A公司在螺絲產業的競爭優勢分析 -資源基礎理論觀點

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(1) . 國立高雄大學國際高階經營管理碩士在職專班碩士論文. A 公司在螺絲產業的競爭優勢分析 -資源基礎理論觀點 Competitive Advantage Analysis Of Company A In The Fastener Industry : A Resource -Based Perspective. 研究生：蔡雄田. 撰. 指導教授：黃英忠. 博士. 杜佩蘭. 博士. 中華民國一○○年七月.

(2) 致謝兩年的碩士生涯，轉眼間就度過，雖然一面工作一面苦讀學業十分艱辛，求學片斷的往日歡笑與回憶，將成為往日無窮的回味。感謝兩年來求學期間，承蒙各位恩師的教誨與指導，令學生收穫無窮，此恩永生難忘。本論文得以圓滿完成，研究生由衷感恩的良師益友太多了，首先以最誠摯的敬意，感謝黃英忠博士及杜佩蘭博士。因為黃英忠校長的推薦與機會令研究生有機會進入高雄大學就讀，也因兩位指導教授不辭辛勞的教導，引導解惑，培養研究生獨立思考的能力，才使的這份碩士論文，從無到有，順利的完成。感謝博士班的榮豐、龍生學長，在論文會議中，熱心的給予建議與精闢的見解，還有班代陸仕原大哥的關心與聯繫，也感謝采霏姐的鼓勵。最後由衷感恩我的雙親支持與鼓勵，最感謝的是我老婆-怡佳，在我學術求學階段不辭辛勞的付出，並且在我事業與學業上與我一同分憂解勞，此生結髮之情，一切的包容與承擔，點滴在心頭，感謝妳們!謹以此篇論文獻給大家，願與你們共同分享這份榮耀與喜悅。蔡雄田謹誌於國立高雄大學國際高階經營管理研究所中華民國一百年七月. I .

(3) A 公司在螺絲產業的競爭優勢分析 -資源基礎理論觀點. 中文摘要隨著國際市場競爭日趨激烈，在迎接全球化時代的新挑戰時，立足台灣的傳統螺絲產業必須以資源為基礎來探詢更有效地發揮比較優勢的價值指導，使策略定位更精確，甚而發現新的產業疆界或競爭潛能，以維持世界第一的美譽。本研究從資源基礎理論的觀點，採質化分析以訪談對 A 公司經營有相當瞭解的 4 位受訪者，來探討 A 公司的獨特競爭力，並歸納 A 公司的競爭優勢。研究結果發現 A 公司(1)設備齊全，生產力高；(2)品質較東南亞及中國佳，材料品質來源穩定且無原料短缺問題；(3)生產技術優良且具備自動化倉儲並取得許多國際認證。A 公司除加強組織資源外，也應進行規模性與前瞻性的海外投資，專注本業、發展本身的特色以及持續的品質改善；本研究亦建議 A 公司應加強生產自動化與新技術的提升降低製程之汙染性及重視接班人的培養。. 關鍵字：螺絲產業、資源基礎理論、競爭優勢. II .

(4) Competitive Advantage Analysis Of Company A In The Fastener Industry : A Resource -Based Perspective ABSTRACT With the more keen competition from international markets, the traditional fastener industry of Taiwan needs to seek a more valuable guidance of resource- based comparative advantage in face to the unprecedented challenge of globalization era. This search makes the industry’s tactic trendsetting more transparent and even discovers the new industry boundary or competitive potentials to maintain the reputation of number one in the world. In this study, resource-based theory point of view, to adopt qualitative analysis of interviews with the A company with a considerable understanding of the four respondents to discuss the A's unique competitiveness and summarize the A's competitive advantage. A company study found that (1) well-equipped, high productivity; (2) Southeast Asia and China than the good quality, stable source of quality materials and no shortage of raw materials; (3) quality and production technology have made a number of automated warehousing and international certification. A company in addition to strengthening the organizational resources, should also be scale and prospective overseas investment, focus on the industry, to develop their own features and continuous quality improvement; this study also suggest A company should enhance automation and new technologies to enhance the reduction process pollution and the importance of the cultivation of successors. Key Words：Fastener Industry, Resource-Based Perspective, Competitive Advantages. III .

(5) 目錄第一章緒論第一節研究背景與動機……………………………………………… 1 第二節研究目的……………………………………………………… 3 第二章文獻探討第一節競爭優勢……………………………………………………… 4 第二節資源基礎理論………………………………………………… 8 第三節台灣螺絲產業概況………………………………………… 21 第四節 A 公司介紹………………………………………………… 24 第三章研究方法………………………………………………………. 34. 第四章 A 公司分析第一節 A 公司 SWOT 分析…………………………………………… 36 第二節 A 公司資源基礎理論分析…………………………………. 40. 第三節歸納 A 公司發產歷程……………………………………… 46 第五章結論與建議第一節結論…………………………………………………………. 55. 第二節研究限制……………………………………………………. 57. 第三節研究建議……………………………………………………. 57. 參考文獻………………………………………………………………… 附件一…………………………………………………………………… 附件二…………………………………………………………………… 附件三…………………………………………………………………… 附件四……………………………………………………………………. IV . 59 64 68 71 74.

(6) 圖目錄圖 2-1 資源、能力、競爭優勢與策略整合模式………………………. 17. 圖 2-2 以資源為基礎的策略分析架構………… ……………………… 18 圖 2-3 資源、技術配置和定位優勢循環……… ………………………… 18 圖 2-4 組織獲利的來源示意圖……………… ………………………… 19 圖 2-5 競爭優勢來源……………………… …………………………… 20 圖 2-6 企業核心競爭力建立……………………… …………………… 20 圖 2-7. 2008 年我國螺絲帽廠商結構分析……………… ……………… 24. 圖 2-8 1999 至 2008 我國螺絲帽出口值及出口量……… ……………… 25 圖 2-9 我國螺絲帽產業五力分析…………………… ………………… 27 圖 2-10 A 公司組織架構圖………………………………………………. 32. 圖 3-1 受訪者名單………………………………………………………. 34. 圖 3-2 深度訪談綱要…………………………………………………. 35. 圖 4-1 資源、技術與定位優勢的循環………………………………. 54. V .

(7) 表目錄表 2-1. 競爭優勢的定義…………………………………………………. 5. 表 2-2 競爭優勢衡量構面學者的論點彙總表…………………… …… 7 表 2-3 資源基礎理論相關定義彙整表………………………………… 表 2-4. 10. 企業策略性資源分類……………………………………………… 13. 表 2-5 2008 年我國螺絲帽產業形貌其重要……………………………… 24 表 2-6 我國螺絲帽產業 SWOT 分析………………………………………… 29 表 2-7 個案生產設備……………………………… …………………… 31 表 4-1 A 公司 SWOT 分析………………………………………………… 38 表 4-2 A 公司資源的內涵………………………………………………. 41. 表 4-3 A 公司資源分配圖………………………………………………. 49. 表 4-4 螺絲產業與 A 公司發展歷程……………………………………. 50. . VI .

(8) 第一章緒論第一節研究背景與動機台灣螺絲帽產業，隨著螺絲帽周邊產業的支援與完善的原料供給，自動化機具的成熟技術，產品以外銷至全球140餘國家。由出口值來看，2000 年至2003年世界螺絲產業支出口貿易排名，台灣皆保持在全球第二、三名間，而2004與2005年，台灣螺絲出口值均位於世界首位(馮世達，2007)。台灣螺絲產業歷經五十多年歷史，基於專業分工的優勢與產業群聚的兩大優勢，已經成為全球螺絲主要供應國家之一，從1984年以來，以低價量產的方式外交，出口量位居世界第一，而贏得「螺絲王國」的美譽(傅綉茹，2008)。根據金屬製品業年鑑-螺絲螺帽篇(2009)國內螺絲帽產業的發展約可從二次大戰開始算起，初起台灣螺絲帽產業是以內銷主要導向，其生產方式是以手工或是日本進口加工為主體導向，原物料則是從船板抽成線材當作生產螺絲的原料，或是由日本進口較低規格的低碳盤元，且生產的產品也以尺寸較小也不需要熱處理的木螺絲等較低級產品為主。在台灣螺絲產業初期北部地區是以環球螺釘工廠為主，南部地區則以春雨公司設廠最早，其兩間工廠不但為我國螺絲產業界的先鋒，並且也為螺絲產業界造就大批人才，目前台灣螺絲產業中有多位企業領導人與該兩廠具有淵源關係。越戰期間，美軍指定台灣為採購螺絲帽業中心，並將大量的標準化產品轉移至台灣生產，並為台灣產業創造絕佳的發展機會。在1970年代初期，為減少對國外機具設備的依賴，提高產業的競爭力，廠商遠赴德國購買機械設備，並不斷的學習、模仿與改進，成功開發成型機械設備，替台灣螺絲產業奠下良好基礎，但礙於原料取的不易，故產量有限。 1979年隨著中鋼公司開始大量的生產與供應國內鋼鐵產品的需求，提供穩定的品質與交期，進而取代進口原料，在機具設備與原料的穩定發展下，台灣螺絲產業奠定全球競爭力的基礎。由於螺絲產業生產技術成熟，進入障礙低，且當時台灣螺絲產業市場需求量大，許多任職於螺絲廠的員工，在習得生產技術後皆自行創業，形成眾多的中小型螺絲工廠的出現。螺絲產商在考慮節省運輸成本及產業群聚效益下，新設之工廠多集中在主要大型工業區與線材廠附近，如南部因鄰近中鋼公司，因此產業群聚最為顯著，在岡山地區除螺絲廠商數多外，其周邊產業如成型機、模具廠、 1 .

(9) 牙板廠、電鍍廠、熱處理廠、酸洗廠等亦集中於岡山附近，更加速該區產業的發展，形成完整的產業群落，岡山區螺絲產業產品產量約占全台60%，為名符其實的「螺絲重鎮」。. 2005年9月28日規模四級的卡崔娜颶風橫掃美國墨西哥灣之路易斯安那、密西西比、阿拉巴馬、德克薩斯、佛羅里達等五個州，整體受災面積高達90,000平方哩。是百年來美國東南部灣區最強的卡崔娜颶風之一，也是美國史上強度第三之卡崔娜颶風(國家災害防救科技中心，2005 )。其強大的風速造成許多民眾住宅毀損，但最嚴重者莫過於圍繞在紐澳良市的堤防潰堤，造成大量洪水湧入。紐澳良市80％的區域浸在7公尺深的水中，形同水鄉澤國，迫使近50萬市民緊急撤離家園，無家可歸流離失所，散居於全美約22個州之避難所中。據統計，卡崔娜颶風侵襲墨西哥灣造成1,330 人罹難，2,096人失蹤(2006.2.17統計)，財務損失高達960億美元，房屋全毀。約3 00,000戶，工作機會流失約200,000個，後續長期之災後復原工作，預估需2,000億美金，經濟及工商業損失則難以估計(呂大慶，2008)。卡崔娜造成紐奧良地區有史以來最大的風災，美國進口商同步向全球各螺絲廠發下訂單。所有工廠，從生產到交貨，都需要四十五天時間，加上海運時間，等於是要到十一月，紐奧良才能恢復電力設施。在十月初，一千二百噸的電力用螺絲運抵美國，轉送到遭強烈颶風卡崔娜吹倒二十萬根電線桿，而造成電力供應中斷的紐奧良，一解燃眉之急。一千二百噸，等於全世界一年的電力螺絲用量，全球唯一有能力緊急提供如此龐大用量的廠商，是位於上海附近一家台商螺絲公司。現代經營管理模式紛紛轉向豐田 JIT 的管理思維，而個案公司卻反其道而行紛紛設立倉儲增加庫存，並在卡崔娜風災一戰成名。企業競爭優勢是指企業有效的利用資源，而獲得比競爭對手更高的績效，因此企業擁有的資源就是企業競爭優勢的基礎(方至民，2000)。Grant(1991)等學者認為公司「資源」是公司獲利的基礎，也是組織「能力」的主要來源。同時也指出核心能 2 .

(10) 力往往是數個核心資源的展現，且比核心資源本身更具價值性與耐久性(李怡萱，2009)。資源基礎理論是以企業內部為焦點，強調競爭優勢的資源基礎是策略與績效的連接點，Penrose(1959)是資源基礎理論的首創者，Werenerflt(1984) 與 Grant(1991)則延續 Penrose 理論加以推廣，林晉寬(1995)則是整理各家學者的觀點指出，所謂「資源基礎理論」是指以「資源」為公司在擬定策略時的思考邏輯，藉此將公司所擁有的競爭優勢連結，故本研究將透過使用資源基礎理論來分析 A 公司之資源，並瞭解 A 公司如何運用資源創造競爭優勢。本研究個案公司，是由岡山蔡家螺絲三兄弟共同創立，單一廠區規模就媲美台積電大陸基地的全部面積，光是一個倉庫就有 48 個足球場大，能做全球一半螺絲，約 2 萬種的產品，本研究將使用資源基礎理論來探討個案公司是如何由 1 顆最低 1 毛創造出超過 150 億元的營收，做到全球霸主(呂國禎，2005)。. 第二節研究目的資源基礎理論是從組織內部的觀點來檢核企業本身具備的條件是否能夠產生競爭優勢，並具有持久性。此理論強調企業本身內部的資源是企業發產的主要關鍵因素，產業界的外在環境發展快速並多變，所以企業外部的分析轉變的難以掌控與預測，所以瞭解企業本身的資源與企業內部能力的分析與發展，更適合成為企業在市場上定位與成長的立基，因此本研究使用資源基礎理論觀點，探討A公司。綜合上述，本研究目的包括： 1.. 探討 A 公司的獨特競爭力，歸納 A 公司的競爭優勢。. 2.. 根據本研究蒐集資料與訪談分析結果，對 A 公司提出建議。. 3 .

(11) 第二章文獻探討第一節競爭優勢一、競爭優勢的定義競爭優勢是最近幾年來所有企業在經營決策領域中最重要的核心價值觀念，產業中都有一些企業的表現比其他企業表現出色，獲利能力也高於產業中的水準，並且有較高的市場認同與價值，其中最主要的原因就是因為這些企業都具有較高的競爭優勢(胡浩軒，2004)。早期的競爭優勢常被歸因於企業規模市場佔有率，其概念屬於靜態的比較利益觀點，隨後學者的定義則轉移至動態的比較範疇，Porter（1985）提出競爭行為是互動且相對的，並從策略、價值等活動上探討，並視競爭優勢為策略的因變數，論點為卓越的績效與競爭優勢有關，而競爭優勢則來自於策略的運用(郭文彬，2001)。 Coyne(1986)指出，任何一種企業皆有可能擁有超越另一企業的優勢，例如具備有較佳的生產設備，擁有較低的勞力薪資或是有較好的顧客服務，然而最重要的企業優勢是要能維持在顧客傳遞的價值，所以企業競爭優勢的發揮乃顯在於外在市場，企業優勢的定位一般著重在於差異化或是較低的供貨成本(孫天立，2006)。 Shapiro（1997）指出當市場屬於完全競爭市場時，任何一種企業都可自由進出此種市場，共同生產幾乎沒有差異的產品，每一個企業都是市場價格的接受者並且獲得合理且正常利潤，此時提高售價價格將失去顧客，降低售價價格將產生虧損。當有廠商能以比市場價格較低的成本生產此產品，或是能增加特定產品的價值使得消費者願意支付較高的價格購買此商品時，該企業便能獲得更多利潤，相較於只能賺取正常利潤的其他企業，該企業就具有高於其他廠商的競爭優勢(方正榮，2002)。以下列舉相關學者對競爭優勢的定義如表2-1. 4 .

(12) 表 2-1. 競爭優勢的定義. 學者. 年代. 定義. Aaker. 1984. 較主要競爭者占有優勢地位的一項或多項的資產或技術領域。. George. 1984. 較佳的技術、資源、及定位上的優勢，產生較佳的獲利表現。. 1985. 企業中相對於競爭者而言，長期擁有之獨特且優越的競爭地位，透. S.Day Poter. 過策略所取得的有力的競爭態勢。 Run &. 1986. Holland Barney. 完成某種事情的能力，而競爭者在此方面不及或無法做的比特定企業一樣好。. 1991. 對競爭優勢的定義:企業執行一個創造價值的策略，同時間並沒有其他現存或潛在競爭者也在執行。. Hill &. 1992. 企業平均利潤高於產業平均水準時。. 1995. 競爭優勢分為兩類:策略型態(內在)與非策略型態(外在). Kaleka. 2002. 競爭優勢為廠商相較於競爭對手，可透過提供物來提供更多價值。. 方世榮. 2004. 企業在產業中相對於競爭者所擁有獨特且優越之競爭地位。. Jones 司徒達賢. 資料來源：本研究整理. 綜觀各界學者對於競爭優勢的見解，均強調競爭優勢是與其他競爭者比較的相對優勢的觀念。企業要在高度競爭激烈的環境下生存並獲得成功，就必須在產業中取得長期的競爭優勢，並保持優越的競爭地位，簡而言之就是擁有高於平均水準的市場佔有率與獲利能力。競爭優勢是指企業在產業中，較有效的運用現有的獨特資產的能力，而在某個經營領域中獲得比競爭手更好的成效結果，Poter(1980)認為競爭優勢是企業長期在此產業中，能夠創造成功防禦地位，並且能夠領先產業中，競爭對手的能力，Porter也指出企業的競爭優勢來自於企業價值的創造能 5 .

(13) 力，將企業視為一個價值鏈，企業內部各項活動與功能運作會產生活動的成本與其邊際貢獻，如果從中能夠取得成本優勢與差異化優勢，即為競爭優勢的來源(姜世榮，2008)。. Aaker(1984)提出企業欲建立競爭優勢，則需要具有持久性的競爭優勢，才具有實質意義，所謂「持久性競爭優勢」是指具有下述三個特徵：(一) 持久性競爭優勢必須涵蓋產業關鍵性的成功因素；(二)持久性競爭優勢是一種語競爭者有著明顯差異性的競爭優勢；(三)持久性競爭優勢必需有能夠應付環境的變動能力與抵抗競爭者的能力(胡根地，2008)。. 方至民(2002)認為競爭優勢是指企業有效的利用資源，從而獲得比競爭對手更好的效果，因此企業所擁有的資源就是競爭優勢的基礎。Pitts(2000) 認為企業的競爭優勢指的是一家企業與其他的企業競爭時，能夠有超越競爭對手的優越條件，競爭優勢來自於企業內部的能力，此能力使的企業活動的表現比對手更為出色並更有效率(翁明志，2008)。. Barney(1991)認為競爭優勢是指公司目前與潛在競爭對手，無法同步執行公司目前所執行的價值創造策略，而持續性競爭優勢是指該公司的競爭對手與潛在競爭對手不僅沒辦法與該公司一同同步執行相同的策略，同時競爭對手也沒辦法複製並取得該公司由此策略中所獲取的利益。持續性競爭優勢方可繼續維持一段長時間的競爭優勢。他認為持續性的競爭優勢雖然會因為產業環境產生無法預測的損失，卻不會因為由於競爭者的模仿或複製而失去此競爭優勢(姜世榮，2008)。. 二、競爭優勢的衡量有關競爭優勢的衡量，可以從產業、企業及產品等不同層級切入，然 6 .

(14) 而彼此在衡量的構面上差異並不大，大致上都是關於產品本身品質、生產的效率、創新的能力和對於顧客要求的反應速度等，在產業中相對於競爭對手所擁有之獨特且優異的資源地位。本研究列舉不同之競爭優勢衡量指標，整理如下表2-2。表2-2. 競爭優勢衡量構面學者的論點彙總表. 學者. 年代. 競爭優勢之衡量構面. Aaker. 1989. 技術優勢、品質聲譽、顧客導向、滿意的顧客、優異之管理與工程人才，低成本生產. Murdick &. 1989. 產品設計、品質、服務、財務、品牌忠誠、信用項目，運輸。. 1991. 品質、彈性、成本、服務。. 1992. 價格、彈性、品質、交期、服務。. 1993. 低價格、可靠的交期、一致的品質、快速的運達、高性能的產. Moor & Eckhous Crowe & Nuno Kim & Arnold Sweeney. 品、彈性的設計。 Swann. 1994. 價格、品質。. 許士軍. 1994. 低成本、差異化、品質、服務、速度。. Michalisin. 1997. 資源。. 2001. 效率、品質、創新、顧客回應。. Kaleka. 2002. 成本、產品、服務. 方世榮. 2004. 顧客回應、品質、成本、彈性、服務、創新。. et al. Hill & Jones. 資料來源:本研究自行整理. 對於競爭優勢的衡量構面，雖然有許多學者提出不同的看法，但有許多的構面是類似或是彼此有關聯性的，如成本、效率、價格，的衡量構面彼此是與低成本有關連性的，而差異化、創新、交期、品質、速度是與差異性有所關聯，A公司擁有一貫化的生產製程，包括：盤元球化、盤元酸洗、 7 .

(15) 盤元伸線、螺絲成型、螺絲輾牙、螺帽成型、螺帽攻牙、連續式熱處理、電鍍、自動包裝與自動篩選。所有製程全部在廠內進行，除可即時掌握生產狀況，更能嚴密監控各生產製程，將不良率降至最低。為了充分滿足客戶需求，A公司年產能超過八萬餘噸，並藉由大量生產壓低製造成本，提高企業競爭力，A公司並興建自動倉儲系統，提供客戶最即時的服務。A公司擁有全球最大的螺絲倉儲與物流系統，可提供24小時即時供貨服務，並以多國自動倉儲建立起全球物流網絡，以供應大陸、新加坡、東南亞逾50處的營業點需求。在倉儲系統中，半成品倉儲有6800儲位，成品倉儲30000 儲位，充分扮演物流分裝配銷的角色，除了達成客戶零倉儲的要求外，更能大大降低運輸及倉管成本，有效提昇管理效能。故本研究將以低成本和差異化作為本研究的基礎。. 第二節資源基礎理論一、資源基礎理論的發展 Penrose(1959)指出企業要獲取利潤，不僅要擁有優越的「資源」，並且更要發揮並有效的利用這些資源的「獨特能力」，此論點可視為是資源基礎理論的先驅(郭文彬，2001)。1984年Wernerfelt依循著Penrose的觀點，首先提出「資源基礎理論觀點」一詞，此觀點不是透過企業的產品市場來檢視企業，而是視企業為一個有形與無形資源的獨特個體(廖婉君，2000)。 Grant(1991)在其著作中進行策略與資源基礎相關論點的討論，並發展一套運用資源基礎進行策略規劃之整合分析架構，Grant同時也是第一位提出資源基礎理論一詞的學者，他認為公司的「資源」與「能力」不但能夠指印企業的策略發展方向，同時也是公司獲利的主要來源與基礎，因此當公司進行策略規劃時必須要優先考慮到資源基礎理論的核心價值觀念：了解資源、能力、競爭優勢以及其獲利能力這四者之間的關係(李忠諭，2009)。. 8 .

(16) 二、資源基礎理論定義資源是資源基礎理論的核心，如何來分辨具有競爭力的資源與能力，並且對此種資源與能力加以累積與培養，而形成長期且具持續性的競爭優勢，即稱為「資源基礎理論」(林晉寬，1995)。 Wernerfelt(1984)提出了資源基礎理論觀點一詞，他認為傳統的策略決策是以產品的角度來思考所需要的資源，但卻很少以資源的角度來思考市場或者是商品，然而在實務上對企業而言，產品與資源卻是一樣重要的，如果能夠突破傳統的思維，以資源的角度來進行策略決，應能提高企業資源的使用效率，對企業本身更有益處(方正榮，2002)。 Prahalad & Hamel(1990)則提出企業必須擁有核心能力方能夠創造出「核心產品」，他認為企業要改善競爭能力，必須先修正管理者疏忽核心能力的不正確觀念，並提出了美國之企業之所以會失去競爭力，就是在於忽略了企業核心能力，並認為企業未來的競爭將是核心專長的競爭，故企業須加強核心專長的發展、並取得與部屬，並長期累積專長及集中資源於策略重點上(姜世榮， 2008)。吳思華(1995)認為一個企業在進行策略規劃是有兩種方式，一種是由外向內型，著重在於外在環境變化的掌握，隨時調整企業的競爭優勢，例如SWOT 分析與Porter五力分析；而另一種是由內向外型，著重組織核心資源能力的開發，以適應外在變動的環境，即資源基礎理論。 Collis & Montgomery(1995)對於資源基礎理論的觀點則是把企業當作一種有形與無形資產的結合體，每家企業都具備獨特的經驗、企業文化、相異的生產設備與生產技術，這些資源的配置適當與否，決定一家企業的經營效率與獲利能力(翁明志，2008)。本研究將各學者對資源基礎理論之定義彙整於表 2-3：. 9 .

(17) 表2-3. 資源基礎理論相關定義彙整表. 學者. 年代. 定義. Barney. 1986. 認為企業可藉由本身資源與能力的累積與培養，以形成持續性的競爭優勢。. Dosi. 1990. 是一種差異化技術、互補性資源及組織習性與產能之集合。. Barney. 1991. 企業資源包含所有資產、能力、組織程序、屬性、資訊、知識等。為企業所掌握，而且能進行構建並執行策略，進而提升效率與效能。. Grant. 1991. 資源與能力是公司的利潤基礎，企業能賺取超常利潤，決定於企業所屬的產業吸引力與企業競爭優勢的建立。. Porter. 1991. 資源基礎觀點是指：「核心能力或無形資產」，是廠商本身為重點的內省觀點。. Leonard-Barton. 1992. 核心資源有唯一、獨特與不易模仿特性，其與管理技術併用，可以產生競爭優勢。. 高淑芬. 1993. 策略性資產是一組稀少、專屬且難以模仿的資產與能力，為企業維持或保護競爭優勢的來源。. 林榮春. 1997. 核心資源具有獨特性、專屬性、模糊性等三種特性，用以檢視所掌握的資源是否具有意義。故其違建構策略性資源的基本指標，一是企業應遵循之原則。. 鄭建雄. 1998. 核心資源能使企業達到較佳的效率、品質、創新或顧客反應而建立低成本或差異化的優勢。. 吳思華. 200. 資源分為資產與能力兩部分，其中資產是指企業所擁有或可控制之要素存量，包含有形資產與無形資產；能力是指企業建構與配置資源之能力，包含個人能力與組織能力。. 方至民. 2000. 公司資源分為四大類，分別為有形資產、無形資產、人力資產與經營能力。資料來源:本研究整理. 10 .

(18) 由以上學者的論述可知，資源基礎理論是以資源當作企業決策的思考邏輯為中心，並以其連結企業的競爭優勢。目前企業都面臨外在環境不斷的改變，與競爭越來越激烈，所有的企業都應該要思考如何利用其企業有效之資源，並建立起企業特有的核心能力。由於核心能力需要花費長時間的資源投入，因此其他競爭者較不易模仿。基於以上的分析與許多學者皆肯定資源基礎理論，對於分析企業競爭優勢的貢獻，故本研究將採取資源基礎理論來討論本個案公司，以瞭解本個案公司是否具有競爭優勢。三、資源的定義與分類「資源」是企業創造競爭優勢的基礎，然並非所有的資源都能為企業帶來競爭優勢，它們還必須具備某些特性，為辨識及澄清企業中哪些資源足以構成「核心」進而創造競爭優勢，有必要對資源的特性加以探討與分析。早期的學者Penrose(1959)定應資源為：「企業購買的實體、租賃物件、供自己使用之生產及雇用來使企業更有效率運作的事物」(廖婉君，2000)。 Barney(1991)以較寬廣的觀點，將公司資源定義為；在公司的掌控下，可以協助公司建構並執行策略，以提升公司之效率與效能的一切事物，包括公司所具有的全部資產、能力、組織流程、公司屬性、資訊與知識。(姜世榮， 2008)。林晉寬(1995)認為核心資源是能達成企業使命，改進其效率與效能，條是組織環境變化，並且與組織決策及其行為有著重要關聯的重要工具，是企業做得比競爭對手好或是獨特且重要的資產與能力。郭文彬(2001)綜合國內外學者各種不同的定義方式，歸結出「資源」是多樣性、多元化的，包括了資產與能力，其中，資產為企業經營活動及過程中有形與無形的投入，包括生產設備，生產技術，與外部連結關係等；能力則為應用企業資產組合的能量，藉以發揮資產作用的力量。資源是資源基礎理論的核心，因為每家企業都具有各自獨特的有形資 11 .

(19) 產、無形資產、與組織能力，由於公司的資產與能力往往沒辦法在短時間內累積完成，企業選擇策略必須受其目前所擁有的資源限制，簡而言之資源是策略的實體內容，是持續維持競爭優勢的基本要素。 Hofer & Schendel(1978)認為，進行事業層級之資源分析的目的在於用來評估企業在面對外在的競爭環境時，是否具備有效的掌握機會，並有能力迴避各種威脅，而分析的首要步驟就是歸納出組織資源的類型，分別為財務資源、實體資源、人力資源、組織資源、技術能力五項(李忠諭，2009)。 Barney(1991)整理歸納學者對「公司特性」的陳述與分類，將能夠幫助公司來規劃策略，進而創造價值之資源分為三大類(李忠諭，2009): (一) 實體資本資源：包括公司目前所應用的實體技術，土地，廠房，生產設備，公司地理位置與生產所需的原物料。 (二) 人力資本資源：此類資源強調個人的能力，包括管理幹部與員工的技術能力、工作經驗、判斷力、人際關係與對工作或產業相關環節的觀察能力。 (三) 組織資本資源：此類資源包含公司的正式架構、正式或非正式的規劃程序、組織控制機構、協調系統、組織內部部門與產業之間的關係。 Schoemaker(1993)以資源與能力做為分類的基礎，資源是指公司所具備且可以使用的要素，例如多樣化的資產與機制，能力指公司運用資源的力量，如組織各項資源已達到目標的組織程序(方正榮，2002)。 Chatterjee & Wernerfelt(1991)將資源分為三大類(廖婉君，2000)； (一) 實體資源：指有固定產能特徵的資源，如廠房與生產設備等 (二) 無形資產：包括品牌、及創新能力等。 (三) 財務資源：包括內部資金與外部資金，如股票、債卷等。吳思華(1996)宗和多位學者的看法，將企業的資源分類為資產與能力兩大類，其中資產是指企業具備或可以控制的要素存量；能力是指企業建構與 12 .

(20) 配置資源的能力，其分類如下表2-4 (一) 資產： 1. 有形資產：實體資產如土地廠房、生產設備；金融類如現金、有價債卷等。 2. 無形資產：包括品牌、商譽、智慧財產權、執照、資料庫。 (二) 能力 1. 個人能力：專業技術能力、管理能力、人際網路。 2. 組織能力：業務運作能力、技術創新與商品化能力、組織文化、組織記憶與學習。. 表2-4 企業策略性資源分類. 有形資產資產. 實體資產. 士地廠房、機器設備. 金融資產. 現金、有價證券. 無形資產. 品牌/商譽、智慧財產權(商標、專利、著作權、已登記註册的設計)、執照、契約、正式網路、資料庫等. 個人能力. 專業技術能力管理能力人際網路. 組織能力. 業務運作能力技術創新與商品化能力組織文化組織記憶與學習. 能力. 資料來源:吳思華(1996)，策略九說。. 四、資源的特性 Andrews(1971)、Tompson與Stricklamd(1990)都有提到過，特殊的資源或優於競爭對手的能力如果能夠適當的與外部產業環境有效的結合，將會構成公司競爭優勢的基礎來源。然而Ray、Barney與Muhanna(2004)也強調並不是每項資源都能做為競爭優勢甚至是持久性競爭優勢的來源。因此，所有資源都必須通過競爭優勢準則的測驗，才能夠確認是否為優於競爭對手的「核 13 .

(21) 心資源」與「核心能力」(李忠諭，2009)。Petraf(1993)指出核心資源具有異質性、不完全移動、事前及事後阻絕競爭等特色(姜世榮，2008)。本研究綜合學者郭文彬(2001)與姜世榮(2008)將資源特性做以下分類: (一)資源模仿障礙。 (二)因果關係模糊。 (三)不完全移轉性。 (四)資源複製障礙。 (五)具價值性。 (六)稀少性。 (七)無法完全複製與模仿。 (八)不可替代性。. 吳思華（2000）綜合學者的看法，指出能夠強化組織能耐的資源，或具有策略價值的資源，有下列幾個特點： (一)獨特性：資源必須具有使企業在執行策略時增加效能或效率的價值，且其市場供應量非常稀少又無其它替代品。換言之，獨特性同時包含了有價值、稀少及不可替代三項特性。 (二)專屬性：資源和企業的設備、人員、組織、文化或管理制度緊密結合，不易轉移與分割，其他企業縱然取得該項資源，也不一定能發揮類似的功能，因而可以確保核心資源的價值。 (三)模糊性：是指資源的建構過程，及其與競爭優勢間的因果關係，不易清楚的釐清，使競爭者不僅無法取得亦無從學習，因而可以阻隔競爭者的模仿。模糊性的特質可以從下列兩方面來建構： 1.內隱性：是指企業所擁有的能力是經由組織不斷的學習與累積而來，這種「由做中而來」的技能，未經過組織整理與編撰，因此競爭者無法 14 .

(22) 透過「逆向工程」技術加以分解與模仿。 2.複雜性：指企業本身所擁有的能力，是由許多技能、資產、個人經驗、組織常規間相互依賴而來的一種組合能力，其複雜度高，使競爭者沒有足夠的知識去完全掌控。以上總結歸納，核心資源（策略性資源）必須具有價值性、稀少性、獨特性、不易模仿性及不可替代性等特性，方能為企業帶來持續性的競爭優勢。五、資源基礎理論策略模式以往，學者較重視資源辨識、資源特性與競爭優勢關係間的探討，然而缺乏將核心資源與策略架構的聯結應用。Grant(1991)指出從1980年代以來，企業較重視產業結構的外在環境分析，然而卻忽略對企業本身內部條件之瞭解，而資源是企業能力及競爭優勢的來源，而且主導著企業策略的思考方向。因而提出一個資源觀點的策略分析架構，期能使內、外在經營條件相互配合 (郭文彬，2001)。 Grant（1991）提出了一套策略分析的實務架構，可將資源基礎觀點融入傳統的策略決策中，以協助企業制訂競爭策略如圖2-1。策略成形的五個階段; (一)分析公司的資源基礎：Grant 將資源分為財務、實體、人力、技術、聲譽和組織六類，企業應評估競爭的優劣勢，尋找有效利用資源的環境機會，來組合與配置資源。 (二)評估公司的能力：可透過功能性分類或價值鏈等分析工具，找尋公司獨特或核心的資源，以辨識公司的能力。當然公司最重要的能力不在於個別的功能上，而是將不同功能予以協調整合。 (三)評估資源與能力持續性產生收益的潛力：公司如何經由資源與能力來創造利潤，也就是必須辨別出那些為企業帶來競爭優勢的資源。可根據兩個準則來評估; 15 .

(23) 1.資源與能力產生持續性競爭優勢的潛力。 2.資源與能力產生報酬的專屬性。 (四)策略選擇：策略制訂的要點，在於必須能夠充分利用資源與能力，並使競爭力產生持久的優勢。可以兩準則來說明; 1.有效利用核心資源及能力。 2.保護核心資源。 (五)分辨需填補的資源缺口：公司資源基礎的發展可分為兩方面; 1.填補資源缺口管理當局應持續的補充與擴大資源存量，以鞏固與延伸現有的競爭優勢。 2.競爭優勢的提升公司必須有持續創新及修正，以求持續維持其競爭優勢。. 吳思華(1994)也提出了以資源為基礎的策略分析架構，其步驟說明如下: 如圖2-2 (一). 確認並評估現有資源：企業在進行策略規劃時，首先應充分瞭解. 並掌握資源，但有些資源是具有內隱性或是模糊的特性，並未能夠清楚的顯示，必須仔細加以辨別，才能夠清楚掌握。 (二). 檢測資源的策略價值，設定核心資源：依據策略性資源的三個特. 性；獨特性、專屬性、與模糊性，來辨識具有競爭優勢價值的資源。 (三). 制訂企業未來的發展策略：企業的策略應能充分有效的使用核心. 資源，以創造出更大的價值。 (四). 強化核心資源：企業除有效運用自己的資源外，並須配合未來策. 略發展的需要，確認資源的層級，並加以補強。. 16 .

(24) 1.. 2.. 3. 4.. 確認廠商資源：評估資源的優劣勢，辨識資源的更加利用組合。. 資源. 確認廠商能力：確認本身具強勢的能力，並確該能力所需資源投入及複雜性。. 能力. 評估資源與能力的潛在獲利性是否有助於持久競爭優勢？未來報酬為何？. 競爭優勢. 選擇最可以充分運用企業資源與能力的外部機會的策略。. 策略. 圖2-1. 5.. 確認需要填補的資源缺口，並補充、增及提升廠商所擁有的資源. 資源、能力、競爭優勢與策略整合模式資料來源: Grant（1991）. Grant與吳思華的分析架構都是事先評估、分辨瞭解資源，並掌握重要的資源，獲取這些資源的最佳利用契機，再來規劃並設定競爭策略，最後再評估差距，再依據分析出來的差距，再決定補強不足的缺點。由以上學者的論述可得知，資源基礎理論就是以「資源」當做企業決策的思考準則，並以其連結企業的競爭優勢與成長決策，而此理論所關注的重點則在於發展與維護企業的核心資源。. 17 .

(25) 發展策略差距分析設定核心資源強化核心資源. 評估現有的資源. 圖 2-2 以資源為基礎的策略分析架構資料來源: 吳思華(1994). 六、資源基礎理論與競爭優勢的關係 Day(1984)認為經由較佳的生產技術、較好的資源配置和公司定位上的優勢可以獲得競爭優勢。而企業擁有競爭優勢後，可創造出更好的利潤表現，此利潤又可幫助企業獲得較佳的人員技術、資源定位的優勢，又更增強競爭優勢而形成循環，使企業擁有持久性的競爭優勢(翁明志，2008)。如下圖2-3所示。. 最佳的技術定位上的優勢. 較佳的獲利表現. 較佳的資源. 圖2-3 資源、技術配置和定位優勢循環資料來源: Day(1984). 18 .

(26) Grant（1991）指出雖然一些競爭策略的文獻傾向於強調選擇「低成本」或是「差異化」優勢，以及「集中目標市場範圍」之類的問題，但事實上這些策略選擇的根本在於公司的資源優勢，也就是這些策略的選擇其實是由資源而來的，例如低成本優勢需要擁有規模效率的工廠、更優越的製程技術、擁有低成本原物料來源或低工資的勞動力，而差異化優勢來自於品牌聲譽、專賣的技術或寬廣的銷售及服務網路。因此 Grant 認為取得有力的資源地位是企業創造競爭優勢獲得利潤的來源。上述可以了解資源是否可以有效發揮，是廠商優勢的來源，而策略為其實踐的工具。Grant(1991)認為策略是透過組織內部資源以及外在環境所創造出來的機會、風險，為兩者間的競爭工具，且在一般性競爭策略的環節中，認為企業的資源和能力是企業長期導向的策略方向，及組織獲利的來源(如圖 2-4所示)。. 進入障礙：專利、品牌. 產業吸引力. 獨佔性：市場佔有率. 獲利來源. 垂直議價能力：公司規模、財務資源. 成本：製程技術、廠房規模、低成本投入競爭優勢差異化：品牌、產品技術、行銷/配送、服務能力圖2-4. 組織獲利的來源示意圖. 資料來源：Grant( 1991). Hill & Jones（1992）指出組織資源與運用資源的能力為組織的特異 19 .

(27) 能力，它能促進企業達到較佳效率、品質、創新與顧客回應，以運用在差異化、低成本策略上，完成價值創造而獲得更高的利益(如圖 2-5所示)。資源. 特異能力. 較佳的效率品質創新顧客回應. 差異化. 價值創造. 更高的利益. 低成本. 能力. 圖 2-5 競爭優勢來源資料來源: Hill. & Jones（1992）. 林晉寬（1995）認為要建立企業特色的競爭能力有三個思考層次，第一個層次是瞭解、建立、發展企業的核心資源，這些資源可能包括技術、人力素質、通路關係與設施、品牌定位、資訊網路等。第三個層次是戰略優勢的選擇，企業要選擇能讓客戶能看到或能感覺到的特色，這些包括低成本、差異化、品質、服務、速度等。而第二層次的思考目的在用以連結資源與優勢的表現，包括市場選擇、進入策略、規模與範疇（整合與組合策略）、地理涵蓋（國際化策略）、聯盟與網路策略等，三層次間的關係如下圖 2-6：。. 核心資源：技術人力素質通路 …. 策略：市場選擇進入策略規模與範疇 … 圖 2-6 企業核心競爭力建立資料來源:林晉寬(1995) 20 . . 戰略優勢：低成本差異化品質 ….

(28) 當企業擁有了關鍵性資源之後，仍然需要透過各種協調整合資源的機制，對各種關鍵性資源進行重組與調配，方能將資源投入有效率地轉換成產出。一般而言，妥善配置資源的才能，稱為企業之能力。企業的能力包括對市場的快速反應能力、產品創新能力、製程創新能力、服務提供能力等等。而企業在關鍵性資源與能力的互相搭配之下，更能突顯出企業所應專注經營之領域，並藉以制定企業之經營策略，規劃企業之經營模式與未來的發展方向。. 第三節. 台灣螺絲產業概況. 一、台灣螺絲產業沿革根據洪源在(2003)整理國內扣件產業發展過程，可將國內螺絲螺帽產業發展分為下列六個階段，包括 1945 年~1967 年的「萌芽階段」、1968 年~1978 年的「成長階段」、1979 年~1986 年的「茁壯階段」以及 1984 年~1987 年的「成熟階段」。1988 年~1994 年螺絲產業赴東南亞國家投資之時期稱之為「南進階段」，而 1995 年至今螺絲產業赴中國大陸投資之時間稱之為「西進階段」，總計六個階段。（一）1945 年~1967 年（萌芽階段）萌芽初期以內銷為主，生產方式為手工或自日本進口機械加工為主，原料則大部分是由日本進口普通低碳線材，而產品則屬於尺寸較小且不需經熱處理的木螺絲和機械螺絲等。雖然當時的生產技術層次較低，產品種類不多且品質也較差，但卻建立了大量生產的雛形，奠定了往後台灣螺絲螺帽產業在國際市場上競爭的基礎。（二）1968 年~1978 年（成長階段）春雨工廠與三星五金遠赴德國購買設備，經過不斷的學習、模仿與改進， 1973年三星五金公司成功研發出高速螺絲成型機。同年春雨在美國顧問的技 21 .

(29) 術指導下，也成功地開發出搓牙螺絲牙板，進而帶動台灣螺帽成型機、滾牙機與攻牙機的研發風潮，並且不斷地突破瓶頸，研製各種材質的螺絲螺帽，開發出高品質之不銹鋼螺絲螺帽，為台灣螺絲產業奠立良好的基礎，並開始大量生產。（三）1979 年~1983 年（茁壯階段）政府為因應台灣十大建設的推展，成立中國鋼鐵公司，生產與供應國內鋼鐵產品的需求，取代進口材料。近幾年碳鋼螺絲產品之上游線材原料主要仍來自中鋼公司，其餘依賴進口補足。由於碳鋼原料佔螺絲產品生產成本的六成左右，各類線材價格的波動，對該業的成本與獲利影響甚鉅，而中鋼提供品質穩定與交期準時的線材，使得台灣螺絲產業之材料免於受到外國鋼鐵的操控，這也是造成近年來螺絲產業蓬勃發展的主要原因之一。同時期三星五金又陸續開發出全球最高速的螺帽成型機，速度與品質均超越日本，且售價較為低廉。不銹鋼線材方面，由於當時國內尚未設立不銹鋼線材廠，因此螺絲產品的不銹鋼原料主要是購自日本鋼廠。例如新日本製鐵公司或大同特殊鋼公司。由於週邊產業的網絡包括原料、機器、模具、潤滑油等日趨完善的有利基礎下，使得該時間堪稱為螺絲螺帽業起飛期。（四）1984 年~1987 年（成熟階段）台灣能夠生產各種符合國際標準之球火退火碳鋼線材，對於提升螺絲產品之品質有極大的幫助。在此階段裡，台灣螺絲產業之週邊產業發展已經非常齊全，較國外產業之週邊環境優良；加上業者不斷學習，模仿國外技術，並不斷自行研發改善，成功地開發出多種速度、品質超越其他國家的自動化機器，大量降低成本。後來更引進生管、品管、資訊管理技術，因此得到台灣螺絲產品的低單價、高品質、交期準確的表現備受國外客戶的好評與肯定。（五）1988 年~1994 年（南進階段）螺絲螺帽工廠大量設立，並成功研發出螺絲自動化生產與品管制度，台 22 .

(30) 灣逐漸成為全世界最主要的螺絲產品供應國家。當時東南亞國家為發展經濟，提供優惠的條件，積極鼓勵外資前往當地投資設廠，並曾數度派遣官員來台招商。台灣幾家主要螺絲工廠基於關稅與勞力成本等因素的考量，遂掀起國內螺絲產業赴海外投資的第一波熱潮，這些設廠地點包括馬來西亞、泰國與菲律賓，是故此一階段也可稱為「南進階段」。此次海外投資設廠主要著眼於歐盟市場的考量，也因此不但提昇台灣螺絲產業的跨國經營能力，同時也大幅提高台商在全球螺絲產品市場的佔有率。（六）1995 年至今（西進階段）雖然螺絲螺帽產品之外銷數量與價值仍然年年大幅度成長，然而在國內高科技產業逐漸成為經濟發展主流的情況下，包括螺絲產業在內的傳統產業於資金與人才方面遭到明顯的排擠效應，再加上國內土地與勞力成本的高漲以及環保意識的抬頭，部分螺絲工廠基於製造成本考量以及中國大陸市場的長期發展潛力，紛紛遠赴中國大陸投資設廠，此階段為台灣螺絲產業的第二波海外投資熱潮，也可稱為「西進階段」。其投資的方式是採取整體移植的模式，亦即大型螺絲廠帶動其週邊產業如成型機製造廠、熱處理設備廠、模具廠以及電鍍設備製造廠共同赴大陸投資。這種的海外投資方式設廠雖然強化了台灣螺絲產業的全球化策略，卻也衝擊到台灣本土螺絲產業的生存間。二、台灣螺絲帽產業形貌 2008年我國螺絲帽產業總值為新台幣1,120億元，外銷比例為89％，主要出口的國家為美國，螺絲帽產業是以中小型企業為主，從業人員約23,700人，廠商家數約1,191人，廠商集中度以岡山一帶最高，產品應用產業以建築業、機械工業、及汽機車為主(如表所示2-5)。. 23 .

(31) 表2-5 2008年我國螺絲帽產業形貌其重要性. 項目. 螺絲螺帽. 生產結構. 廠商結構. 貿易結構. 產值規模. 1,120 億元新台幣. 2004~2008 年產值 CAGR. 5.24%. 前三大應用產業. 機械工業、汽機車業、建築業. 廠商數. 1,191 家. 從業人員. 23,700 人. 集中縣市. 北區：三重、樹林、桃園中區：彰化、台中南區：台南、岡山. 進口值/進口依存度. 47 億元新台幣/28%. 首要進口國/進口金額. 日本/17 億元台幣. 出口值/出口比例. 999 億元新台幣/89%. 首要出口國/出口金額. 美國/420 億元台幣. 資料來源: 金屬中心ITIS計畫. 工廠分佈以南部的高雄縣市與台南縣市的比例最高，比例高達44％，（如圖所示），尤其以岡山附近地區比例最高，如春雨、聚亨、路竹新益、晉禾、新倡發等，都位於此區內，素有「螺絲窟」之稱，北區集中在於台北縣及桃園縣，比例為30％，中區則集中在於彰化、台中，產業具有群聚現象，分析其員工人數分佈，在20人以內之廠商有892家，比例高達75％(如圖2-7所示)。. 圖2-7 2008年我國螺絲帽廠商結構分析資料來源:經濟部廠商資料統計、螺絲公會特刊/金屬中心ITIS計畫整理 24 .

(32) 三、台灣螺絲帽產業五力分析台灣螺絲帽產業主要以出口為主，近幾年來除了1999年與2001年出口值微幅下降外，每年均呈成長概況，如圖2-8所示，顯示以往在國際市場上具有相對的優勢競爭力，歸納其成功因素有:品質穩定的原料供應、周邊廠商健全可提供優良機器設備、模具及高品質的二次加工、業者不斷學習引進新技術，發展自身特有的專長、與貿易商充分配合拓展外銷市場、符合品質交貨準時、產品價格具競爭力，配合政府整體經濟發展與適當輔導獎勵措施等，這些因素使台灣成為全球螺絲帽產業的主要供應國。. 圖2-8 1999至2008 我國螺絲帽出口值及出口量資料來源:金屬中心ITIS計畫. 國內扣件產業近十年來出口大幅成長，顯示該產業於國際市場具有相對優勢競爭力，台灣因擁有彈性且完整的協力廠配合，產品品質穩，交單準時等優點，使台灣成為主要的螺絲帽供應大國，台灣扣件出口量佔全球第二，但產品單價卻僅達日本產品的三分之一，顯示台灣產品等級都為中低階品產品，量大卻附加價值低。而隨中國大陸、東南亞等業者大量投入標準化扣件市場，標準扣件供過於求，不斷的削價競爭，獲 25 .

(33) 利縮減，未來台灣業者勢必繼續強化競爭優勢，將產品朝高附加價值方向發展，避免同業惡性削價競爭。. 本節以Porter的五力分析研究台灣螺絲帽產業的競爭概況，包括潛在競爭者威脅、顧客議價能力、供應商議價能力、現有廠商競爭力與產品威脅五部份，分別以五項競爭力分析台灣和產業的競爭狀況(如圖2-9 所示)。. 1.產業潛在競爭者威脅台灣國內具備完整的螺絲帽產業群聚系統，每一階段生產流程皆可以尋找到最適合的外包廠商，且中小型螺絲帽廠所需資金及人力需求不大，競爭者進入此產業障礙不高，國內也都生產同質性高的標準扣件產品。. 2.顧客議價能力台灣廠商生產過多的標準螺絲帽，造成廠商之間互相削價競爭，以追求訂單，而高單價之非標準品卻只有少數螺絲帽大廠才有能力生產，標準品的過量供給，造成一般標準螺絲帽產品客戶之議價能力極強，固來自顧客議價能力威脅極強。. 3.供應商議價能力國內原料以中鋼為主要供應商，中鋼盤元價格是以市場每季價格狀況而定，因此國內螺絲帽業並無左右原料價格的能力，所以對供應商的議價能力低，固來自供應商議價能力威脅性極強。. 26 .

(34) 4.現有廠商競爭螺絲帽產業自動化程度較高，投入成本也不高，且又為國際流通產品，廠商之間競爭激烈，中低階產品皆陷入價格競爭，而導致廠商獲利困難，為競爭度不利因素，但台灣廠商擁有成熟的技術能力與管控成本，對生產相對擁有成本優勢，為有利因素。. 5.替代品威脅現階段並未出現完全取代螺絲帽之產品，但焊接、黏著劑等擁有與螺絲帽類似之功能，但其安全性未能達到一定水準之要求，使螺絲帽仍是不可或缺的零件。. 潛在競爭者威脅進入障礙因素有利：高附加價值產品仍須技術與經驗累積，及通認證不利：資金、設備及製造技術進入門檻低. 強. 強. . 供應商儀價能力 . 客戶力量決定因素有利：產業分工細密，交期短不利：1.購併與策略聯盟等方式形成寡佔買方市場，加上 e 化盛行，議價能力強強 . 現有廠商競爭 . 客戶議價能力 . 低供應商決定因素有利：可由大陸進口不利：中鋼原料供應採配額制，若料源不足時，供應商議價能力強 . 競爭強度決定因素有利：高附加價值產品市場大不利：1.大陸及東南亞低價競爭 2.國內廠商同質性高競爭激烈. . . 替代品威脅 . 替代品競爭因素有利：螺絲螺帽仍具簡單及低成本設計優勢不利：1.基於重量減輕，3C 新興高科技產品，減少使用傳統緊固方式 2.高強度塑膠扣件取代部分金屬扣件 . 圖2-9 我國螺絲帽產業五力分析資料來源:金屬中心ITIS計畫. 27 .

(35) 四、台灣螺絲帽產業SWOT分析我國為世界螺絲帽產業主要生產國，目前產業困境在於台灣內銷市場太狹小，多數為中小企業，缺乏行銷與研發能力，以往過度投入量產規格品，缺乏整理配套的能力，處於價值鏈低利潤區。經由SWOT分析，本產業之優勢面為優質的產業聚落，如大量生產與規劃管理的製造優勢，成型機等設備不斷研發創新，自動化生產及模具加工等精良設備，原料品質穩定等，劣勢為經驗豐富之人力不足與無法吸引人才，產業以中小型企業為主，市場過度集中美國等，機會面為兩岸密切交流，有助突破貿易障礙，亞洲為全球生產製造重鎮等，威脅面為全球景氣衰退，東協經濟體切入及與各國簽約不易(如表2-6所示)。. 28 .

(36) 表2-6 我國螺絲帽產業SWOT分析. S. O. 1.大量生產與規劃管理的製造優勢。. 1.歐盟課徵大陸產品反傾銷稅。. 2.積極取得認證。. 2.兩岸經貿升溫，有利市場開拓與突. 3.機具設備不斷研發創新，自動化生產. 破貿易障礙。. 及模具加工等設備精良。. 3.歐美因產業競爭力下降，訂單往亞. 4.原料品質穩定，供貨穩定。. 洲釋出。. 5.貿易商及製造商彈性靈活經營，周邊. 4.亞洲成為全球生產製造重鎮。. 產業健全。 6.強調整合、創新、速度與彈性、積極轉型。 W. T. 1.經驗豐富之人力不足及無法吸引人. 1.全球景氣衰退。. 才。. 2.區域經貿合作，我國切入不易。. 2.產業以小型企業為主，不利於研發及. 3.各國反傾銷貿易壁壘。. 國際行銷。. 4.大陸及東南亞國家低價競爭。. 3.熱處理、表面處理、檢測技術及研發. 5.大陸台商、國內業者競爭激烈。. 能力較薄弱。 4.高附加價值產品研發不足，產品設計專利仍在國外廠商手中。 5.擅長標準件生產，反不易轉進高附加價值市場。 6.過度依賴美國市場，新市場開拓不易。 7.供應鏈切入不易。資料來源:金屬中心 ITIS 計畫. 29 .

(37) 第四節. A公司介紹. 一、 A公司歷史沿革 1980年公司成立，開始生產螺絲、螺帽。 1988年於馬來西亞檳城成立B控股集團。 1998年於中國浙江成立C公司。 2002年浙江D汽車配件有限公司成立。 2003 年廣州 E 汽車配件有限公司成立。 2004 年上海 F 國際貿易有限公司成立。 2005 年 G 集團成立。 2005 年 H 成立。 2005 年於山東成立 I 有限公司。 2007 年 G 公司在上海上市。. 二、生產設備與生產製程 A 公司身為專業的螺絲製造商，所有生產盤元皆來自於最高品質的中鋼，為確保產品品質之高穩定性。此外，我們尚擁有一貫化的生產製程(如圖 4-1)，包括：盤元球化、盤元酸洗、盤元伸線、螺絲成型、螺絲輾牙、螺帽成型、螺帽攻牙、連續式熱處理、電鍍、自動包裝與自動篩選。所有製程全部在廠內進行，除可即時掌握生產狀況，更能嚴密監控各生產製程，將不良率降至最低。為了充分滿足客戶需求，A 公司年產能超過八萬餘噸，A 公司以最精良的設備與豐富的研發經驗生產超過兩萬多種產品，生產過程搭配使用先進的繪圖模擬軟體，替顧客繪製專屬之產品圖面，生產顧客專屬產品，並利用 ERP 系統掌控各流程關卡, 定時進行自主檢驗，將檢驗報告匯入電腦系統，進而即時掌握生產狀況，更為確保所有產品之品質.各生產製程人員皆定期實施人員培育訓練，隨時加強操作人員品質觀念及專業技術，替所有顧客把守品質關卡。 30 .

(38) 表 2-7 A 公司生產設備. 設備名稱. 數. 酸洗. 1套. 伸線. 16 套. 螺栓成型機. 118 套. 螺栓輾牙機. 108 套. 熱打螺帽成型機. 2套. 冷打螺帽成型機. 2套. 螺帽攻牙機. 2套. 連續式熱處理爐. 9套. 滾筒式電鍍設備. 4套. 電鍍除氫設備. 2套. 自動篩選機. 2套. 連續式球化爐. 1套. 自動包裝機. 4套. 量. 資料來源:本研究自行整理. 三、品質保證與認證 A 公司除以最先進的設備來生產扣件外，我們更以最嚴格的品質系統來管制生產製程。各製程均需依照 SOP、管制計劃書等，進行操作與檢驗，其中，配合各項精密的檢驗設備並利用電腦系統去收集檢驗資料，進行判斷與分析，層層把關，確實掌握產品的品質無瑕，方可流至下一製程。最終產品還要在合格的實驗室中進行各項檢驗，確保產品完全符合客戶的要求後，才能將成品交到客戶手中。我們並定期培訓相關操作人員以及定期維修生產設備，目的就是要貫徹品質管理制度，達成品質精良之目標，以維護良好的信譽。並於 1995 年獲得 ISO 9002 & A2LA 認證。1998 年獲得 QS 9000 認證。 31 .

(39) 2002 年獲得 ISO 14001 認證。2003 年獲得 CNLA 認證。2004 年獲得 TS16949 認證。四、 A 公司組織圖及各部門工作執掌. 圖 2-10 A 公司組織架構圖資料來源:A 公司提供. 32 .

(40) 五、個案公司願景與展望 A 公司在卓越的領導與全體員工的努力奉獻下，不斷追求更高的品質及客戶滿意度。未來，A 公司也將抱持永續經營的理念，貫徹品質管理政策，開拓全球市場，讓 A 公司頭記的產品行銷全世界。此外，身為世界級的螺絲製造商，A 公司同時也是地球公民的一員,責無旁怠地要為下一代保留一個乾淨的地球。所以，A 公司通過 ISO-14001 環境管理系統認証，努力將各個生產製程對於環境的衝擊減到最低。並且，A 公司積極發展風力發電相關產品，期能有效地節能減碳，為環保盡心盡力。A 公司在有形的產品品質、生產力及無形的環保工作推動上，都是台灣螺絲產業界的先驅，引領業界邁向更寬廣的未來！ . 33 .

(41) 第三章研究方法本研究主要在探討A公司的競爭優勢分析，由廣泛收集資料以了解產業現況，使用資源基礎理論觀點討案A公司，並藉由SWOT分析了解A公司的優勢、劣勢、機會與威脅。經分析A公司的內部環境與其競爭策略，提出對於A公司之競爭優勢與未來發展建議。本研究採文獻分析法透過資料的搜尋，以訪談主，資料蒐集為輔，包括: 一、初級資料研究法為彌補次級資料不能完整涵蓋整個研究的完整性，本研究採用深度訪談法，訪談四位A公司的專家，針對A螺絲公司相關部門主管與螺絲產業相關從業人員進行訪談，受訪者先設定主題問題，以受訪談人(如表3-1)以專業領域提供對A公司的競爭優勢之經驗與看法。研究主題為以資源基礎觀點論與台灣螺絲產業SWOT分析為主如表3-2所示. 二、次集資料研究法蒐集螺絲產業相關競爭分析之研究之期刊、螺絲產業相關文獻資、論文與書籍等進行對A螺絲公司的比較性分析，以瞭解問題發生的可能原因及可能產生的結果。表3-1 受訪者名單. 受訪人. 職務. 年資. 性別. 訪談日期. A. 董事長. 25. 男. 2011/7/22. B. 總經理特助. 10. 男. 2011/7/24. C. 總經理. 8. 男. 2011/7/25. D. 生產部專員. 5. 男. 2011/7/26. 34 .

(42) 表 3-2. 深度訪談綱要. 一、基本資料 1. 2. 3. 4. 5.. 訪談日期: 被訪者年齡性別擔任職務. 二、訪談題項 1.請問您認為貴公司的競爭優勢與發展優勢為何? 2.我國螺絲帽產業通常經驗豐富的人力不足，而且常無法吸引人才，請問貴公司如何克服？ 3.請問我國螺絲帽產業通常過度依賴美國市場，新市場開拓不易，請問貴公司如何克服？ 4.請問我國螺絲帽產業一般熱處理、表面處理、檢測技術及研發能力較薄弱，請問貴公司如何克服？ 5.請問貴公司如何著手高附加價值產品的研發及產品設計的專利？ 6.請問貴公司是否面臨過度依賴美國市場，新市場開拓不易的問題？如何克服？ 7.請問貴公司如何因應全球景氣衰退的問題？ 8.請問貴公司如何切入區域經貿合作？ 9.請問貴公司如何突破各國反傾銷貿易壁壘？ 10.請問貴公司如何克服大陸及東南亞國家低價競爭以及大陸台商、國內業者激烈的競爭？ 11.請問貴公司如何切入供應鏈？ 12.貴公司擁有一貫化的生產設備，與自動化倉儲設備，請問貴公司是否有機會利用此資源再創其他核心價值產業? 13.請問您認為貴公司需設立或加強哪些單位組織，才能夠再延續產業競爭力? 14.請問您認為貴公司已經成立逾三十年，貴公司的產品在市場上是否具有品牌價值？ 15.請問您認為貴公司具備哪些資源與其他競爭對手形成差異化？ 16.請問您認為貴公司具備哪些無法被競爭對手模仿與複製的特性？ 17.請問貴公司與其他同業比較有什麼不同之處? 18.請問貴公司具備哪些核心競爭能力? 19.請問貴公司需要具備哪些特質才能持續貴公司的競爭優勢? 20.請問您認為貴公司在產業中可以經營成功的最主要關鍵是什麼? . 35 .

(43) 第四章 A 公司分析在研究分析上，本研究以個案方式進行深度訪談。在訪談過程中發現螺絲產業雖然進入障礙低，但是卻是一個複雜的產業，本文中將嘗試把深度訪談的資料蒐集做成系統串連，以確認個案公司的競爭優勢。本章第一節分析個案公司的產業 SWOT 分析，透過 SWOT 分析可以更清楚了解個案公司的優劣勢、機會與威脅，進而提供個案公司在未來規劃策略時能夠先了解自身環境的了解。第二節則使用資源基礎理論，將個案公司資源分類，並與個案公司發展的歷程與 SWOT 加以互相比對，瞭解個案公司是否強化本身資源，加強自我持續競爭優勢。第一節 A 公司 SWOT 分析 SWOT 分析是決策擬定的共同手法，其原理是將內部的優勢點與弱勢點，與外部的機會點與威脅點，經由配對分析產生策略方向。其中內部分析優勢點是指公司所具備的優勢競爭力；弱勢點是指公司不具競爭力並且會影響公司的利基，需要立刻改善的要點；外部機會則是指可使公司獲取利益之行銷活動的新領域；威脅點是指環境中不利公司未來發展趨勢所引起的挑戰。本研究將 A 公司透過優勢、劣勢、機會與威脅四方面分析個案公司所處的產業環境之優劣勢，並掌握機會避免劣勢，以維持企業之競爭優勢，如表 4-1 所示。一、優勢 1.設備齊全；生產力高: A 公司擁有充裕的廠房用地，生產所需的酸洗、抽線、打頭、搓牙，熱處裡、電鍍、包裝等處理設備皆位於廠房內，能夠有效降低成本，且單月生產更高達八千噸。 2. 品質較東南亞及中國佳，材料品質來源穩定且無原料短缺問題: 36 .

(44) 製造螺所需的碳鋼線材百分之百由中鋼穩定的供應，也是中鋼公司最大，且場內品質要求較國際規範嚴格，僅慎打造每一支螺絲產品。 3.技術優良:A 公司擁有三十年之螺絲生產經驗，各個製程皆有優秀之人才進行管控，並配合電腦化繪圖軟體，可依客戶要求生產產品，滿足客戶需求。 4.具備自動化倉儲：A 公司擁有兩座先進的自動化倉儲設備，一座供廠內半成品存放，另一座為成品倉，客戶可將產品存放於 A 公司之自動化倉儲，有效降低客戶庫存壓力。 5.取得許多國際認證:A 公司榮獲經濟部商檢局 ISO 9002 之品質認証及美國 A2LA 實驗室認証、榮獲德國萊茵 TUV ISO9002／QS9000 品質系統認証，及研發生產Ｔ．Ｃ．ＢＯＬＴ鋼結構螺栓、通過經濟部標準檢驗局 ISO 14001 環境管理系統認證、及 ISO/TS 16949 Certified。二、劣勢 1.過度依賴單一市場: 過度依賴美國市場，日本市場尚在起步階段，為分散市場須繼續開拓日本及中國大陸市場。 2.社會型態改變:現今較少年輕人想從事傳統產業，經驗豐富之人力不足，已逐年感受人才短缺的壓力。三、機會 1.日本技術人員老化:由於日本當地人口老化日益嚴重，而當地產業從業人口逐漸退休，而日本生產成本遠高於台灣，台灣能藉此進入日本市場。 2.生產中心的轉移: 歐美國家由於生產成本過高，產業逐漸轉往亞洲，亞洲逐漸成為全球產業製造重鎮。 3.歐盟控告大陸傾銷:歐盟對大陸課徵高額的傾銷稅，訂單皆紛紛轉往台灣與東南亞螺絲製造商。 37 .

(45) 4.兩岸關係密切:目前兩岸互動頻繁，政局穩定，兩岸積極開拓商機，並簽定 ECFA 協定，對螺絲產業有極大的益處。 5.與學界建教合作:A 公司積極與各大專院校合作，培育優良人才。 6.布局通路系統:A 公司規劃布局通路系統，增加自我優勢競爭力。 7.在美國市場具有品牌形象:A 公司在美國市場深耕 30 於年，在美國已經與當地製造商齊名，品牌與服務都受到美國進口商的肯定。四、威脅 1.產業進入障礙低: 中低階產品，競爭對手不斷加入，大陸業者競爭力強，同業相繼升級、轉型，必須加速轉向高值化產品。 2.中國的快速進步: 大陸臺商使用相同的機械模具、生產製程，加上較廉價的土地、人工與臺灣本地業者競爭激烈，買方客戶持續要求降價，唯有創新產品才能避免價格削價競爭。表 4-1 A 公司 SWOT 分析. S. O. 1. 設備齊全；生產力高。. 1. 日本技術人員老化。. 2. 品質較東南亞及中國佳，材料品. 2. 生產中心的轉移。. 質來源穩定且無原料短缺問題。. 3. 中國大陸受到歐盟控告傾銷。. 3. 生產技術優良。. 4. 兩岸關係密切合作。. 4. 具備自動化倉儲。. 5. 與教育界積極合作，培養人才。. 5. 取得許多國際認證。. 6. 積極布置通路系統。 7. 在美國市場擁有品牌形象。. W. T. 1. 過度依賴美國市場。. 1. 產業進入障礙低。. 2. 社會型態改變。. 2. 中國的快速進步。. 38 .