， 以職等上分，有：行銷/研發工程師、行銷/研發專案幹部或經理、高階管理者，即副總經理（含）以上， 或一級主管（含）以上。而以新產品開發專案的職務上分，有：行銷工作、研發工作、監督及決策。 3.3.2 問卷設計問卷調查之實施

問卷之設計係參考Ernst and Teichert[43], Millson and Wilemon[2], Ulrich and Eppingger[3], Rochford and Rudelius[30], Ruekert and Walker[36], Wang[47]等專家學者使用過之量表或評估用的問題，經整理、增 刪及初測，訂為(1)新產品開發績效、(2)高階管理者之支持、(3)行銷與研發部門在的新產品開發過程中依 開發程序之作為及(4)產品開發過程中的溝通互動等大項。而基本資料以開發的產品種類、產品屬性、回 卷人在產品開發專案的職務、職等等資訊，為保護隱私權，不必具公司名或個人名。至於專案規模，則 列為選擇性的，即可填或略過。 2008 年 2 月間開始進行發問卷。以電子郵件方式寄給選定之公司及個人，多為公司之高階主管，請 轉發並請研發及行銷部門之同仁上網填答或於文字檔填答後以電子郵件傳回。電子郵件寄出後，曾予電 話跟催，全部施測工作於2008 年 3 月初完成。問卷經由網站回收四十九份、電子郵件回收十二份，計達 六十一份。經檢查其內容，均可視為有效問卷，超出預計之份數。因問卷之答卷者均係屬於研發、行銷 或管理階層者，且屬實際參與新產品開發之工作者，故應具有足夠之代表性。

4. 資料分析

4.1 樣本輪廓 問卷回收回復之來源有十八處，代表十個以上之公司，由回應之產品類別觀之，除了沒有電信、通訊 系統及設備類的產品外，應已涵括本研究所定義之研究母體範圍，即高科技之資訊、電子或半導體等相關 的業者。由回應之產品屬性觀之，新產品開發專案所開發發之產品涵括產品之六大屬性[11]，也以新產品為 主，佔87%。答卷人之職務，行銷與研發人員均有參與，但行銷人員較少，約佔 30%，研發人員佔 70%， 此乃合理之現象，因一般產品開發專案之技術工作的參與人數的確比行銷人員多。以職等看，即高層管理 者，管理層及工程師有30%、30%、40%之比例，表示組織內高、中、低階的人員均有參與，可以從不同階 層看同一問題，正合本研究之意圖。 4.2 信度分析 利用SPSS V15 做各構面分析。依數據顯示，各構面之 Cronbach’s α 係數分別由 0.772 至 0.936，並均高 於0.7 之門檻值，屬於很可信及十分可信之程度。

表1 信度分析之結果總結 構面 Cronbach’s α 係數 B 新產品開發績效之衡量 .772 C 高階管理者之對新產品開發團隊之支持 .935 D 新產品開發過程，即開發前的準備、開發中、上市前及上市後的各項_{工作執行的完整性及確實狀況} .936 E 本產品開發過程中，行銷與研發部門之互動、協調、資訊流通的情形 .911 資料來源：本研究整理 4.3 因素分析 (一) 各構面 KMO 值之判別 本研究各構面之KMO 值均在 0.6 - 0.9 之間，適合進行因素分析，而且從 Bartlett 球形考驗的近似卡 方分配值、自由度等統計值觀之，均達顯著，代表母群體的相關矩陣間有共同因性存在，適合進行因素 分析。 表2 各構面之 KMO 值

構面 問項數 KMO Bartlett Chi Bartlett df sig B 新產品開發績效之衡量 7 .632 136.671 21 .000 C 高階管理者對新產品開發團隊之支持 8 .881 383.255 28 .000 D 新產品開發過程的各項工作執行狀況 14 .889 599.725 91 .000 E 行銷與研發部門之互動 12 .824 504.669 66 .000 資料來源：本研究整理 (二) 各構面之因素 因素分析在經過萃取與轉軸後，對因素予以命名，以其負荷較大的變數共同現象作為命名。原始變 數經過因素分析後，在後續的分析將不再使用，而是使用新產生的因素名稱，涵括其所代表所有原始變 數的意義。 表3 各構面因素之命名 構面 因素一 因素二 因素三 B 新產品開發績效之衡量 財務表現 創造機會 ---- C 高階管理者之對新產品開發團隊之支持 高層支持 ---- ---- D 新產品開發過程，即開發前的準備、開發中、上市前及上 市後的各項工作執行的完整性及確實狀況 行銷作為 技術作為 ---- E 本產品開發過程中，行銷與研發部門之互動、協調、資訊 流通的情形 資源共用 溝通程序 互動成效 資料來源：本研究整理

4.4 結構方程模式 4.4.1 因果關係與變數 本研究各因素間的因果關係如圖2 所示。即四個構面的八個變項與變項間之因果關係如下： 1. 行銷與研發部門之溝通程序與部門間互動的關係。 H1：「溝通程序」對「互動成效」有正面之影響。 H2：「溝通程序」對「資源共用」有正面之影響。 2. 行銷與研發部門間之互動與新產品開發程序之精實之關係。 H3：「互動成效」對「行銷作為」有正面之影響。 H4：「互動成效」對「技術作為」有正面之影響。 H5：「資源共用」對「行銷作為」有正面之影響。 H6：「資源共用」對「技術作為」有正面之影響。 3. 高階管理者之支持與新產品開發程序之精實之關係。 H7：「高層支持」對「行銷作為」有正面之影響。 H8：「高層支持」對「技術作為」有正面之影響。 4. 新產品開發程序與新產品市場績效之關係。 H9：「行銷作為」對「財務表現」有正面之影響。 H10：「行銷作為」對「創造機會」有正面之影響。 H11：「技術作為」對「財務表現」有正面之影響。 H12：「技術作為」對「創造機會」有正面之影響。 圖2 因素之間的因果關係圖 資料來源：本研究整理 4.4.2 結構方程模式分析 依據因素分析之結果，繪製路徑圖表示因果關係如圖3。本圖內之長方形符號為觀測變數（Observed Variables），代號如 C1，C2 等為因素包含之變數，即問卷相對之問項的題號；橢圓形符號代表潛在變數 （Latent Variables），其內之文字為各因素之命名，對應之因素為：TM Support（Top Management Support） =高層支持、Mkt Proc=行銷作為、Tech Proc=技術作為、Finan Result=財務表現、New Oppor=創造機會、

Res. Sharing=資源共用、Comm Result=互動成效、Comm Proc=溝通程序。各因素之箭頭表示因果關係， 由因指向果；箭身之H1 至 H12 表示本研究之十二個因果關係。

圖3 結構方程模式之因果關係路徑圖 資料來源：本研究整理

以SPSS 之附屬程式集 AMOS V7.0 之 AMOS Graphics 分析結構方程模式，經整理之結果如表 4。

表4 結構模型分析表 假設路徑因素間因果關係 (自變數Æ依變數) 標準化 因素負荷 未標準化 因素負荷 S.E. C.R. (t 值) P Label H1 溝通程序Æ互動成效 .9406 1.1708 .1985 5.8969 *** par_34 H2 溝通程序Æ資源共用 .6278 .8704 .2021 4.3076 *** par_35 H3 互動成效Æ行銷作為 .2520 .1968 .1106 1.7791 .0752 par_27 H4 互動成效Æ技術作為 .5731 .4361 .1134 3.8476 *** par_28 H5 資源共用Æ行銷作為 .4079 .2860 .1022 2.7982 ** par_44 H6 資源共用Æ技術作為 -.2396 -.1637 .0830 -1.9735 .0484 par_43

假設路徑因素間因果關係 (自變數Æ依變數) 標準化 因素負荷 未標準化 因素負荷 S.E. C.R. (t 值) P Label H7 高層支持Æ行銷作為 .4282 .4315 .1285 3.3573 *** par_26 H8 高層支持Æ技術作為 .7281 .7148 .1517 4.7127 *** par_33 H9 行銷作為Æ財務表現 -.0578 -.0766 .2074 -.3695 .7117 par_22 H10 行銷作為Æ創造機會 -.3135 -.3900 .2269 -1.7192 .0856 par_23 H11 技術作為Æ財務表現 .4732 .6442 .2327 2.7685 ** par_24 H12 技術作為Æ創造機會 .4845 .6186 .2518 2.4569 .0140 par_25 資料來源：本研究整理 註:**P<.01, ***p<.001, df=767 以SEM Model 分析本研究之衡量模型和結構模型，八個潛在變數與其對應的觀測變數的因素權重皆達 到顯著（p<.001），即衡量模型皆成立。而以估計值的內容分析結構模型，觀察檢定統計量，確定十二個假 設中有七個達顯著相關，表示假設之因果關係存在而且明顯。由影響最高者依序排列，為 H1：「溝通程序 對於互動成效之影響」、H8：「高層支持對於技術作為之影響」、H2：「溝通程序對於資源共用之影響」、H4： 「互動成效對於技術作為之影響」、H7：「高層支持對於行銷作為之影響」、H5：「資源共用對於行銷作為之 影響」和H11：「技術作為對於財務表現之影響」。 其他五個因素間之影響未達顯著相關者，其中H3：「互動成效對於行銷作為」、H12：「技術作為對於創 造機會」仍有正面之影響，但不明顯；而H6：「資源共用對於技術作為」、H9：「行銷作為對於財務表現」、 H10：「行銷作為對於創造機會」等三者卻可能有負面之影響，唯無法判斷其影響之程度。 為確認模式之觀察資料與理論模型配合，以分析結果之卡方值及其他配合度的指標檢驗Default Model 之適配度。由各項指標可以確認本研究之測量模式與數據之適配度夠高，亦即本研究所得之結論接近真實 狀況。

5. 結論與建議

本研究係探討高層管理者對新產品開發團隊之支持與行銷和研發部門在新產品開發過程中的互動之情 況，對產品開發過程中的行銷作為與技術作為之精實的影響，而又如何關係到產品上市後的財務成果及新 機會開啟之表現。 分析問卷所得資料，得到如下之結論，供企業在產品開發方面應重視以下事項： 1. 研發團隊技術相關之作為，對產品上巿後的財務表現，即創造利潤等有明顯之正面影響。管理與執行 階層宜對研發團隊在產品開發過程中技術相關之作為持續關注，最重要的是一定要制定並切實遵行明 確的產品開發專案管理計劃，有系統的追蹤新技術之發展狀況及評估利用新技術於開發產品線之可行 性，確實做好工程、技術及製造的先期評估工作；其次為要有本產品之選項及後續延伸的開發計畫， 產品上市後，記錄客戶對產品的滿意度、建議及想法，從中了解重新設計之關鍵，俾可陸續的推出新 產品，由於環保、品質及安全意識之抬頭，產品可靠度、壽命、性能等測試要確實及並取得必要之法 規許可等，以免錯失市場機會。 2. 高階管理者的支持對產品開發過程中行銷與技術相關之作為均有明顯之正面影響。最關鍵的是公司要 有清楚的新產品開發策略，運用新產品之開發來創造顧客價值，持續關注、監督著新產品開發之投入 程度和方向，以服務及滿足顧客需要；需要將新產品計劃之成效做為高階管理者經營績效之標準，高 階管理者與新產品開發團隊在產品開發結果的成功或失敗之衡量上有共識；當有爭論產生時，高階管

理者要適時介入圓滿地解決雙方之問題，需要管理決策階層之決定或協助時能及時得到結果，對新產 品計劃投入的人力與專業之支援要及時到位，以達成新產品開發之目標。 3. 行銷與研發部門間建立正式的溝通程序雙方在資源共用分享、工作相互支援、溝通與解決問題的互動 成效有顯著的正面影響。新產品開發團隊要定期舉行正式的、有系統的、面對面的新產品開發會議， 以傳達與交換資訊；雙方協調要有標準程序，即溝通管道、作業規則、表單等要討論後詳細的寫下而 且確實遵循；雙方接觸要多利用小型或委員會的型式開會，可以增進效率。 除了以上需重視的項目，由過去之研究得知行銷與研發部門之功能有異、人員特質不同故認知也有差 異，由本研究亦發現此一現象值得關注，即部門之互動良好有助於技術作為或研發人員之工作，此說明了 行銷部門要提供足夠的市場資訊給研發部門、利用書面溝通、雙方有爭議時不要隱藏儘快解決；但資源共 用有利於行銷部門卻未必有利於研發部門，即產品開發過程中行銷有關的任務會需要研發部門在人力與技 術方面的協助，但對研發人員要求太多的支援或協助，會影響研發部門在產品開發工作上的進度及結果。 而本研究發現新產品開發過程中行銷作為對產品上市後之財務表現與創造機會之影響並不顯著。此並 不意謂在新產品開發過程中行銷作為不重要；反之，更凸顯了行銷此一組織功能要著重長期的經營而不可 抄短線、走捷徑。在某一個產品開發專案把行銷所有的工作都做得很精實是必要的，但不一定會令產品在 市場上成功，此即把事情做好與做對的事情之分野（Do the thing right or Do the right thing）。因為市場等外 在因素對產品在市場上的接受度及銷售有重大的影響，企業經營者與行銷主管應長期的關注市場發展的狀 況及趨勢，才有可能醞釀出市場及顧客需要的產品構想，再交付產品開發團隊付諸實現，上市後能在財務 表現上及新機會之開拓上有預期的結果，以為企業注入利潤活水。

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作者簡介

王來旺為英國曼徹斯特大學管理學院博士，現任國立高雄應用科技大學工業工程與管理系暨研究所副教 授，電子郵件為dorthytingkimo@yahoo.com.tw

匡乃彭為國立高雄應用科技大學工業工程與管理系暨研究所碩士，現任壹東實業股份有限公司顧問，電子 郵件為Nai-peng.kuang@idomain.com.tw