以年薪與分紅和公司聲譽探討接班人的管家精神與接班決策

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(1)國立高雄大學亞太工商管理學系碩士在職專班碩士論文. 以年薪與分紅和公司聲譽探討接班人的管家精神與接班決策 Compensation and Reputation Effects on CEO Successors’ Stewardship and Decision-making. 研究生：陳婉婷撰指導教授：陳一民博士. 中華民國一○五年三月.

(2) 誌謝很感恩有這個機會可以進入高雄大學亞太工商管理系，非常榮幸的與諸位大哥大姐、妹妹同班，感謝大家都這麼照顧婉婷，在求學的過程中所遇到的諸多難題，不論是課業、工作、生活遇到的總總疑難雜症，總能把婉婷點醒走出死胡同，讓婉婷渾身充滿正能量。跟大家在一起上課的日子，總是那麼的歡樂、那麼的有趣。還記得剛入學時，全班同學一起上著黃英忠校長的課，開始了高大校園的新生活，非常有挑戰性的上課方式，每個人都必需上台報告，大家為了得到黃校長的最高榮譽評分 5A，報告內容除了要符合課程章節的主題，還要非常的充實、非常的生活化且實用性高，並且要使出混身解數、花招百出，如：翃哥的老鄧與小鄧、富哥的草群舞辣妹團、小葉的喔耶!喔耶!連發送贈品、禮卷等都出現了，讓一開始還不是很熟的大家，立即融入這個大家庭，有別於以往小學~ 大學的填鴨式教學都一直聽著老師講。一民老師總是帶領大家一起自我突破，看英文報紙關注國際焦點，分析時事、創造優勢，運用策略的思維，啟發我們思考，引導我們說出自己的看法、關點，讓我們的腦漿注入了新的生命之泉。非常感謝亞太系班上的同學、衛普公司的同仁、中國生產力中心顧問師班的同學們協助婉婷問卷的發放，還有陳家立業的日碩學妹們幫忙與協助問卷的設計，當然還有最辛苦的一民老師，感謝您願意當婉婷的論文指導教授，在您的耐心與細心教導下，婉婷才能順利完成此篇研究，感謝您^^全亞太系最帥的一民老師。此獻給所有我愛及愛我的人，致上最誠摯的謝忱與敬意。陳婉婷謹誌國立高雄大學亞太工商管理學系中華民國一○五年三月 I.

(3) 以年薪與分紅和公司聲譽探討接班人的管家精神與接班決策指導教授：陳一民博士. 國立高雄大學亞太工商管理學系. 學生：陳婉婷國立高雄大學亞太工商管理學系碩士在職專班. 摘要企業的接班問題一直是目前企業普遍面臨的重要問題，過去許多學者對於企業接班人的論述，多著重在於接班人遴選條件、接班人的特質等，目前研究較少有針對企業二代的想法去瞭解與分析，究竟什麼樣的因素會促使企業二代有意願接班?因此本研究主要在探討企業二代接班的趨動因素。本研究根據高層理論(Upper Echelon Theory)、代理理論(Agency Theory) 、管家精神理論(Stewardship Theory)等，採用 Between –Subjects 的雙因子問卷設計，以路徑分析、交叉分析等統計方法實證。本研究探討 1.公司聲譽影響知覺聲譽進而影響管家精神與接班決策。2. 年薪與分紅、公司聲譽的交叉效果會影響知覺報酬進而影響管家精神。 3.二代管家精神對於接班決策。本研究結果顯示，接班人對於只有年薪與分紅高而公司聲譽低，其接班人的接班意願低；對於年薪與分紅高且公司聲譽高，這樣對於接班人的利益才是最高的，會促進接班人有較高的接班決策。依據本研究結果，企業在遴選接班人時，. 可從接班人的薪酬設計與提升公司聲譽著手，會增加接班人的接班意願。關鍵字：年薪與分紅、公司聲譽、管家精神、接班決策. II.

(4) Compensation and Reputation Effects on CEO Successors’ Stewardship and Decision-making Advisor：Dr. Yi-Min Chen Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung Student：Wan-Ting Chen Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung. Abstract CEO succession has been an important issue in the family firms. Per previous studies investigation, the influences of CEO succession mostly focus on the effects of CEO successor’s selection conditions or characteristics. A few studies about second generation accepting family firms on the ideas and analyze, based on upper echelon theory、agency theory、stewardship theory and empirically tests of how the pre-succession factors influence CEOs’ succession decisions. Use Between–Subjects two-factor questionnaire design、path analysis、cross statistical analysis and empirically tests of how the compensation and reputation effects on CEO successors’stewardship and decision-making. Understand perceived benefits and perceived benefits intermediary between the stewardship. The results of this study showed that only high compensation and good reputation affects the second generation’s decision making. They would be more accepting to continue the business rather than low compensation and low reputation. According to the findings, the stewardship has a positive correlation for succession decisions. For family firm to select second generation, the criteria should base on the second generation’s desire and characteristics which would benefit the company in the long run success. Keywords： Compensation、Reputation、Stewardship、 Decision-making. III.

(5) 目錄. 誌謝 .............................................................................................................................. I 摘要 .............................................................................................................................II ABSTRACT ............................................................................................................. III 目錄 ........................................................................................................................... IV 表目錄 ....................................................................................................................... VI 圖目錄 ....................................................................................................................... VI 第壹章. 緒論 ........................................................................................................ 1. 第一節研究背景及動機 .................................................................................. 1 第二節研究目的 ............................................................................................... 3 第三節研究流程 .............................................................................................. 3 第四節研究範圍與限制 .................................................................................. 4 第貳章. 文獻探討................................................................................................ 6. 第一節年薪與分紅(Compensation)與知覺報酬(Perceived Benefits)............. 8 第二節知覺報酬(Perceived Benefits)與管家精神(Stewardship) .................... 9 第三節公司聲譽(Reputation)與知覺聲譽(Perceived reputation).................. 10 第四節知覺聲譽(Perceived reputation)與管家精神(Stewardship Spirit) ...... 12 第五節管家精神(Stewardship Spirit)與接班決策(Decision-making)....... 13 第參章. 研究方法.............................................................................................. 14. 第一節研究架構 ............................................................................................. 14 第二節研究假設 ............................................................................................. 14 第三節問卷設計 ............................................................................................. 15 第四節研究工具與本實驗設計.................................................................... 18 IV.

(6) 第肆章. 統計與分析.......................................................................................... 19. 第一節信度檢驗 ............................................................................................. 19 第二節路徑分析 ............................................................................................. 20 第三節交叉分析 ............................................................................................. 21 第四節研究成果 ............................................................................................. 23 第伍章. 結論與建議.......................................................................................... 26. 第一節研究發現與探討 ................................................................................ 26 第二節研究建議 ............................................................................................. 27 第三節未來研究建議..................................................................................... 27 參考文獻 .................................................................................................................... 29 中文 .................................................................................................................... 29 英文 .................................................................................................................... 29 附錄一、 .................................................................................................................... 34 附錄二、 .................................................................................................................... 38 附錄三、 .................................................................................................................... 42 附錄四、 .................................................................................................................... 46. V.

(7) 表目錄表 3-1 公司聲譽(Reputation)問卷設計.......................................................... 14 表 3-2 年薪與分紅(Compensation)問卷設計................................................ 15 表 3-3 管家精神(Stewardship Spirit)問卷設計 ............................................. 15 表 4-1 信度檢驗................................................................................................ 20 表 4-2 路徑分析結果 ....................................................................................... 21 表 4-3 為年薪與分紅與公司聲譽交叉分析事後檢定................................. 22 表 4-4 為年薪與分紅與公司聲譽交叉分析事後檢定(p-value)矩陣 ......... 22. 圖目錄圖 1-1 研究流程圖 ............................................................................................ 4 圖 3-1 研究架構圖 ........................................................................................... 14 圖 4-1 以年薪與分紅和公司聲譽探討接班人的管家精神與接班決策之影響全模型路徑圖 ............................................................................................... 20. VI.

(8) 第壹章緒論第一節研究背景及動機『現在，一個全球性的家族企業「接班時代」已經到來』(王連娟， 2008)。根據經濟部中小企業處《二○一五年中小企業白皮書》顯示，就 2000 年以後的中小企業雇主年齡結構變化來看，台灣中小企業雇主超過 55 歲以上的比率，從 2002 年的 9.68%大幅提高至 2013 年的 28.49%；其中 65 歲以上的雇主也從 2002 年的 1.70%提高至 2013 年的 4.11%，這顯示中小企業經營者高齡化現象已逐步浮現。接班問題不只出現在夕陽產業，而是各個產業都會遇到的現象，就連「再成功的企業終究會面臨到創業者年事老邁的接班問題」(黃宇暐， 2011)。接班問題也不只出現在台灣、中國、日本等亞洲國家，而是全球 43%的家族企業都將面臨到的問題。由於中國人的倫理文化觀念，家族企業的繼承具有父系父權的延續性，因此在中國式之家族企業裡常常看到子承父業之繼承方式，且繼承時，亦將經營權、所有權轉交給下一代家族成員。企業二代的子女出生時經濟、環境好，普遍都有較高的學歷，或在海外受過教育，知識眼界比父執輩高遠，看到父執輩所創立的事業非常辛苦，又缺乏管理制度，因此寧可自行創業也不願接班。根據《明鏡新聞》指出，二代不願意接班有三種原因，包括上一代不願意放權；二代從小在國外生活多年不適應國內風格，寧可在國外大企業任職；以及二代養尊處優慣了不想被約束、對產業沒有興趣或能力有問題。二代不願接班，只好把企業賣給外資，如：台灣歷史悠久的清潔老牌「妙管家」賣給納愛斯浙江投資有限公司。即便血統論有虎父無犬子這一說，但第一代創業家的熱情、積極、勇於承擔責任等精神，也無法立即百分之百出現在第二代接班人身上， 1.

(9) 有部分可能需要靠激勵才能完成挑戰性工作、並且承擔責任。本研究希望利用年薪與分紅的激勵，促使接班人未來會努力經營公司，成為公司的「管家」。管家為一個為他人服務或爭取更大利益的作用(Crippen, 2005) 會將組織的整體利益擺在個人的利益之上(Oyserman, Coon & Kemmelmeier, 2002)。馬斯洛在 1943 年發表的《人類動機的理論》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書中提出了需求層次理論，他把需求分成五個層次，由較低層到較高層次依序為：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五類。並認為人類的內在能量與動物不同，人類的行為是受意識力控制的，並且有目的性和創造性去控制行為，人類的本性以內在價值和內在潛能的實現為主。而企業家往往集中在最高的三個層次，以滿足企業家良好聲譽和價值觀，展現出企業的社會形象。因此本研究根據馬斯洛的社會需求、尊重需求和自我實現等三個需求層次，希望管理者透過聲譽的激勵因子來刺激接班人的管家精神。許多學者討論家族企業接班人的論述，多著重在於接班人選傳承關鍵條件因素(黃宇暐，2011)、內隱知識移轉(盧芬，2008)、接班的承續規劃(蘇靜怡，2006)、接班人遴選條件(黃朝欽，2010) 、接班人的特質(烏博威，2014)等。大部分的研究主要在探討企業該如何選擇接班人、接班人需具備什麼樣的能力，但目前研究較少有針對企業二代的想法去瞭解與分析，究竟什麼樣的因素會促使二代有意願接班?因此本研究主要在探討企業二代接班的趨動因素。. 第二節研究目的創業者帶領企業在市場中角逐，隨著年齡不斷的增加，在創業過程中不斷的面臨問題與挑戰，有來自於外部大環境的轉變，也有來自內部經營管理的問題，體力、精神已大不如年輕時豐沛，隨之而來的便是一個衰退的過程。如同產品有生命週期一樣，企業領導人也有領導力的生 2.

(10) 命週期，因此開始萌生退意，使中小企業在永續經營上產生了高齡化的危機。面對這些問題與挑戰，企業必須靠不斷的成長與發展來突破困境，因此世代交替的繼承與接班問題顯的非常重要。激勵可分為物質激勵和精神激勵，是企業激勵人才留住人才最佳良方。在組織中，物質激勵如吸引人的薪酬、獎金等制度，促使人才能在追求利益時，仍具備遠見；精神激勵如同馬斯洛需要層次理論中的自我實現，以身為公司的一份子為榮，促使人才能以組織的利益優於自己的利益，並提高公司經營績效，實現股東利益最大化的目標。有鑒於上述的研究背景與動機。本研究主旨為以年薪與分紅和公司聲譽探討接班人的管家精神與接班決策。其中以年薪分紅的高低、公司聲譽的高低做為變數。期望研究結果可提供企業作參考，以因應接班問題的困境，並提供後續研究之意涵。本研究期望達成之目的如下： 1. 探討管家精神對二代接班的影響。 2. 探討影響管家精神的趨動因素。. 第三節研究流程本研究流程圖如圖 1-1 所示，首先，根據研究動機確立研究目的，作為指引本研究進行方向，進而針對國內外相關文獻蒐集及整理，以建構出本研究的假設與架構；然後進行問卷的設計與修正，並發放問卷以收集樣本資料，待問卷回收之後，進行彙整與統計，對各項假說進行檢定與分析；最後歸納研究結果提出結論與建議。. 3.

(11) 建立研究動機與目的. 文獻探討. 建構研究假說. 問卷設計與資料收集. 資料分析與結果. 結論與建議. 圖 1-1 研究流程圖. 第四節研究範圍與限制依據上述之研究目的與期望達成之目的，本研究範圍與限制分別如下：一、研究範圍：本研究以年薪與分紅、公司聲譽來探討接班人的管家精神與接班決. 策，因而訂定本研究對象為國內各產業之中小企業的家族成員為主要問卷發放對象，因中小企業占整體企業家數超過 9 成。本研究範圍界定上無設定在任何產業別或單一個案公司。二、研究限制 4.

(12) 本研究採便利隨機抽樣，由於公司發放之年薪與分紅的高低、公司的聲譽高低為個人認知程度上的差異，因此研究對象在填答問卷時採誇大態度，將無法真實呈現心理的感受，而影響本研究的最終結果。此外在研究過程中會受到時間、人力、財力、物力等因素，無法做全面的推演至國內整體產業中。. 5.

(13) 第貳章文獻探討本研究主要採用：高層理論(Upper Echelon Theory)、代理理論(Agency Theory) 、管家精神理論(Stewardship Theory)做為支持本研究的論點。高層理論為 Hambrick and Mason (1984)所提出，並指出高層管理團隊是在組織中主要擬定策略與決策的高層管理者所組成的團隊，是決定組織發展和影響組織績效的核心群體，其決策的正確與否，會對組織的績效及長遠發展產生重大影響。本研究以高層理論做為管理者對全公司績效的範躊，來探討接班對公司未來的重要性及公司績效的表現。代理理論為 Jensen and Meckling (1976)所提出，所謂代理關係乃指一位或一位以上的主理人(Principal)，雇用並授權給另一位或一位以上之代理人(Agent)為其提供服務，並根據其提供的數量和質量支付相應的報酬。 Martin, Gomez-Mejia and Wiseman (2013)指出在家族企業中，將企業出售或選擇專業經理人，可以為他們減少財富損失和犧牲現在的社會情感財富。這個背後的關鍵原因是，家族必須兼顧未來的財富和當前的財富，採取決策風險，並相信管理工作的獨特特性的專業經理人。Davis, Schoorman and Donaldson (1997)嘗試將代理理論和管家理論的人性假設模型整合起來。從經理人的心理因素和組織的情景特徵進行分析，經理人處於不同特徵的組織情景中，具有不同心理因素，會做出不同的選擇。本研究以代理理論的論點來支持多給代理人金錢上的報酬，使得代理人治理公司的角度能將公司利益大於個人利益，促使接班人產生管家精神。管家精神理論管家精神理論最早由 Donaldson and Davis (1991) 所提出，該理論指出在組織中存在某種角色的管理人員，他們希望透過成功地完成工作而獲得心靈上的滿足並得到他人的認同，使得他們以非金錢 6.

(14) 的報酬受到鼓勵，並透過在組織中努力工作，達成組織目標，並竭盡所能地保護組織利益，使個人效用、組織利益都最大化。Miller and Breton-Miller (2006)分析家族控制企業表現優秀或衰敗的原因，認為家族企業的「管家行為」包括：專業化、減少短視的收購或裁員、增加研發、培訓和資本支出的投入，能夠培育企業的核心競爭力，確保家族企業更高的長遠經濟回報。本研究以管家精神理論的論點來彰顯接班人把個人私利壓下去，把公司的利益擴大，這樣對公司未來發展很好。接班的議題在組織管理和策略管理領域都是關鍵理論。以一個組織的學習和適應的角度來看高層理論對接班的影響，家族持有較高的控股權，會對接班人績效產生的影響(Chang & Shim, 2015)；一些退休的 CEO 不完全離開企業，而是繼續擔任董事，這樣會限制接班人的自由裁量權，從而抑制他的能力，使接班人偏離預定接班的水平(Quigley & Hambrick, 2012)；美國非主流製造業發現，CEO 接班的可能性與內部候選人的數量呈負相關，特別是在公司業績較一般水平低和行業較不穩定時，接班會帶來更好的公司的業績(Zhang & Rajagopalan, 2004)。Karaevli (2007) 強調需要考慮接班前後的背景因素，即分析公司在改變治理結構或治理機制前後公司績效的變化。然而，以前大多數的研究集中在大型上市企業 CEO 的繼任的影響，事實上，家族企業才是世界各地的主導企業類型(Chang & Shim, 2015; Chen, Liu, Ni & Wu, 2015)。雖然先前的研究缺乏全面接班的問題理論和接班前背景因素對接班的影響實驗，本研究試圖通過構建和測試接班的效果，達成如何在接班前用影響力的綜合性理論架構來解決這些問題。. 7.

(15) 第一節年薪與分紅(Compensation)與知覺報酬(Perceived. Benefits) 一、年薪與分紅(Compensation)之定義：年薪是一個人工作一年的總收入；分紅為公司每年按股票份額的一定比例支付給投資者的紅利。員工分紅對公司績效之提升有正面的效果 (許崇源 & 陳昭蓉，2008)。高階管理層的薪酬結構支持薪酬激勵的說法，激勵高階管理層增加公司價值(Mehran, 1995)。二、知覺報酬(Perceived Benefits)之定義知覺報酬指透過有形(金錢)或無形(非金錢)的產品或服務帶來心靈上的利益。當企業有分紅制度時，會激勵員工知覺報酬滿足，有助於公司的獲利能力與組織績效提升(Milkovich & Newmain, 1999)，及股東財富的增加(游淑禎，2003)。三、年薪與分紅(Compensation)與知覺報酬(Perceived Benefits)之相關研究代理理論是研究經理人薪酬的主要關鍵理論(Wasserman, 2006)。根據代理理論，激勵機制和監測，以降低代理成本方式(Jensen & Meckling, 1976)。經理人薪酬方案通常包括現金補償(包括工資和獎金)，以及管理者的股權激勵(Wasserman, 2006)。在不同經理人，有不同的管家精神程度，因此薪酬方案各不相同。在相對較高薪酬的激勵下可以帶動 CEO 們感覺薪酬優質，經理人會付出更多的努力，使企業獲得較好的相對績效(黃士容，2012)。因此，以下的預測指出這種關係： H1：年薪與分紅對知覺報酬有顯著的正相關。. 8.

(16) 第二節知覺報酬(Perceived Benefits)與管家精神(Stewardship) 一、管家精神(Stewardship)之定義管家精神為一個為他人服務或爭取更大利益的作用(Crippen, 2005)。管理者較會將組織的整體利益擺在個人的利益之上(Oyserman, Coon & Kemmelmeier, 2002)。De Pree (1989)強調，我們需要為社會做出了貢獻。 Sergiovanni (1992)解釋管家精神為領導者來管理生活事務的同時，適當顧及其他人的權利和共謀福利。管家精神是信任，是道德行為，以及良好的決策的概念。決策者有責任避免或減少損害可能會導致資源配置的決策，分配資源時效益最大化，保護和開發資源，考慮好的結果(即利益公共利益)和股權(即利益和負擔的公平分配)。本研究參考(Hamel, 2012)管家精神之五個要素，各要素的主要內容與定義略述如下： (1)忠誠(fealty)：視人員與資源為受託管理的資產，而非圖謀己利的工具。 (2)仁愛(charity)：願意讓他人的利益優先於自己的利益。 (3)深謀遠慮(prudence)：在謀取當前利益時，仍然考慮到未來。 (4)勇於承擔責任(accountability)：對自己的行動所造成的組織結果負起責任。 (5)公正(equity)：確保組織是根據貢獻度、而非權力大小來分配收穫。管家理論的觀點表現在家族企業的長久經營，包括更加重視研發、公司聲譽的提升、聲譽維持、未來績效等考量，亦強化管家理論的有效性 (Miller, & Le Breton-Miller, 2005)，及公司長遠的發展(Miller , Breton‐ Miller & Scholnick, 2008)。二、知覺報酬(Perceived Benefits)與管家精神(Stewardship)之相關研究依據代理理論，主理人聘請代理人代表其職務，而資金不是代理人自己的，就不能很好地運用，會產生所謂的代理成本(Jensen & Meckling, 1976)，會降低主理人的利益。因此必須給代理人知覺報酬是滿足的，促 9.

(17) 使他行為上成為一個管家，他便容易考慮及注意到小事項，沒有為自己利益，而是以整個組織的利益為重。管家理論認為，在企業持續經營的情況下，管理者的利益目標與股東利益目標是相對一致的；而當經理人的地位受到威脅，如發生敵意接管、可能動搖自己的職位時，他們開始保護自己的個人利益，代理理論可解釋管理者對此的反應 (Donaldson & Davis, 1991)。高補償方案想讓這些主管知覺報酬滿意，產生強烈意識表現為代理人或管家。但是，專業經理人如果感覺到付出的努力與得到的利益不相符時，會降低管家精神的表現 (Wasserman, 2006)。 H2：知覺報酬對管家精神有顯著的正相關。. 第三節公司聲譽(Reputation)與知覺聲譽(Perceived. reputation) 一、公司聲譽(Reputation)之定義公司聲譽是公司最寶貴的無形資產，是公司與利益相關人溝通的基石之一(Helm，2007)，公司聲譽為外人對公司重要的知覺(Formbrun & Rindova, 2000)，是一個企業受公眾信任和認可的程度，是一個企業所有過去的行為描述(Fombrun, 1996)，是形象構面之一，可以透過公司或其它資訊媒體發出訊息(Fombrun & Shanley, 1990)，根據各個觀察者的感覺及詮釋形成(Clark & Montgo Fombrun mery, 1998)。管理者以公司聲譽的顯著優勢來影響其他利益相關者，利益相關者透過從企業、媒體和其他顯示器來衡量公司的相對優勢(Fombrun & Shanley, 1990)。良好的公司聲譽能有效地降低經營風險與財務成本，提高運營和管理能力，提高社會上的聲望，增加市場佔有率(Wang & Zhu, 2008)，公司聲譽需建立投資者的關係，即投資者的滿意度和忠誠度 (Helm，2007)，在具有較高的公司聲譽和公司形象，客戶有強烈的忠誠度傾向(Nguyen & Leblanc，2001)。 10.

(18) 公司聲譽是客戶的滿意度，與公司的成長與客戶的訂單積累有關 (Carmeli & Tishler，2005)因 Walsh 所提出的構面與上述的文獻內容相符合，因此本研究參考 Walsh, Beatty and Shiu(2009)的公司聲譽之五個構面，各構面的主要內容與定義略述如下： (1)顧客導向：員工客氣對待顧客，凡是站在顧客的立場思考，以客為尊。 (2)好雇主：具卓越領導能力的雇主並善待員工。 (3)財務健全可靠的公司：善用市場，前景看好的公司。 (4)產品和服務品質：具有開發創新與提供高品質產品的公司。 (5)社會環境責任：為努力創造就業機會，願意減少利潤保護環境並對環境負責任的公司。二、知覺聲譽(Perceived reputation) 之相關研究知覺聲譽由二個因素所組成：企業的能力和企業社會責任 (Diepenmaat, 2012)。家族成員身為公司的管家，更是專注於聲譽之建立 (Lyman, 1991)，為了建立聲譽，這些企業領導者深深關心企業的長期發展前景，在很大程度上是因為他們的家族的財富，公司的聲譽，透過努力的培育社區的員工，並尋求與客戶更密切的維持聯繫(Miller, Breton‐ Miller & Scholnick, 2008)。三、公司聲譽(Reputation)與知覺聲譽(Perceived reputation)之相關研究公司聲譽是利益相關人對公司的印象、知覺上的情感認知，包含公司存在的所有信息、人、事、物、管理理念、文化價值觀等，由企業的行為表現以及與利益相關人的相對信賴關係的變化(Carter & Manaster, 1990)，會使得公司聲譽的評判結果隨時發生改變。公司聲譽決定著產品收益和資本收益(Roberts & Dowling, 2002)，是企業生命周期和活力延長的決定性因素；知覺聲譽是利益相關人的感知，知覺聲譽好壞極大地影響公司在資本市場上的融資能力(Beatty & Ritter, 1986)，也表現在企業與供應商之間及時結算貨款，使企業在供應商那裡獲得良好的聲譽，獲得優質的產品或得到供應商的延期付款或折扣。許多企業在發展中沒有受到資金短缺的影響，就是公司聲譽讓銀行有著良好的知覺聲譽(Diamond , 11.

(19) 1991)。 H3：公司聲譽對知覺聲譽有顯著的正向影響. 第四節知覺聲譽(Perceived reputation)與管家精神. (Stewardship) 一、知覺聲譽(Perceived reputation)與管家精神(Stewardship)之相關研究聲譽是公司的生命，知覺聲譽的好壞關係到公司的興旺和發展。經濟學上認為聲譽為一種特質，是公司有形和無形的資源，用以獲得競爭優勢打擊對手(Fombrun, 1996)，知覺聲譽可以增強其產品的市場號召力，有利於提高市場占有率。管家精神會爭取組織最大利益 (Crippen, 2005)，會將組織的整體利益擺在個人的利益之上 (Oyserman, Coon & Kemmelmeier, 2002)，並與股東之間的利益是一致的。本研究根據 Chen, Liu, Yang and Chen (2016)的研究，管理者的內在知覺和動機(如對公司的聲譽)增強，會促進他們對公司負責的管家精神，提出下列的假說： H4：知覺聲譽對管家精神有正向影響。. 第五節管家精神(Stewardship Spirit)與接班決策(Succession. Decision-making) 一、管家精神(Stewardship Spirit)與接班決策(Succession Decision-making) 之相關研究管家精神理論界定心理和環境因素，可使專業經理人的行為不太像自利的代理人，而更像組織管家(Lee & O’Neill, 2003 ; Wasserman, 2006)。 Wasserman (2006)發現風險投資企業的創始人信譽高、任期長、股權比例高、 12.

(20) 影響力大，有能力和權力提高自己的薪資，但實際上他們的薪資反而是很低的。這表示他們與企業之間有強烈的情感，心理收入高(即在心理上擁有企業)，因此能做到以企業為中心，並接受低水平薪酬；他們的行為更像管家。. Lee & O’Neill (2003)認為美國企業的管理層利益與股東存在明顯的衝突，適用代理理論；而日本企業的管理層與股東之間利益衝突消失，適用管家理論。管家理論界定心理和環境因素，可使專業經理人的行為不太. 像自利的代理人，而更像組織管家；相反的，代理理論不能被人們灌輸更多的利他行為，因為利他主義、關心他人福祉，不會使他的代理更完美(Jensen，1994)。領導者透過必要的激勵，使得接班者完成挑戰性的工作、勇於承擔責任、並樹立權威、取得領導權和同事的認可，來獲得內在的滿足感，會增加接班的意願。因此，本研究作出如下預測： H5：管家精神對接班決策有顯著的正相關。. 13.

(21) 第參章研究方法第一節研究架構本研究根據第一章所述之研究背景與動機、研究目的及第二章的文獻探討，建構出本研究之研究架構。首先探討「年薪與分紅」對「知覺報酬」的關係，再探討「知覺報酬」對「管家精神」的關係，接著探討「公司聲譽」對「知覺聲譽」的關係，再探討「知覺聲譽」對「管家精神」的關係，最後再探討「管家精神」與「接班決策」的關係，如圖 3-1 所示。 H1 年薪與分紅. 知覺報酬. H2 H5 管家精神. 公司聲譽. 知覺聲譽 H3. 接班決策. H4. 圖 3-1 研究架構圖. 第二節研究假設本研究構面一、公司聲譽(Reputation)題項設計來源為Walsh, Beatty & Shiu(2009)，衡量題項如下表 3-1。構面一、知覺聲譽(Reputation) 問卷設計來源. 構念與操作型定義好顧主. Walsh, Beatty & Shiu(2009). 產品和服務品質可靠且財務健全的公司社會和環境責任. 衡量題項 1、您認為身為本公司的一份子是非常光榮的。 2、您認為本公司與往來廠商互動良好。 3、您認為本公司與銀行往來會備受尊崇。 4、您認為本公司與社會互動良好。. 表 3-1 公司聲譽(Reputation)問卷設計 14.

(22) 本研究構面二、年薪與分紅(Compensation)問卷設計來源為 Locke, Feren, McCaleb, Shaw & Denny, (1980)，衡量題項如下表表 3-2。構面二、年薪與分紅(Compensation) 問卷設計來源. 構念與操作型定義. 問卷衡量題項. 1、在此情境下，您認為年薪與分紅是足夠且有吸引力的。 Locke et al. (1980) 金錢是相當重要的誘因。 2、在此情境下，你對年薪與分紅是非常滿意的。. 表 3-2 年薪與分紅(Compensation)問卷設計本研究構面三、管家精神(Stewardship Spirit)問卷設計來源為 Hamel (2012)，衡量題項如下表表 3-3。. 構面三、管家精神(Stewardship Spirit) 問卷設計來源. 構念與操作型定義. 問卷衡量題項. 深謀遠慮(prudence). 1、您認為您追求當前利益時，仍具備遠見。. 勇於承擔責任. 2、您認為您會勇於承擔責任。. (accountability). Hamel (2012). 3、您認為您會以組織利益優先於自身利益。 4、您認為您會以公平公正的原則分配組織利益。. 仁愛(charity) 公正(equity). 表 3-3 管家精神(Stewardship Spirit)問卷設計. 第三節問卷設計本研究採用 2 (年薪與分紅：高、低) ×2 (公司聲譽：高、低)的 Between –Subjects 的雙因子問卷設計，故有四種情境。本研究共有 132 位受測者：本問卷填答者以男性居多，占 65％；年齡 50 歲以下占 85％；受測者普遍受教育程度高，學歷為大專校院、碩博士占 87%；年資 15 年以下占 71％；產業為傳統製造業、中小型服務 15.

(23) 業占 65%。發放地以台灣作為主體，每位受測者被隨機分配到 4 個情境之一，每一個受測者需先填答同一情況，如下。一、第一部分：任務情境近年來許多家族企業都面臨接班的問題。想像您是一間中小企業的第二代，公司為已設立 30 年、資本額 5 億的家族企業，創辦人(現任 CEO)今年已 73 歲了，為使創辦人投入畢生心血的公司得以永續經營，您目前考慮接班與否：若您選擇接班，則須考量心理與現實層面的問題；若您選擇不接班，創辦人則考慮將公司交由專業經理人帶領，或是將公司賣出，兩種決定利弊如下。若選擇接班，您可得以獲得自家公司的現有資源與職稱而無須再出外闖蕩且家族聲望得以傳承，完成創辦人心願；但接班可能與自己的人生規劃不符，且公司整體利益與家族利益產生衝突，公司用人難以抉擇。若選擇不接班，您可自由追隨自己的興趣或人生目標且較不必顧慮家族其它人的感受，亦無須承擔家族企業重任；但失去公司的經營權，創辦人一生的心血無法延續，將使自己與家族關係疏遠。. 二、第二部分於第二部任務情境同時包含公司聲譽、年薪與分紅，本實驗於第二部分做操弄，把問卷分成四個種類： (1)年薪與分紅高、公司聲譽高，詳如附件一。您決定先考量公司商譽現況：公司在社會的整體形象佳，例如，每年從獲利中提撥相當比例做為兒童獎助學金，並提供優於業界水準的工作機會給青年人。另外，顧客和員工對公司的評價優良，供應商也將公司視為重要的合作夥伴、優先供貨，而往來銀行因公司信用良好皆願意以低於業界貸款利率提供資金以資周轉。若選擇接班，公司若接班得當，則您的年薪加分紅共約 1000 萬~1200 萬。但若經營經驗不足，表現不如預期時，可能造成公司虧損甚至倒閉。若選擇不接班，則可追隨自己的興趣發展，不須承擔經營失敗的風險，但可能喪失公司所有權，也放棄達數百萬的年薪與分紅。. (2)年薪與分紅低、公司聲譽高，如附件二。 16.

(24) 您決定先考量公司商譽現況：公司在社會的整體形象佳，例如，每年從獲利中提撥相當比例做為兒童獎助學金，並提供優於業界水準的工作機會給青年人。另外，顧客和員工對公司的評價優良，供應商也將公司視為重要的合作夥伴、優先供貨，而往來銀行因公司信用良好皆願意以低於業界貸款利率提供資金以資周轉。若選擇接班，公司若接班得當，則您的年薪加分紅共約 300 萬~400 萬。但若經營經驗不足，表現不如預期時，可能造成公司虧損甚至倒閉。若選擇不接班，則可追隨自己的興趣發展，不須承擔經營失敗的風險，但可能喪失公司所有權，也放棄達數百萬的年薪與分紅。. (3)年薪與分紅高、公司聲譽低，如附件三。您決定先考量公司商譽現況：公司在社會的整體形象普通，例如，公司歷年來沒有特別提撥資金以供兒童獎助學金，提供的青年人工作機會亦低於業界平均水準。另外，顧客和員工對公司的評價毀譽參半，供應商也因與公司的互動關係不佳而造成供貨常有延遲的情況，而往來銀行因公司信用普通所提供的貸款利率高於業界平均水準。若選擇接班，公司若接班得當，則您的年薪加分紅共約 1000 萬~1200 萬。但若經營經驗不足，表現不如預期時，可能造成公司虧損甚至倒閉。若選擇不接班，則可追隨自己的興趣發展，不須承擔經營失敗的風險，但可能喪失公司所有權，也放棄達數百萬的年薪與分紅。. (4)年薪與分紅低、公司聲譽低，如附件四。您決定先考量公司商譽現況：公司在社會的整體形象普通，例如，公司歷年來沒有特別提撥資金以供兒童獎助學金，提供的青年人工作機會亦低於業界平均水準。另外，顧客和員工對公司的評價毀譽參半，供應商也因與公司的互動關係不佳而造成供貨常有延遲的情況，而往來銀行因公司信用普通所提供的貸款利率高於業界平均水準。若選擇接班，公司若接班得當，則您的年薪加分紅共約 300 萬~400 萬。但若經營經驗不足，表現不如預期時，可能造成公司虧損甚至倒閉。若選擇不接班，則可追隨自己的興趣發展，不須承擔經營失敗的風險，但可能喪失公司所有權，也放棄達數百萬的年薪與分紅。 17.

(25) 三、第三部分第三部分為受測者個人基本資料填答。. 第四節研究工具與本實驗設計一、抽樣方式：本研究採便利抽樣方式，隨機分配四種情境問卷，發放主要對象為家族企業之家族成員，不分男女，年齡 21 歲以上，無特定產業。二、施測時間與樣本回收本實驗問卷施測期間為 2015 年 8 月 4 日至 2015 年 9 月 25 日，共發放 132 份問卷，其中無效問卷有 8 份，有效問卷 124 份，有效問卷回收率 93.93%。. 18.

(26) 第肆章統計與分析本研究採用SAS 9.0 做為分析工具，以路徑分析來探討這些假說。本研究以年薪與分紅和公司聲譽探討接班人的管家精神與接班決策之影響全模型路徑圖（圖4-1）。為了接班決策過程的總體架構，本研究使用多變量分析之一的路徑分析方法來測試直接影響和間接影響整個模型的因果關係。Land (1969)，如果係數為大於或等於0.05，路徑被認為是有意義的。. 第一節信度檢驗信度就是測量問卷的可靠度，是指採用同樣的方法對同一對象重複測量時所得結果的一致性程度。Cronbach's α 使用於三個變數以上之間的相互關係。Cronbach's α 值愈大，表示信度愈高，量表愈穩定，一般來說 Cronbach's α 值至少要大於 0.5，實務上最佳採取為大於 0.7 以上。本研究參考範圍訂為 Cronbach α 係數 0.7 以上之可信範圍 (參照表 4-1)。相關係數(Correlation coefficient) 可反映兩個變數之間的相互關係，一般可按三級劃分：|r|<0.4 為低度線性相關；0.4≤|r|<0.7 為顯著性相關； 0.7≤|r|<1 為高度線性相關。為了檢測本實驗的模型，本研究採用 Hamel’s (2012)的概念發展出的項目（1：非常不同意/5：非常同意），用於測量管家的程度（信度的 α=0.88）（表 4-1）。受測者還分別作出其它兩項的回應，一個項目為公司聲譽（α =0.92）和一個項目為年薪與分紅（r =0.77）。. 19.

(27) 表 4-1 信度檢驗題項 α 值/r 值 1. 您認為身為本公司的一份子是非常光榮的。公司聲譽 2. 您認為本公司與往來廠商互動良好。 0.92 3. 您認為本公司與銀行往來會備受尊崇。 4. 您認為本公司與社會互動良好。年薪與分紅 5. 在此情境下，您認為年薪與分紅是足夠且有吸引力的。 0.77 6. 在此情境下，你對年薪與分紅是非常滿意的。 7. 您認為您追求當前利益時，仍具備遠見。管家精神 8. 您認為您會勇於承擔責任。 0.88 9. 您認為您會以組織利益優先於自身利益。 10. 您認為您會以公平公正的原則分配組織利益。因素構面. 第二節路徑分析由遺傳學家 Wright 在 1921 年提出的路徑分析(path analysis)，其分析技術是由一系列的迴歸分析所組成，是依照文獻資料、理論或經驗，建構一個有所根據的理論模式，並畫出沒有路徑係數的路徑圖(path diagram)。路徑圖的符號(1)箭號→：用來代表路徑；(2) 箭號起點為「因(cause)」；(3) 箭號終點為「果(effect)」。路徑圖表示的預測效果(1)直接效果：二個變項之間的迴歸分析達顯著，表示二個變項有直接因果關係。(2)間接效果：二個變項之間，若有介入其他變項，且整個路徑關係之迴歸分析均達顯著，表示二個變項有間接因果關係。. H1: 0.01. 年薪與分紅. 知覺報酬. H2: 0.10* 管家精神. H5: 0.28*** 接班決策. 知覺聲譽. 公司聲譽. H3: 0.38***. H4: 0.15**. 圖4-1以年薪與分紅和公司聲譽探討接班人的管家精神與接班決策之影響全模型路徑圖註： p<0.1(*)； p<0.05(**)； p<0.01(***) 20.

(28) 表4-2路徑分析結果路徑. Parameter estimate. T value. 支持/. (standard error). (p-value). 不支持. H1：年薪分紅→知覺報酬. 0.01(0.13). 0.08(0.94). 不支持. H2：知覺報酬→管家精神. 0.10(0.06). 1.64(0.10). 支持. H3：公司聲譽→知覺聲譽. 0.38(0.14). 2.71(<0.01). 支持. H4：知覺聲譽→管家精神. 0.15(0.06). 2.49(0.01). 支持. H5：管家精神→接班決策. 0.28(0.05). 5.21(<0.01). 支持. 本研究採用路徑分析，研究假設 H1-H5。結果如圖 4-1 顯示，年薪與分紅（0：低/1：高）會正向影響知覺報酬（β=0.01，T =0.08，p 值 0.94）不顯著，知覺報酬進而正向影響管家精神（β =0.10，T =1.64，p 值=0.10），支持 H2。同樣的，公司聲譽（0：低/1：高）正向影響知覺聲譽（β=0.38， T =2.71，P 值<0.01），知覺聲譽進而顯著影響管家的程度（β=0 .15， T =2.49，p 值=0.01），支持 H3 和 H4。最後，管家精神正向影響接班者的接班決策（0：接班/1：不接班）（β=0.28，T =5.21，p 值<0.01），支持 H5。. 第三節交叉分析因本研究假設 H1：年薪與分紅對知覺報酬有顯著的正相關不成立，因此本研究考慮到影響知覺報酬的不只是年薪與分紅，是否公司聲譽會有一些交叉效果，所以本研究使用一般線性模型(General Linear Model, GLM)做交叉分析。一般線性模型(General linear model, GLM)具有強大的統計分析功能，因它包含了所有的變異數分析(ANOVA)功能、各種實驗設計(Experimental Design)的統計分析計術，也包含了單因子與多因子、單變量與多變量、共變數分析、重複衡量等技術，故變異數分析技術具有的龐大與複雜功能，皆可透過 GLM 來達成。GLM 程序是使用最小平方法(Least Square)來配置一般線性模式，它可應用於多種不同的統計分析上，包括變異數分析 (ANOVA) 、多變量變異數分析 (MANOVA) 、重複量數的變異數分析 21.

(29) (Repeated ANOVA)等。 GLM 單變量會產生參數的估計值，可以用對比檢定受測者間因子的假設。當發現整體的 F 檢定結果是顯著時，就可以用多重比較檢定來評估到底是哪一組平均數間的差異。交叉分析主要在探討兩個變數之間的關聯性，如表 4-2，主要探討年薪與分紅與公司聲譽的關聯性。表 4-3 為年薪與分紅與公司聲譽交叉分析事後檢定公司聲譽. 年薪與分紅. ACS LSMEAN. 高. 高. 3.98. 高. 低. 3.71. 低. 高. 3.56. 低. 低. 3.81. 表 4-4 為年薪與分紅與公司聲譽交叉分析事後檢定(p-value)矩陣公司聲譽高/. 公司聲譽高/. 公司聲譽低/. 公司聲譽低/. 年薪與分紅高. 年薪與分紅低. 年薪與分紅高. 年薪與分紅高. 0.1440. 0.0163. 0.3339. 0.3759. 0.5970. 1 2. 0.1440. 3. 0.0163. 0.3759. 4. 0.3339. 0.5970. 0.1459 0.1459. 如表 4-2，以 GLM 來分析年薪與分紅(高\低)與公司聲譽(高\低)，以知覺報酬為依變數，其交叉效果顯著 F(1，120)=4.31 p=0.04。如表 4-3 為年薪與分紅與公司聲譽交叉分析事後檢定(p-value)矩陣，本研究比較年薪與分紅高的情況下，在公司聲譽高、低會有正向顯著的差異，p 值=0.0163(<0.05) 其交叉效果顯著。研究結果顯示，接班人對於只有年薪與分紅高而公司聲譽低，其接班人的接班意願低；接班人對於年薪與分紅高且公司聲譽高，這樣對於接班人的利益才是最高的，會促進接班人有較高的接班決策。 22.

(30) 第四節研究結果本研究旨在探討 1. 以公司年薪與分紅、公司聲譽探討對接班人的管家精神與接班決策之間的關係。2. 了解知覺報酬、知覺聲譽對管家精神之間的中介效果。採用路徑分析等統計方法實證分析，路徑如圖 4-1 所示。本研究經實證分析，將研究結論彙整如下：一、年薪與分紅(Compensation)與知覺報酬(Perceived Benefits)之關係本研究經由路徑分析結果發現，年薪與分紅高不足以讓 CEO 二代接班人知覺報酬高，本研究假設 H1：年薪與分紅對知覺報酬有顯著的正相關不成立，因此本研究考慮到影響知覺報酬的不只是年薪與分紅，是否公司聲譽會有一些交叉效果，所以本研究使用一般線性模型 GLM 繼續做交叉分析。並經由交叉分析結果發現，年薪與分紅高，同時公司聲譽. 也高，才會讓 CEO 二代知覺報酬是高的。過去研究的結果 Wasserman(2006)認為經理人高薪酬(工資和獎金)，或更高的股權激勵，或兩者兼而有之，可以帶動經理人們感覺薪酬優質。有別於過去的研究對象為經理人，可使用年薪與分紅來使經理人知覺報酬優質；本研究對象為二代接班人，除了年薪與分紅高，同時也要公司聲譽高，才會使二代接班人知覺報酬高。因此本研究的除了以年薪與分紅的自變數外，還外加公司聲譽的高、低會影響到二代接班人的知覺報酬。二、知覺報酬(Perceived Benefits)與管家精神(Stewardship)之關係本研究實證發現，知覺報酬是影響管家精神的關鍵因素，知覺報酬對管家精神有顯著的正相關，因此知覺報酬程度越高，促進管家精神程度也越高。過去研究 Wasserman(2006)認為專業經理人如果感覺到附出的努力與得到的利益不相符時，會降低管家精神的表現。有別於過去研究對象為專業經理人；而本研究對象為 CEO 二代接班人，研究對象雖不相同，但同樣地，知覺報酬是促進管家精神的重要因素。三、公司聲譽(Reputation)與知覺聲譽(Perceived reputation)之關係 23.

(31) 本研究實證發現，公司聲譽是影響知覺聲譽的關鍵因素，公司聲譽對知覺聲譽有顯著的正相關，因此公司聲譽越高知覺聲譽越高。過去研究 Roberts & Dowling(2002)認為公司聲譽決定著產品收益和資本收益，是企業生命周期和活力延長的決定性因素；Beatty & Ritter(1986)認為知覺聲譽是利益相關人的感知，知覺聲譽好壞極大地影響公司在資本市場上的融資能力。有別於過去的研究，本研究對象為 CEO 二代接班人，公司聲譽是促進知覺聲譽的重要因素。四、知覺聲譽(Perceived reputation)與管家精神(Stewardship)之關係本研究實證發現，知覺聲譽是影響管家精神的關鍵因素，知覺聲譽對管家精神有顯著的正相關，因此知覺聲譽程度越高，促進管家精神程度也越高。過去研究Chen, Liu, Yang and Chen (2016)認為管理者的內在知覺和動機(如對公司的聲譽)增強，會促進他們對公司負責的管家精神。過去研究對象為管理者，而本研究對象為CEO二代接班人，研究對象雖不相同，但同樣地，知覺聲譽對管家精神皆有正向影響。五、管家精神(Stewardship Spirit)與接班決策(Succession Decision-making)之關係本研究實證發現，管家精神是影響接班決策的關鍵因素，管家精神對接班決策有顯著的正相關，因此管家精神程度越高，促進接班決策程度也越高。過去研究 Lee & O’Neill( 2003) ; Wasserman( 2006)認為管家精神理論界定心理和環境因素，可使專業經理人的行為不太像自利的代理人，而更像組織管家。過去研究對象為經理人，而本研究對象為 CEO 二代接. 班人，研究對象雖不相同，但同樣地，管家精神對接班決策皆有正向影響。. 24.

(32) 第伍章結論與建議本研究主要以台灣家族企業之二代家族成員為主要的研究對象，目的以年薪與分紅和公司聲譽探討接班人的管家精神與接班決策之影響。綜合本研究實證之結果，提出研究之結論與給予後續研究者之研究建議。. 第一節研究發現與探討一、二代接班人的管家精神對接班決策是有關鍵性的影響。本實驗結果顯示，管家精神是 CEO 二代接班人接班決策的關鍵驅動因素，CEO 二代接班人的管家精神程度越高，願意接班的程度就越高。如過去研究 Wasserman (2006)發現風險投資企業的創始人他們與企業之間有強烈的情感，在心理上擁有企業，因此能做到以企業為中心，並接受低水平薪酬，使他們的行為更像管家。. 二、年薪與分紅與公司聲譽影響二代接班人的管家精神，進而影響接班決策。本實驗結果顯示，必需同時符合年薪與分紅高和公司聲譽高才能使 CEO 二代接班人的知覺報酬優質，且知覺報酬會正向影響接班者的管家精神表現，進而促進接班的決策。有別於過去的研究對象為經理人，可使用年薪與分紅來使經理人知覺報酬優質；本研究對象為二代接班人，除了年薪與分紅高，同時也要公司聲譽高，才會使二代接班人知覺報酬高。且知覺報酬越高，管家精神也就越高；管家精神程度越高，願意接班的程度就越高。因此，本研究提高了驅動因素對管家精神的影響。三、知覺報酬與知覺聲譽是二代接班人管家精神的關鍵影響因素。本實驗結果顯示，知覺報酬與知覺聲譽是二代接班人管家精神的關鍵影響因素。知覺報酬會正向影響二代接班人的管家精神，知覺報酬越高，管家精神也就越高。如同過去的研究 Wasserman(2006)認為高補償方案想讓這些主管知覺報酬滿意，產生強烈意識表現為代理人或管家，但專業經理人如果感覺到附出的努力與得到的利益不相符時，會降低管家 25.

(33) 精神的表現。同樣地，知覺聲譽也會正向影響二代接班人的管家精神，知覺聲譽越高，管家精神越高。如同過去的研究 Chen, Liu, Yang and Chen (2016)的研究，管理者的內在知覺和動機(如對公司的聲譽)增強，會促進他們對公司負責的管家精神。因此，本研究增強了 CEO 二代接班人內部因素的接班決策影響。. 第二節研究建議本研究主旨為以年薪與分紅和公司聲譽探討接班人的管家精神與接班決策，這項研究顯示年薪與分紅與公司聲譽為 CEO 二代接班者接班之趨動因素，透過本研究可使家族企業之 CEO 在未來面臨接班的問題時，從接班人的薪酬設計及如何提升公司聲譽著手。。公司聲譽對於公司未來發展非常重要，是投資人考慮投資的一項重要因素，良好的公司聲譽能有效地降低經營風險與財務成本，提高運營和管理能力，提高社會上的聲望。打造良好的公司聲譽可透過：著重產品品質、完善的客戶服務系統、不對環境造成汙染、回饋在地社區、提供獎助學金給學童等。. 第三節未來研究建議創業者邁入老年，企業面臨接班之問題是必然的趨勢，究竟企業該如何因應接班問題的困境。本研究顯示管家精神的關鍵驅動力影響 CEO 的接班決策。 1、本研究主要針對中小企業二代的角度做實證探討，無針對特定學歷，未來研究可區分企業二代的學歷差異是否會造成接班的差異。 2、本研究主要針對台灣家族企業之中小企業做為研究的對象，無針對特定產業或類別，未來研究可區分：農林漁牧業、電子業、服務業、資訊科技業等，是否會造成接班效果的差異。. 26.

(34) 參考文獻中文王連娟(2008)家族企業接班與接班人選擇《華東經濟管理》22(5)，90-93。李偉豪(2013)企業聲望, 組織承諾與留職意願之關係研究. 國立台灣師範大學科技應用與人力資源發展學系, 碩士論文。烏博威(2014)接班人特質對於家族企業接班影響因素之探討-以高雄地區金屬製品製造業為例。國立高雄大學高階經營管理碩士論文。許崇源&陳昭蓉(2008)員工分紅, 公司治理與未來績效. 中山管理評論, 16(4), 671-701。游淑禎(2003)員工分紅配股與公司經營績效: Employee Stock Bonus Plans and Firm Performance (Doctoral dissertation, 國立雲林科技大學管理研究所博士班)。黃宇暐(2011)台灣家族企業接班人選傳承關鍵條件因素。實踐大學企業管理學系碩士班論文。黃朝欽(2010)企業因素, 經營者特質與接班人遴選條件關係之研究. 臺中科技大學事業經營研究所學位論文, 1-71。經濟部中小企業處(2015) 第 7 章「接班轉型」再造創業家精神《二○一五年中小企業白皮書》，178-188。盧芬(2008)企業接班人內隱知識移轉管道之研究。中國文化大學勞動學研究所碩士論文。蘇靜怡(2006)家族型態之中小企業接班問題研究。國立交通大學管理學院國際經貿學程碩士班論文。黃士容(2012) 競爭力、高階經理人薪酬與相對績效評估關聯性之研究。國立高雄應用科技大學研究所論文。. 英文 Bailey, E. E., & Helfat, C. E. (2003). External management succession, human capital, and firm performance: An integrative analysis. Managerial and decision economics, 24(4), 347-369. Beatty, R. P., & Ritter, J. R. (1986). Investment banking, reputation, and the underpricing of initial public offerings. Journal of financial economics, 15(1), 213-232. Bigley, G. A., & Wiersema, M. F. (2002). New CEOs and corporate strategic refocusing: How experience as heir apparent influences the use of power.Administrative Science 27.

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(38) 附錄一、您好：這是一份了解管理者決策行為的學術研究問卷，希望您撥冗提供寶貴的意見。您的意見對本研究有重大的助益。您的資料僅供學術研究使用，敬請安心填答。感謝您熱心參與 !. 國立高雄大學亞太工商管理教授：. 陳一民. 研究生：. 陳婉婷. ＊本問卷共三大部分，請參照下述情境填答，謝謝！. 博士. 編號：＿＿＿. 【第一部分】任務情境近年來許多家族企業都面臨接班的問題。想像您是一間中小企業的第二代，公司為已設立 30 年、資本額 5 億的家族企業，創辦人(現任 CEO)今年已 73 歲了，為使創辦人投入畢生心血的公司得以永續經營，您目前考慮接班與否：若您選擇接班，則須考量心理與現實層面的問題；若您選擇不接班，創辦人則考慮將公司交由專業經理人帶領，或是將公司賣出，兩種決定利弊如下。. 選擇接班利：1.得以獲得自家公司的現有資源與職稱而無須再出外闖蕩。 2.家族聲望得以傳承，完成創辦人心願。弊：1.接班可能與自己的人生規劃不符。 2.公司整體利益與家族利益產生衝突，公司用人難以抉擇。. 選擇不接班利：1.可自由追隨自己的興趣或人生目標。 2.較不必顧慮家族其它人的感受，亦無須承擔家族企業重任。弊：1.失去公司的經營權，創辦人一生的心血無法延續。. 31.

(39) 2.將使自己與家族關係疏遠。 ※依上述的情境，請根據您的認知填答下列問題：非. 低. 常. 普. 高. 通. 常. 低 □. 一、您選擇接班的可能性為二、您選擇接班的機率為何?. 非. 高 □. □. □. □. _____%. 三、請問您最後是否選擇接班？ □接班. □不接班. 四、請寫下您的原因(請至少填寫一項). 1. 2. 3. 【第二部分】承上述情境，請繼續詳閱下列情境您決定先考量公司商譽現況：公司在社會的整體形象佳，例如，每年從獲利中提撥相當比例做為兒童獎助學金，並提供優於業界水準的工作機會給青年人。另外，顧客和員工對公司的評價優良，供應商也將公司視為重要的合作夥伴、優先供貨，而往來銀行因公司信用良好皆願意以低於業界貸款利率提供資金以資周轉。. 選擇接班利：公司若接班得當，則您的年薪加分紅共約 1000 萬~1200 萬。弊：但若經營經驗不足，表現不如預期時，可能造成公司虧損甚至倒閉。. 選擇不接班利：可追隨自己的興趣發展，不須承擔經營失敗的風險。弊：可能喪失公司所有權，也放棄達數百萬的年薪與分紅。. 32.

(40) ※依上述的情境，請根據您的認知填答下列問題：非. 不. 普. 同. 非. 常. 同. 通. 意. 常. 不. 意. 同. 同. 意. 意 1.. 您認為身為本公司的一份子是非常光榮的。. □. □. □. □. □. 2.. 您認為本公司與往來廠商互動良好。. □. □. □. □. □. 3.. 您認為本公司與銀行往來會備受尊崇。. □. □. □. □. □. 4.. 您認為本公司與社會互動良好。. □. □. □. □. □. 5.. □. □. □. □. □. 6.. 在此情境下，您認為年薪與分紅是足夠且有吸引力的。在此情境下，你對年薪與分紅是非常滿意的。. □. □. □. □. □. 7.. 您認為您追求當前利益時，仍具備遠見。. □. □. □. □. □. 8.. 您認為您會勇於承擔責任。. □. □. □. □. □. 9.. 您認為您會以組織利益優先於自身利益。. □. □. □. □. □. 10. 您認為您會以公平公正的原則分配組織利益。 □. □. □. □. □. ※參閱完上述整個接班所面臨的情境狀況後，您將進行最終的策略選擇：非. 低. 常. 普. 高. 通. 常. 低 □. 一、您選擇接班的可能性為二、您選擇接班的機率為何?. _____%. 三、請問您最後是否選擇接班？ □接班. □不接班. 四、請寫下您的原因(請至少填寫一項). 1. 2. 3. 33. 非. 高 □. □. □. □.

(41) 【第三部分】個人基本資料 1. 性別: □男 □女 2. 年齡: □21~30 歲 □31~40 歲 □41~50 歲 □51~60 歲 □61 歲以上 3. 學歷: □國中(含)以下 □高中職 □大專校院 □碩士 □博士 4. 請問貴單位的產業類別為： □高科技製造業 □傳統製造業 □其他製造業 □金融保險服務業□資訊服務業□批發零售服務業□其他服務業 □政府機關 □其他 5. 服務年資: □5 年以內 □6~10 年 □11~15 年 □16~20 年 □21 年以上 6. 職位： □董事長 □董事長兼總經理 □總經理 □副總經理 □協理 □經理/廠長 □副理 □襄理 □課/科長 □其他 7. 與創辦人關係： □家族成員 □非家族成員問卷到此結束，感謝您的耐心填答!. 34.

(42) 附錄二您好：這是一份了解管理者決策行為的學術研究問卷，希望您撥冗提供寶貴的意見。您的意見對本研究有重大的助益。您的資料僅供學術研究使用，敬請安心填答。感謝您熱心參與 !. 國立高雄大學亞太工商管理教授：. 陳一民. 研究生：. 陳婉婷. ＊本問卷共三大部分，請參照下述情境填答，謝謝！. 博士. 編號：______. 【第一部分】任務情境近年來許多家族企業都面臨接班的問題。想像您是一間中小企業的第二代，公司為已設立 30 年、資本額 5 億的家族企業，創辦人(現任 CEO)今年已 73 歲了，為使創辦人投入畢生心血的公司得以永續經營，您目前考慮接班與否：若您選擇接班，則須考量心理與現實層面的問題；若您選擇不接班，創辦人則考慮將公司交由專業經理人帶領，或是將公司賣出，兩種決定利弊如下。. 選擇接班利：1.得以獲得自家公司的現有資源與職稱而無須再出外闖蕩。 2.家族聲望得以傳承，完成創辦人心願。弊：1.接班可能與自己的人生規劃不符。 2.公司整體利益與家族利益產生衝突，公司用人難以抉擇。. 選擇不接班利：1.可自由追隨自己的興趣或人生目標。 2.較不必顧慮家族其它人的感受，亦無須承擔家族企業重任。弊：1.失去公司的經營權，創辦人一生的心血無法延續。 2.將使自己與家族關係疏遠。. ※依上述的情境，請根據您的認知填答下列問題： 35.

(43) 非. 低. 常. 普. 高. 通. 常. 低 □. 一、您選擇接班的可能性為二、您選擇接班的機率為何?. 非. 高 □. □. □. □. _____%. 三、請問您最後是否選擇接班？ □接班. □不接班. 四、請寫下您的原因(請至少填寫一項). 1. 2. 3. 【第二部分】承上述情境，請繼續詳閱下列情境您決定先考量公司商譽現況：公司在社會的整體形象佳，例如，每年從獲利中提撥相當比例做為兒童獎助學金，並提供優於業界水準的工作機會給青年人。另外，顧客和員工對公司的評價優良，供應商也將公司視為重要的合作夥伴、優先供貨，而往來銀行因公司信用良好皆願意以低於業界貸款利率提供資金以資周轉。. 選擇接班利：公司若接班得當，則您的年薪加分紅共約 300 萬~400 萬。弊：但若經營經驗不足，表現不如預期時，可能造成公司虧損甚至倒閉。. 選擇不接班利：可追隨自己的興趣發展，不須承擔經營失敗的風險。弊：可能喪失公司所有權，也放棄達數百萬的年薪與分紅。. ※依上述的情境，請根據您的認知填答下列問題：. 36.

(44) 非. 不. 普. 同. 非. 常. 同. 通. 意. 常. 不. 意. 同. 同. 意. 意 1.. 您認為身為本公司的一份子是非常光榮的。. □. □. □. □. □. 2.. 您認為本公司與往來廠商互動良好。. □. □. □. □. □. 3.. 您認為本公司與銀行往來會備受尊崇。. □. □. □. □. □. 4.. 您認為本公司與社會互動良好。. □. □. □. □. □. 5.. □. □. □. □. □. 6.. 在此情境下，您認為年薪與分紅是足夠且有吸引力的。在此情境下，你對年薪與分紅是非常滿意的。. □. □. □. □. □. 7.. 您認為您追求當前利益時，仍具備遠見。. □. □. □. □. □. 8.. 您認為您會勇於承擔責任。. □. □. □. □. □. 9.. 您認為您會以組織利益優先於自身利益。. □. □. □. □. □. 10. 您認為您會以公平公正的原則分配組織利益。 □. □. □. □. □. ※參閱完上述整個接班所面臨的情境狀況後，您將進行最終的策略選擇：非. 低. 常. 普. 高. 通. 常. 低 □. 一、您選擇接班的可能性為二、您選擇接班的機率為何?. _____%. 三、請問您最後是否選擇接班？ □接班. □不接班. 四、請寫下您的原因(請至少填寫一項). 1. 2. 3. 【第三部分】個人基本資料 1. 性別: □男 □女 37. 非. 高 □. □. □. □.

(45) 2. 年齡: □21~30 歲 □31~40 歲 □41~50 歲 □51~60 歲 □61 歲以上 3. 學歷: □國中(含)以下 □高中職 □大專校院 □碩士 □博士 4. 請問貴單位的產業類別為： □高科技製造業 □傳統製造業 □其他製造業 □金融保險服務業□資訊服務業□批發零售服務業□其他服務業 □政府機關 □其他 5. 服務年資: □5 年以內 □6~10 年 □11~15 年 □16~20 年 □21 年以上 6. 職位： □董事長 □董事長兼總經理 □總經理 □副總經理 □協理 □經理/廠長 □副理 □襄理 □課/科長 □其他 7. 與創辦人關係： □家族成員 □非家族成員問卷到此結束，感謝您的耐心填答!. 38.

(46) 附錄三您好：這是一份了解管理者決策行為的學術研究問卷，希望您撥冗提供寶貴的意見。您的意見對本研究有重大的助益。您的資料僅供學術研究使用，敬請安心填答。感謝您熱心參與 !. 國立高雄大學亞太工商管理教授：. 陳一民. 研究生：. 陳婉婷. ＊本問卷共三大部分，請參照下述情境填答，謝謝！. 博士. 編號：_____. 【第一部分】任務情境近年來許多家族企業都面臨接班的問題。想像您是一間中小企業的第二代，公司為已設立 30 年、資本額 5 億的家族企業，創辦人(現任 CEO)今年已 73 歲了，為使創辦人投入畢生心血的公司得以永續經營，您目前考慮接班與否：若您選擇接班，則須考量心理與現實層面的問題；若您選擇不接班，創辦人則考慮將公司交由專業經理人帶領，或是將公司賣出，兩種決定利弊如下。. 選擇接班利：1.得以獲得自家公司的現有資源與職稱而無須再出外闖蕩。 2.家族聲望得以傳承，完成創辦人心願。弊：1.接班可能與自己的人生規劃不符。 2.公司整體利益與家族利益產生衝突，公司用人難以抉擇。. 選擇不接班利：1.可自由追隨自己的興趣或人生目標。 2.較不必顧慮家族其它人的感受，亦無須承擔家族企業重任。弊：1.失去公司的經營權，創辦人一生的心血無法延續。. 39.