地方教育行政機關部門主管權力運作策略與組織效能之研究

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(1)第一章緒論. 本研究旨在探討地方教育行政機關權力運作策略與組織效能關係之研究，本章主要以四節針對整個研究做簡單概括的說明與交代：第一節為研究動機與目的，第二節待答問題與名詞解釋，第三節研究方法與步驟，第四節為研究範圍與限制，分別說明如下：. 第一節研究動機與目的. 本節共分兩部分，先就研究動機加以闡述，再就研究目的進行說明。茲將相關內容敘述如下：. 壹、研究動機. 自民國 88 年 1 月 25 日公布地方制度法後，於第十八條第四項中明定教育為地方自治事項，地方教育行政機關對於教育事項有更多自主權及決策權，職等與職權也更為擴增，晉用人員也相對彈性，以符合各縣市地方教育行政機關所需。地方教育行政機關主要負責幼兒教育、初等教育、中等教育及特殊教育等相關教育業務，攸關各縣市受教學生教育品質，並為各項教育政策能否推動成功的重要因素之一。因此各地方教育行政機關的主管長官，該如何領導組織成員使組織發揮績效及完成目標，扮演著關鍵的角色。. 領導者透過領導行為來增進組織成員承諾、績效、能力等，以引導組織成員完成組織目標並提升組織效能。領導是藉著影響力引導組織成員的方向彼此同心協力齊赴目標的歷程。影響力的重要來源之一. 1.

(2) 即為權力（謝文全，2007）。當領導者擁有某種權力基礎後，並不保證必然能成功地影響他人，但是一個聰明的領導者一定懂得使用策略、製造氣勢，使其權力得以發揮最大的功效(李美枝，1989)。Yukl （1989）亦指出領導者欲達成良好的工作成果，須考慮權力的來源(如領導者的專業知識、個人的特質、技術與所擁有的訊息等)，並依據這些來源考量自己所能運作的權力基礎(個人權力：專家權、參照權；正式權：法職權、獎賞權、強制權)，配合所採行的權力運作策略策略，才能順序完成工作與任務。因此，領導者帶領組織成員時，若能了解權力的來源及特性，並配合組織環境及文化，有策略的運作權力，提高領導者影響力，來改變組織成員行為和提高其工作動機，以完成組織目標及提高績效。. 目前國內因傳統文化及價值觀因素，華人較少論及權力相關議題，惟鑑於教育問題日趨多元複雜，且家長、教師、教育行政工作者等相關人員日趨自主彈性，領導者須採取更多元的領導方式及權力運作策略才能有效管理以達組織目標。權力是社會科學研究中普遍關注的現象，然而權力的研究在組織與管理的文獻中卻是經常被忽略的領域，一直沒有一個全面涵蓋性的觀點，極少以組織之立場研究為基礎，也不重視社會系統之參與者對政治過程與系統結構的認知問題（蔡麟譯，1990）。Yukl（2002）強調管理者的成功主要是依賴權力運作的態度。故茲認為除了研究教育機關主管領導行為對組織效能影響外，對於權力運作策略與組織效能關係之研究也有其必要性及需要性。且國內相關研究針對學校、教育行政機關所發生的領導問題，常將重點放於領導行為、樣態及風格，而較忽略權力運作策略的研究，且針對地方教育行政機關主管權力運作策略與組織效能關係之研究亦未見，此為本研究動機之一。. 2.

(3) 領導者若無權力，行政作業將無法運作，行政的功能也無法發揮，足見權力是領導的基礎（瞿立鶴，1986）。當領導者擁有某種權力基礎後，並不保證必然能成功地影響他人，但是一個聰明的領導者一定懂得使用策略、製造氣勢，使其權力得以發揮最大的功效(李美枝，1989)。權力的運作有許多不同的策略，在實際的運作中並非每一個都有效，也並不是運作越多的策略就越能達到效果，權力策略的運作必須考量不同的情境、目標與需求（鄭進丁，1990），故了解不同地方教育行政機關領導者以不同權力運作策略對組織效能的影響有何差異，為本研究動機二。. 地方制度法公布後，使地方教育行政機關增權賦能，機關主管必須思考如何帶領團隊完成教育目標。本研究透過權力運作策略與組織效能關係之研究，可使地方教育行政機關主管了解應採取適當權力運作策略進行組織領導，以改變組織成員行為和提高其工作動機；亦可了解地方教育行政機關成員對組織效能的知覺，使主管能了解部屬感受及意見，以調整自我權力的運作，提升整體組織效能，此為本研究動機三。. 深入探討地方教育行政機關權力運作策略對組織效能之影響，同時具有學術及實務價值，一方面可以深入了解現況，一方面可以提供機關首長參考，並針對機關所需設計培訓方案，使其能合宜的運作權力來提升績效，亦能選擇適當人才任職合宜職位，此為本研究動機四。. 貳、研究目的. 依據上述研究動機，本研究之目的如下：. 3.

(4) 一、了解目前地方教育行政機關部門主管權力運作策略與組織效能的現況。二、分析不同個人背景變項、環境變項地方教育行政機關部門主管在權力運作策略情況之差異。三、分析不同個人背景變項、環境變項地方教育行政機關部門於組織效能情況之差異。四、探討地方教育行政機關部門主管權力運作策略與組織效能之關係。五、探討不同教育行政機關部門主管背景、組織環境、權力運作策略與組織效能之關係。. 第二節待答問題及名詞界定. 壹、待答問題. 本研究問題係依據研究動機及目的而來，所欲探討具體問題如下：ㄧ、了解目前地方教育行政機關部門主管權力運作策略與組織效能現況如何? 二、分析不同背景變項地方教育行政機關部門主管權力策略運作情況及組織效能是否有顯著差異？三、分析不同環境變項地方教育行政機關部門主管權力運作策略及組織效能情況是否有顯著差異？四、機關部門主管權力運作策略與組織效能相關為何？五、分析不同地方教育行政機關主管背景、環境變項、權力運作策略及組織效能關係為何？. 4.

(5) 貳、名詞界定. 為使本研究重要名詞意義能有明確的界定以避免混淆，茲將本研究重要的名詞界定如下：. 一、地方教育行政機關部門主管本研究所稱之地方教育行政機關係指各地方縣市政府承辦教育相關業務單位，即所謂之教育局（處）。而部門所指稱的是各教育局（處）業務單位，幕僚單位則非本研究範圍。另外，本研究所稱主管所指的是各科（課）科（課）長，主要負責業務單位之相關教育業務，領導組織中之專員、股長、科員、辦事員、助理員、書記、調用人員及約僱人員等成員，以完成教育目標及提升教育品質。. 二、權力運作策略權力係產生於社會互動關係中，個人（團體）以具引導他人的方式，發揮影響力，完成個人（團體）之特定目標。權力的運作策略，係指領導者了解權力來源並擁有權力基礎後，依據環境的差異選擇不同的權力運作策略，以完成組織目標並提升效能，是一種將權力轉化為實際影響他人的行動方式。本研究將權力運作策略分為法定組織的權力運作策略、參照認同的權力運作策略、利誘強迫的權力運作策略及政治行為的權力運作策略等四種面向，現說明如下：（一）法定組織的權力運作策略：個人透過法令、職位等正式管道所獲得的權力，領導者對於資訊、會議及資源等具有掌控力，並可直接下達命令造成部屬壓力，部屬沒有協商的空間，且其為合法行為。. 5.

(6) （二）參照認同的權力運作策略：主管因為人格特質、專業素養、個人魅力、形象等因素，其可能是部屬所缺乏、期望的，促使部屬因羨慕或必須聽從其令才能完成目標，而認同主管某部分特質並自願聽從其令。（三）利誘強迫的權力運作策略：主管透過各種手段引誘或是強制部屬聽令行事，主管所採取手段必須是部屬需要、渴望的，或是該手段是部屬所無法抗拒、反彈的，此手段可能是物質性或精神性的。（四）政治行為的權力運作策略：政治行為的權力運作策略為雙方透過不同協商方式，可能發生衝突、談判及妥協，以發揮影響力，取得所需資源，進而完成目的。. 三、組織效能組織效能為組織實際之表現，包括組織目標的達成、組織資源的獲得、組織成員需求的滿足以及外部環境的調適之程度（林朝夫， 2000）。曾慶昌（1999）認為，狹義的效能，是指組織達成目標的程度（the degree to which an organization realizes its goals）。而廣義的效能，則是以主觀的認知來判斷組織能否有效運作。本研究採競爭價值途徑，將組織效能分為四個模式，而每個模式又包含二個組織效能層面，現說明如下：（一）理性目標模式：本模式認為組織效能係以組織目標完成度為評估標準，只要組織目標確認後，即可明確引導成員行動，增進組織效能。此模式以工作績效與計畫目標為效能評估指標。（二）開放系統模式：本模式重視組織與外在環境的互動，並重視創造性、資源取得性及適應力等，認為其乃提升組織效能重要關鍵。此模式以支持成長、革新調適為效能評估指標。（三）人群關係模式：本模式認為組織內部的人際互動、人力資源培. 6.

(7) 育及管理等係影響組織效能的重要因素，此模式以開放參與、凝聚士氣為效能評估指標。（四）內部過程模式：本模式認為組織效能是指組織內部運作標準化，且成員均能管控本身的行為，以完成組織目標為原則。此模式以資訊管理、穩定控制為效能評估指標。. 第三節研究方法與步驟. 壹、研究方法. 本研究主要以問卷調查法進行研究。依據研究動機及目的，並分析相關文獻，綜合各家論述擬定變項面向，建構並編制「地方教育行政機關權力運作策略調查問卷」及「地方教育行政機關組織效能調查問卷」，針對臺北縣、臺北市、基隆市、桃園縣、新竹市、新竹縣及宜蘭縣等七縣市地方教育行政機關之專員、股長、科員、辦事員、助理員、書記、調用人員及約僱人員等成員進行郵寄問卷調查，針對其對所屬科室主管之權力運作策略及組織效能進行調查，問卷回收後，以SPSS FOR WINDOWS 12.0 統計軟體進行統計分析，以期了解地方教育行政機關權力運作策略與組織效能之現況及關係，最後根據問卷調查提出相關建議供地方教育行政機關部門主管參酌。. 貳、研究步驟. 本研究流程如圖1-3-1所示，本研究共分成三個階段，分別為準備階段、實施階段及完成階段，闡述如下所示：一、準備階段. 7.

(8) (一)蒐集相關文獻蒐集研究者感興趣的文獻進行閱讀，透過不斷閱讀逐漸聚焦研究主題。 (二)確定研究主題與目的決定研究主題後，經與指導教授探討後，確定研究的主題及方向。. 二、實施階段 (一)文獻蒐集、整理與分析蒐集網路資料、書籍、期刊及相關實證研究資料，並開始進行整理與歸納，以做為研究的立論依據。 (二)編擬問卷初稿根據文獻所歸納的資料為基礎，參酌國內外學者相關研究的問卷，並考量本研究目的、待答問題及研究場域等進行問卷題目初稿的編製。 (三)專家審查問卷初稿先經由指導教授的修改過後，再邀請相關專家學者進行問卷初稿審查，並依據專家學者提供之意見修訂問卷。 (四)進行正式問卷施測本研究係以臺北縣、臺北市、基隆市、桃園縣、新竹市、新竹縣及宜蘭縣等七縣市為研究範圍，並以組織中之股長、專員、科員、辦事員、助理員、書記及借調人員等成員為研究對象，發放正式問卷。. 三、完成階段 (一)問卷整理與分析問卷回收之後，將填答資料輸入電腦，再以統計軟體SPSS進行資料的統計，並分析出其結果。. 8.

(9) (二)提出結論與建議根據統計分析結果，符應待答問題，提出本研究之結論。並針對研究結果給予地方教育行政機機關及部門主管建議。 (三)撰寫研究論文完成研究報告之初稿，請指導教授審閱、修正，並給予建議後，完成論文之初稿，並著手進行論文口試。 (四)完成論文經過論文口試後，依據審查委員和指導教授的意見，對論文內容進行修正，並付印完成本論文。. 9.

(10) 準備. 蒐集相關文獻. 階段. 確定研究主題與目. 實. 文獻蒐集、整理與分施. 編擬問卷初稿階. 專家審查問卷初稿段. 進行正式問卷施測完. 問卷整理與分析成. 提出結論與建議階. 撰寫研究報告段. 完. 成. 論. 文. 圖 1-3-1 研究流程圖. 10.

(11) 第四節研究範圍與限制. 壹、研究範圍. 為顧及研究時間、可行性及經費等相關因素，本研究在研究範圍及對象界定如下：ㄧ、研究範圍：臺北縣教育局、臺北市教育局、基隆市教育處、桃園縣教育處、宜蘭縣教育處、新竹市教育處及新竹縣教育處等七縣市教育行政機關，本研究並依據地方制度法將臺北縣及臺北市為歸為直轄市，基隆市及新竹市歸為省轄市，桃園縣、新竹縣及宜蘭縣歸為一般縣市，並探討其間之差異。. 二、研究對象：以臺北縣、臺北市、基隆市、桃園縣、新竹市、新竹縣及宜蘭縣等七縣市地方教育行政機關不同科之專員、股長、科員、辦事員、助理員、書記及借調人員為研究對象。. 貳、研究限制. 本研究雖然力求客觀、正確及按研究規範進行，但受限於個人能力及研究工具限制，於研究過程、結果及推論上難免有些限制，分別說明如下：. 一、受試者填答方面運作問卷調查時，因受試者礙於環境、防衛心理、個人認知及情緒因素，可能會有反應心向、偽裝答案等情況發生，而導致研究測量及研究發現上的錯誤。且本研究工具之部分題目，對於受試者而言較. 11.

(12) 為敏感，故受試者更可能發生上述填答問題。本研究會向受試者表達絕對保密的承諾，並於問卷設計中採取特別設計的題目檢查說謊情況，如設計反向題，以減少受試者不實反應及偽答，增加其信效度。. 二、研究範圍方面因本研究研究範圍係為臺北縣、臺北市、基隆市、桃園縣、新竹市、新竹縣及宜蘭縣等七縣市地方教育行政機關為主，並未擴及到全國其他教育行政機關，係因考量本研究者時間、金錢及人力等問題，故僅能抽取北部縣市進行調查；但因此七縣市包含了直轄市、省轄市及一般縣市，應具代表性及推論性。. 三、研究方法方面本研究採用問卷調查法，雖然可以了解目前情況，但對於情境脈絡、人際互動及組織特性等較為深入、細部的層面無法進行了解，但因本研究題目及對象係為地方教育行政機關各科科長權力運作策略及組織效能織之研究，研究對象以各科內部成員為主，加上本研究者為臺北縣政府教育局成員之一，進行訪談會令受訪者感到為難及進立防衛，容易使研究產生誤解，故以問卷調查研究為主要研究方法。. 四、科（課）長背景變項與權力運作策略與組織效能差異分析方面本研究因考慮研究倫理及防衛心理等因素，故不從事各科間比較，問卷回收係以縣市為單位，所以在統計分析方面，係以各縣市成員（N=201）所填答科（課）長背景資料，探討與權力運作策略及組織效能之差異，而非以 23 科（課）長背景資料進行討論。. 12.

(13) 第二章文獻探討本章共分三節，首先針對權力之意涵、來源與基礎及運作策略做探討，再分析組織效能之意義、層面、測量及影響因素，最後針對權力運作策略及組織效能之關係、相關研究做討論。. 第一節權力運作策略之相關論述. 權力的意涵為何？其來源與基礎為何？權力運作策略有哪些？這些均為探討權力前需先了解的，茲分析如下：. 壹、權力的意涵. 談到權力（power）這個名詞，常使人連想到一些不太正向的事情，但其實「權力」是一個中性的概念。若從社會學的角度來看，其實任何形式的社會關係皆帶有權力的成分，如君臣、師生、情侶、夫妻等，因此，任何的社會關係都說是權力關係（張建成，2002）。權力並非靜態的，它不是某一獨立個體的特徵，權力只有在對他人產生影響時才真的存在（林月珠，1994；盧偉斯，1998）。權力幾乎無所不在，它存在於不同類型的人際關係中。而且各家學派因立論基礎及分析角度的差異，對於權力的闡述也呈現多元化樣態，誠如 Lukes （1974)所言，權力是一個本質爭議(essentially contested)的問題。權力是什麼?在學界中目前還沒有一個較為一統的共識或者定義 (黃煥榮，1995；曹學仁，1997)，但從上述可了解權力係非線性、單一及靜態的，其處於複雜的社會體系中，並發生於複雜的人際關係. 13.

(14) 中，也因為其多元解釋的特性，本研究試圖將各家說法統整分析，並認為權力係係產生於社會互動關係中，產生於社會互動關係中，個人（個人（團體）團體）以具引導他人的方以具引導他人的方式，發揮影響力，發揮影響力，完成個人（完成個人（團體）團體）之特定目標，之特定目標，茲分析如下：茲分析如下：. 一、權力係個人具有對他者發揮影響的能力 Waldo認為權力就是影響力，關於影響力的定義界定則出現了兩派的觀點，如Nagel就認為「影響力是行動者之間的一種關係：一個或更多行動者的需要、願望、傾向，或意圖，影響了另一個或其他更多行動者的行動或行動傾向」，另一看法則如Duverger所指出的「影響力是以強制或威望為基礎的力量」（引自許籐繼，2001）。Yukl(1994) 認為權力係某運用者對特定組織或個人的態度和行為產生潛在的影響，包含對人的影響和對事務的控制。De Dreu與Van Kleef(2003) 指出權力就是一種能力，能夠影響他人去做他們在其他方面不想做的事。國內學者黃昆輝(1989)則將權力界定為甲施於乙的影響力，其中乙指的是人，甲則可能是另外的人，也可能是某一角色、某一規範、某一團體、或一團體中的某個部分。對於權力基礎的分析，著重的是乙的知覺(perception)，意即在乙的知覺中，他體認到甲擁有發揮影響的工具和能力。謝文全（2004）亦認為權力是使別人接受控制或影響的力量。不管接受者是否願意，只要接受了控制或影響，施為者就擁有權力。以上學者對於權力的定義大都從個人或是團體利用某種方式或是特質，發揮其影響力，使擁有權力者能改變另一方的行為，被引導者大都會遵循擁有權力者的要求來改變自己，不論其是否出於自願，均以完成擁有權力者的命令為目標。即權力係個人具有對他者發揮影響的能力。二、權力產生於社會互動關係. 14.

(15) Foucault(1980)認為權力是一種無所不存在於社會結構的「關係」。Strauss (1983)則認為，權力可視為是種社會關係和人際關係，因為權力包括執行權力者與接受權力者之相互關係。權力必須要有對象，而它又不完全等同於純粹個人化權力資源的動員，則另一個可能的研究方向，就是將權力視為一種關係，而且這種關係必須是穩定的，否則其就不能成為權力的依據（石之瑜，2000）。權力非為領導者掌握權力基礎即可，其須有施予權力的對象，亦即必須形成某種關係後，才能發揮影響力以達個人或組織目的。黃光國(1988) 認為所謂權力是指社會交往的歷程中一方以其意志加諸另一方，使其改變態度、動機、或行為的力量。Daft & Steers(1986)認為權力是人際關係的表現，在此關係中某人(或團體) 導致他者(或群體)去採取某種非本意的行動。 Weber（1947）亦有同樣的觀點，其認為權力是在一社會關係中，某一特定活動者能不受他人抗拒，實行個人意志的可能性。然而 Dye 與 Harrison(2005)認為權力雖然存在於人際互動關係中，但權力的產生是因為一些個體或群體試圖去控制某些特定的資源。權力並非單向關係，存在於社會結構中，並發生於各種人際關係內，任何社會結構中的個人、團體，以交互、相對之方式發生權力關係；此關係不限制於下對上的互動關係，亦包含上對下及水平間的互動。. 三、權力具有引導他人行為的能力權力具有引導他人行為的能力 Schermerhorn,Hunt和Osborn(1998)將權力定義為促使他者完成你欲達成之目標的能力，或使事情依你設想的形式發生之能力，權力的本質係指引導他者行為，並促使事物按照預期方式發生。 Goodwin(2003) 指出權力能夠改變部屬的動機與將部屬模糊概念形. 15.

(16) 成精確觀念的認知性策略。Dye與Harrison(2005) 指出除了透過透過真實的獎賞之外，權力還會藉由具威脅性的懲罰方式，影響個體行為的能力。Blau(1986)則認為權力的定義是個人或群體以提供規則性報酬或懲罰的方式克服抵抗，以強制的方式，將他們的意志加諸在他者身上的能力。劉軍寧(1992) 認為權力是在典型的較為固定的(支配一服從)關係格局中，具備一定資格的(權力)主體(主動支配的一方)根據自己的意志要求(權力)客體(被支配的一方)作出一定行為的能力。簡單來說，擁有權力的領導者使用各種方式，使他者改變非其本意之行為，依照擁有權力者想要之方式，完成特定目標。這些可能包含強制、引誘及獎賞等方式進行，可能為外顯，也可能為隱晦不顯，其目的均為要求客體遵守主體的想法行事。. 四、權力具有完成特定目標之功能 Zald（1970）認為權力是指一個人或團體去影響另一個人或團體，以達成其（個人或團體）目標的能力。李淑芬（1996）則以為權力為互相依賴或具有共同目標結合的團體或單位，個人或某些群體，藉由職位、法令所賦予的強制力，加上由本身人格魅力、知識所獲取的影響力，促使他人願意依其意旨行事，以達成其目標的力量。林重澎（1989）認為權力是一個人在社會的交互情境中，藉著職位所賦予及本身所贏得之能力，促使他人依其旨意遂行其事，以達成其目標之力量。權力之產生均有其特定目標，擁有權力的一方因其需求，故利用其所擁有的資源，要求被支配者依據其理想來完成目標；而被支配者亦因接受擁有權力者的要求，或取其所需要的資源或心裡上的需求。. 貳、權力的來源與基礎. 16.

(17) 權力具有影響他人改變行為之效果，存在於社會結構中，那麼權力是從哪裡產生？其產生的基礎為何？Robbins(1998)認為權力的來源是權力的擁有者取得權力的源頭，而權力的基礎是管理者所能掌握且可影響他人改變的工具。有權力的來源才有權力的基礎，而後者可以權力的基礎運用於人際的互動之中，以獲致可欲的目標 (李茂興， 1994)。有關權力的來源與基礎，茲分析如下：. 一、權力的來源有關權力的來源，中西學者討論甚多，現說明如下：（一）Weber（1964）在探討組織中的人員根據何種因素，以取得他人順從或願意接受指令時，提出三種權力來源：（1）來自傳統；（2）來自法令規章；（3）來自個人特質。. （二）Hersey & Blanchard(1982)認為權力有兩種來源，即擁有資訊及建立良好的人際關係。因此，他們將權力的類型依其來源或基礎，劃歸為：專家權、資訊權、認同權、法理權、獎酬權、關係權和強制權七類。. （三）Robbins (1993)認為，權力的來源來自四大面向： 1、職位權力(position power)：透過正式組織結構中，所賦予的職位獲得權力。 2、個人權力(personal power)：因個人特質獲得權力以影響他人。 3、專家權力(expert power)：具有他人沒有的專業技能而能影響他人能力。. 17.

(18) 4、機會權力(opportunity power)：指在適當時間、地點所產生的機會，可以施展的權力。. （四）Yukl (1994)則認為權力來源來自「職權」和「個人權」兩種。職權包括法定權威(legitimate authority)、控制資源與獎賞、控制懲罰、控制訊息、控制組織內外環境的生態；個人權包括執行任務的專門知能、友誼與忠誠、以及說服與魅力等特質。. （五）Tobert（1991）曾提出四種權力的來源，以下就四種權力加以說明（黃乃熒，2001：3-4）： 1、單向權：此種權力觀，視人類為尚未開化、自私、貪婪，且易為自己的利益而做出傷害、打擊他人及組織的事，因此，主張運用絕對的權力來加以規範。另外，強調擁有權力者的決策意志及最大化權力者的最大利益，也就是說「強權即公理」之意。 2、平衡權：此種權力觀強調與利害關係人透過互動、創造意義的方式來發展系統的方向，以維持權力平衡及關照於普遍的利害關係人。 3、法理權：此種權力觀將法律規範視為共同行動的規準，其認為法律規範足以維護利害關係人的立場，也提供一種公平性機制。 4、解放權：此種權力觀強調利害關係的選擇意識，主張利害關係人的自我理性啟蒙，透過反省權力階層的意識型態控制，達成自我意識的發展。. （六）曹學仁（1996）綜合各家說法，將權力來源歸納為三種取. 18.

(19) 向： 1、組織賦予的正式權力：法定的權力、物質與精神的獎賞控制權、懲罰的控制權、資訊的控制權、法令的規定。 2、個人的特質或人格所獲得的權力：專業知能、個人特質的魅力、情感的權力、價值觀、經驗的累積、儀表口才和聲望、個人的財富。 3、從組織活動所獲得的權力：對決策制定過程的控制、人際網路的運用。. （七）秦夢群（1998）認為權力的來源可來自：個人的魅力、法令的賦予、因具有專業知識而控制科技資源的權力及政治的權力。. （八）黃宗顯(2000)提出四類權力來源： 1、職位權力：權力的來源，係因具有某種組織職位或扮演特定的社會角色，其尚可分為傳承權、法理權、獎酬權、懲罰權及生態控制權。 2、個人權力：係源自權力行使者個人的特殊因素，使人願意接受引導或依其要求行事。其又可細分為抵抗權、專家權、參照權、關係權及資訊權。 3、政治權：除了來自職位和個人因素之外，組織成員也可透過政治結盟、拉攏、散播耳語和操控決定的議程，以提升個人原有的影響力，此種權力即是政治權。 4、轉化權：此種權力源自組織成員彼此間的相互激盪，致使在認知、態度與行動上，獲得覺醒或啓蒙，以跳脫個人心靈和社會結構的限制。轉化權源自一種人員間相互引導與相互促. 19.

(20) 成的能力，與前面三種權力有別。. （九）梁文蓁（2001）根據學者的意見，將權力來源歸納為： 1、來自於個人的權力：係源於人格特質或特殊才能等，而受到成員認同，包括專門知能、人格特質、經驗資歷、口才儀容、價值觀念、財富聲望、人際網絡。 2、來自於正式職位的權力：係指職務所賦予之權力、義務與責任，包括具有任務指派之權、擁有獎懲控制之權及具有訊息控制之權。. （十）李健銘（2003）將權力的來源歸納如下：1.傳統宗教、政治制度或習俗的傳承；2.組織職位的賦予；3.個人的特質與條件；4. 人際網絡互動關係；5.專業知識與能力；6.訊息控制的機會。. （十ㄧ）何姿瑩(2006)將權力的來源歸納如下： 1、來自傳統：從傳統的慣例、規範或體制所獲得的權力，雖然深植於社會文化當中，但是在現代化國家中已逐漸式微，如：（1）宗教信仰；（2）風俗習慣；（3）皇室世襲等。 2、來自法令規章：法令規章是取得權力的標準依據，法律所規定的權力最容易取得，如：（1）職務地位：（2）控制酬賞；（3）控制懲罰；（4）控制訊息等。 3、來自個人特質：個人權力並非一朝一夕可得，其效果之強、範圍之廣、影響之深往往更甚於組織所賦予的權力，如：（1）專業性與技術性知能；（2）人格特質；（3）社交手腕；（4）口才儀態；（5）經驗資歷；（6）名譽尊嚴等。 4、來自組織活動歷程：在參與組織活動的歷程中，為維持或. 20.

(21) 增加個人的權力所做的努力，如：（1）決策過程的控制；（2）人際網絡的運用；（3）認知、態度、行為的覺醒或啟蒙等。. 從表2-1-1來看，大多學者專家對於權力來源的歸類，大抵相同，除了少部分的觀點有所差異外，大部分的分類大致圍繞在組織層面、政治歷程及個人特質外等三類，現說明如下：（一）組織層面組織中擁有權力者，通常具有某些優勢的工具以影響他人，如位居高職位、擁有獎懲權、掌握組織資訊、組織法令所賦與的能力等，通常這是最正式、最容易且最直接獲取權力的途徑；擁有權力者透過組織的慣例、規範或是制度獲得足以令他人服從的能力，以完成個人（組織）的目標。其大致來自於：1、傳承；2、職位；3、法令；4、獎懲；5、資訊的控制。. （二）、政治歷程）、政治歷程政治歷程是一種在參與活動的歷程中，領導者或組織成員，為增強自己或組織中權力來源的維持與爭取，所做的努力（洪裕欽， 1994）。權力是控制任何價值的能力，政治則是獲得權力的過程。政治行為的理由是為了獲權，獲權的目的是為了提高能力以控制各種價值（Dubrin，1992）。擁有權力者會透過拉攏、利誘及強迫等政治歷程，不斷擴張個人（組織）影響力。其大致來自於：1、強制威脅；人際網絡的拉攏；3、決策過程的控制。. （三）個人特質個人層面係源自權力行使者個人的特殊因素，使人願意接受引導或依其要求行事（黃宗顯，2000）。這些特因素大致來自於令人景仰. 21.

(22) 的個人特質、豐富的學識與專業知能、高尚的品格與優雅的氣質、積極樂觀的態度和價值觀、優越的口才與說服力、熱忱的情感與忠誠，甚至於令人羨慕的聲望、儀表和財富等，均能讓個人發揮風吹草偃的影響力（李玉惠，2000）。其大致來自於：1、個人魅力；2、專業能力；3、人格特質。. 表2-1-1 權力來源分析表權力來源組織層面政治歷程學者專家 Weber 來自傳統、來自法令規章 Hersey & 資訊權、法理強制權 Blanchard 權、獎酬權 Robbins 職位權力 Yukl Tobert 曹學仁秦夢群. 黃宗顯梁文蓁李健銘. 何姿瑩. 個人特質. 其他. 來自個人特質. 專家權、認同權、關係權個人權力、專機會權力家權法職權個人權法理權單向權平衡權、解放權組織賦予的正從組織活動所個人的特質或式權力獲得的權力人格所獲得的權力法令的賦予政治的權力個人的魅力、因具有專業知識而控制科技資源的權力職位權力政治權力個人權力轉化權力正式職位權力個人的權力組織職位的賦個人的特質與傳統宗予、訊息控制的條件、專業知教、政治機會識與能力制度或習俗的傳承、人際網絡互動關係傳統、法令規章組織活動歷程個人特質. 資料來源：研究者整理. 22.

(23) 二、權力的基礎 Robbins 認為權力基礎為權力持有者所擁有的資源，並以各種不同的形式成為影響他人的工具。權力來源係回答權力從何發生，而權力的基礎則是了解如何運用不同權力形式來影響他人。茲說明如下：. （一）除French和Raven（1959）將權力基礎分為五種外，Kevin （1998）等人、Robbins等人(2001)亦將其分為五種類型，分別為專家權 (expert power)、獎賞權 (reward power)、強制權 (coercive power)、法職權 (legitimate power)及參照權 (referent power)； Raven 和Kruglanski（1975）除上述五種型態外，再加列資訊權 (information power)，到了1979 年Hersey又加上關聯權 (connection power)（徐燕山，1982）。其意涵分別如下： 1、專家權：知識是一個資訊的處理器，個人應能使用知識來產生產品與服務。若個人所擁有在一個組織或團體中，能解決難題及完成重要工作的專門知識與技能越多，個人就擁有較多的權力去影響他人（洪裕欽，1994）。在知識經濟的社會中，擁有越多他人所無的專業知識與技能，能掌握更多權力以影響他人，並完成組織或個人目標。 2、獎賞權：此權力得自可以給予升遷、假期、加薪和頒授有組織榮耀的證狀或匾額等的能力（黃宗顯，2000）。凡能使他人得到獎賞與鼓勵的人，就具有權力。獎勵的方式包含精神的與物質的（謝文全，2007）。通常獎賞權所擁有的事物須能引起他者的重視，才能減少其抵抗，並提升忠誠度與服從度。 3、強制權：強制權能使他者服從的原因，因其恐懼若不順從他者的指示，可能會帶來處罰或其他不良的後果，此種權力與組織中最常見，但也最為人所垢病（Robbins,1994）。曹學仁（1997）指出強. 23.

(24) 制權要能發揮效用需符合以下兩個條件：一是組織成員一定要主觀的認定，即將接受的懲罰確實會讓其在某種利益上受到損害；其二是，懲罰必須對被懲者具有某種程度的意義，有的懲罰對某些受懲者並不具有意義。 4、法職權：藉法規或職位而取得的權力，這種權力是來自個人在組織科層中的正式職位（謝文全，2007）。此種權力為最常見、最常使用的權力基礎，領導者可依據法制上的規定，促使成員聽命行事。 5、參照權：源自個人具有良好的品格、儀表風範、寬容、工作精神、愛心、樂意分享所有、正義等，使人認同或受吸引，而願接受其影響（黃宗顯，2000）。通常此種權力會主動使他者自願服從，因其為客體因受到主體魅力的感召，發自內心的崇拜、欣賞他，最後自願跟隨其指令行事。 6、資訊權：係指個人消息靈通，獲有各種組織所需或成員所欲之訊息，致使其能發揮影響他人的權力（黃宗顯，2000）。其重要文件、報告與解決工作難題、計畫運作及進行策略性決策時的訊息來源越多，它就越具有影響力，並可以藉此來主控他人（洪裕欽，1994）。 7、關聯權：建立在領導者與組織成員或組織外重要人物的關聯上，此種權力能影響他人，主要是他人想從此種人際關聯中獲得利益，或避免其他可能的懲罰與負面影響（徐燕山，1982）。. （二）Lussier（郭建中譯，2000）針對權力的來源及基礎提出說明，其將權力的來源分為地位性權力與個人性權力兩類；而將權力的基礎分為高壓性權力、關係性權力、報酬性權力、合法性權力、指示性權力、資訊性權力及專家性權力等七種，如圖2-1-1 所示，現分別說明如下： 1、高壓性權力：就是利用威脅和懲戒去讓對方順從。當員工不. 24.

(25) 願照著吩咐辦事的時候，高壓性權力可能是唯一能讓對方順從的方法；但這種方法對人際關係和生產力都會造成很大的傷害。 2、關係性權力：就是應用一些與深具影響力的人有連帶關係，利用與他們的關係，來影響你要影響的人。增加關係性權力的方法就是擴大和重量級人士打交道的範圍。 3、報酬性權力：指使用者以對他人有利的東西來影響對方。主管人員若具有員工績效表現的考核權，以及加薪和升職等控制權，則可以增加自己的報酬性權力。另外，讚美的利用也有助於你權力的增加。 4、合法性權力：是自己被組織所賦予的職務性權力，人們對你所擁有權力的認定，會給你很大權力。 5、指示性權力：是權力使用者和其他人在關係上的個人性權力，個人特質的因素佔了很大的影響比例。取得指示性權力的方法是培養良好的人際關係。 6、資訊性權力：就是根據別人對資料的欲求而來的。曉得組織裏有什麼事情正在進行可以增加資訊性權力，也就是消息的來源越新，越具有權威性的人，則越具有資訊性權力。 7、專家性權力：權力的使用者是利用自己的技能和所學知識，身為一名專家許多人都會依賴你。成為一名專家，一定要接受組織所提供的各種訓練和教育課程，永遠要做學習新東西的第一志願者。. 地位性權力. 個人性權力. 高壓性關係性報酬性合法性. 指示性資訊性專家性. 圖2-1-1 權力的來源和基礎資料來源：郭建中譯，2000。管理學管理學。揚智：臺北市。管理學. 25.

(26) （三）洪裕欽（1994）依據Pfeffer(1981)的立論分析權力基礎如下： 1、正式的權力：包含法定的權力、物質與精神的獎賞控制權、懲罰的控制權、訊息的控制權、法令的規定；2、個人的權力：包含專門的知能、特質的魅力、情感的權力、價值觀、經驗的累積、儀容、口才、聲望、個人的財富；3、政治活動的權力：決策制定過程的控制、人際的網路。. （四）許籐繼（2000）歸納出權力基礎有：1、法職權：係指組織賦予的合法權力；2、專家權：來自擁有特殊的技術與知識之影響力；3、參照權：係屬個人特質的權力；4；酬賞權：係為利酬性的權力來源； 5、強制權：係指權力主體擁有調節懲罰權力客體的精神或肉體；6、傳統權：係在社會中行之已久的習俗與觀點。. 上述學者對於權力基礎的分類，從表2-1-2可看出大致以French ＆Raven所分專家權、獎賞權、強制權、法職權及參照權五種權力基礎外，再加上資訊權及關聯權兩類為主，故本研究以上述七類權力基礎為分類原則。分別為：（1）專家權：指的是擁有高度的專門知識與技能，促使成員信服以努力完成組織目的；（2）獎賞權：給予成員實質上獎賞與精神上鼓勵以使成員致力跟隨領導，完成組織目標；（3）強制權：以威脅或懲罰的方式迫使成員的行為順從領導者；（4）法職權：法令所賦予領導者合法權力，領導者可藉由法令規章或職位所賦予權力等，使成員的行為服從領導者；（5）參照權：領導者運用本身人格特質與品格影響成員，使組織成員自願遵循領導者的命令；（6）資訊權：領導者掌握組織成員認為最新的與有價值的訊息，進一步影響其行為：（7）關聯權：係指領導者與組織內成員或組織外重要人物建立良好關係而獲得的影響力。. 26.

(27) 表2-1-2權力基礎分析表權力基礎專家學者 French＆Raven Raven＆ Kruglanski. 專家權獎賞權強制權法職權參照權資訊權關聯權專家權獎賞權強制權法職權參照權專家權獎賞權強制權法職權參照權資訊權. Hersey. 專家權獎賞權強制權法職權參照權資訊權關聯權. Lussier. 專家性. 報酬性高壓性合法性指示性資訊性關係性. 權力. 權力. 專門的. 物質與懲罰的法定的特質的訊息的人際的. 知能. 精神的控制權權力、魅力、控制權網路. 洪裕欽. 權力. 權力. 權力. 獎賞控. 法令的情感的. 制權. 規定. 權力、價值觀、經驗的累積、儀容、口才、聲望、個人的財富. 許籐繼. 專家權. 酬賞權強制權法職權、傳統權. 資料來源：研究者整理 27. 參照權. 權力. 權力.

(28) 参、權力運作策略. 所謂權力的運用策略，是指隨情境的不同，把各種權力來源或基礎加以使用，也就是如何把權力來源或基礎轉化為實際影響的行動方式（黃宗顯，1999）。權力的運用有許多不同的策略，在實際的運用中並非每一個都有效，也並不是運用越多的策略就越能達到效果，權力策略的運用必須考量不同的情境，目標與需求（鄭進丁，1989）。誠如 Robbins（1993）說法，權力運作策略就是解釋權力「how」的問題，其具有動態與動作的涵義。除了解權力來源與基礎後，領導者若只擁有權力，但卻不知如何運用之，亦對組織或個人毫無助益，如果濫用權力，更容易使組織效能無法展現，故了解權力運作策略，有助於提升主管領導能力以增進組織效能。茲將說明如下：. 一、Etizoni（1975）從交換資源的面向來闡述權力運作的策略，分別為利酬權、強制權、及規範權的運作策略，其說明如下：（一）利酬權：透過掌握具體資源之分配，如給予或取消獎勵品、金錢等，以促使他人順從。（二）強制權：施以生理性的懲罰或壓力，如透過體罰、電擊，使人因懼怕受到傷害進而順從。（三）規範權：透過公開或私下的方式，讚美成員，使其獲得自尊感，以建立地位，使他者服從。. 二、Fairholm（1993）歸納一系列研究報告提出二十二種權力運用策略：（一）控制討論議程：透過會議安排或主持的技巧，以達成預期目標。（二）運用模糊政策：運用模糊的情境，以維持權力主體的控制中. 28.

(29) 心位置。（三）運用冒險策略：製造組織內對議題的爭執，再由權力主體適時提出預期的解決方案。（四）施展人格魅力：藉由本身的人格特質來影響成員。（五）建立內部聯盟：尋求組織成員的支持以發揮影響力。（六）攏絡反對勢力：將反對勢力中具影響力的代表人物，加入組織決策層級。（七）控制決定規準：為預期目標訂定決策歸準，以引導決策方向。（八）提升成員職能：提高成員技術與能力，以提升組織效能，增進個人權力。（九）尋求專家支持：聘請或尋求專家支持，讓成員信服而願意支持。（十）塑造專業形象：提升本身專業能力，以塑造專業形象。（十一）訴諸法定權威：訴諸個人職位權力直接進行裁決。（十二）強制要求執行：利用個人職權施予成員壓力，強迫其執行。（十三）調整人事結構：將支持者納入決策層級，孤立反對者。（十四）直接督導行動：直接干涉或督導方式，促使成員完成任務。（十五）協商談判結果：經由協商、談判或利益交換，獲致雙方認同。（十六）訴諸理性說服：論理說服組織成員以獲得支持。（十七）控制資源分配：藉由對資源與資訊的控制，以使成員因仰賴資源與資訊而服從。（十八）運用獎懲賞罰：藉由獎懲以獲得支持。（十九）援引儀式慣例：藉由組織既定慣例引導成員順從。（二十）尋求媒介人物：利用人際關係良好成員作為訊息傳遞媒介，以有效傳遞訊息及形成決策建議。（二十一）使用象徵符號：以手勢、肢體動作或語意暗示，強化成員對職位權能的認知。. 29.

(30) （二十二）內化組織精神：經由象徵性的物體或口號，將組織目標、文化及價值內化至成員，強化成員的認同。. 三、Yukl（1994）曾經提出五個權力運作的策略，說明如下：（一）理性說服：運用符合邏輯的論述和實際證據說服對方，以完成目的。（二）交換條件：運用明確或模糊的說明、要求及承諾酬賞對方以達目的。（三）合法要求：依組織所賦與的權威及法令規定命令他者完成目標。（四）施加壓力：透過明顯或隱含的威脅，透露未達成目標可能的後果，以促使目標的完成。（五）個人吸引：運用人情或是個人魅力，作為命令與要求的基礎。. 四、Mieres 曾描述 Blanke 的五種權力運用策略，其主要特徵如表 2-1-3 所示（引自黃宗顯，1999：243）：. 30.

(31) 表 2-1-3 策略型式抑制權. Blanke 的權力運用策略型式掌權者特徵. 關係特徵. 決定過程特徵. 控制特徵. 維護權力的. 個人被設定於. 以精英參與維. 透過罪惡、害怕、. 階層. 掌權者的地位. 護既得地位. 威脅及階層互動. power. 進行控制. over 貫徹權. 協助人們瞭. 個人遵從規則. 透過規則和正. 透過政策和規則. power. 解規則和規. 有效率的工作. 式的管道改變. 及設計好的管道. through. 則改變狀況. 政策和規章. 控制. 協助人們成. 個人向挑戰和. 透過廣泛參與. 透過對團隊領導. 長發展. 支持反映. 人力資源運用. 者或輔導員進行. power. 以完成有價值. 富有憐憫心的互. with. 的目的. 動和協商，做為控. 擁有權. 制機制. 抵抗權. 尋求權力系. 個人採取暴力. 透過行使計畫. 透過網路以消極. 統的改變. 和非暴力的非. 性的內外衝突. 抵抗、驚奇攻擊、. 預期行動改變. 和第三者介入. 隨機互動和不連. 現狀. 來達成不予認. 續激進的方式做. 可. 為控制. 以道德的行為. 透過無私的自我. power against. 提供擬情瞭. 個人尋求擬情. 創造權. 解、情感和寬瞭解、情感、寬引導完成沒有. 奉獻方式，以滿足. power. 容，以自我犧容、安全和忠誠正式規範的道. 他人擬情性的需. 牲的方式奉. 求進行控制. created. 德性重要工作. 獻。資料來源：出自黃宗顯(1999：243)。. 31.

(32) 五、Forsyth(1999；轉引蔡文杰，2001：50-51)曾歸納綜合Belk、Buss、 Gomes、Higgins、Lauterbach、 Caldwell、Burger、Cowan、Stets …… 等數十位學者看法，分類統整為二十七種日常生活用來影響別人的權力運作策略如下：（一）恃強凌弱：對他大聲吼叫、批評他的工作、擺佈威脅他。（二）明確宣稱：強硬說明所要的方法，讓他知道自己是個專家。（三）專業評價：以專業的知識和技巧、豐富的專業經驗和見解。（四）訴苦抱怨：訴說手邊做不完的工作、有意的埋怨太累或頭痛。（五）指責批評：指出缺點、直接說不喜歡的、找出他的缺失。（六）直接要求：堅持叫他停止、要求他解決問題、命令他繼續做。（七）商量討論：給他支持的理由、解釋為什麼喜歡這計劃、一起討論。（八）故意疏離：停止與他談話、與他絕交、用冰冷的態度對他。（九）躲開逃避：故意避開、或逃過這次會議、藉此躲避被反對的機會。（十）自己動手：把事情拿來自己做。（十一）既成事實：為得到許可就先完成想要做的事，即木已成舟。（十二）幽默風趣：故意開玩笑、訴說有趣的故事、取笑他或自己。（十三）討好迎合：故意奉承他、稱讚他看起來很棒。（十四）鼓舞激勵：為他的公正無私歡呼並記得他許多好的特質。（十五）示範教導：教他如何做、用淺顯詞句解釋示範給他。（十六）結合力量：尋求老闆或團體成員支持站在我這邊。（十七）操縱控制：忽略細節、說個小謊、讓他以為是他的點子。（十八）談判協商：協議折衷的辦法、旋轉局勢、處理複雜情勢。（十九）堅持己見：反覆重複自己的觀點、一直說到他同意。（二十）勸導說服：利用證據哄誘他，使他轉變態度站在我這邊。. 32.

(33) （二十一）約定承諾：答應永遠不再做、提供額外獎金、幫他做事。（二十二）懲罰痛擊：開除他、打他耳光、拿走小孩的玩具。（二十三）奚落貶抑：侮辱他、讓他像白痴、讓他在朋友面前出糗。（二十四）當面要求：告訴他我的期望、請他幫個忙。（二十五）運用獎賞：增加他的薪津、送給他禮物、陪他吃晚餐。（二十六）懇請祈求：低聲下氣的祈求他的同意、或哭泣著哀求。（二十七）威脅恐嚇：脅他採取法律行動或他可能被解僱。. 六、Lee（1998）曾提出三種權力運用策略，分別為強制型掌控力、功利型掌控力、原則型掌控力，以下分別說明之：（一）強制型掌控力：此種權力運用策略是把「恐懼」當作控制別人的工具，透過恐嚇、哄騙、欺凌或身體力量來達屈服對方的目的。此種權力策略的優點是可以迅速解決問題，且是最直接、耗費最少力氣、需要最少計畫準備的事情，因此，適用於緊急事故之時。但它的缺點是雖可讓工作立即獲得改善，但其長期性效果卻是悲慘的，而且常常使用，會失去其效力。（二）功利型掌控力：此種權力策略是依據交換條件得來，其基礎點是「公平」，公平代表著我們雙方都覺得這個交易很值得。雖然此種策略較常見的威脅和恐懼要好，但它的效果仍是暫時性及有條件的，因為，凡事講究功利，則將永遠得不到條件、長期性承諾所帶來的保證與平和。（三）原則型掌控力：此種權力策略的基礎是由尊重、敬意、愛心構成，由於它是建立在滿足別人的基礎上，因此，許多的追隨者認為領導者值得尊敬，所以，更信任、敬愛、接受他的激勵、相信他告訴他們的目標，心甘情願、全心全意地接受領導。. 33.

(34) 關於上述三種掌控力的運用流程如圖2-1-2所示：. 你. 選擇發揮掌控力放棄掌控力. 強制型掌控力. 懷疑. 功利型掌控力. 恐懼. 公平. 原則掌控力. 尊重. 圖2-1-2 掌控力的運用流程資料來源：Lee, B. (1998).The power principle: Influence with. honor(p.122).Franklin Covey.. 七、Robbins（2001）根據研究發現七種權力的運用策略，以下說明之：（一）論理：根據事實和所具有資料，表達合乎理性的意見。（二）友善：利用奉承、謙沖及謙卑的方式表示友善，以獲取影響力。（三）聯盟：爭取或是尋求團結，以達成其需求。（四）談判：透過利益交換的手段進行協商。（五）堅定：引用法條、規、備忘錄或實際需要，採用直接而強硬的方式。（六）高權威：取得組織內部高級主管的支持，以達成其要求。（七）威脅利誘：運用獎懲、考績等方式，來迫使對方完成你的需求。. 34.

(35) 八、吳秉恩（1986）也曾對權力的運用策略的方法、影響、及優缺點加以分析比較，如表 2-1-4：. 表 2-1-4 使用方法. 權力的方法、影響、及優缺點可能影響的標的範圍. 優點. 缺點. 甲、直接方法（針對某種關係而運用的權力）施惠於人對方基於報恩報德的. 成效迅速。且無須付假如你的要求，超. （人家欠心理，只要認為行動是出任何有形資源。. 過他所能接受的範. 你一份人合法的，都願意被影. 圍，此一方法可能. 情債）. 失效。若遠超出此. 響。. 範圍，他將認其為不合法。良好的專在對方需要你的技能業聲譽. 成效迅速。且無須付假如你的要求，超. 時，在其認可的範圍，出任何有形資源。. 過他所能接受的範. 其態度及行為受你的. 圍，此一方法可能. 影響。. 失效。若遠超出此範圍，他將其為不合法。. 贊許、認在不抵觸認同感的理可依賴程度. 成效迅速。且無須出只能在不抵觸認同. 想情況下，可影響對方任何有形資源。. 感的情況時，方能. 的態度及行為. 有效。. 多種行為均將被影響. 成效迅速。且無須付只能在不抵觸認同任何有形資源。. 感的情況時，方能有效。. 基於依賴多種行為均將被影響. 成效迅速。當其他方常須冒引起對方反. 關係運用. 法失敗時，採用此法擊的風險。對方或. 強制權力. 常可成功。. 雖表面導循但未徹底履行。. 35.

(36) 表 2-1-4 使用方法藉資訊的提供以勸. 權力的方法、影響、及優缺點(續) 可能影響的標的範圍. 優點. 缺點. 多種態度行為均將被. 能刺激對方的內在. 影響. 反應。此法無須運用方注意傾聽你的勸威勢及輸出寶貴資. 服他人. 非常費時。且需對說，方能有效。. 源。. 輸出資源多種行為均將被影響. 當運用勸說或他種. 花費的人力、物力. 換取對方. 權力無法成功時，此多常被視為不合. 順從. 方法亦失效。. 法。. 上述方法視方法的組合情況而. 比使單一方法應有. 比使用單一方法，. 的綜合使定. 效。同時風險亦小。更多花費。. 用乙、間接方法運用部分或全部的. 多種態度行為均將被. 當面對面諸法均失. 影響。. 敗，只剩操縱環境之亦甚複雜。冒巨大一途。. 面對方法. 非常費時，實施時風險，尤其為屢次使用時，風險更. 操縱對方. 大。. 對方經常. 多種態度行為均將被. 具有強烈的衝擊及. 須借助大量的權力. 接受壓. 影響. 持續的影響. 並付出相當大的代. 力：正式. 價，方能成功。. 組織結構、社交安排、技術、供用資源、組織目標資料來源：吳秉恩，1986。組織行為組織行為。臺北：華泰。組織行為 36.

(37) 九、洪裕欽(1994)統整不同學者提出的權力運作策略，將其歸類為二十五種權力運作策略，現說明如下：（一）理由說服：以事實和資料做後盾，提出合乎邏輯或理性想法來影響他人。（二）逢迎讚美：在提出要求之前，先投其所好表示親善，或說動聽的話，顯露出謙卑的一面，以博得他人的好感，進一步影響他人。（三）建立聯盟：尋求組織中其他人的支持，建立良好關係，以發揮影響的功能。（四）進行談判：透過利益的交換來進行協商，以獲得他人首肯達成共識。（五）直接果斷：採取直接而強硬的方式，定下最後的期限、要順服、重複提醒對方、以及提出所必須遵守的標準與規則等。（六）高層支持：提出要求之前先找好更高階的人員支持，以做支授。（七）強制威脅：利用處罰、減薪、記過的方式促使他人遵從。（八）運用獎賞：利用獎酬、升等的誘因以激發對方致力於工作。（九）利用妥協：促使對方參與磋商，並以協調的方式達成共識。（十）欺瞞手段：運用欺騙的手段使對方答應共事。（十一）請求幫忙：利用低姿態懇求對方同意。（十二）找第三者：透過第三者幫忙或傳達訊息的方式，使對方接受。（十三）專家支持：聘請或尋找具有專門知識或技能的專家支持本次目標的看法，以讓對方足以信服。（十四）競爭培養：在工作環境中激發部屬之間的競爭，使部屬在同事壓力或向榜樣學習的心態下能全力以赴。（十五）製造壓力：利用職權對部屬不斷地施壓。（十六）訴諸情感：以改變自己或改變他人情緒的方式，達到影響的. 37.

(38) 目的。（十七）符號語言：用一些手勢、肢體動作或語意的暗示來影響他人。（十八）間接通知：不斷以書信、電話等聯絡方式使對方同意。（十九）溫和建議：以較和緩略帶警告、建議的語氣期盼對方同意。（二十）環境操控：透過對會議的參與者、地點、時間和議程等特意的選擇與安排，間接而技巧地影響團體的討論，並進而積極的影響更多的參與者。（二十一）直接行動：採直接干涉、督導的方式促使部屬完成工作。（二十二）套用交情：透過良好深厚的友誼來使對方願意去履行任務。（二十三）人格影響：藉由本身良好的信任、誠心等特質形象來感召對方，而願意為其效勞。（二十四）資訊控制：運用對訊息線索的控制，使對方因需求而不得不屈服於麾下，進而執行任務。（二十五）角色示範：利用自己的行為、穿著和工作日程，來傳達他們對於部屬的期望。. 十、林逸青（2002）綜合專家學者的看法，歸納整理出六種權力運作策略：（1）法定職權權力運作策略：訴諸法定權威、會議的控制、法條規章的要求、控制資源分配、控制資訊、上司支持、直接強硬行動、工作分配；（2）專家取向權力運作策略：塑造專業形象、尋求專家支持、提升成員知能、教化並訴諸理性認同、示範感召、增加曝光機會；（3）模糊曖昧權力運作策略：運用冒險策略、運用模糊政策、尋求媒介人物、運用偏袒徇私策略、欺騙隱瞞、分化離間、模糊曖昧的工作指示、堅持己見；（4）獎懲激勵權力運作策略：運用強迫施壓、運用獎酬拔擢、運用精神鼓勵、職務異動、競爭激勵、爭取資源；（5）攏絡協商權力運作策略：攏絡反對勢力、建立內部聯盟、. 38.

(39) 逢迎讚美、威脅利誘、互利談判、聯繫建議、社會交換；（6）參照認同權力運作策略：內化組織精神、使用象徵符號、訴諸情感、自我坦白、訴諸道德、擅長公共關係、施展人格魅力。. 十ㄧ、何姿瑩(2006)將權力運作策略分為傳承取向之權力運用策略、法職取向之權力運用策略、獎賞取向之權力運用策略、強制取向之權力運用策略、專家取向之權力運用策略、參照取向之權力運用策略、資訊取向之權力運用策略、關聯取向之權力運用策略、政治取向之權力運用策略，以及轉型取向之權力運用策略等十種。. 領導者其權力運作若要發揮其功效，必須先了解權力來源與基礎，才能夠影響他人已完成組織或個人目標，並提升績效。茲以表 2-1-5，從權力來源及基礎歸納上述學者所提出之權力運作策略，並針對研究者所提出四種權力運作策略進行說明：. 39.

(40) 表2-1-5 權力運作策略分析表權力來源. 權力基礎. 權力運作策略 1、Etinoni：利酬權、強制權、規範權。 2、Robbins：威脅利誘、友善。 3、Fairholm：運用獎懲賞罰。 4、Yukl：交換條件。 5、Blanke：貫徹權。. 獎賞權. 6、Forsyth：運用獎賞、約定承諾、鼓舞激勵、討好迎合。 7、Lee：功利型掌控力。 8、吳秉恩：施惠於人、輸出資源換取對方順從、贊許、認可。 9、洪裕欽：運用獎賞、逢迎讚美。 10、林逸青：獎懲激勵 11、何姿瑩：獎賞取向. 組織層面. 1、Robbins：堅定、論理。 2、Fairholm：控制討論議程、控制決定規準、強制要求執行、調整人事結構、控制資源分配、訴諸法定權威。 3、Yukl：合法要求、理性說服。法職權. 4、Blanke：貫徹權、擁有權。 5、吳秉恩：正式組織結構、組織目標、供用的資源 6、洪裕欽：競爭培養、製造壓力、環境操控、直接行動。 7、林逸青：法定職權 8、何姿瑩：法職取向 1、吳秉恩：藉資訊的提供以勸服他人。. 資訊權. 2、洪裕欽：資訊控制。 3、何姿瑩：資訊取向. 40.

(41) 表2-1-5 權力運作策略分析表(續) 1、Robbins：堅定。 2、Fairholm：直接督導行動。 3、Yukl：施加壓力。 4、Blanke：抑制權。強制權. 5、Forsyth：威脅恐嚇、直接要求、堅持己見、當面要求。 6、Lee：強制型掌控力。 7、吳秉恩：基於依賴關係運用強制權力。 8、洪裕欽：強制威脅、直接果斷。. 政治歷程. 9、何姿瑩：強制取向 1、Robbins：聯盟。 2、Fairholm：建立內部聯盟、攏絡反對勢力、尋求媒介人物。關聯權. 3、Forsyth：結合力量 4、吳秉恩：社交安排。 5、洪裕欽：建立聯盟、套用交情、高層支持、找第三者。 6、林逸青：籠絡協商 7、何姿瑩：關聯取向 1、Forsyth：專業評價。 2、Fairholm：塑造專業形象、尋求專家支持。 3、Forsyth：明確宣稱、專業評價。. 個人特質. 專家權. 4、吳秉恩：良好的專業聲譽。 5、洪裕欽：專家支持。 6、林逸青：專家取向 7、何姿瑩：專家取向. 41.

(42) 表2-1-5 權力運作策略分析表(續) 1、Fairholm：施展人格魅力 2、Yukl：個人吸引。 3、Lee：原則型掌控力。參照權. 4、Blanke：創造權。 5、Forsyth：幽默風趣、示範教導。 6、洪裕欽：人格影響、角色示範。 7、林逸青：參照認同 8、何姿瑩：參照取向 1、Robbins：高權威。 2、Fairholm：運用模糊政策、運用冒險策略、提升成員職能、協商談判結果、訴諸理性說服、援引儀式慣例、使用象徵符號、內化組織精神。 3、Blanke：抵抗權。 4、Forsyth：懇請祈求、操縱控制、既成事實、自己動手、. 其他. 躲開逃避、訴苦抱怨、恃強凌弱、指責批評、故意疏離、奚落貶抑、懲罰痛擊、商量討論、談判協商、勸導說服。 5、Lee：功利型掌控力。 6、洪裕欽：欺瞞手段、請求幫忙、訴諸情感、間接通知、進行談判、符號語言、溫和建議。 7、林逸青：模糊曖昧 8、何姿瑩：傳承取向、政治取向、轉型取向. 資料來源：研究者自行整理. 從表2-1-5權力運作策略分析表中，研究者從權力來源、權力基礎來分析各家學派所提出的權力運作策略，大抵可將權力基礎中的法. 42.

(43) 職權跟資訊權統整為法定組織的權力運作策略，專家權及參照權為參照認同的權力運作策略，強制權及獎賞權為利誘強迫的權力運作策略，另外從關聯權及其它權力運用策略中，研究者另外歸納出政治取向的權力運作策略。綜合上述，茲綜合歸納出地方教育行政機關主管的權力運作策略包括法定組織的權力運作策略、參照認同的權力運作策略、利誘威脅的權力運作策略、政治取向的權力運作策略等四種取向。以下將針對研究者所提之四種權力運用策略進行說明：一、法定組織的權力運作策略：法定組織的權力運作策略：個人透過法令、職位等正式管道所獲得的權力，領導者對於資訊、會議及資源等具有掌控力，並可直接下達命令造成部屬壓力，部屬沒有協商的空間，且其為合法行為。（一）法令規章：領導者透過組織章程或是法規，表達堅持的意見，以規範部屬行為，完成工作上的要求。（二）主掌會議的權力：具有控制會議議程、發言、制裁及決議等權力，使會議結果合乎本意。（三）組織資源的控制：透過資源的分配、人事的安排及訊息的掌控等方式，使成員不得不依賴權力擁有者。（四）製造壓力及競爭感：可制定規則辦法，使組織成員彼此競爭，並給予壓力，使組織成員完成組織目標。（五）法定職位權力：透過於組織結構中居於主管職位的優勢，採取強硬的態度命令部屬遵循主管指示行事，完成其設定的目標。（六）尋求高層支持：主管對部屬施行命令前，先獲得高層支持，以有支援使部屬聽令行事。（七）工作分配：透過計畫、組織、考核等方式，指揮部屬從事組織業務，使業務能依主管期望進行。. 43.

(44) 二、參照認同的權力運作策略：參照認同的權力運作策略：主管因為人格特質、專業素養、個人魅力、形象等因素，其可能是部屬所缺乏、期望的，促使部屬因羨慕或必須聽從其令才能完成目標，而認同主管某部分特質並自願聽從其令。（一）發揮專業能力：主管展現於職場上的專業形象，使部屬了解領導者的重要性，並聽命行事。（二）形塑良好形象：透過高道德、高操守等形象，促使部屬支持自己。（三）施展人格魅力：藉由本身幽默、樂觀及積極等良好人格特質來影響成員。（四）運用角色示範：主管以身作則使部屬受到感召，並透過示範使其更能完成目標，對主管更信服。（五）理性說服：提出合乎理性或邏輯的事實證據，使部屬無法反對並獲得支持。（六）增加曝光機會：長官透過組織承辦業務增加曝光機會，並表現出具體事蹟，來塑造個人專家形象，贏得被領導者的愛戴和心悅誠服。. 三、利誘強迫的權力運作策略：主管透過各種手段引誘或是強制部屬利誘強迫的權力運作策略聽令行事，主管所採取手段必須是部屬需要、渴望的，或是該手段是部屬所無法抗拒、反彈的，此手段可能是物質性或精神性的。（一）利用獎勵拔擢：透過加薪、獎金、拔擢等方式，激起成員鬥志並提昇領導績效。（二）運用懲罰痛擊：透過記過、減薪、離職及人際關等方法，來操控部屬行為，使其服從主管領導。（三）運用精神鼓勵：以口語稱讚、動作等方式，表達對部屬肯定，. 44.

(45) 使部屬支持。（四）強制要求執行：透過訂定期限、給予明確方向等手段，使部屬沒有協商空間，而改變己身行為，以完成主管要求。（五）爭取資源：主管不斷利用各種方式和機會，為組織爭取更多的資源，使成員能享有更多資源，進而建立自己的聲望地位。（六）堅持己見：主管以持續不斷的方式，明確表達對事情看法及立場，以影響部屬思想及行為。. 四、政治行為的權力運作策略：政治係領導者運用權威或影響力，透政治行為的權力運作策略過磋商、妥協等方式獲取社會資源並解決組織問題（謝文全，2007），在觀察與接觸這些政治行為當中，可以明顯感受到一種力量、衝突與妥協的存在（林天祐，2004）。故權力係產生於社會互動關係中，為個人（團體）透過具強制性的方式，或擁有對他者發揮影響力之能力，以完成個人（團體）之特定目標。（一）建立同盟：拉攏組織內部成員，使其與己身立場相同，透過團體壓力及良好關係，影響他者行為。（二）運用模糊政策：模糊曖昧的情境可以拖延決定時間，增加取得反對者情報的時間，同時又可維持權力主體始終居於控制中心的位置。（三）談判協商：透過正式會議、私下聚會或是日常談話等方式，以協調的方式獲致雙方認同而達成共識。（四）尋求第三者協助：透過具有影響力的媒介人物來改變部屬行為，使其改變行為。（五）攏絡反對勢力：將與自己意見相左的人物，羅致於組織決定層級或給予利益，將阻力化為助力。（六）逆向操作手段：透過模糊議題之提供，造成組織內部混亂，領. 45.

(46) 導者適時提出預期的策略，導引團體決定。（七）分化離間：以分化離間的方式使得某些成員產生疏離感，孤立無援，而願意接受領導者的影響。以上所分析之權力運作策略，並無優劣之分，權力擁有者可能因為組織成員特性、組織文化、組織環境等因素，採取不同權力運作策略；且權力係屬領導中的因素之一，除了權力之外，權力的運作受到其他相關因素影響。且領導者可能因為擁有不同權力基礎，所採取之策略會有所差異，故領導者應視時代背景及組織特色，選用合宜權力運作策略，才能克盡其工，提升組織效能及完成組織目標。. 46.

(47) 第二節組織效能之相關論述. 以往地方教育行政機關在教育部及學校機關扮演了中介角色，教育政策推動成效有賴於地方教育行政機關執行力的支持。自民國八十八年一月二十五日總統明令公布施行「地方制度法」以後，地方教育行政機關擁有更大的權責，更符合組織自主性與彈性，但在「增權」的過程中，「賦能」也需加以重視的，也因此本研究認為地方教育行政機關組織效能之研究有其重要性。本節先了解組織效能的意義，在探討其測量所需注意的重點，最後再分析進行組織效能之評估模式。. 壹、組織效能的意義. 組織效能在組織理論中，是一個批判性的概念，也是組織理論的核心，亦為組織研究中最終且最重要的依變項(Edwards，1986)。組織效能為一構念，容易因為研究取逕、研究對象、研究方法等因素的差異，使得組織效能的意義有所不同。至今，專家學者對效能的意義和範圍仍有爭論，尤其對「組織效能」一詞的概念和內涵，仍缺乏統一的界說（林朝夫，2000）。正因為組織效能有許多研究途徑和模式，以及不同的涵意和衡量方法，此即說明組織效能涉及許多面向，任何單方面的衡量都不能綜觀全貌，但每種途徑對效能的內涵與衡量皆有貢獻（陳明璋，1982）。簡言之，在討論組織效能意義時，所考量的面向是多角度、多元的，任何模式均有其適用的場域及目的，要針對研究場場域的特性及成員等因素進行分析，才能有效獲得組織效能的資訊，並提供組織參考。謝文全（1988）認為組織是一個實體，一個組織是為了達成組織目標結合在一起，是具有正式關係的結構與一群人；組織同時也是一. 47.

(48) 個過程，組織的對象可能是人或任務，也有可能是二者兼具，故組織可以分從靜態、動態、心態與生態等四個面向加以探討。另外，Steers （1977）歸納影響組織效能之因素有組織特徵（靜態層面）、環境特徵（生態層面）、成員特徵（心態層面）及領導歷程與型態（動態層面）等四個層面。國內亦有多位研究者針對以上四個面向來探討組織效能之意義（吳璧如，1990；林海清，1994；林朝夫，2000；張慶勳， 1995；鄭彩鳳，1996；盧心雨，2001；陳文慶，2008），茲分述如下：. 一、靜態觀點此論點為最常見、最普遍的觀點，鄭彩鳳（1996）認為靜態觀點為全面系統的競爭性狀態、要求最大成果、集中化與統整化，組織目標的完成度愈高，組織的效能也就愈高。Barnard(1964)亦認為組織要生存，就必須兼顧效能與效率，而效能即是目標的達成。根據 Hoy and Miskel（1987）的看法，此觀點有兩項基本假定：1.組織中一群有理性的決策者，在他們心中有一組想要追求的目標；2.目標必須能具體界定且可實行，使參與者能瞭解並依循去做。此觀點認為領導者及成員須將組織與具體可行的目標結合，組織效能即是組織目標的完成，若執行的結果低於組織目標，則此組織為低效能，反之，則為高效能組織。. 二、動態觀點動態觀點係將組織效能界定為能在環境中得到有利的談判地位，並藉此一有利的地位以獲取有價值的資源（鄭彩鳳，1996）。其實，組織為一自然開放系統，是個有機體，既為有機體就有某些需求，因此，組織效能便是在特定情境下，有滿足這些需求的能力，有此能力，組織方能生存與維持均衡（陳明璋，1982）。. 48.

(49) Hoy & Miskel（1987）認為組織係為一開放系統，組織為求生存和維持均衡，會努力地團結組織內部，以期面對外在環境時能得到有利的談判地位，藉此有利的地位持續的爭取稀少且有價值的資源。此觀點有二項基本假定：1.組織是一個具有「制度」、「團體」、「個別成員」等三層面的社會系統。其利用外在環境的資源，並透過回饋，來瞭解外在環境的需求和反應，做為評量其效能的基礎。2.不管組織的規模發展程度，其所面臨的需求都已變得非常複雜，因此不可能用少數幾個組織目標來界定組織效能。此觀點開始打破以往封閉式組織之樣態，認為組織效能除了內部目標達致外，亦須重視與外在環境的交換行為，以獲取外部資源的支持。. 三、心態觀點此種觀點係以組織成員之利益與滿足來衡量組織效能（吳清山， 2004）。焦點在非正式團體、工作規範及組織中的其他社會關係，認為人是組織的主體，舉凡組織成員的士氣、滿足感與和諧關係等應受到重視（鄭彩鳳，1996）。另外，Keely（1984）亦將組織效能界定為公平地反應組織參與者或組成份子各種利益的程度；因此，有效能的組織必須符合其組成份子的需要。此種觀點將重點由組織層面擴大至人性面，使組織多點人味，因為主導組織目標及執行方式係「人」，故組織效能以組織成員滿意度為主，才有意義。. 四、內部過程模式 Parsons（1960）認為任何社會系統，都應發揮目標達成、適應、統整和潛在等四個功能。而所謂「目標達成」是指組織生產其他系統認為有價值的產出；「適應」是指組織對其他系統或次系統改變的回應；「統整」是指組織內不同部門的連結與協調；「潛在」是指成員. 49.