就業服務外展人員績效指標之建構

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國立政治大學勞工研究所

碩士學位論文

A Study on the Design of Performance Indicators for

Outreach Employment Servicer Personnel

指導教授：成之約博士

研究生：楊明朱撰

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i

謝辭

不敢相信終於完成碩士論文，在最後期限的時間壓力之下，邊工作邊寫作竟是如此讓人喘不過氣來，總算是撐過來了。感謝指導教授成之約老師悉心指導，及口試委員郭振昌老師、李庚霈老師對論文內容的建議；感謝在研究過程中給予幫助的每一個人，尤其是協助尋找研究對象的珮萱學姊、同事耕華、英豪及摯青，參與研究的學者、就業中心主任、督導及外展人員共 15 位；感謝在寫作過程中聽我吐苦水給我建議及鞭策我的我親愛的朋友們；最後感謝我的家人爸媽及哥哥，感謝哥哥在我研究過程遇到瓶頸時，總能循循善誘引導我繼續前進，爸媽細心照顧我的身體健康讓我可以保有體力順利完成學業。謹將此文獻給最摯愛的你們及天上的爺爺。楊明朱 2015 年 7 月 28 日

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ii

摘要

為了協助隱藏於地方基層的失業者，我國於2007年擴大至就業中心全面辦理「推動就業服務外展工作計畫」，外展人員採走動式服務，主動積極發掘失業者，提供就業資訊或工作機會使其早日重返職場。然而目前外展人員之績效指標大多屬於產出指標，而非影響指標；且外展人員每月皆需達到所訂之服務量，導致在追求服務量提高的同時影響質的提升。本研究目的將檢視目前計畫中績效指標項目，研擬「就業服務外展人員績效指標之建構」調查問卷，透過相關領域之學者專家、外展人員、公立就業服務機構或相關政府部門之行政人員共15位外部專家及內部成員參與，採用德菲法的方式進行兩回合循環式問答取得共識，並利用成對樣本t 檢定來檢視專家在兩回合問卷中填答結果是否有顯著差異，以達成指標一致且穩定的意見。將外展人員績效評估指標歸納為「特徵性」、「行為性」、及「成果性」等三大構面，共計有36項指標項目以作為進行外展人員績效評估時的參考指標。根據研究結果提出下列建議：一、未來指標之篩選可經實證研究以求其嚴謹性。二、各就業中心可依自身需求運用本研究建構之指標。三、未來研究建議。關鍵字：外展人員、績效指標、德菲法

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第一章

緒論

緒論 ... 1

第一節研究背景與目的 ... 1

第二節研究方法 ... 3

第三節研究範圍與限制 ... 4

第四節研究流程與章節安排... 5

第二章

就業服務外展工作計畫之探討

就業服務外展工作計畫之探討 ... 7

第一節我國公立就業服務機構體系 ... 7

第二節就業服務外展工作計畫之概述 ... 18

第三節本章小結 ... 30

第三章

績效評估與指標之建構

績效評估與指標之建構 ... 31

第一節績效評估與文獻 ... 31

第二節績效指標建構之原則... 37

第三節外展人員之相關研究... 41

第四節本章小結 ... 43

第四章

調查發現與分析

調查發現與分析 ... 44

第一節調查的規劃與設計 ... 44

第二節第一次調查發現與分析 ... 59

第三節第二次調查發現與分析 ... 67

(6)

第四節本章小結 ... 78

第五章

結論與建議

結論與建議... 81

第一節結論 ... 81

第二節建議 ... 90

參考文獻

參考文獻 ... 92

附錄一

第一回合德菲法問卷

第一回合德菲法問卷 ... 97

附錄二

第二回合德菲法問卷

第二回合德菲法問卷 ... 100

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圖目次

圖 1 研究流程圖 ... 5

圖 2 勞動部所屬就業中心組織型態 ... 10

圖 3 三合一就業服務流程 ... 16

圖 4 系統論與績效指標 ... 39

圖 5 德菲法實施步驟圖 ... 51

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表目次

表 1 我國公立就業服務機構掌理事項 ... 9

表 2 公立就業服務機構之績效指標 ... 17

表 3 96 年至 100 年度就業服務外展工作計畫執行之績效 ... 29

表 4 外展人員或就業服務人員相關文獻 ... 41

表 5 特徵性構面分類題項 ... 45

表 6 行為性構面分類題項 ... 46

表 7 成果性構面分類題項 ... 47

表 8 本研究德菲法問卷專家成員身分 ... 54

表 9 德菲法問卷調查實施進度表 ... 56

表 10 四分位差一致性標準判定表 ... 57

表 11 指標平均數與重要程度對照表 ... 57

表 12 第一回合德菲法問卷--共識一致性統計 ... 59

表 13 「特徵性」構面統計結果與重要程度（第一回合德菲法問卷） 62

表 14 「特徵性」構面下各指標項目修正對照表（第一回合德菲法問卷）

... 63

表 15 「行為性」構面統計結果與重要程度（第一回合德菲法問卷） 64

表 16 「行為性」構面下各指標項目修正對照表（第一回合德菲法問卷）

... 65

表 17 「成果性」構面統計結果與重要程度（第一回合德菲法問卷） 66

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表 18 「成果性」構面下各指標項目修正對照表（第一回合德菲法問卷）

... 66

表 19 第二回合德菲法問卷--共識一致性統計 ... 67

表 20「特徵性」構面統計結果與重要程度（第二回合德菲法問卷） . 69

表 21 「行為性」構面統計結果與重要程度（第二回合德菲法問卷） 71

表 22 「成果性」構面統計結果與重要程度（第二回合德菲法問卷） 72

表 23 本研究二回合問卷三大構面之共識一致性統計 ... 73

表 24 第一、第二回合調查問卷中成對樣本之 t 檢定結果 ... 75

表 25 就業服務外展人員績效指標內涵項目 ... 83

表 26 外展人員績效指標構面之重要程度排序表 ... 84

表 27 專家成員績效指標重要性排名 ... 87

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第一章緒論

第一節研究背景與目的

由於全球化時代的來臨，導致國際貿易與跨國投資等經濟活動不斷增加，全球經濟逐漸融為一體，各國家在經濟活動上密切合作，造成市場競爭劇烈，進一步使得經濟結構產生變革。這種經濟結構的改變，使得許多並未升級或是勞力密集的傳統產業外移，因歇業或業務緊縮導致失業的人數逐漸增加，結構性失業的問題亦隨之產生。我國自 1990 年代後期，經濟產業結構由傳統勞力密集之輕重工業，轉型為資本與知識密集之電子科技等產業，導致就業市場型態改變。其中由於中高齡勞工因工作技能折舊、體能較不足、教育程度較低等，都使得其轉換行業及尋找新職遭遇許多困難，延長其平均失業期，且中高齡者通常為家庭的主要經濟支柱，一旦面臨失業，則造成的經濟及社會問題將不容忽視。另一方面，隨著經濟發展、教育水準提高及社會多元化，女性勞動者因為現實經濟的需求，或想重新尋找自我價值，開始走出家庭並踏入職場，導致我國女性勞動參與率逐漸上升，惟與國際相比，女性勞動參與率仍屬偏低。女性勞動者因為在性別與母職角色的限制，且長時間缺乏與社會互動，就業資訊不足，加上整體就業市場型態的改變，使得女性勞動者本身原有能力已不符合職場所需，因而產生就業障礙，尤其是中高齡婦女再就業的情況更為明顯。日漸嚴重的失業問題，已無法在短期內藉由財政政策振興經濟景氣，創造足夠的就業機會，故於2002年就業保險法實施後，整合失業給付、就業服務、職業訓練業務於就業服務機構，發展三合一單一窗口。此外，因失業者多存在於地方各基層角落，原本被動性的就業服務必須改採積極作為，故勞動部於2006年7月規劃推動「就業服務外展－就業多媽媽試辦計畫」，招募在地有社團或社區經營管理領導經驗的中高齡婦女，打破時間與空間的限制，以「走動式服務」的積極性就業服務模式，深入地方民間團體與基層角落，主動協助發掘並關懷失業者，

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傳達就業機會及就業促進措施，創造在地失業者及中高齡婦女二度就業的工作機會。就業服務外展工作計畫迄今已施行多年，根據就業多媽媽試辦計畫書，其中已列出多項績效考核指標，例如發掘失業者次數、協助就業媒合次數、陪同面試次數、提供就業及勞動資訊次數、追蹤拜訪次數、拜訪雇主與社區民間團體及村里鄰長次數、以及促成小型雇主座談會或就業促進研習會次數等量化指標。然而單就上述所列指標來看，大多屬於產出指標，而非影響指標；而每月皆需達到所訂之服務量，如此著重在量化指標的績效評估，導致在追求服務量提高的同時，勢必影響質的提升，因為在要求特定績效目標之下，將可能影響外展人員服務過程中選擇較易達成其績效目標之求職者。故本研究目的將檢視目前計畫中績效指標項目，藉由該領域之學者專家、外展人員、公立就業服務機構或相關政府部門之行政人員參與，並採用德菲法（Delphi Method）的方式進行兩回合循環式問答達成共識後，建立就業服務外展人員績效指標。本研究探討之目的如下：一、依據企業管理及公部門建構績效指標之經驗，探討外展人員績效指標建構之途徑、程序及指標項目。二、探討各構面績效指標之排序及評估重點，作為外展人員績效評估之參考。三、依據研究結果提出外展人員績效指標建構之建議。

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第二節研究方法

本研究經確定研究問題後，首先利用文獻分析的方式，整理及歸納國內外有關就業服務體系、外展服務模式、績效評估等相關領域之研究，並擬以德菲法為本研究之研究方法，期望該領域之專家學者、外展人員、政府機構行政人員提出相關看法，在意見達成一致後，建構出共同參考的績效指標，以下就本研究的方法與流程加以說明：

一、

文獻分析法

藉由蒐集與分析與研究主題相關的文獻資料，並且對文獻作客觀且具系統性描述的研究方法（楊國樞、文崇一、吳聰賢等，1989）。本研究主要蒐集國內外有關就業服務體系、外展服務模式、就業中心人員或外展人員相關書面及網站資料，以及和本研究相關之專書、學術期刊、學者論著、博碩士學位論文、政府出版之研究計畫與報告、網路資源等資料，利用次級資料找出相關的資訊幫助本研究發展內容，以期在此基礎上探討就業服務外展人員績效指標建構之研究。

二、

德菲法（Delphi Method）

德菲法又稱專家意見法，針對特定議題借重專家的特殊經驗與專業知識，以匿名、書面方式表達意見，透過反覆循環式問答，直到專家意見達成共識。本研究將透過15位相關領域之專家學者、外展人員、政府機構行政人員提出相關看法，並進行兩回合德菲法專家問卷調查後，試圖建立就業服務外展人員績效指標。

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第三節研究範圍與限制

一、

研究範圍

我國於2006年開始試辦「就業服務外展工作人員-就業多媽媽試辦計畫」，並於隔年擴大至就業中心全面辦理，嘗試在靜態的就業服務基礎之下，發展主動提供就業服務功能之就業服務外展工作，積極發掘並協助失業者。故本研究之德菲法專家小組成員即隸屬於各就業中心之就業服務外展人員、就業中心之督導、就業中心主任及勞動力發展署相關單位行政人員，研究範圍主要針對外展人員建構績效指標。

二、

研究限制

本研究採德菲法進行實證，過程中雖力求嚴謹與客觀，但仍受限於德菲法之限制如下： (一) 研究對象之限制在符合研究方法要求之下，本研究德菲法專家小組由15位同質性專家群進行意見整合，但受限於德菲法本身的限制，可能缺乏較為廣泛的面向，故樣本數與代表性在未來研究時可進一步擴展，以獲得更完整的意見與看法。 (二) 研究方法之限制本研究採統計量化分析的方式進行研究，並未透過深度訪談加以探討如何建構及選擇外展人員績效指標等。另外本研究選擇的績效指標源於文獻探討及修正式德菲法之專家問卷調查，會因為專家成員對指標之瞭解與推測有所差異，且因專家成員無法面對面溝通，亦可能造成認知上的差異，因而導致研究結果之有限。另外研究者在彙整專

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家意見與分析績效指標上，雖力求嚴謹與客觀，但仍可能因個人主觀認知與判斷，影響其結果。

第四節研究流程與章節安排

一、

研究流程

為利本研究順利進行，首先確定研究的背景及目的，再針對研究的目的建立研究架構及流程，接著參閱相關文獻與資料以對外展人員及其績效指標有更深層的了解，進一步初步建立外展人員的績效指標，再來利用兩回合德菲法問卷調查方式進行實證研究以確立其績效指標，並將得到的結果做分析與評估，最後得到結論並對未來研究做出建議。詳細的研究流程如圖1。圖 1 研究流程圖資料來源：本研究自行繪製研究背景與目的建立研究架構與流程收集相關文獻與資料初步建立外展人員績效指標德菲法問卷設計(績效指標選取) 確立外展人員績效指標績效指標分析與評估結論與建議

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二、

章節安排

本研究共分為五個章節，第一章為緒論，簡述研究背景與目的、方法與流程、研究範圍與限制。第二章介紹就業服務外展工作計劃及其現況。第三章績效評估與指標建構，聚焦本研究主題相關資料，對外展人員績效指標做一初步建構並據以發展德菲法調查問卷。第四章為調查發現與分析，將第一次及第二次調查結果統計分析後，最後第五章根據本研究第二章至第四章，歸納本研究結論，並依研究發現提出相關建議。

(17)

第二章就業服務外展工作計畫之探討

第一節我國公立就業服務機構體系

欲探究我國公立就業服務機構體系，首先須了解何謂就業服務。《就業服務法》第2條規定，就業服務指協助國民就業及雇主徵求員工所提供之服務。就業服務法是在1992年5月8日正式公告實施，至今又經過了13次的修訂。其立法之主要目的在於為促進國民就業，以增進社會及經濟發展。因此，在就業服務法中，即明文記載就業服務之定義。另參照勞發署勞動力發展辭典提到，就業服務係指媒合求才與求職者以安排國民充分就業之各種服務，是減少磨擦性失業，促進充分就業的主要措施，故應提供充分的就業訊息、暢通求職與求才的管道，並作有效的媒合，以促進國民充分就業。

一、

就業服務的意義

就業服務是就業安全體系中的一部份，也是促進國家人力資源有效運用的必要措施。國家相關部門為了使國民就業獲得安全保障，避免遭遇失業的恐懼，即公立就業服務機構須負責提供就業服務，將就業服務視為一種公共服務。就業服務的主要任務在於積極參與及促進就業市場中人力資源的配置，以協助人與事之間的媒合，其意義可分為傳統消極及現代積極兩方面。就其傳統意義而言：就業服務是依其專業功能，加強就業市場組織，掌握人力供需動態，迅速提供就業資訊，並提供必要之職業輔導，以減少就業市場中求職者與求才者之間產生就業訊息不對等之摩擦性失業；另一方面，就業服務的現代意義除了辦理求職求才登記、媒合人與事、及提供求職者適當之職業輔導外，還需針對產業結構變遷導致結構性失業者，因其本身工作技能不符就業市場所需，藉由提供職業訓練，使其能學得符合目前產業所需之技能，企業界更能獲得所需之技術人力；此外針對非自願性失業者，在其短暫失業期間，辦理失業登記，審核失業資格，核發失業給付；最後辦理人力預測及人力規劃，使人力資源獲得充分的開發與運用（吳錦才，

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1992）。因此，國家須設置相關部門及措施以預防人力供需失調，並媒介及安置求職者，同時對於非自願失業者於短暫失業期給予失業給付，以維持失業期間之基本生活安全，實現保障人民工作權與經濟生活之積極性政策工具。

二、

我國公立就業服務機構體系

我國就業服務工作源自1946年新竹縣政府成立職業介紹所開始，其就業服務型態以「殘補性服務」性質為主軸。直到1992年「就業服務法」立法通過後，就業服務相關工作正式法制化，該法第12條至第33條規範公立就業服務機構的設置、業務與功能，但服務型態仍趨向保守策略與被動式的服務型態（李庚霈，2007）。然而因產業結構改變及全球化社會來臨，加上外勞的引進、公務編制人力緊縮政策、業務外包與失業人數據增等因素下，於2002年「就業保險法」立法通過並於隔年開始實施，此時就業服務法令轉向勞資政三方應有權利義務作為之積極勞動概念。整合失業給付、就業服務、職業訓練業務於就業服務機構，使就業服務產生初級服務及深度服務的分級概念。另擴展就業服務機構據點，實施一鄉鎮一據點，於鄉鎮公所內設置就業服務臺，扮演「單一窗口」與「在地（社區）化」的服務角色，建構完整服務網絡（胡欣野，2007）。以下將介紹我國就業服務機構體系之組織類型、服務內容及績效指標： (一) 組織類型根據《就業服務法》第6條規定，我國公立就業服務機構分別由中央與地方主管機關設置，在中央為勞動部；在直轄市為直轄市政府；在縣 (市) 為縣 (市) 政府。其所掌理事項如表1：

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表 1 我國公立就業服務機構掌理事項公立就業公立就業公立就業公立就業服務機構服務機構服務機構 服務機構 中央中央中央中央地方地方地方地方勞動部直轄市政府、縣 (市) 政府掌理事項 1. 全國性國民就業政策、法令、計畫及方案之訂定。 2. 全國性就業市場資訊之提供。 3. 就業服務作業基準之訂定。 4. 全國就業服務業務之督導、協調及考核。 5. 雇主申請聘僱外國人之許可及管理。 6. 辦理下列仲介業務之私立就業服務機構之許可、停業及廢止許可： (1) 仲介外國人至中華民國境內工作。 (2) 仲介香港或澳門居民、大陸地區人民至臺灣地區工作。 (3) 仲介本國人至臺灣地區以外之地區工作。 7. 其他有關全國性之國民就業服務及促進就業事項。 1. 就業歧視之認定。 2. 外國人在中華民國境內工作之管理及檢查。 3. 仲介本國人在國內工作之私立就業服務機構之許可、停業及廢止許可。 4. 前項第六款及前款以外私立就業服務機構之管理。 5. 其他有關國民就業服務之配合事項。

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勞動部勞動力發展署下設之圍涵括最廣的單位高屏澎東分署，政府勞工局訓練就業中心心、臺中市政府所設臺中市就業服務處勞工局職訓就服中心 1. 勞動部勞動部勞動力發展署下分行政管控下另結合縣市政府「分署圖資料來源：本研究整理自勞動部勞動力發展署網站業通 http://www.ejob.gov.tw/link/public/public1.aspx 2. 北高二市公立就業服務中心 (1)臺北市就業服務處進課共進相關措施事項北基宜花金馬分署 8個就業中心 1分站 38個就業服務臺桃竹苗分署 5個就業中心 35 勞動部勞動力發展署下設之5個分署是目前公立就業服務機構範圍涵括最廣的單位，分別為北基宜花金馬、桃竹苗、中彰投，其次為北高二直轄市所設臺北市就業服務處政府勞工局訓練就業中心，最後是新北市政府所設新北市就業服務中臺中市政府所設臺中市就業服務處、臺南市政府所設臺南市政府勞工局職訓就服中心。勞動部所屬公立就業中心勞動部勞動力發展署下分3層，由各分署進行政策規劃及行政管控；另由就業中心提供實體就業服務，下另結合縣市政府，於各鄉鎮設置就業服務臺分署－就業中心－就業服務臺」如圖2：圖 2 勞動部所屬就業中心組織型態勞動部勞動力發展署網站http://www.wda.gov.tw/ 、所屬各就業中心網站 http://www.ejob.gov.tw/link/public/public1.aspx 。瀏覽日期 2014 年 12 月北高二市公立就業服務中心臺北市就業服務處：分設求職服務課、雇主服務課、就業情報課進課共 4 課掌管求職求才服務、就業諮詢與輔導進相關措施、創業輔導、多元就業開發方案及志工服務等事項。7 個站提供各項就業服務，個案管理資源站提供就業勞動部勞動力發展署桃竹苗分署個就業中心 35個就業服務臺中彰投分署 6個就業中心 48個就業服務臺雲嘉南分署 7個就業中心 58個就業服務臺個分署是目前公立就業服務機構範中彰投、雲嘉南、其次為北高二直轄市所設臺北市就業服務處、高雄市最後是新北市政府所設新北市就業服務中臺南市政府所設臺南市政府由各分署進行政策規劃及，並於就業中心於各鄉鎮設置就業服務臺，組織型態為所屬各就業中心網站、臺灣就月 18 日。就業情報課、就業促就業諮詢與輔導、就業促多元就業開發方案及志工服務等個案管理資源站提供就業高屏澎東分署 6個就業中

心

69個就業服務臺

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弱勢個案就業服務。臺北人力銀行下設 2 個服務臺提供企業招募服務，臺北青年職涯發展中心(TYS)提供青年職涯發展評估、職場體驗實習、職涯成長支持、求職服務與創業發想平臺服務。 (2)高雄市政府勞工局訓練就業中心中心由前高雄市政府勞工局職業訓練中心及國民就業服務中心於民國 86 年正式合併。中心分設自辦職訓組、委外職訓組、求職服務組、求才服務組、特定對象服務組共 5 組，辦理職業訓練、技能檢定、失業給付、求職求才服務、就業諮詢（含職訓諮詢）、就業促進津貼、辦理外勞相關業務等業務；另外下設 5 個就業服務站、10 個就業服務臺，直接提供就業服務。 3. 新北市政府就業服務中心 2005 年 1 月 1 日依據「公立就業服務機構設置準則」成立，是全國第一個自行辦理就業服務業務的縣市政府。中心設置就業輔導課，原職業訓練業務因組織編制及 2010 年 2 月 3 日修正業務職掌後移出，中心將專責就業媒合及發展就業促進相關措施。其業務內容包括求職、求才、就業諮詢、個案管理服務、資遣通報、國內私立就業服務機構管理等；另下設 3 個就業服務站，9 個就業服務臺及 1 個行動辦公室1_{，直接提供求才求職登記、就業推介、就業諮} 詢、勞工法令諮詢等服務。 4. 臺中市就業服務處主要分為兩課，第一課主要辦理求職、求才登記及就業 1_{「就業服務行動辦公室」配置基本必要設備及隨車配置一名就業服務員，提供求職} 求才登記、就業媒合、就業諮詢及宣導就業服務相關訊息。

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媒合、就業輔導、職業訓練諮詢及推介、雇主服務、辦理現場徵才活動、就業市場資訊收集、分析及提供、申請聘僱外國人之協助、配合中央辦理之業務等事項；第二課針對特定對象就業促進及輔導、多元就業開發方案及短期性就業方案、個案管理服務等業務；另下設 6 個就業服務臺直接提供就業服務。 5. 臺南市政府勞工局職訓就服中心分設行政訓練課及業務推動課，行政訓練課辦理職業訓練相關課程，有失業者職業訓練部份、第二專長職業訓練班、新移民職業訓練班部份；業務推動課則針對就業服務，辦理求職登記、推介適性工作、提供深度就業諮詢、提供求職、徵才活動訊息、辦理就業促進講座、辦理求才登記及徵才活動等求職與求才服務；另下設 5 個就業服務臺及 3 個駐點服務。 (二) 服務內容因應就業保險法實施，各公立就業服務機構推行三合一就業服務，結合就業服務、失業給付、職業訓練，建立單一窗口，簡化服務流程，明確分工。公立就業服務機構將就業服務流程規劃為五大服務區域，即接待區、就業資訊區、雇主服務區、綜合服務區及諮詢服務區，其服務項目、工作要領及流程，詳見圖3如下2_： 1. 接待區：主動了解民眾需求並引導至各服務區，中心工作人員帶領志工採定點及走動式服務，依民眾需求引導至就業資訊區、綜合服務區或雇主服務區。 2_{台灣就業通} http://www.taiwanjobs.gov.tw/Internet/jobtraining/docDetail.aspx?uid=1585&pid=1584&docid=1826 0。瀏覽日期 2014 年 12 月 26 日。

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2. 就業資訊區：查詢就業及職訓資訊、填寫求職登記表、失業給付申請表、設置服務作業流程圖、提供宣導品、自行尋職。 (1) 對於求職者、請領失業給付者及欲查詢就業資訊者，由專人提供協助。 (2) 對於可自行尋職者由專人協助使用資訊系統，查詢並列印就業機會後自行尋職。 (3) 對於欲查詢就業資訊者（就業市場趨勢、職業生涯資訊），由專人協助使用資訊系統。 (4) 對於無法自行尋職者由專人協助填寫求職登記表，並引導抽取號碼牌後至綜合服務台辦理求職登記。 (5) 對於請領失業給付者協助填寫求職登記表及失業給付書表，並引導抽取號碼牌後至綜合服務台申請失業給付。 (6) 設置明確醒目的服務作業流程圖與資訊工具使用步驟（如印表機、傳真機使用方式及網路求職資訊系統登記使用規定）。 (7) 提供職業訓練資訊、就業服務業務宣導品（如：就業促進津貼、技能檢定簡章等）相關就業資訊、報刊與雜誌，以利求職者索取並查詢相關就業資訊。 (8) 提供求職所需機具設備（如傳真機、印表機、投幣式影印機或投幣式電話）。 3. 雇主服務區：求才登記、建立求才資料庫、僱用獎助津貼、外勞相關業務。 (1) 協助雇主辦理求才登記（含申請外勞國內人才招募）及資料建檔。 (2) 開拓就業機會（廠商聯繫、辦理現場徵才活動、推動多元

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就業開發方案等）並建立求才資料庫且定期清結。 (3) 受理僱用獎助津貼申請。 (4) 核發求才證明書及辦理外勞轉換新雇主作業。 4. 綜合服務區：求職登記表建檔、簡易諮詢分類服務、推介就業、失業給付書表審核及建檔 (1) 求職登記表建檔。 (2) 簡易諮詢對象包括：失業給付初次申請者、失業給付認定達三次以上者、一般求職者且為就業弱勢者、領有身障手冊具有工作意願如經推介一般工作機構就業不成，有下列情形之一者： A. 持有精障轉介單。 B. 有參加身心障礙職業訓練需求者。 C. 就業意向不明需接受深度職業輔導評量。 D. 有明顯溝通障礙者。 E. 三次以上求職失敗，推介困難或就業穩定度低者。 F. 需要相關就業措施（如職務再設計、雇主試用初期補助計畫、訓用合一等）。 G. 需聯結其他資源(社政、教育、衛政)資源者。 H. 經進行基礎電腦能力測試(學前)有單元能力不合格者。 (3) 依其工作意願及工作能力情形，分類服務如下： A. 有工作意願、有工作能力，可以自行尋職→列印就業機會，請求職人至就業資訊區自行連絡，再由櫃台人員開卡介紹。

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B. 有工作意願、有工作能力，但尋職技巧不足，需推介就業→開卡推介一般性工作機會。 C. 就業能力薄弱之特定對象，不適合推介一般性之工作→提供臨時性工作（如臨時工作津貼、多元就業開發方案）。 D. 不曾（不太會）使用電腦，並有學習意願及條件者 →參加短期電腦研習。 E. 參加職業訓練的需要性低→推介一般性或臨時性工作機會。 F. 參加職業訓練的需要性高→進入個案管理服務，或逕至職訓諮詢。 G. 有工作意願，但工作能力不足、無工作意願或工作能力不足、已失業再認定 2-3 次以上者→進入個案管理服務。 H. 似有藥癮、酒癮、語無倫次或有嚴重之家庭暴力→ 逕送督導轉介社政及衛生單位。 (4) 協助申請相關就業津貼。 (5) 失業給付書表審核及建檔。 5. 諮詢服務區：個案管理、就業促進研習活動、職訓諮詢、深度就業諮詢、轉介社會福利機構 (1) 視需要開案晤談並擬定處遇計畫。 (2) 對於尋職技巧不足者，轉介參加就業促進研習活動。 (3) 對於就業技能不足者，轉介接受職訓諮詢。 (4) 對於就業適應困難者，轉介接受深度就業諮商。 (5) 對於勞政體系無法提供服務者，轉介社會福利機構。

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圖 3 三合一就業服務流程資料來源：臺灣就業通(2012) https://www.taiwanjobs.gov.tw/internet/jobtraining/docDetail.aspx?uid=1586&pid=1 584&docid=18264 抽號碼牌民眾雇主服務區 1.求才登記(開拓就業機會) 2.外勞相關作業 3.僱用獎助接待台就業資訊區由專人引導並教導操作方式 1.查詢就業機會及職業資訊 2.填寫求職登記表 3.設置服務作業流程圖 4.提供宣導品 5.自行尋職未就業失業再認定初次認定就業轉介社福機構職訓諮詢就業促進研習諮詢服務區結案推介就業推介就業受理申請失業給付綜合服務區 1.簡易諮詢(簡易諮詢表) 2.求職登記表建檔 3.失業給付登記表建檔 4.失業認定及再認定個案管理員

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(三) 績效指標我國公立就業服務機構進行變革後，自2004 年起開始設計相關指標評比公立就業服務機構之績效，其績效指標分為8大項，並由各公立就業服務機構依區域特性差異自訂目標數，相關指標如表2：表 2 公立就業服務機構之績效指標績效指標績效指標績效指標 績效指標 目標數目標數 目標數目標數 1. 一般性求職服務（20%）求職市佔率（5%）中心人力與有效求職就業人數服務比(5%) 求職就業率（10%） 2. 特定對象求職服務（10%）特定對象就業率(10%) 3. 雇主服務(20%) 求才利用率(10%) 中心人力與有效求才僱用人數服務比(5%) 現場徵才、單一徵才與就業博覽會後一個月之實際媒合率(5%)。 4. 失業給付（10%）失業給付推介就業率(10%) 5. 職業輔導與就業諮詢（10%）個案管理開案量之就業率（5%）就業促進研習之就業率（5%） 6. 政策專案(10%) 多元方案計畫結束後投入一般職場的就業人數（5%）多元方案結束後持續就業率(政府短期就業方案不納入計算) （5%） 7. 顧客滿意（10%）求職者滿意度（5%）雇主滿意度（5%） 8. 勞動市場資訊（10%）發行區域性勞動市場與就業資訊次數（5%）進行區域性勞動市場與就業資訊等相關調查（5%）。資料來源：本研究自行整理

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第二節就業服務外展工作計畫之概述

為了協助隱藏於地方基層的失業者，我國於 2007 年擴大至就業中心全面辦理「推動就業服務外展工作計畫」。外展人員採走動式服務，主動積極發掘求職者，提供就業資訊或工作機會使其早日重返職場。以下將依序介紹外展服務模式的發展、美國及香港外展社會工作的發展經驗、我國就業服務外展工作計畫之實施內容與現況。

一、

外展服務模式之發展

外展服務（outreach program）概念緣起於英美等國，是一種社會工作的方法。關於外展服務，香港學者周永新（1987）認為外展服務應指主動接觸有需要某類服務者，甚至將服務以最直接的途徑帶給他們，而不要求接受服務者做出任何不必要的犧牲和改變。外展服務模式可以將資源更平均分配給每個需要幫助的群體，增加服務的層面，讓有限資源發揮最大效用，同時避免資源過度集中（林蘭因、羅秀華、王潔媛，2004）；另蔡漢賢（2000）則認為外展工作是社工員的行動，指在案主家中或自然情境中主動為他們提供服務與資訊。故外展服務模式強調主動性及走動式的服務模式，因而社工員並非僅被動的等案主上門求助，而必須主動出擊、尋找與發掘案主，此種模式對於某些較被動的案主，或是資源訊息不足的案主而言，可以達到一定的協助效果。對於求職者與求才者而言，一個訊息流通的就業市場是非常重要的，政府為了解決因地理環境、技術與資訊等原因而導致人力供需無法配合的情形，運用組織力量與整合方法，充分結合社會之資源力量，透過就業服務扮演雙方的溝通橋樑，但資訊不對稱的現象仍存在於就業市場。根據行政院主計總處（2013）統計，對於年齡15~44歲，國、高(職)中大專及以上的尋職者而言，找尋工作的方法仍以應徵廣告、招貼為主，其次則是託親友師長介紹，或是向私立就業服務機構求職，最後才是向公立就業服務機構求職。故對於缺乏資訊來源、求職意願不高的

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弱勢失業者而言，推動就業服務外展服務模式，可協助其更接近資源系統。透過外展服務模式可將資源更平均分配到各地方基層，以協助失業者盡速重返就業市場，同時發揮外展服務之主動性、立即性、可近性和彈性等特色。目前我國推行之「就業服務外展工作計畫」與國外之外展工作實務有異曲同工之處，以下將介紹美國、香港外展社會工作的發展經驗。 (一) 美國街頭工作的發展美國街頭工作（Street Work）源自30 年代的「芝加哥地區計畫」（The Chicago Area Project），亦稱群黨服務（Gang Intervention）。由於美國是多元族群的國家，低階層區域發展出其特殊而獨立的價值體系，藐視正規教育和權威，少年街頭幫派便是許多不平等結構下的產物之一。街頭工作的服務理念普遍著重在降低偏差行為或預防犯罪行為，透過有效的策略，提升低階層社區的年輕人工作能力，克服因種族歧視而產生的失業問題，而逐漸出現「少年外展工作」一詞。但對此持反面態度者認為，外展工作者因為必須與街頭少年建立緊密的關係，藉此凝聚了幫派少年，間接增加了少年幫派犯罪（Spergel,1995：9）。故後續多以個人性服務為主，即訓練一群有幫派少年經驗或有相同街頭成長經驗之工作員，幫助街頭少年改過自新，並培養其領導和助人能力（陳寶釧，1997）。另外，外展工作績效以少年的創傷與行為復原、發展潛能與預防犯罪問題為主要介入指標（羅維安、葉恩慈， 1997）。 (二) 香港外展社會工作的發展香港政府在1979年發表「青少年個人輔導社會工作」白皮書後制定外展工作政策。由於外展服務的對象被認定為一群有犯罪傾向或行為問題的學生，為配合這群青少年成群結黨的特性，故採取「團隊工作模式」來推展服務。由專門的外展服務隊在青少年常去的地方，如社區中的網吧、球場、公園等，去認識和接觸因不同原因而產生家庭、

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社會、心理問題的青少年，通過面對面的交流、輔導、談心和服務，協助他們面對及處理學業、就業、家庭等所遇到的問題，並透過個案輔導，擴展青少年的視野，建立積極的人生觀。從而達到幫助青少年健康發展，進一步健全預防青少年犯罪工作體系的目的（陳寶釧，1997）。另根據香港社會工作人員協會指出，方案服務之初以「深宵服務時數」、「轉介成功率」及「轉介數量」作為服務成效指標（胡中宜，2007）。 (三) 台灣外展社會工作的發展和現況我國青少年服務工作者參考歐美或香港對於外展工作的實施經驗，進而引用該模式。「街頭張老師」是我國最早以外展工作方式於西門町街頭提供諮詢和宣導，透過外展「向外、主動」的精神，主動走入問題區域提供定期街頭輔導，尋找青少年問題。或舉辦休閒活動並於活動中做適時輔導，並強調建立朋友輔導關係，使青少年減低抗拒並主動求助，且外展工作地點彈性，輔導情況亦將依服務內容作彈性調整。後因人力素質不齊、督導制度未盡理想、缺乏固定的工作據點等問題而終止。之後外展工作的實務發展伴隨社會變遷、少年生活型態轉型、政府支持度、專業能力的提升等因素，歷經時興時落的發展（張惠芳，2008）。我國外展工作之服務成效標準，目前僅在臺北市少年服務中心的評鑑中進行規範，諸如簽訂委託辦理契約時，明訂個案數每年約在130 名的數量。換言之，外展工作變成少年服務中心的一種服務方法，發揮綜合少年服務中心以外地區尋找危機個案的工具與策略（胡中宜， 2007）。 (四) 推動就業服務外展工作計畫美國、香港外展社會工作的發展經驗係將服務對象著重於行為偏差的青少年，採主動並策略性的接觸，應用輔導工作方法，導正並提昇其觀念及行為。參考其精神，勞動部2006年7月規劃推動「就業服務

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外展工作人員－就業多媽媽試辦計畫」，由勞發署北基宜花金馬分署擇定新北市、基隆市、宜蘭縣3縣市，嘗試依據都會型、混合型、鄉村型為分類雛型概念地區，採勞務採購方式進用有社團經驗之中高齡婦女106人，並於2011年將計畫名稱修正為「推動就業服務外展工作計畫」。其服務對象為發掘隱藏在社會角落的弱勢求職者，透過社區的資源提供協助，強調在「靜態」就業服務據點基礎之上，採取「動態」之就業服務方式，藉以突破時間與空間之限制，主動發掘求職人口，協助他們早日回歸正常職場，與美國、香港外展工作的實務經驗實有相似之處。根據《就業服務法》第24條所定特定對象中，社區的村里鄰長是其在日常生活與社會互動中最常接觸的，因村里鄰長是政府社會福利方案及各類補助資訊的提供者，亦是提供其就業資訊或工作機會的管道之一。透過就業服務外展人員與地方基層村里鄰長或民間團體的互動接觸，運用社會資源，主動發掘聯繫需要幫助的求職者，提供其所需協助。因此，一般對於外展服務的定義，皆強調其針對現有服務體制所不易服務到的對象，進行主動發掘，並將服務提供或介紹給他們的一種作法，而通常這類對象因處於社會邊緣地位，故與主流社會所支持的服務體制隔閡或易為該體制所忽視。而就業服務外展工作即以社區為基礎，主動發掘弱勢失業者，協助民眾或弱勢者更接近資源系統，不但相互連結求職者與求才者雙方，並整合現有的社會資源，對於就業中心與就業服務臺不足的部分，透過外展人員亦可直接相輔相成，達到促進就業的功能。另外因外展人員擅長運用並連結社會資源，藉由宣導就業服務及提供勞動資訊，同時與各種社會資源維持良好的夥伴關係，對於失業者個人而言，外展人員有助其社會資本的連帶與累積，同時更能促使社會網絡概念的運用，達到就業資訊的流通效果。

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二、

就業服務外展工作計畫實施內容

(一) 緣起與目的因地理環境、技術與資訊落差等原因而導致人力供需無法配合，因而產生失業問題，在時間與空間限制之下，失業者多隱藏於地方各基層。為了解決失業問題及發揮區域性就業服務多元化，我國於2006 年7月開始試辦「就業服務外展工作人員-就業多媽媽試辦計畫」，該計畫參考國內「養樂多媽媽」、「公共衛生護士」與「摩門教士」服務的精神，主動上街只為了把養樂多的營養、健康衛生與福音送到地方各角落之正面積極形象，透過招募在地具有社團或社區經營管理領導者經驗之中高齡婦女，運用女性特有堅韌耐心、善解人意及樂於助人等人格特質，深入地方各民間團體與基層角落，採取主動出擊的「動態」性就業服務模式，積極協助與關懷失業者，並宣導傳遞就業與勞動相關訊息、就業服務及相關之短期就業促進措施，達到主動掌握地方失業人口及在地資源，建立資源管道及人脈網絡，爭取地區性就業機會的目的。外展人員不僅成為政府就業服務機構與地方村里鄰長之間的橋樑，同時在現有就業服務機構提供「靜態」的就業服務基礎上，亦擔任資源媒介者及組織者的角色，進一步活化地區及就業服務體系末端就業服務工作。計畫試辦期間，共招募106位就業多媽媽加入就業服務的行列，且於該年年底達成就業10,000人次、關懷20,000人次與服務30,000人次之「就業多媽媽123」的目標，此外該計畫目的也是為了促進婦女勞動力參與率下所規劃的促進就業政策。初期為半年的計畫，2007年擴大至就業中心全面辦理，並於2011年將計畫名稱改為「推動就業服務外展工作計畫」。

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(二) 外展人員資格條件高中職以上畢業，具有社團、社區與組織經驗，人際互動能力佳，具領導能力，熟悉地方事物及地方熱心公益者。 (三) 實施方式與工作內容該計畫採勞務委託民間事業機構辦理，由就業中心依政府採購法及其相關規定辦理招標相關事宜，受委託廠商以公開招考方式，依人力需求書訂定甄選原則及招募程序，俟完成招募程序後由得標廠商與派駐人員簽訂勞動契約後，派駐至就業中心之指定地點工作。外展人員配合就業中心之就業服務員任務，到地方各基層協助關懷失業或弱勢人口，宣導傳遞就業與勞動相關訊息、就業服務及相關之短期就業促進措施。其工作內容茲如下列敘述： 1. 發掘失業者並提供就業資訊，以協助就業媒合：外展人員主動發掘訪視各基層角落之失業者，提供就業資訊服務與支持性關懷，並追蹤訪視求職者就業後狀況。另外，經就業中心或服務臺轉介的求職者、已領取失業給付尚未就業的求職者，提供就業資訊，協助民眾及就業中心或服務臺就業媒合。 2. 拜訪雇主、社區民間團體意見領袖及村里鄰長，以建立社區網絡資源：拜訪雇主、村里鄰長、學校、傳播媒體、社區發展協會、宗教團體、慈善團體及廟宇等社區相關民間團體，以掌握地區失業人口及在地資源，來建立資源管道及人脈網絡，並傳遞相關就業促進措施，爭取地區性就業機會。 3. 發揮資源媒介者及組織者角色功能，促成小型雇主座談會或就業促進研習會：

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主動與村里鄰長保持連絡，傳遞政府就業服務相關政策與措施，並蒐集失業者、待業者及雇主的動向，將在地基層聲音、相關訊息及資源，運用組織工作，直接或間接促成小型就業促進研習會或小型雇主座談會，引導拉近民眾、村里鄰長及在地民間團體與公立就業服務機構互動關係。 4. 宣導就業服務相關措施及勞動相關訊息：利用巡迴訪視機會，出入人口聚集處、參與村里民大會及在地各項民眾聚集場所，適時主動提供就業服務相關措施宣導、訓練課程、就業促進活動及勞動相關資訊（例如勞動條件、勞工福利…等）。另外，亦運用各區佈告欄，張貼發布相關就業訊息，或向民眾及住家投遞就業及勞動訊息相關宣傳單。 5. 社區職場經理人角色功能：發展社區即職場的概念，透過在地就業服務的經營，成為在地化職場經理人，組織地方資源，協助發掘地方新需求及具經濟價值產業，並作為職場、社區及公立就業服務機構的連絡平台，協助創造在地失業者及婦女二度就業的工作機會。 (四) 人員進用與管理外展人員透過受委託廠商僱用，且受委託廠商須負責外展人員之招募、訓練遴選、進用、在職訓練、督導人員及管理等工作。訓練課程分為職前與在職訓練，在職前訓練部分又細分為兩階段，第一階段於招募時集中教育訓練2天，課程以個人性向、團隊形成為取向，由各中心派員觀察，藉以了解成員之工作適任性以利遴選；第二階段於進用後前3天進行密集教育訓練，課程內容以就業服務工作為主，建立工作所需之專業知識。在職訓練部分，則針對就業服務相關措施、服務相關工具及職能等加以訓練。訓練的內容至少須含個案工作、社區工

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作、服務態度、促進就業相關措施及法令、勞動相關政策與法規等課程，以便外展人員進駐各所屬就業中心。 (五) 績效指標與考核方式績效評估標準分為服務量（量化績效）及服務品質（質化績效），由勞動力發展署訂定個人服務量化項目分別配分後合計占70%，服務品質部分含村里鄰長對就業服務的瞭解程度及團隊精神、工作態度合計占30%。有關質化指標分述如下： 1. 發展與縣市政府分工合作相互支援的緊密關係 (1) 共同立場：提升為民服務，連結就業服務資源網絡，落實在地就業。 (2) 發展夥伴關係：協助宣導，提供資源，建立綿密服務據點，提供方便性、可近性服務。 (3) 轉介關係：提供縣市服務臺求職、求才機會與名單，使協助辦理就業媒合。 (4) 績效共享原則，加強合作關係。 2. 實現公立就服機構區域運籌角色功能的延伸重要元素 (1) 建立政府親民形象，協助社會各界了解並使用政府就業服務資源。 (2) 培育職場經理人。 (3) 提高社區雇主參與意願：協助社區居民及雇主參與政府就業服務之意願。 (4) 確實協助弱勢就業：協助發掘失業者並促成失業者獲得政府就業服務。 (5) 拓展鄰里服務據點，建構社會資源網絡。

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有關量化指標績效方面： 1. 求職服務 (1)發掘失業者次數每人每月至少 22 人。 (2)協助媒合次數每人每月至少 9 人。 (3)穩定就業三個月。 (4)追蹤訪視次數每人每月至少 35 人。 2. 求才服務：拜訪雇主並開發工作機會每人每月至少 10 次。 3. 社會資源連結 (1)拜訪在地社會資源，連結社區、民間團體及村里鄰長次數每人每月至少 10 次。 (2)提供就業及勞動資訊次數每人至少 60 人。 4. 雇主座談會或就業研討會：促成小型雇主座談會或就業促進研習會每組每月至少 1 次。在績效考核方式方面，則分為以下三點： 1. 按週檢討工作執行情形外展人員按日填報外展工作日誌及日報表，每月繳交月績效統計表，由督導人員彙整及核對，併同蒐集相關資料於當日或次日傳真或送交就業中心處理與彙整執行之績效，就業中心並應按週檢討工作執行情形，協助外展人員達成工作項目執行效益。 2. 定期抽查與不定期訪查就業中心應督導受委託廠商辦理績效考核業務，並定期抽查與檢視各就業中心督導情形與執行狀況，隨時掌握了解及抽查外展人員服務情況與工作內容，以落實該計畫執行目的與效

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益。且在計畫過程中，就業中心及勞動力發展署視需要不定期、無預警進行機構及人員之查訪。 3. 考核評估機制每月績效考核表由就業服務外展人員自評，受委託廠商初評，經督導人員複評，最後由站長總評。

三、

就業服務外展工作計畫實施現況

自從該計畫實施後，透過外展人員建立與基層及社區的網絡關係及資源，連結相關單位並與地方鄉鎮服務臺合作，在現有「靜態」就業服務據點之建構基礎上，採取「動態」的就業服務方式，推展出就業服務外展工作模式，進而提升就業中心與政府的形象。根據勞動部勞發署（2009）辦理「推動就業多媽媽就業服務模式成效評估」報告中，提出該計畫執行之優缺點如下： (一) 優點 1. 走動式就業服務模式：對於隱藏於地方各基層的失業者或弱勢者，主動發掘積極給予協助，並展現女性溫暖、有耐心、熱心助人的特質，予以包容、引導，鼓勵面對工作應有的正面態度，協助其就業。另外以走動式服務亦提升民眾對政府親民的形象，同時也提高整體績效。 2. 進用中高齡就業服務外展人員：外展人員正值中高齡，家庭成員皆已獨立，故對於家庭的依賴程度較低，對交辦的工作有較高的責任感。 3. 社會網絡與資源的運用善於運用與聯繫社會資源，並建立各資源詳細資料以辦理求職、求才就業服務。

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4. 培養社區職場經理人外展人員進用時即有社團經驗，再經訓練，極有可能培養成為社區職場經理人角色，積極創造在地就業機會，協助更多人就業。 (二) 缺點 1. 與就業中心其他就業服務人員的競合關係外展人員因為工作性質、薪資結構、受長官重視程度等等與中心內其他就業服務人員不同，故可能引起雙方之間的競合，但此問題在經過磨合期後已獲得改善。 2. 就業服務外展人員的多重角色外展人員身兼發掘失業者、開發就業機會，連結地方資源的角色，在執行上實有困難，特別是需要發掘潛在的失業者，包括中高齡、弱勢族群及婦女等，而開發工作職缺也要避免與就業中心的廠商開拓員重複，所以在執行上常會遇到角色衝突的狀況，也因為工作目標較多，外展人員在績效壓力下，在執行本計畫時會產生對數量的重視程度高於服務品質的情形。 3. 薪資待遇的差別外展人員學歷以高中職居多，敘薪標準遠高於鄉鎮服務臺同仁，且配置制服、公事包、PDA，補助手機通訊費用、油料補助費等，薪資、福利不一，產生嚴重的薪資差別待遇。 4. 就業服務外展人員的管理外展人員不諳行政部門之行政倫理及程序，缺乏專業訓練，未依行政程序處理問題，造成管理上的困擾。

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就業服務外展工作計畫除補充就業中心與就業服務臺功能，達成促進就業之功能外，所發揮附加服務，包括協助宣導、建立服務形象、建立鄰里之服務據點、提高村里鄰長對就業服務了解程度等，已獲得民眾及外界各相關單位的認同與肯定（郭振昌，2007）。在執行的過程雖有優缺點，但對就業服務外展人員深入基層的求職面及績效達成持正面態度。以下表3為96年至100年度就業服務外展工作計畫執行之績效。表 3 96 年至 100 年度就業服務外展工作計畫執行之績效年度項目年度項目年度項目 年度項目 96 97 98 99 100 就業服務外展人員（人） 393 375 348 361 360 發掘失業者次數（人次） 114,068 121,376 146,418 138,007 163,525 協助就業媒合（人次） 56,342 69,438 93,180 99,239 129,226 穩定就業人數（人）無資料 15,440 27,072 無資料無資料追蹤拜訪次數（次） 172,174 190,713 246,208 234,772 248,289 陪同面試人次（人次）無資料無資料 26,830 29,379 35,123 拜訪雇主次數（次） 99,466 139,148 181,867 186,101 174,351 提供就業及勞動資訊次數（次） 419,373 411,429 482,434 452,786 503,379 辦理駐點服務或媒合活動次數（次）無資料 52,156 9,157 無資料無資料通報或開發在地就業機會數（個） 103,781 114,605 169,359 216,577 248,787 媒合成功率 49.39% 57.21% 63.64% 71.91% 79.03% 資料來源：本研究整理自勞動部統計報告｢勞動情勢統計要覽｣ http://www.mol.gov.tw/cht/index.php?code=list&ids=121。瀏覽日期2015年1月8 日。綜上，由於現存公立就業服務體系中，所提供的就業服務都是屬於比較靜態，就業服務人員皆被動性的等待失業者自行至就業中心或服務臺尋求協助。為了隱藏在各基層的失業者，我國便參考美國、香港的社會外展工作模式發展主動性的就業服務外展工作。

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第三節本章小結

本章主要簡述我國公立就業服務機構體系，包含其組織類型、服務內容及績效指標，以及就業服務外展工作計畫之緣起目的與現況。由於我國公立就業服務體系中，所提供的就業服務都是屬於比較靜態，就業服務人員皆被動性的等待失業者自行至就業中心或服務臺尋求協助，為了協助隱藏於各基層的失業者，我國便參考美國街頭工作、香港的社會外展工作模式發展主動性的就業服務－推動就業服務外展工作計畫，藉由外展人員主動尋求有需要的弱勢失業者，例如青少年、中高齡、原住民、身心障礙者、街友等，使其更接近資源系統，並以社區為出發點，建立動態性之就業服務外展模式。而該計畫訂定個人每月所需達成目標數，包含發掘失業者次數每人每月至少22 人、協助媒合次數每人每月至少9 人、穩定就業三個月、追蹤訪視次數每人每月至少35 人；求才服務部分，包含拜訪雇主並開發工作機會每人每月至少10 次；社會資源連結方面，包含拜訪雇主並開發工作機會每人每月至少10 次、提供就業及勞動資訊次數每人至少60 人；雇主座談會或就業研討會則包含促成小型雇主座談會或就業促進研習會每組每月至少1 次。顯示外展人員之績效評估著眼在量化指標，每月皆需達到所訂之服務量，產生對數量的重視程度高於服務品質的情形，影響外展人員在服務的過程中，會選擇較容易達成其績效目標之求職者，此部分即是本研究亟欲探討之處。外展人員與鄉鎮臺就服人員、就業開拓員之工作內容同質性高，皆為辦理求職、求才業務，但不同的是外展人員的績效項目另有社會資源連結及促成小型雇主座談會或就業促進研習會，外展人員須主動出擊發掘失業者，結合社會資源，開拓就業機會，並協助媒合。主要的特色為：以現有靜態服務據點、主動出擊；走動式服務深入民間與基層；成為就業服務人心與村里鄰長間橋樑；發掘失業者，提供就業資訊並進行就業媒合；成為資源媒介與組織者等。

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第三章績效評估與指標之建構

本章論述績效評估之意涵及方法、績效指標建構之原則，並從相關文獻中試圖將外展人員績效指標分為特徵性、行為性及成果性三大構面，從而初步建構外展人員績效評估指標項目，以作為評估外展人員績效之參考。

第一節績效評估與文獻

一、

績效評估之意義

企業或組織達成設定目標之程度，其指標為一變數，稱為績效（performance）。績效應包含效率（efficiency）、效能（effectiveness）與組織成員的滿意度（Participant Satisfaction），其中效率是強調以對的方法做事（do things right），偏重投入資

源的有效利用，是投入與產出間單純的比率，效能即做對的事（do the right things），偏重產出效果的實際影響，是實際產出與預期產出之間的差距，而績效則是效率與效能兩者的結合，亦即以對的方法做對的事（do the right things right）（Kast, 1985）。另外Kantor（1984）、 McClure（1986）及 Kaplan and Norton （1992）

皆認為績效在管理上的意義，係藉由他人及團體的力量以達成組織的目標並提昇組織整體效能。為了實現組織的整體目標所以才需要評估，透過蒐集與分析客觀、量化的資料，最後以數字或百分比的形式呈現其效率或效能。在行政機關績效部分，吳定（1990）針對行政機關生產力提出以下定義：「生產力係指行政機關從事公共服務過程中，業務推動、資源利用、內外溝通、業務創新、施政成果等重要變項，經由適當指標衡量後所呈現的整體績效」，推定其定義與績效有相近之概念。在管理活動方面，績效評估具有「控制」的功能，進一步可分為積極與消極功能。積極功能的主要目的是希望能在事前或活動進行過程中，藉由績效評估制度的建立，進而對行動者的決策與行為產生影響或導引作用，使個人努力目標與組織設定的目標達「目標一致化」，績效評估在此處就是協助組織進行未來規劃

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的一種程序；而當計劃執行的進度與組織原本設立的目標產生相當程度之差異時，就要採取修正計畫的因應對策，以期有效達到資源分配並完成目標，此為消極功能的意義 (（許士軍，2000；McClure, 1986）。績效評估同時扮演支援性作業角色及功能性角色，衡量並評價員工在某期間內工作表現的結果，以作為薪資敘獎、任免、晉升、職務調整、工作輔導改進、決定訓練需求、員工生涯規劃等之參考依據，故績效評估在內升、培訓、報酬等作業上提供了重要的支援作用，使得這些作業在實行上有正確的依據；另一方面，績效評估在功能性角色上的效用在於改進員工的工作態度和能力，藉由上司或其他同事的訊息回饋，員工可以更了解本身的優缺點在哪，以修正偏差的績效表現，即提供員工工作回饋以及協助主管了解部屬改進其工作行為（蔡靜怡，2005）。

二、

績效評估之目的

一個完善的績效評估制度，不但可提供相關資訊，作為處理獎懲、人力異動、薪資調整、教育訓練及業務改善等的參考，更可以激勵員工的工作情緒，進而提高組織士氣，推動組織發展及發揮企業之精神。Gordon（1986）即將組織績效評估目的分為評估性與發展性目的，茲敘述如下：

(一) 評估性目的（the evaluation approach）

對員工而言係指評估員工一定期間內工作成果的優劣，對於組織欲完成的目標，衡量其成功程度，同時評估組織內部的輸入及產出，對組織改造，提供建議或修正措施。對組織而言，係指評估組織人事管理政策之有效性，提供組織對員工晉升、轉調、調薪與獎懲的參考，以達管理目的（Tesoro, F. and Tootson, J, 2000）。

(二) 發展性目的（the development approach）

經由績效評估，提供管理者有關員工績效的資訊，即透過提供回饋機制給管理者，並讓員工了解自己的優缺點，同時創造學習性的氣

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氛，激勵員工發展自身潛能，以改善或提升工作績效，進而協助員工發展自我（McGregor, 1957）。

三、

行政機關績效評估之特性

由於企業是以追求營業利益與永續發展為目的，故其績效評估與行政機關有所不同，林嘉誠（2004）提出行政機關績效評估之特色如下： (一) 以追求公共利益為導向，較不注重利潤，且必須為國家盛衰與社會整體發展負責。 (二) 依法行政，注重行政程序且需符合公平正義原則。 (三) 容易受政治、外在客觀環境變動影響。如民意代表、輿論、利益團體、服務對象。 (四) 績效執行在短期內不易顯現。 (五) 策略目標難具體化。 (六) 重視服務取向，效益衡量容易受外界主觀態度影響。 (七) 為落實福利政策，必須執行特定利益分配。如補助、低利貸款等。 (八) 在人事處理上較顧及法令、倫理、公道等問題，且人事任用自主權較少。 (九) 和企業相比較難立即引導組織變遷與發展。

四、

績效評估的方法

面對多元化的衝擊，企業引進「多元評估」（Multi-Source Assessment, MSA）

觀點，因而使評估的結果具有實質效益。「多元評估」係以「個人取向」的傳統績效評估制度為基礎，配合引進平行、上行及顧客評估，包括受考評者之上司、同儕、部屬、內外在顧客、及其本人之意見等，透過不同評估者使評估深入各面向，進一步提升組織內部成員的績效，使評估趨向績效管理。此種評估方式即藉由多重的評估角度，以釐清不同角色對於受評估者的不同期望，進而得到回應並加強改善，「360度績效評估制度」（360-degree appraisal ）即為應用多元評估

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的方式之一（黃一峯，2003）。就業服務外展人員每月的績效考核表亦與多元評估方式相似，由外展人員自評，受委託廠商初評，經督導人員複評，最後由站長總評。目前企業及行政機關所採用的績效評估方法，除了上述所提到360度績效評估制度之外，一般實務上運用有平衡計分卡、目標管理法、指標法、民意調查法等，其中行政機關績效評估最常用的方法有指標法及民意調查法，茲如下敘述： (一) 平衡計分卡（BSC，Balanced Scorecard）：面臨全球競爭及資訊快速流通的環境之下，以財務性觀點的傳統績效評估方法，已無法作為有效的管理控制工具。現代企業需要的績效評估系統，必須要能引導企業的前景，並將組織策略與任務具體行動化的管理機制，而非僅是檢討過去的控制工具（吳泰平，2010）。 Kaplan &Norton（1992）在哈佛管理商業評論上，提出「平衡計分卡」的革命性概念，將衡量績效的重點，從財務性指標轉為顧客、內部流程、學習與成長的非財務性指標納入評估重點，以財務、顧客、內部流程、學習與成長等四大構面檢視組織。因此平衡計分卡的「平衡」並非指四構面的平衡，而是代表平衡財務性與非財務性之間的指標；平衡組織內部與外部之間的組成因素；平衡落後指標與領先指標；以及平衡短期績效與長期價值（吳宜恬，2008）。行政機關因強調顧客的重要性，且必須達到提升社會公益的期望，故在運用平衡計分卡方式時必須作一修正，以提升行政機關的使命和顧客的重要性，降低財務面的影響（吳安妮，2004）。 1. 機關使命：政府機關必須把長期性使命放在平衡計分卡的頂端，以視為最高指導原則，並衡量其是否完成使命，這樣才有助於組織長期使命的達成及落實。

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2. 顧客構面：政府機關服務的對象為民眾，因此必須達成民眾的期望，為民眾創造最高利益及價值。 3. 財務構面：納稅義務人（包含企業及個人）是政府機關經費的提供來源，為了確保及維持經費的持續投入，機關必須重視納稅義務人的權利。就政府機關而言，顧客及財務構面的主體皆為民眾，故必須讓民眾獲得最大利益。 4. 內部流程構面：為了滿足顧客及財務構面的目標，政府機關必須在業務的運作流程上表現卓越。例如強化服務品質、效率、時間與彈性等。 5. 學習與成長構面：學習與成長構面是其他構面的基礎架構，也是驅使其他構面獲得卓越成果的動力。例如加強員工能力及資訊系統、組織氣候的建立等。

(二) 目標管理法（Management by objectives, MBO）：

目標管理是一種「參與管理」的過程，由組織各層級管理人員對於組織未來目標達成共識後，接著分配組織成員達成目標的責任範圍，同時根據所設定的標準，指導各部門的活動和評估成員的貢獻程度，主要流程為目標設定、目標實施過程的管理、目標成果的評估。由於目標管理只注重個人目標的達成，因此管理人員可以發展自己的管理技巧，活用管理知識並配合員工的特點，促進組織成員之間的溝通，最後達到所設定的目標（行政院研考會，2005）。

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(三) 指標法：是利用數量化指標來代表整體和分項目標，藉以衡量目標實現的程度。運用指標法時，首先應確定績效目標值與衡量指標，設計指標必須注意所有指標是否能夠全面呈現評估目的與對象。指標法屬於一般性的方法且適用範圍較廣泛，幾乎其它的評估模式與方法均可透過指標之建立作為分析的基礎。指標法主要運用於評估年度組織績效目標的達成度，各機關擬定策略績效目標及衡量指標時，應按年度分列績效目標值與衡量指標，作為年度結束績效評估的依據；另外運用於評估各機關擬定個別計畫績效時，應同時提出具體目標及可衡量的指標，作為年度結束該計畫執行績效評估的依據（引自戴智啟，2007）。 (四) 民意調查法：民意調查法主要是評估社會或民眾對某機關年度績效或政策計畫的滿意度。若是運用在評估年度績效，設計問卷時需針對各機關年度重點施政，利用電話隨機抽樣的調查方法，來瞭解民眾對各機關績效表現的看法；若運用在評估政策計畫，則需針對特定政策或計畫內容及性質設計問卷，以其標的團體或個人進行調查，瞭解其對該政策或計畫執行績效的看法。運用此法不但可以協助設定較符合實際需要之施政目標外，並可在計畫執行過程中瞭解執行情形，進一步做修正，同時對於施政成果得到較符合實際之評估，提供計畫執行者與計畫實施對象一個良好的溝通管道，使執行者更貼近民眾具體需求，而民眾亦可適時有效的表達其需求與支持。因此，適時有效運用民意調查法，除了可獲得正確的民意取向，對於施政的成功亦具有決定性之影響力（林嘉誠，2004）。

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第二節績效指標建構之原則

一、

績效指標的定義與目的

「績效指標」（Performance indicators）是用來監測、評估為民服務品質及彰顯施政成效，以獲取民眾信任，故建立績效指標對於行政機關在落實績效管理方面有很大的助益。因績效評估在管理活動中具有「控制」的功能，績效指標代表績效評估的內容，若要有效測量績效就必須有一套評估績效的標準（莊宮齡， 2008）。因此，在討論組織績效時，必須先界定明確之績效指標，該指標必須具有信度，能反映實際的應用情況，以量化並評估組織績效。績效指標是一種變數，藉由衡量一個整體或部分系統的效率或效能，以了解其執行的過程是否符合預先設定的目標，並用來判斷與證明預先設定的目標成效是否已達成所預期的結果（Kaufman, 1988；Fortuin, 1988）。Fortuin（1988）又

認為有效的績效指標必須能夠區分方法與目的，並且設定最想要的結果。「方法」包括投入與過程；「目的」包括產品、產出與結果，故績效指標應依據五個要素：投入、過程、產品、產出及結果加以標示，以確保績效指標能夠改善組織成效，提供更多的貢獻。而設定績效指標的目的在於幫助規劃和溝通成員對工作績效的期望，同時提供管理者及成員與工作有關的回饋資訊，有助於解決工作績效上的問題達到組織預設目標，最後使績效和獎勵互相配合（引自谷風泰，2008）。

二、

績效指標的類型

Betty & Lloyd（1986）主張績效指標的內容，分有個人特質指標、工作行為

指標與工作成果指標三個面向。而Stephen P.Robbins在其著作《組織行為》中（林財丁、林瑞發譯，2006），亦主張績效指標的類型有特徵性、行為性及成果性指標，而此三項評估標準的內容與評分比重，需視員工之工作性質而定，茲敘述如下：

就業服務外展人員績效指標之建構 - 政大學術集成

國立政治大學勞工研究所

碩士學位論文