實體通路與虛擬通路之通路衝突研究─以花旗(台灣)銀行為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院企業管理研究所碩士論文. 政治大. 學. ─以花旗(台灣)銀行為例. ‧. io. sit. y. Nat. al. er. ‧ 國. 實體通路與虛擬通路之通路衝突研究立. n. v i n Ch engchi U 指導教授：黃秉德博士彭朱如博士研究生：陳玫如撰. 中華民國一○二年六月.

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(3) 謝辭論文寫作可說是在痛苦中成長茁壯的一個過程。由衷感謝指導教授黃秉德老師與彭朱如老師細心與耐心的論文指導。其中，特別感謝黃老師，從題目的訂定、資料的蒐集、個案的分析到策略建議的發展，老師不斷地激勵我、鼓勵我，適時地針對論文主題提供精闢的見解，使我能跳脫框架思考，以各種不同角度進一步鑽研各種可能性，不論在思考方式的學習或解決問題的能力上，都帶給我莫大的幫助。而老師時常的關心與照顧，也使我的心情始終能保持安定，能勇敢地面對同時寫論文與找工作的壓力，讓我最終能同時達成兩項重要的目標，感激之情已無法用言語形容。. 政治大員李雨師老師、夏康寧老師撥冗給予論文修正的寶貴建議，使本研究更臻立本篇論文是因許多人的大力協助與支持才得以順利完成。感謝口試委. 完善。感謝花旗（台灣）銀行主管宋先生與郭女士在百忙之中願意接受訪. ‧ 國. 學. 問，使本研究得以取得豐富的研究素材。感謝企管所學長姐立庚、威智與. ‧. 靜沂的幫助，以及同所同學庭翊、慈庭、沛穎、惠文、苑琪、佩蓉、翊珊、家名、巧珍等人的砥礪與支持，另感謝外所同學彥文、家偉，朋友伯俊、. Nat. sit. y. 彥伶與室友家瑜不斷地給我鼓勵打氣，自己何其幸運能擁有這麼多溫暖的. al. er. io. 倚靠，在此表達對大家的感謝之意並獻上最真摯的祝福。最後，感謝我最. v. n. 親愛的家人與男友，總是照顧我、關心我、包容我，並陪伴我經歷所有挑. Ch. 戰，是我堅強的後盾也是我快樂的泉源。. engchi. i n U. 論文的完成代表自己在政大企研兩年的校園生活已正式告一段落，政大企研使我不論在知識積累、邏輯辯證、待人處世或社會經驗上都獲益良多，真的很開心能成為政大企研的一份子。「學而後知不足」，未來我將持續努力學習，期許自己能帶給社會實質貢獻。. 陳玫如. 謹致. 國立政治大學企業管理研究所碩士班中華民國一○二年六月 i.

(4) 摘要近年來，因資訊科技的進步與消費型態的改變，愈來愈多的銀行開始發展「網路銀行」與「行動銀行」等虛擬通路，藉由提供顧客全年 24 小時無休及無遠弗屆的自動化服務，使銀行與顧客的交易成本大幅下降，創造企業的銷售利益與競爭優勢。隨著虛擬通路的快速發展以及通路流程效率的不斷提升，顧客漸由實體通路轉而使用虛擬通路進行交易，對銀行的實體通路─分行產生重大的影響。由於各通路在目標、領域與認知上有所差異，因此難免與其他通路產生衝突行為而互相排斥，進而影響企業整體通路經營績效與品牌形象。. 政治大. 本研究根據此議題彙整許多國內外學者的相關研究，首先探討「實體. 立. 與虛擬通路之功能與特性」、「通路衝突」、「通路衝突管理機制」等主. ‧ 國. 學. 題。在歸納與整理為研究分析架構後，本研究主要透過個案研究法，配合深度訪談法、次級資料的蒐集以及兩個月以來每日的實地觀察，深入探討. ‧. 國內最大外商銀行之一─花旗(台灣)銀行的實體與虛擬通路，以銀行實體通路中的分行、虛擬通路中的網路銀行與行動銀行作為分析對象，研究分. y. Nat. n. al. er. io. 係、通路衝突與通路衝突管理機制。. sit. 行、網路銀行與行動銀行在通路設計時的考量因素、成本效益、互動關. i n U. v. 本研究發現通路衝突的產生不全然對通路績效產生負面的影響，適當. Ch. engchi. 的通路衝突也可能讓組織產生更大的利益。而為了有效地管理通路衝突，企業可透過「資訊共享機制」、「第三方機制」、「相關規範的建立」、「市場區隔與定位」、「通路合作的促進」，以及本研究另行提出的「顧客所有權制度」，以改善通路衝突問題。本研究期望藉由歸納並提出解決通路衝突問題的策略，使企業未來能更有效地整合實體通路與虛擬通路，發揮通路之綜效。. 關鍵字: 電子商務、行動商務、通路設計、通路衝突、通路衝突管理機制 ii.

(5) 目錄謝辭．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．I 摘要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．II 第一章緒論．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 1 壹、研究背景 .............................................. 1 貳、研究動機 ............................................... 3 參、研究目的 ............................................... 4 肆、研究流程 ............................................... 4 第二章文獻探討．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 5 壹、實體通路與虛擬通路的功能與特性 .......................... 5 貳、實體通路與虛擬通路的通路衝突 ........................... 16 參、實體通路與虛擬通路的通路衝突管理 ....................... 22. 政治大. 第三章研究設計．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．26 壹、研究架構 .............................................. 26 貳、研究方法 .............................................. 27 參、資料蒐集方式........................................... 28 肆、個案訪談 .............................................. 29 伍、訪談問題設計........................................... 30. 立. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. 第四章個案描述與分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31 壹、個案背景 .............................................. 31 貳、個案分析 .............................................. 44. n. al. er. io. 第五章結論與建議．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．65 壹、研究結論 .............................................. 65 貳、經營建議 .............................................. 67 參、研究貢獻 .............................................. 68 肆、研究限制 .............................................. 68 伍、後續研究建議........................................... 69. Ch. engchi. i n U. v. 參考文獻．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．70. i.

(6) 表目錄表 2- 1、行銷通路三大功能. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 表 2- 2、通路功能與通路作業. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 表 2- 3、通路的主要與次要功能. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 表 2- 4、通路中的行銷流程與成本. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 表 2- 5、通路的服務產出. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 表 2- 6、電子商店經營模式的分類與定義 . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 表 2- 7、實體通路與虛擬通路功能之差異. . . . . . . . . . . . . . . . .10 表 2- 8、實體通路與虛擬通路的特性比較. . . . . . . . . . . . . . . .11 表 2- 9、消費者選擇通路的決定因素之彙整 . . . . . . . . . . . . . . .14. 政治大. 表 2- 10、消費者選擇實體通路與虛擬通路的因素 . . . . . . . . . .15 表 2- 11、網站類型與服務 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16. 立. 表 2- 12、實體通路拓展至虛擬通路的優勢. . . . . . . . . . . . . 17. ‧ 國. 學. 表 2- 13、通路衝突類型與定義 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 表 2- 14、衝突發生之原因彙整 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19. ‧. 表 2- 15、通路衝突來源. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 表 2- 16、通路發展策略. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24. Nat. sit. y. 表 3- 1、個案訪談對象. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29. al. 表 4- 1、花旗銀行在台灣的經營歷程 . . .. er. io. 表 3- 2、深度訪談問題大綱. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 . . . . . . . . . . . . . . . .32. n. v i n 表 4- 2、各區分行據點.C. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 hengchi U 表 4- 3、花旗（台灣）銀行的實體通路與虛擬通路. . . . . . . . . . . .41 表 4- 4、消費金融業務內容與適用通路. . . . . . . . . . . . . . . . .43 表 4- 5、花旗分行、網路銀行與行動銀行之通路主要設計動機. . . . . .47 表 4- 6、花旗分行、網路銀行與行動銀行考量的顧客效益. . . . . . . .48 表 4- 7、花旗分行、網路銀行與行動銀行之主要交易成本. . . . . . . .52 表 4- 8、花旗分行、網路銀行與行動銀行之通路特性比較. . . . . . . .55. ii.

(7) 圖目錄圖 1- 1、台灣網路使用率與家戶連網率. . . . . . . . . . . . . . . .1 圖 1- 2、台灣網路族行動上網率 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 圖 1- 3、研究流程 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 圖 2- 1、選擇通路的考量因素 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 圖 2- 2、多通路決策流程. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 圖 2- 3、通路衝突的過程 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 圖 2- 4、通路衝突與通路關係. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21. 政治大圖 4- 1、花旗（台灣）銀行組織圖 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 立圖 4- 2、通路衝突之解決策略─以花旗（台灣）銀行為例. . . . . . .64 圖 3- 1、研究架構 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(8) 第一章. 緒論. 壹、研究背景網際網路、行動網路的成長與多種行動裝置的創新，使消費者的上網習慣與使用載具大幅地改變，也使企業愈來愈重視「電子商務」與「行動商務」的發展。根據 IDC「全球數位市場模式與預測」 (Worldwide Digital Marketplace Model and Forecast) 報告，2009 年全球行動上網人數超過 4.5 億人，2013 年預期全球行動上網人數將超過 10 億人。在台灣方面，根據 2011 年行政院研究考核委員會個人/家戶數位機會調查報告，台灣 12 歲以上人口上網率已由 2010 年的 70.9% 提升為 2011 年的 72.0%，家戶上網率. 政治大. 從 80.8% 提升為 82.5%，使用網路的人口中曾使用任一行動設備上網的比. 立. 率從 53.0%提升為 70.4%。而根據財團法人台灣網路資訊中心 (TWNIC). ‧ 國. 學. 的「台灣寬頻網路使用調查」報告，截至 2012 年 5 月止，台灣上網人數已達 1,753 萬人，上網率為 75.44%，較 2011 年成長了 3.4%。台灣曾使用行. ‧. 動上網的人數也已達 535 萬人，較 2011 年成長了一倍。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 圖 1- 1、台灣網路使用率與家戶連網率. i n U. v. 圖 1- 2、台灣網路族行動上網率. 資料來源：2011 年行政院研發考核委員會個人/家戶數位機會調查報告. 由於銀行提供顧客無形的金融產品與服務，屬於資訊密集度高的產業，因此較其他產業更容易透過數位傳輸方式以完成顧客交易，具有運用資訊科技與技術以提升企業競爭優勢之潛力( Porter & Millar,1985 )。近年來，金融服務與資訊科技的結合一直是現代化銀行經營努力之方向，銀行業者看準「電子商務」與「行動商務」之趨勢與商機所在，極力發展「電子銀行」，透過持續地創新與改善，以資訊科技與電子通訊設備取代傳統 1.

(9) 分行作業，不僅衝擊著全球金融產業，也改變了人類傳統的交易模式。銀行的經營管道可分為定點服務與連線服務，一般而言，定點服務的交易成本較連線服務高出 50% ( Randle,1995 )。為了降低經營成本並提升營運效率，銀行極力發展全年 24 小時服務的電子銀行。透過電子銀行如網路銀行、行動銀行等通路之興起，銀行與顧客之交易得以突破分行在時間與空間上的限制，一方面帶給顧客更大的便利性，一方面也降低銀行服務每位顧客的成本。銀行與顧客之交易成本的下降，以及金融服務品質的有效提升，使現今金融交易流程更有效率。 1995 年全球第一家網路銀行—安全第一網路銀行 ( Security First. 治政銀行於同年在台灣率先建立網路銀行，帶動國內公民營銀行發展網路銀行大立的熱潮。網路銀行使個人可透過客戶端電腦經由網際網路與銀行電腦連. Network Bank，簡稱 SFNB ) 的成立，引領網路銀行的發展與擴張。花旗. ‧ 國. 學. 線，即可取得銀行分行所提供的產品與服務。根據 2010 年創市際市場研究顧問的調查，國人網路銀行使用率在近幾年內皆保持在 45%左右，由此可. ‧. 知國人對網路銀行的接受程度高，且顧客的使用網路銀行服務已趨向穩. sit. y. Nat. 定。. er. io. 2010 年起，國內銀行業者相繼推出行動銀行服務，透過行動銀行提供. al. 行動金融服務（Mobile Financial Service），已成為現代化銀行經營之趨勢，. n. v i n Ch 亦是銀行在極度競爭的環境中取得差異化優勢之關鍵。行動銀行除了基本 engchi U 金融資訊查詢與揭露之外，銀行業者也相繼推出銀行帳戶轉帳、外幣外匯兌換、證券期貨投資、信用卡優惠資訊以及線上保險等服務。根據 2010. 年 TNS Research International 的「行動生活全台線上大調查」，目前使用行動上網或未來一年考慮使用行動上網的在 25 到 49 歲受訪者中，75%的民眾表示了解行動銀行服務，其中，11%的民眾目前已使用服務，25%的民眾表示未來有意願使用。隨著行動裝置的演進、行動寬頻網路的普及以及台灣民眾金融教育的進步，本研究預期未來行動銀行將有更驚人的成長潛力，值得研究探討。. 2.

(10) 貳、研究動機在不同產業的價值鏈中，「通路」皆扮演著舉足輕重的角色。通路作為生產者與消費者之間的守門員，也是企業行銷與定位策略中的一項關鍵策略資產，通路同時強烈地影響消費者對品牌形象的整體知覺，進而影響其滿意度，因此，常被視為在市場上與競爭者做出區隔的差異化工具 (Coughlan et al.,2008)。Kotler 於《行銷 3.0 ─與消費者心靈共鳴》一書中也指出，通路夥伴是很複雜的實體，可視為企業、消費者與員工的混合體。通路既是本身具有使命、願景、價值與商業模式的公司，同時也是需求與渴望需要得到滿足的消費者。一般而言，企業透過不只一個通路來接. 政治大. 觸消費者。當一家企業擁有多個行銷通路時，通路成員間因彼此的競爭關係難免會產生通路衝突 (Channel Conflict)，不僅影響企業的銷售利益與交. 立. 易成本，也影響顧客的通路選擇利益與交易成本。. ‧ 國. 學 ‧. 對銀行而言，「分行」是銀行從事 B2B、B2C 業務最主要的交易場所與實體通路，行銷通路的暢通常以分行數量的多寡作為依據。然而，政府. Nat. sit. y. 自 1986 年起，才逐步放寬外商銀行設立分行間數的限制。花旗銀行為了提. er. io. 升市場競爭力，開發許多新的消費金融產品與服務，並極力發展新的電子. al. 銀行通路，以擴大花旗銀行的業務範圍和規模。近年來，花旗銀行在電子. n. v i n Ch 銀行領域的創新與發展表現傑出，尤其虛擬通路「網路銀行」與「行動銀 engchi U 行」的設計與運作模式，為業界爭相仿效的標竿。然而，因花旗銀行的分行、網路銀行與行動銀行業務重疊度高，彼此激烈的競爭使得通路間不易取得共識，進而影響花旗銀行欲達成之通路綜效與競爭優勢。因此，本研究將以個案分析方式，針對花旗銀行的實體通路與虛擬通路的特性進行比較與分析，探討分行、網路銀行與行動銀行的互動關係與通路衝突現象，進而研究通路衝突解決機制之有效性，並提出本研究之策略建議。. 3.

(11) 參、研究目的根據研究背景與動機，本研究期望藉由花旗（台灣）銀行個案，了解銀行之實體通路與虛擬通路之通路衝突與發展策略。首先探討花旗分行、網路銀行與行動銀行的通路設計動機，進而研究現存的通路經營與衝突問題，最後探討其如何透過通路衝突解決機制以建立整合型通路經營模式，使花旗（台灣）銀行產生通路上之綜效。研究目的如下：一、探討企業建立實體通路與虛擬通路時的考量因素，以及納入交易成本與顧客效益為考量的通路設計動機。二、探討企業在建立實體通路與虛擬通路之經營模式的差異。. 學. ‧ 國. 治政三、了解企業如何看待通路衝突以及如何善用機制以管理通路衝突。大立四、了解企業如何合實體通路與虛擬通路以發揮最大的通路價值。肆、研究流程. ‧. 確立研究主題與問題. n. al. er. io. sit. y. Nat. 文獻探討. Ch. i n U. 擬定研究架構. engchi. 訪談大綱之設計. v. 蒐集個案資料. 深度訪談個案研究分析結論與建議圖 1- 3、研究流程資料來源：本研究整理 4.

(12) 第二章. 文獻探討. 壹、實體通路與虛擬通路的功能與特性一、行銷通路 (一) 定義行銷通路 (Marketing Channel)，又稱為配銷通路 (Distribution Channel)或交易通路 (Trade Channel)。行銷通路能用來滿足市場顧客的需求，使顧客得以購買產品或服務，亦使產品或服務得以被使用或消費。根據 Lamb, Hair & McDaniel (2001) 對行銷通路的定義，行銷通路可. 治政大者的管道。Kotler (2003)認為，行銷通路由一相互依賴的組織所組成，使立產品或服務能順利地被使用或消費。行銷通路為生產者與最終使用者之間被視為一個將產品、所有權、情報、財務以及伴隨而來的風險等流向消費. ‧ 國. 學. 存在的行銷中介機構，其各擔負不同的行銷功能。陳慶樑 (2008) 進一步指出，行銷通路是將貨物從生產線、製造廠移動到消費者手上的一種路徑. ‧. 結構。在銷售過程中，行銷通路由各項時間、空間結構之所有單位與活動. sit. y. Nat. (含製造、倉儲、採購、行政支援、運送、財務管理等)所組成。. er. io. 由以上學者對於行銷通路之定義與見解，行銷通路乃是生產者將產品. al. n. 或服務轉移至消費者過程中之價值活動或中介組織，企業可透過行銷通. i n Ch 路，滿足消費者對於其產品或服務的需求。 engchi U. v. (二) 功能 Bowersox & Cooper (1992) 認為行銷通路的三大功能如下：表 2- 1、行銷通路三大功能功能. 意義. 交換功能. 販售及購買產品。. 物流功能. 運送及儲存產品。. 促進功能. 財務融通、標準化、風險控管及蒐集市場資訊。資料來源：Bowersox & Cooper,1992. 5.

(13) 黃思明(1994)認為，通路功能可依商流、物流、資訊流及金流加以區分。通路成員須執行一個或一個以上的通路功能，例如實體持有、物權擁有、促銷活動、協商功能、財務融通、風險承擔、訂購流程與付款作業。表 2- 2、通路功能與通路作業通路功能. 作業範圍. 商流. 物權擁有協商功能財務融通風險承擔促銷活動. 指商品企業、資金融通、市場開發、風險分攤、交易談判(採購與銷售)及物權移轉。. 物流. 實體持有. 指運輸、路線安排、裝卸、派車、搬運、配送、倉儲、上架、揀貨、保管、分裝加工與其他服務。. 資訊流. 訂購流程. 指促銷資訊傳遞、庫存管理、銷售資訊蒐集、帳務管理、顧客資料管理、財務管理及訂單處理。. 付款作業. 指收付款項事宜。. ‧. ‧ 國. 學. 金流. 立. 政治大. 資料來源：黃思明，1994. sit. y. Nat. io. 其所執行關鍵性的主要與次要功能如下：. n. al. Ch. er. Kotler & Armstrong (2004)認為，行銷通路成員為了能順利完成交易，. i n U. v. 表 2- 3、通路的主要與次要功能. engchi. 功能分類. 通路功能. 主要功能. 資訊. 蒐集並傳遞與行銷環境行為相關的研究和資訊，以供企業規劃並能順利完成交易行為。. 促銷. 發展與傳播欲與消費者溝通的產品相關訊息。. 接觸. 尋找潛在購買者並與其接洽聯繫。. 配合. 透過製造、分級、裝配與包裝的活動，使產品切合顧客的需求。. 協商. 協定價格等其他條件，以推動產品所有權的移轉。. 6. 內容.

(14) 次要功能. 實體配送. 運送及儲存產品。. 財務融通. 透過資金的取得與週轉，以緩解通路作業的成本。. 承擔風險. 承擔通路作業中可能產生的風險。. 資料來源：本研究整理自 Kotler & Armstrong (2004) (三) 成本與效益通路活動的運作流程指從生產者至批發商、零售商，最後到消費者的過程。對企業來說，每一個通路流程的運作都有其成本支出與效益。在行銷通路的成本方面，Coughlan, et al.(2008) 舉出通路流程中每個. 政治大風險承擔、訂購與付款流程中的成本支出。本研究將其彙整如下：立. 環節可能產生的成本，亦即在實體持有、物權、促銷、協商、財務融資、. ‧ 國. 通路流程. 儲存和運送成本. 產品的所有權移轉. 存貨持有成本. 設計以提高消費者對出售品的知覺、誘發消費者對產品特色的注意，以及說服其進行購買行為. 個人化的銷售、廣告、銷售促銷、宣傳、公關成本. 協商. Ch. engchi. sit. er. n. al. y. 所有與貨品儲存相關的活動. io. 促銷. 成本. ‧. 物權. 定義. Nat. 實體持有. 學. 表 2- 4、通路中的行銷流程與成本. i n U. v. 發生在當銷售條件或市場未來合作關係維繫需要進行抉擇時. 時間和法律成本. 財務融資. 牽涉到銷售條件與付款條件. 信用條款、銷售條件和狀況. 風險承擔. 承擔具風險性與無法預測的未來事件. 價格擔保、保證書、保險、修補和售後服務的成本. 訂購. 產品交易活動. 訂單流程成本. 付款. 收付帳款活動. 收款和壞帳成本. 資料來源：Coughlan, et al.,2008 7.

(15) 在行銷通路的效益方面，Hardy & Magrath (1988)提出行銷通路四大效用的創造在於形式(form)、時間(time)、地點(place)與所有權(possession)，企業可透過調節數量(quantity)、種類(assortment)、時間(time) 、空間 (space)、資訊(information)及所有權(ownership)此六項方式，能藉此縮小企業與消費者期望或認知的差距。 Bucklin (1966)認為，通路系統的存在與運作可降低消費者搜尋、等候、儲存等成本，其產生的利益可通稱為通路的「服務產出 (Service Output)」。服務產出可分成產品分裝/組合(bulk-breaking)、空間的便利性 (spatial convenience)、等待或運送時間(waiting or delivery time)以及產品的多樣化(variety)四類。Coughlan, et al. (2008)針對服務產出的分類，另增加. 政治大. 了顧客服務(customer service)與資訊供應(information provision)兩種類別。. 立. 表 2- 5、通路的服務產出. ‧ 國. 學. 意義. 產品包裝與組合. 買到顧客所需產品或服務的數量與大小. 空間便利性. 提供降低搜尋成本和運輸成本的需求. 等待或運送時間. 從訂購至收取貨品或得到售後服務的時間. 多樣化或分類. 產品線的完整度與多元性. ‧. 種類. al. er. io. sit. y. Nat. 顧客服務. 迎合目標顧客的需求所提供的服務. n. v i n C h提供顧客產品或售前售後服務的相關知識資訊供應 engchi U 資料來源：本研究整理自 Bucklin(1966)與 Coughlan, et al.(2008). 二、實體通路與虛擬通路之定義與意義 (一) 實體通路實體通路指消費者可直接與銷售人員面對面接觸與溝通，以取得服務並進行購買活動的特定場所。實體通路大致可分為傳統零售店、便利商店、超級市場、百貨公司、量販店與品牌專賣店六類。. 8.

(16) (二) 虛擬通路虛擬通路指消費者非直接與銷售人員面對面接觸與溝通，而是透過網際網路或其他資訊平台以取得服務並進行購買活動。虛擬通路可運用電子訊息技術與自動化交易，使公司減少傳遞訊息等交易成本，並能提高公司在業務流程上的交易速度與效率。根據資策會 (2006)對電子商店經營模式的分類與定義，電子商店的經營模式可分為網路經銷商、廣告、經紀、中介者、製造商、結盟與社群等七大模式，不同的內容與意義，使其網站經營的流程與操作也有所不同。 2006 年台灣的電子商店排名為前兩名有 49.4％採用經銷商模式，而有 27.9. 政治大表 2- 6、電子商店經營模式的分類與定義立. ％採用製造商模式。. 定義. 學. ‧ 國. 分類. 廣告模式（Advertising Model）. 透過提供具價值的內容與服務以吸引顧客，並收取網站上橫幅的廣告費、固定性按鈕或其他訪客相關訊息等作為獲利方式。. al. n. 經紀模式（Brokerage Model）. 中介者模式（infomediary Model）. er. io. sit. y. ‧. 批發商與零售商透過網路來銷售其商品與服務，以兩方所訂定的價格或以拍賣的方式售出。. Nat. 經銷商模式（Merchant Model）. v. 聚集買賣雙方後，透過促成兩方的交易的達成以取得相關費用。. Ch. engchi. i n U. 將消費者相關資訊提供給需要顧客資訊的企業，促使其可對每位顧客提供客製化的訊息與服務。. 製造商模式製造商透過直接與消費者接觸，以節省成本與了（Manufacturing Model）解顧客的需求。結盟模式（Affiliate Model）. 在網站中增設連至其他盟友網站的連結，若顧客連結至盟友網站或實際購買商品，則可獲取佣金。. 社群模式（Community Model）. 透過與社群成員發展良好的關係，建立顧客忠誠度，並進一步利用口碑行銷以獲利。. 資料來源：本研究整理自資策會(2006) 9.

(17) (三) 功能與特性針對實體通路與虛擬通路其功能的不同，Peterson et al. (1997)將實體通路與虛擬通路依配銷、交易與溝通功能加以區分其差異，如下表所示：表 2- 7、實體通路與虛擬通路功能之差異通路功能. 實體通路. 虛擬通路. 配銷. 較能立即提供實體商品給顧客，滿足顧客即時的需求，在取貨的便利性上具有其優勢。. 多數商品無法像實體通路能使顧客立即取貨，被視為是最難取代實體通路的一項功能。然而，可透過網路配銷的資訊產品則是例外，如電腦軟體、音樂或電子書等，且擁有較實體通路更低的配銷成本。. 學. 溝通. ‧ 國. 交易. 政治大顧客可與銷售人員面雖無法滿足顧客直接接觸商品的需立對面溝通，能直接體求，但企業可突破時間與空間的限制，採行一對一銷售人員溝通模式或一對多大眾互動模式。. 因虛擬通路的彈性、匿名性、豐富的動靜態資訊、互動即時性及多種溝通模式，在媒體與社群功能上具有其優勢。. sit. y. ‧. 與既有顧客和潛在顧客有更多的互動。. Nat. 驗產品與服務。. io. n. al. er. 資料來源：本研究整理自 Peterson et al.(1997). i n U. v. Peterson et al.,(1997)與黃文昇(1998)指出虛擬通路的通路特性如下：. Ch. engchi. 1. 能以較低成本提供大量資訊，並能有效地搜尋、組織、傳播、儲存和更新資訊，減少買賣雙方的蒐集資訊的成本與溝通成本等。 2. 是具有媒體傳播與多媒體功能的交易媒介。 3. 無時間與空間的限制，且能滿足消費者對超連結服務的需求。 4. 有相對低的進入障礙與建置成本。 5. 能針對客製化需求提供互動經驗，有效鎖定目標客群並提供個人化服務，且可與消費者維持長久的關係。. 10.

(18) 實體通路與虛擬通路因有其不同的特性，使其經營的模式也有所不同。王嘉珮(1999)整理實體通路與虛擬通路的特性如下：表 2- 8、實體通路與虛擬通路的特性比較特性. 實體通路. 虛擬通路. 空間使用限於單一地區與空間，商店擴充性不大。除了商店空間配置外，尚需考慮交通、停車與動線規劃等。. 空間上的限制對其影響不大，透過增加電腦周邊設備與資訊儲存空間，即具有可享有空間上的擴充。. 顧客來源受地域上的限制，有較特定的不受地域上的限制，消費族群可消費族群。能來自世界各地。. 政治大消費者的消費習慣與企業的交易可隨時達成。立營運時間。. 時間限制多受營業時間的限制，需配合不受時間上的限制，買賣雙方的. ‧ 國. 學. ‧. 商品展示重視商品的陳列與擺設，使消重視顧客認知的商品相關問費者能體驗產品、服務與商店題，因此較重視如何透過多媒體塑造的氛圍。資料使顧客能有更真實的感受等問題。. y. Nat. sit. n. al. er. io. 人員配置商店內的店員與管理人員是需設計、維護與管理人員，因不不可或缺的，其專業知識與服需店員此角色，因此較可避免人務品質會直接地影響商店形際往來的誤會與顧客議價行為。象。. Ch. engchi. 服務提供銷售與服務人員能直接針對顧客的需求給予立即性的回應與服務。但因店員的不同，將有不同的服務水準。. i n U. v. 因不需面對面接觸與立即應對，因此可蒐集更多資訊以回應顧客。且服務的提供多統一由固定人員負責，服務水準相對較為一致。. 成本考量商店裝潢、硬體設備、店租與主要成本為運輸與物流系統的人力等使得其成本較高。配置，但成本較實體通路更低。資料來源：王嘉珮，1999. 11.

(19) 三、實體通路與虛擬通路設計之考量因素通路在企業總體表現上扮演著重要的角色，常被企業視為一項關鍵策略資產。除了考慮企業本身之考量因素外，Birgelen et al.（2006）認為，企業欲採用實體和虛擬通路服務時，若能先找出通路帶給消費者的價值，更能建立其優勢。換句話說，了解消費者會因何種通路特性影響其在選購商品時的傾向和偏好，將成為企業改善的重要依據。若又能更進一步了解跨產業之間的差異，企業更能在資源有限下，針對重要的影響因素，排出優先順序以有效地改善，並能快速掌握消費者真正的需求。因此，本研究認為，在探討通路選擇的考量因素時，應同時考量企業. 治政時，需同時站在企業角度與消費者角度，綜合供需雙方各自考量的因素，大立並將供需雙方的交易過程一併納入考量，以擬定更周全的通路策略。內外部環境與資源以及消費者購買行為。企業在進行實體和虛擬通路設計. ‧ 國. 學. (一)從企業角度來看的考量因素. ‧. Keller (2001)認為，企業在擬定通路策略時，需考量下列因素。. y. Nat. 1. 消費者對零售店或連鎖店的聯想：例如產品等級、定價、信用政策. er. io. sit. 與服務品質等。. 2. 通路成員的權力：零售商或通路成員是否可以利用本身行動來影響. n. al. Ch. 所銷售產品的品牌資產。. engchi. i n U. v. 3. 通路設計的性質：若企業欲控制與消費者的關係，可透過建立自有零售通路或各種推廣媒體直接向顧客銷售。. 阮亭雯(2010)指出，企業決定通路之選擇的六大影響因素包含環境特性、公司特性、產品特性、市場特性、競爭特性與中間商特性，整理如下：. 12.

(20) 政治大. 立圖 2- 1、選擇通路的考量因素 ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：阮亭雯，2010. (二)從消費者角度來看的考量因素. sit. y. Nat. Khouja,Park & Cai (2010)認為，因實體通路與虛擬通路的差異性，消. io. er. 費者可分成兩種類型，一種是僅偏好在實體通路進行購買行為，另一種消費者則是同時能接受實體通路與虛擬通路。顧客若對某家企業感到滿意，. n. al. Ch. 通常會保持其購物網站的忠誠度。. engchi. i n U. v. 事實上，顧客所尋求的是企業信譽與品牌，因此線下的品牌認同度往往會激發線上的客流量（Bernadette Tiernan,2002）。Neslin et al.(2006) 探討過去國外學者對消費者選擇通路的決定因素，本研究進一步整理如下：. 13.

(21) 表 2- 9、消費者選擇通路的決定因素之彙整 (註：V 表示該學者曾提及之變數) 決定因素 Nichols on et al.. Montoya Weiss et al. (2003). (2002) V. V. 立. V. sit. 社會規範. V. 社交需求自然環境時效性產品屬性情緒變化人口統計變數過去購買經驗生命週期階段. V V V V V. V V. er. n. al. Ch V engchi. i n U. v. V V V V V V. V V V. V. V. V. V. V V. V V 資料來源：本研究整理自 Neslin et al.(2006). 14. (2005). V V V V. ‧. V V. V. Verhoe f et al.. V. V. io. 個人. Teerli ng & Huizin gh (2005) V V. V. 政治大 V V. Nat. 整合社會情境. V. 學. 使用的難易度價格資訊蒐集便利性資訊蒐集成本資訊品質資訊可比較性售前服務售後服務美觀程度購買速度購買成本可議價程度風險安全隱私權產品多樣性趣味性通路夥伴關係通路移轉成本. ‧ 國. 通路本質. 國外學者之研究 Keen Thomas Kushwa et al. & ha Sullivan & (2005) Shanka (2004) r (2005) V V V. y. 類別. V.

(22) 梁哲誠(2002)與本研究將國內學者對消費者選擇實體通路與虛擬通路的考量因素之相關研究整理如下：表 2- 10、消費者選擇實體通路與虛擬通路的因素國內學者. 消費者考量的因素. 楊俊軒 (1997). 付款的安全性、產品品質、企業形象與信譽、送貨方式、購後滿意度。. 林俊役 (1998). 交易安全性、資訊豐富性、價格、心理效益、預期與實際產品的相似度、購物樂趣與資訊的便利性。. 張淑娟 (2000). 消費者的實體效用、心理效用、地點效用、時間效用與選購效用之大小。. 政治大價格、選擇多樣性、便利性、資訊充足程度、是否便於立比較、品牌熟悉度、選購經驗、產品品質、售前與售後服務、社交互動性、購物樂趣與商品取得之即時性。. 學. 資料來源：梁哲誠(2002)與本研究整理. ‧. ‧ 國. 盧韋芊 (2008). sit. y. Nat. 在綜合企業與消費者各自選擇通路的考量因素後，本研究以 Blattberg. io. n. al. er. et al. (2008)所提出的多通路決策流程作為研究構想與基礎，如下圖所示：顧客對通路的認知與偏好. Ch. 購前顧客需求. e n g購買 chi. i n U. v. 購後. 通路 A. 通路 A. 通路 A. 通路 B. 通路 B. 通路 B. 事後評估資料分析. 通路策略通路協調  價格、生產、促銷  設計、配送、服務. 資源分配  通路選擇  投資. 圖 2- 2、多通路決策流程資料來源：Blattberg et al.(2008) 15. 通路評價.

(23) 貳、實體通路與虛擬通路的通路衝突一、由實體通路拓展至虛擬通路虛擬通路與實體通路的結合方式可分為兩類，一類是由實體通路拓展至虛擬通路，另一類是由虛擬通路拓展至實體通路，本研究以前者作為研究主體。阮亭雯(2010)針對網路原生商店以及實體通路拓展至虛擬通路的網路類型比較，整理如下：表 2- 11、網站類型與服務通路型態. 網站類型. 服務內容. 政治大電子商務平台提供 B2B、B2C 等服務的交易平台立. 網路原生商店搜尋引擎. 主要提供搜尋服務. 內容導向平台. 資料庫. 放置付費企業的廣告或型錄. 付費式. 欲獲取內容的使用者須付費. 贊助式. 以廣告收入維持網站的經營. n. Ch. 企業形象型. y. sit. io. al. 作為另一種交易通路. er. Nat 由實體通路拓線上銷售型展的網路商店售後服務型. ‧. ‧ 國. 以自有網站作為交易通路. 學. 自有交易平台. i n U. v. 作為提供售後服務或查詢資訊的平台. engchi. 作為提升知名度與建立品牌形象的工具. 資料來源：本研究整理自阮亭雯(2010) Bernadette Tiernan(2002)研究多通路企業的成功因素，並歸納出實體通路拓展至虛擬通路此結合方式之優勢如下：. 16.

(24) 表 2- 12、實體通路拓展至虛擬通路的優勢實體通路既有基礎. 可延伸至虛擬通路的優勢. 品牌知名度. 既有的品牌實力擴至虛擬通路時，易被消費者辨識，因此較其他虛擬通路更能脫穎而出。. 行銷活動籌辦經驗. 增加數位行銷之方式，可提高品牌曝光率、立即宣傳、彈性調整行銷活動的內容，並能隨時追蹤成效。. 銷售商品的經驗. 企業可在虛擬通路上推出新產品，並即時獲得消費者的回饋與意見。. 定期與顧客面對面接觸以維繫關係. 不受地點與時間的限制，可更廣泛地接觸顧客，與顧客維繫關係。. 透過面對面接觸以了解顧客行為. 政治大可透過虛擬通路蒐集消費者相關資訊，且能搜尋產業流立行與趨勢以便掌握。. ‧ 國. 學. 既有的客群. 可接觸實體商店外的潛在消費者，並藉此接觸全球市場。. ‧. 資料來源：本研究整理自 Bernadette Tiernan (2002). y. Nat. io. sit. 二、實體通路與虛擬通路之關係. n. al. er. 當企業同時採用實體通路與虛擬通路時，必然存在此兩種通路類型的. i n U. v. 相互連結與關係。實體通路與虛擬通路為平行通路，本身具備「替代性」. Ch. engchi. 及「互補性」功能(Peterson,1997)。Jain (1999)提出多重通路的策略可分為互補性通路與競爭性通路。當傳統通路佔有率過高或受限於單一通路時，企業可發展互補性通路，使市場得以擴展；而當企業欲增加銷售額或快速因應需求的變化時，企業可選擇競爭性通路，以掌握市場機會。 Porter (2001)認為，優勢企業將實體通路與虛擬通路視為互補關係，而非替代關係。Bernadette Tiernan (2002)亦認為，虛擬通路能使消費者方便在價格和產品上進行比較。對一個能充分利用多通路與銷售的企業而言，不僅能透過網路以吸引消費者，且能藉虛擬通路提供特殊商品，以保持消費者對企業的新鮮感，從而獲得報酬。實證顯示，擁有多通路架構與策略的企業，確實有較高的獲利能力，也較能朝向永續發展。 17.

(25) 三、實體通路與虛擬通路之通路衝突 (一) 通路衝突的定義多重行銷通路難免產生通路衝突 (Channel Conflict)，在所有的通路成員互相依賴下，任何一個成員的行為都可能影響整體通路的運作，進而產生衝突並引發緊張的關係。Thomas (1976)認為，衝突乃挫折─觀念化─行為結果之連續性的過程。而根據 Coughlan et al. (2008)對通路衝突的定義，「通路衝突是當一個通路成員在通路中與其對應的一方產生對立時所引發的行為。當其所追尋的目標由對應的另一方所支配時，易產生對立情形」。. 政治大路效率的降低與企業管理成本的增加。其實，通路衝突有其正負面效果，立. 通路衝突的負面效果包括通路成員關係的惡化、通路績效的搶奪、通. 但因負面效果較為人所熟知，因此通路衝突之現象常受人排斥。. ‧ 國. 學. 進行相關研究的學者們普遍認為，通路衝突有兩種正面效果，一為能. ‧. 使管理階層主動檢討通路活動政策及目標，透過改變現有通路結構與策略以達永續發展。二為透過衝突的發生，以淘汰不合適公司的通路商或通路. y. Nat. io. sit. 類型。Coughlan et al. (2008)指出，有效的通路衝突其正面影響如下：. n. al. er. 1.能使通路成員的溝通變得更加頻繁且更加有效。. Ch. 2.可藉此建立抒發抱怨或不滿的管道。. engchi. i n U. v. 3.能更嚴謹地檢視過去的行動。. 4.進一步策劃且執行更公平合理的資源分享計畫。 5.發展更健全的配銷權力與關係。 6.發展標準化流程以處理未來可能產生的衝突。. Hardy & Magrath（1989）認為，通路衝突可根據衝突發生的頻率、爭執強度與衝突議題之重要性，進一步劃分為低、中、高三種程度。. 18.

(26) (二) 通路衝突的類型 Kotler (2003)認為，無論通路設計與管理是否完善，難免產生通路衝突。而依照不同的通路型態，通路衝突可分為水平衝突(Horizontal Conflict)、垂直衝突(Vertical Conflict)與多通路衝突(Multichannel Conflict) 三類：表 2- 13、通路衝突類型與定義衝突類型. 定義. 水平衝突. 在同一通路階層中，相同層級的通路成員所產生的衝突。此類衝突發生之成因多為過度競爭。. 垂直衝突. 在同一通路體系中，不同層級的通路成員所產生的衝突。此類衝突發生之成因多為通路成員間彼此權利之消長。. ‧ 國. 在同一目標市場中，不同通路體系的通路成員所產生的衝突。資料來源：Kotler，2003. 學. 多通路衝突. 立. 政治大. ‧. 當實體通路或虛擬通路成員彼此的行動阻礙了各自通路發展目標的達. sit. y. Nat. 成，其互相競爭之行為將引發通路衝突。這些衝突的產生將造成實體通路. io. er. 或虛擬通路成員無法達成企業最佳通路設定的流程和任務，進而影響整體通路的運作及績效。. n. al. (三) 通路衝突的原因. Ch. engchi. i n U. v. 通路衝突的結果必然有其產生的原因，當通路成員的意見、目標或利益產生牴觸或分歧時，即產生通路衝突。楊育書(2002)整理通路衝突來源如下：表 2- 14、衝突發生之原因彙整學者. 衝突來源. Stern & Gorman (1969). 角色、資源、認知、決策、預期、目標與溝通。. Stern & Rosenberg(1971). 目標的不一致、領域的分歧、認知差異與其他。 19.

(27) Etgar(1979). 可分為態度上與結構上的衝突來源。前者包含角色、認知、預期的不同及溝通不良；後者包含目標的分歧、自主性的追求及稀少資源的競爭。. Bowerson et al.(1980). 目標不協調、範圍─地位─角色的不一致、溝通不良、認知差異與觀念差異。. Stern & EI-Ansary(1992) Kotler(1994). 目標不同、意見不同與認知不同。目標不相容、認知差異、角色和權力的混淆與互相依賴程度的高低。資料來源：楊育書(2002). 政治大. Coughlan et al.(2008)進一步劃分通路衝突的來源。可察覺的衝突，或. 立. 稱為外顯衝突(Manifest Conflict)，指通路成員已產生明顯的對立行為，包. ‧ 國. 學. 括見解、認知、觀點、利益與目標上的敵對狀態。未察覺的衝突，或稱為潛在衝突(Latent Conflict)，常因企業洞察力的缺乏，忽略了通路夥伴的情. ‧. 緒與感覺，而產生負面影響。而情感衝突，或稱為感覺衝突 (Felt. sit. io. n. al. er. 下：. y. Nat. Conflict)，若企業未能及時處理，將轉變為可察覺的衝突。本研究整理如. 表 2- 15、通路衝突來源. Ch. 通路衝突來源可察覺的衝突 (Perceived Conflict). engchi. i n U. v. 定義. 目標衝突(Goal Conflict). 通路成員間目標與目的之差異. 領域衝突(Domain Conflict). 行動和權責的領域不協調. 認知衝突(Perceptual Conflict). 通路成員對市場認知的差異. 未察覺的衝突(Unperceived Conflict). 通路成員間衝突發生之前期情形. 情感衝突(Affective Conflict). 成員存有互相敵對與競爭的心態. 資料來源：本研究整理自 Coughlan et al.(2008). Coughlan et al.(2008)認為，虛擬通路已威脅企業內部部門與第三方公司。虛擬通路能更有效率地完成通路流程，縱使只提供資訊而未實際產生訂單，也已部分取代了其他通路成員的角色，造成領域衝突等衝突。 20.

(28) Etgar (1979)認為通路衝突的過程可分為四個階段，即衝突的來源（source of conflict）、認知或情感衝突（cognitive/affective conflict）、外顯衝突（manifest conflict）與衝突結果（potential or actual conflict outcomes），如圖所示：態度來源的衝突. 衝突的解決. 認知或情感衝突. 結構來源的衝突. 衝突結果 (不論是否可察覺). 外顯衝突. 治政大資料來源：Etgar，1979. 圖 2- 3、通路衝突的過程. 立. ‧ 國. 學. (四) 通路衝突的影響. ‧. Coughlan et al. (2008)認為，當通路衝突之現象增加時，通路成員與企. io. n. al. y. er. 的關係亦將無法達成企業之原先預期，如圖所示：. sit. Nat. 業在財務上的報酬都將相對減少，而在策略上的運用與以及與通路成員間. i n U. Ch engchi. 衝突通路成員感受到合作關係中出現緊張、挫折與爭執的程度. 信任通路成員與合作對象相對的誠意與善意. v. +. 承諾通路成員對持續合作意願與建立並維繫關係的程度. 經濟上的滿足源自於財務報酬上的正面回應. 非經濟上的滿足源自於關係之社會心理層面或其他非財務報酬上的正面回應. 圖 2- 4、通路衝突與通路關係資料來源：本研究整理自 Coughlan et al.(2008) 21.

(29) 參、實體通路與虛擬通路的通路衝突管理一、衝突管理機制通路衝突本身具有建設性或啟發性的價值，使企業能在環境的不斷變化中，能有更佳的適應能力。但通路衝突可能產生的負面影響，更需重視。Stern and El-ansary (1996)認為，面對衝突並不是為了要完全消除衝突，而是為了要有效的管理衝突，而有效的管理又需有合適的管理機制。通路衝突之解決可進一步分為兩種方式，一為在衝突升高時即時控制通路衝突，一為預防通路衝突之發生。企業面對此問題時，主要可運用的解決方式如建立通路成員共同尋求. 政治大此的同業工會，以及採用外交手腕、疏通或仲裁的方式等。Kotler (2003) 立. 的基本目標、不斷透過溝通與協調來聯繫通路中不同階層的成員、參與彼. ‧ 國. 學. 提出通路衝突之管理方式如下： 1.建立一個能共同追尋的目標. ‧. 通路成員在共識基礎下，達成一致的目標並共同執行。. Nat. sit. y. 2.通路體系內的意見交換. al. er. io. 透過通路體系中不同階層的成員的互相溝通與協調，使各方都能. v. n. 了解彼此的想法與觀點，甚或交換意見與建議，將有助於促進未來的合作。. Ch. engchi. i n U. 3.網羅通路成員將對方網羅至顧客委員會、董事會或協會等，視對方為合作夥伴，透過意見分享與聆聽，達成通路合作。 4.參與彼此的同業工會運用外交手腕如調解與仲裁等，使一個團體與另一方能化解衝突。調解是指派遣有專業技能、中立的第三方調解雙方利益。仲裁是指雙方同意將衝突交由仲裁者裁決並接受其最後的決策。. 22.

(30) 為了能有效遏止通路衝突，Coughlan et al. (2008) 提出以下可被籌劃、執行與維持的解決方式： (一)資訊密集機制可藉由創造一個資訊分享的管道，使資訊透明化，並能透過互相協調以共同解決問題。然而，因所有通路成員都需投入資源以進行溝通，且需承擔洩漏機密資訊的風險，因此一個資訊密集機制是昂貴且具高風險的。許多通路將「競合關係」整合至組織領導或決策結構中，來影響通路成員的認知與決策過程。其好處一方面是透過程序的制定與資訊的流通，使通路成員彼此能有良好的溝通管道；一方面是能避免他人威脅通路的存在與穩定性。. 立. (二) 第三方機制. 政治大. ‧ 國. 學. 透過非通路體系內的第三方團體來進行「調解」與「仲裁」，以預防通路衝突出現，並保持某一限度內的顯性通路衝突。調解是第三方團體在. ‧. 爭論中為取得共識，提供程序上或實質上的提議，說服通路成員談判以達成協議。仲裁可分為「強迫式仲裁」與「自願式仲裁」。強迫式仲裁是透. y. Nat. sit. 過法律使通路成員屈服於第三方團體；自願式仲裁是通路成員自願將爭端. er. io. 交付予第三方團體。調解與仲裁是依衝突雙方對於結局控制程度的不同，. al. n. v i n Ch 甚至能完全控制。通常透過第三方團體介入以解決通路衝突，與通路成員 engchi U 而採取的兩種作法。調解僅能有限度的控制，而仲裁有較高的控制能力，. 可從其關係中獲得更多的財務報酬相關。 (三) 建立相關規範. 通路規範是對通路成員行為之期許，亦是建立在通路成員共識下的準則。透過在通路成員間制定規範與制度，使處理衝突關係時能有所依據。但在管理上應隨著時間與關係的演變，適時地調整以達到最佳的效果。. 23.

(31) 二、未來發展策略 Frazier & Rody (1991) 認為是通路成員一方對其他成員可運用的各種溝通方式，進而能影響通路成員彼此的關係。Stern & El-Ansary (1992) 則認為通路策略是通路成員為了達到某種策略性目的所使用的各種合作性或控制性之行銷方針。關於通路策略之定義，Frazier & Summers (1984) 提出六項通路發展策略與內容如下。表 2- 16、通路發展策略通路策略. 內容. 資訊交換 (Information Exchange). 來源廠商與目標廠商討論一般的企業議題和營運程序，使目標廠商能更順利地經營。來源廠商希望能改變目標廠商的經營哲學與決策過程，但未要求或指定特定的行為。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 來源廠商預測目標廠商若能順從來源廠商的建議或決策以從事特定的行為，將有助於目標廠商獲得更多利潤。. 要求. 指來源廠商僅希望目標廠商採取某特定行為，未說明目標廠商不順從的後果與影響。. ‧. 建議 (Recommendations). io. a l指來源廠商保證若目標廠商順從來源廠商，將有條件 v i 地給予某些特定的獎勵。 n Ch engchi U. n. 允諾. er. sit. y. Nat. (Requests). (Promises) 威脅 (Threats) 訴諸法律 (Legalistic Pleas). 指來源廠商告知目標廠商，若其不執行來源廠商所希望的行為，將接受負面的制裁行動。指來源廠商依照彼此的正式契約或非正式協議的內容，要求或建議目標廠商執行某些行為。資料來源：Frazier & Summers，1984. 24.

(32) 由於通路間不僅能透過互相合作互蒙其利，亦能透過跨通路促銷活動，使顧客在其最方便的時間與地點購物。因此，對一個能善加運用利用旗下各通路定位優勢的企業而言，一個經營模式的成功，也代表跨通路的成功。. 虛擬通路常被視為是會侵害其他通路的行銷通路，但增加虛擬通路配銷其實可以開啟另一種交易方式，且不需從現有通路中抽離。虛擬通路配銷模式可為消費者呈現不同內容，亦可使通路運作流程更加完整，有助於提升銷售量、營收成長率與曝光度，並帶來新客群，甚至能提高其股價 (Coughlan et al.,2008)。. 立. 政治大. 在實體通路與虛擬通路之定位方面，Eddie Rhee (2009) 認為，實體通. ‧ 國. 學. 路適合高感知風險且不熟悉產品與品牌的消費者，而虛擬通路正好相反，適合低感知風險且極熟悉產品與品牌的消費者。因此，虛擬通路的建立不. ‧. 應以節省成本為目的，而是透過不同通路的建立以解決不同情境下的消費. n. al. er. io. sit. y. Nat. 行為。. Ch. engchi. 25. i n U. v.

(33) 第三章. 研究設計. 壹、研究架構根據第二章文獻探討所歸納出的結果，並加入本研究的觀察與見解，本研究針對通路設計與通路執行過程，提出研究分析架構如下。在通路設計方面，本研究將探討實體通路與虛擬通路的特性、功能與其成本效益，進一步了解企業和顧客選擇實體通路或虛擬通路的考慮因素。本研究認為企業在進行通路設計時，將考量供給方、需求方以及供需雙方交易的過程的成本利益，因此提出此分析方式。而在通路執行方面，本研究期能透過探討銀行實體通路與虛擬通路之間的互動關係、連結與通路衝突現象，針. 政治大. 對通路衝突的來源，進而探究並發展通路衝突管理機制與通路整合策略。. 路計. 供給方. 供需雙方. 需求方. 企業自身. 企業與顧客的交易成本. 企業對顧客利益的考量. 考量因素. ‧. 設. 學. 通. ‧ 國. 立. n. er. io. 通. Ch. sit. y. Nat. al. 實體通路 ─分行. i n U. engchi. v. 互動關係與通路衝突. 路執. 虛擬通路 ─網路銀行. 虛擬通路 ─行動銀行. 行企業衝突管理機制與發展策略圖 3- 1、研究架構資料來源：本研究整理 26.

(34) 貳、研究方法由於近年來電子商務與行動商務的發展受到業界高度的關注，然而，至今電子商務與行動商務的整合性通路研究尚較缺乏，此外，關於實體通路與虛擬通路的衝突管理機制之質性研究少之又少，也無針對網路銀行與行動銀行之通路衝突研究。因此，本研究採用質性研究方法，探討銀行實體通路與虛擬通路的衝突管理機制、整合與管理機制，在歸納整理研究個案所呈現的資訊後，了解並分析個案背後所蘊藏的意義與價值。質性研究，或稱為質化研究，其目的在於更深入瞭解某些人事物行為表現、呈現現象及其背後的理由。針對特定議題，其調查決策制定過程的. 政治大訊或知識，需對事件有更加深入的了解。相對於量化研究，質化研究專注立於更小但更集中的樣本。Cooper and Schindler (2003) 認為，量化研究方法邏輯和思考方法亦顯得相當重要。因此，為了產生關於特定研究個案的資. ‧ 國. 學. 是根據過去文獻推論事件意義後，再透過統計方法以檢視其適用性以及研究廣度。而質化研究方法則是致力於研究特定事物的本質與特性，強調對. ‧. 於事件能有深度的認識，並能從中了解或發現其意義。蕭瑞麟(2006)亦認. sit. y. Nat. 為，質化研究強調「如何認識問題」，對於揭露事件動態與問題所牽涉到. io. 質性研究方式：. er. 的關係更是研究需特別注重之處。本研究選擇以個案研究法作為主要的. al. n. v i n Ch 個案研究法可視為邏輯導向的思考過程，其特色為研究少數的團體、 engchi U. 以敘述性的方式詮釋、能針對個體進行全面性的探討，以及能深入研究個案中各種因素的相互關係。由於個案研究法能針對特定的組織仔細地審視與分析，進而掌握重要且複雜的問題，因此，個案研究法往往較其他方法更能發現問題本質或可能存在的關係與連結，常被用於社會科學領域之研究。個案研究法可依不同的目的分成三種類型─描述型、探索型與解釋型。描述型的個案研究法是透過完整地描述實務上的現象，作為後續研究的延伸或建構理論的基礎，其目的在於解釋有關誰(who)、何處(where)之問題。探索型的個案研究法是在發掘各種現象發生之原因後，定義問題與 27.

(35) 研究之假說，並進一步提供研究者的見解與看法，其目的主要是了解發生什麼事(what)。而解釋型的個案研究法是引用不同理論，進而解釋某一現象之因果關係，其目的是為了回答如何(how)、為什麼(why)之問題。個案研究法的目的包括：(1) 提供具體之實例 (2) 尋找問題發生之原因 (3) 提出解決問題之方法 (4) 提供預防之措施 (5) 提升組織機構之績效 (6) 協助個案之發展潛能 (7) 提供假設之來源。透過個案研究法而建立的理論容易受到信度與效度上的質疑，但仍不能抹煞此方法論在建構理論模式上的貢獻。一個啟發式的建構理論，能透過研究單一個案或類似的個案，探討特定個案在某些情境下的反應，有助於推知其他個案在類似情境下之反應。本研究盼能以個案研究法之為主要研究方式，深入探討銀行. 政治大. 面臨之通路衝突現象，以及其如何解決與管理通路衝突。. 學. ‧ 國. 立. 參、資料蒐集方式. ‧. 本研究的資料來源包含初級資料與次級資料，前者是透過深度訪談方式來研究個案公司相關內容，後者是蒐集與整理相關文獻探討、政府公開. y. Nat. sit. 資訊、學術界研究、產業資料以及個案公司資料等。本研究選擇以深度訪. n. al. er. io. 談法作為主要初級資料的蒐集方式，輔以次級資料分析進行個案研究。一、深度訪談法. Ch. engchi. i n U. v. 深度訪談法，或稱為質化訪談，是質性研究中常被用來蒐集資料的重要方法，其本質在於誘導研究受訪者詮釋自己的經驗。亦即針對特殊的主題或經驗，研究被引導的談話以深度探索。黃俊英 (2005) 指出，在一問一答的訪問進行過程中，訪員應鼓勵受訪者盡量發言，使其逐漸透露內心深處的動機，在關鍵時間提出適當的問題或表達適當的意見。深度訪談可分為不同等級之結構，包含結構式、半結構式及非結構式。為了有效獲得研究資料，並在訪談過程中能具有充分的彈性和空間，使訪談內容兼具結構與彈性，本研究選擇半結構式訪談，以部分標準化的訪談問題，並依循受訪者的答案進而追問相關問題，進行訪談工作。. 28.

(36) 二、次級資料分析法本研究的次級資料的來源包含內部資料和外部資料，內部次級資料指的是市場研究或公司內部資料，如趨勢研究、市場調查、財務報表、年報與發展策略等，外部次級資料指的是從公司外部獲得的次級資料，如各式出版物。本研究蒐集書籍、網站、網路資料、報章雜誌報導、政府公開資訊、學術界研究、產業資料以及個案公司資料等，並針對過往相關文獻理論進行探討。. 肆、個案訪談. 政治大. 本研究為求實體通路與虛擬通路之訪談內容的平衡與真實，進而研究. 立. 其通路衝突現象與通路衝突解決機制，針對花旗銀行的分行，本研究邀請. ‧ 國. 學. 台北某分行經理作為訪談對象；而針對花旗銀行的網路銀行與行動銀行，本研究邀請電子銀行暨事業發展中心副總裁作為訪談對象。. 職稱. 第一場. 台北某分行經理. 第二場. 時數. sit. 新北市 2 小時. er. al. 郭女士. Ch. engchi. i n U. 電子銀行暨事業發展中心副總裁第三場. 地點. y. 受訪者. n. 銀行. io. 花旗. ‧. 場次. Nat. 公司. 表 3- 1、個案訪談對象. 資料來源：本研究整理. 29. v. 宋先生. 台北市 4 小時.

(37) 伍、訪談問題設計表 3- 2、深度訪談問題大綱訪談主題. 訪談問題. 經營現況. 過去通路經營沿革與發展情形? 實體通路與虛擬通路目前經營策略與方向為何?. 對實體通路的看法. 如何進行分行通路之設計?運作模式為何?. 對虛擬通路的看法. 如何進行網路銀行之設計?運作模式為何? 如何進行行動銀行之設計?運作模式為何?. 實虛通路之通路衝突. 立. 政治大通路衝突對各通路之影響?正負面何者居多? 通路衝突來源為何?. ‧ 國. 通路衝突解決策略. 學. 通路衝突之實際案例?後續影響為何? 如何解決實虛通路之通路衝突問題?. ‧. 通路衝突解決機制之有效性與可行性?. sit. y. Nat. 如何達成通路合作進而整合通路? 實體通路與虛擬通路如何產生通路綜效?. io. n. al. er. 未來展望. 實體通路與虛擬通路未來發展趨勢為何?. i n C資料來源：本研究整理 hengchi U. 30. v.

(38) 第四章. 個案描述與分析. 壹、個案背景一、個案公司介紹花旗集團(Citigroup Inc.) 為世界上最大的銀行及金融機構之一，總部位於美國紐約市，花旗銀行(Citibank)為集團初始成立的根基。花旗銀行是全球銀行的領導品牌，前身「紐約城市銀行」（City Bank of New York）於 1812 年成立。1955 年與紐約第一國民銀行合併，合併後改名為紐約第一花旗銀行，1962 年改為第一花旗銀行，1976 年再次改為花旗銀行。花旗銀行成立一間控股公司，名為花旗公司(Citicorp，前稱第一國家城市股份公. 政治大. 司)。其後，花旗公司再成立多間子公司，提供銀行、證券、投資信託、. 立. 保險、融資租賃等多種金融服務。直至 1998 年，花旗銀行與旅行者集團. ‧ 國. 學. (Travelers Group)合併，成立新花旗集團(Citigroup Inc.)，成為美國第一家擁有商業銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等金融服務業務的. ‧. 金融集團。. sit. y. Nat. 2009 年花旗集團分割為「花旗銀行」和「花旗控股」兩公司，花旗銀. io. er. 行保留集團在 100 多個國家的傳統銀行業務，花旗控股則將納入資產管理、消費金融業務，例如 CitiFinancial、Primerica 金融公司、日興花旗控. n. al. Ch. i n U. v. 股、Nikko 資產管理公司和摩根史坦利美邦公司的股份等。綜上所述，經. engchi. 過近兩個世紀的發展與併購，花旗銀行已成為國際級大銀行。在一百六十多個國家中擁有約兩億的顧客，為消費者、企業、政府及機構客戶提供各種金融產品和服務，業務範圍包括個人金融與信用卡、企業與投資銀行、證券經紀服務、環球金融交易服務以及財富管理等。除了積極推動金融商品的創新，花旗銀行在金融處理程序也積極創新，如發明自動櫃員機服務 (ATM)、無人銀行與全天候 24 小時服務等。花旗銀行於 1964 年於台灣成立辦事處，隔年成立台北分行，距今在台灣的經營已近 50 年。為了持續深耕台灣市場，經營台灣顧客，花旗在 2007 年併購華僑銀行 (BOOC)，並正式在台灣註冊成立「花旗（台灣）商業銀行股份有限公司」 (Citibank Taiwan Limited, CTL)，以花旗（台灣）商 31.

(39) 業銀行為存續銀行，華僑商業銀行為消滅銀行。併購後的全台分行據點由 11 家增至目前的 65 家分行，員工人數也從 1,973 人增至目前的 5,000 人左右。花旗（台灣）銀行在 2011 年的營收為新台幣 370 億，稅前息前純益為新台幣 174 億，而稅後純益為新台幣 148 億。在台經營歷程如下表：表 4- 1、花旗銀行在台灣的經營歷程時間. 事件. 1964 年. 花旗銀行在台灣成立辦事處。. 1965 年. 花旗銀行成立台北分行。. 1989 年. 花旗銀行成為第一家在台成立消費金融業務的外商銀行，並在台灣開始發行信用卡。. 立. 學. 花旗銀行已成為美國最大的銀行，也是全球最大信用卡及簽帳卡發卡之銀行。. ‧ 國. 1992 年. 政治大. 花旗銀行為擁有亞洲最多的信用卡的全球銀行，而台灣是美國以外第一個信用卡數量超過 100 萬張的國家。. 2000 年. 花旗銀行與台灣富邦金融控股集團達成策略聯盟協議。. sit. y. Nat. 花旗銀行悉數拋售台灣富邦金融控股集團 10.2%股權。. io. al. er. 2004 年. ‧. 1996 年. 花旗銀行子公司美商花旗海外投資公司 (Citibank Overseas Investment Corp., COIC) 與華僑商業銀行簽訂併購契約。. 2007 年 8月. 台灣行政院金管會核准美商花旗海外投資公司申請設立「花旗（台灣）商業銀行股份有限公司」。. 2007 年 12 月. 以 2007/12/01 作為花旗（台灣）商業銀行併購華僑商業銀行的基準日。以新註冊的花旗（台灣）商業銀行為存續銀行，華僑商業銀行為消滅銀行，於 2007/12/03 正式營運。. 2009 年. 花旗（台灣）銀行與美商花旗銀行在台分行的業務正式合併，花旗（台灣）銀行為存續銀行，美商花旗銀行為消滅銀行。美商花旗銀行將其大部份在台灣分行的業務、作業、資產及負債等轉移至花旗（台灣）銀行。. n. 2007 年 4月. Ch. engchi. i n U. 資料來源：本研究整理 32. v.

(40) 2007 年花旗（台灣）銀行併購的華僑商業銀行為台灣最早開辦外匯業務之民營銀行之一。1961 年，華僑商業銀行（Overseas Chinese Commercial Banking Corporation ）成立，簡稱僑銀（OCCBC）。由於當時成立該行的資金來自於海外華僑，因此以華僑兩字命名。四十多年來，華僑商業銀行已累積了豐富的外匯經驗，並與全球各國金融機構建立了密集的通匯網絡，且與台灣同業相比較，華僑商業銀行的信用狀業務市佔率，亦佔有重要的地位。因此，購併華僑商業銀行，對花旗（台灣）銀行的外匯業務將有一定的助益。另一方面，華僑商業銀行因歷史悠久，擁有約 12 萬個中小企業客戶，其中擁有眾多且亟待開發客群，其 55 家分行營運通路遍及全台灣，併購後可有效地增加花旗（台灣）銀行的全台分行據點，拓展中小企. 政治大. 業客群，有助於業務之擴展與品牌知名度的建立。. 立. 美商花旗銀行規劃在台 11 家分行中，保留一家台北分行，並將企金業. ‧ 國. 學. 務置於分行底下，其餘的 10 家將連同華僑商業銀行現有的 55 家分行，納入花旗（台灣）商銀體系，合併後花旗（台灣）銀行資產規模約為 23 億美. ‧. 元。. sit. y. Nat. 花旗（台灣）銀行每年獲獎無數，在 2008 年已連續 11 年被亞洲金融. io. er. （Finance Asia）評選為台灣的最佳外國商業銀行，同年亦連續 13 年被聯邦財富雜誌（Common Wealth Magazine）評選為台灣最受人尊敬的銀行。. n. al. Ch. i n U. v. 2012 年，花旗（台灣）銀行獲得 31 項獎項，例如亞洲銀行家「最佳零售銀. engchi. 行品牌」、財資雜誌 Triple A「台灣最佳跨國/大型企業全球銀行」、金融亞洲雜誌「最佳外商銀行」以及天下雜誌「最佳聲望標竿企業」。而在通路方面的獎項則包括財訊雜誌「最佳服務外商銀行第一名」、台灣金融研訓院「菁業獎_最佳電子商務獎佳作」，以及銀行家雜誌「客戶服務與行銷科技創新獎：花旗行動生活家」。花旗（台灣）銀行除了在全球各地，亦積極在台灣實踐企業社會責任。在希望與工程教育方面，在台灣實行花旗英語教學種籽基金與希望閱讀計劃；在社會關懷與扶助方面，透過聯合勸募活動與「亞太區 NGO 卓越獎研討會」，長期關懷社區發展並幫助弱勢團體；在金融理財教育方面，根據不同年齡層與各級學校，推動各種金融理財教育計劃，2009 年止在台灣 33.

(41) 已投入超過六千萬元新台幣。最後，在環境保育方面，則舉辦義工活動、節能減碳活動、實行認養計劃與推廣電子月結單 (e-statement)。以電子月結單為例，截至 2011 年 12 月，使用人數較 2007 年增加十倍，已有 40%的花旗客戶申請使用電子月結單，估計為地球省下了 3,372 萬張 A4 紙張，少砍了 2,077 棵樹，減碳達 53,291 噸。. 二、組織架構. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4- 1、花旗（台灣）銀行組織圖資料來源：2011 年花旗(台灣)銀行年報. 34.

(42) 各部門經營的業務方面，因本研究欲探討實體通路與虛擬通路之關係與整合之議題，因此將針對兩類型通路所代表的單位─零售銀行事業群 (Retail Banking) 與電子銀行暨事業發展處 (Direct Banking& Business Development and Alliance)，整理其各自的業務內容如下：表 4- 2、通路類型與部門業務內容通路類型. 負責單位. 部門業務內容. 實體通路. 零售銀行. 零售銀行事業群主要負責分行業務之管理、行銷企劃、財富管理及個人理財業務之管理、房屋貸款業務、行銷通路以及顧客關係維護等。分行員工包含分行經理、分行服務專員與主管、櫃台專員與主管、財富管理顧問與主管，以及銀行保險顧問等。. 事業群. 電子銀行暨包含 ATM 暨新事業發展部 (New Project & 事業發展處 Mobile System)、網路經營規劃部 (CBOL Department)、信用卡網銀營運部 (iCard Business)、電子通路推廣部 (eChannel MKT)及事業發展部 (Business Development &Mobile)。主要負責電子金融業務之整合規劃及營運發展，同時也是消費金融對外同業及異業結盟的窗口。. ‧. ‧ 國. 學. 虛擬通路. 立. 政治大. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. 資料來源：本研究整理. engchi. 三、通路發展概況 (一) 實體通路花旗（台灣）銀行在 2007 年併購華僑商業銀行後，突破過去分行據點稀少的劣勢，從原本 11 家分行拓展為遍佈全台的 65 家分行，透過實體通路的佈建，有助於在金融業務上之擴展，進而發揮在通路上的規模經濟。在併購後的通路整合方面，花旗（台灣）銀行編列預算使原華僑商業銀行之行舍及硬體設施得以更新，並將華僑商業銀行其 55 家分行，進一步劃分至北一區、北二區、北三區、中區及南區五大業務區域，以利花 35.

(43) 旗（台灣）銀行的全省分行通路的規劃與管理。而原華僑商業銀行的員工則被擴編為理專銷售人力，以成為花旗（台灣）銀行持續維繫客戶關係、拓展財富管理業務的助力。其目的一方面是增加整體財富管理客戶數，另一方面是提升客戶的資產管理規模。各區實體通路也積極經營其專案級代書通路，同時運用資料分析交叉行銷，服務既有顧客與新顧客。各區分行據點如下：表 4- 2、各區分行據點北區. n. y. er. io. 台南分行高雄分行嘉義分行安南分行府城分行金華分行仁德分行南科分行永康分行港都分行新興分行苓雅分行高美館分行北高雄分行岡山分行鳳山分行屏東分行. 政治大. Nat. al. 台中分行文心分行北台中分行中港分行民權分行豐原分行大里分行清水分行彰化分行員林分行北港分行斗六分行麥寮分行. sit. ‧ 國. 立. 桃園分行新竹分行新莊分行三重分行樹林分行土城分行羅東分行基隆分行北桃園分行中壢分行竹城分行竹科分行. ‧. 松江分行中山分行板橋分行襄陽分行內湖分行南港分行城東分行板新分行永和分行中和分行新店分行. 南區. 學. 營業部信義分行天母分行建成分行松山分行敦化分行復興分行士林分行南京分行大安分行民生分行中正分行. 中區. Ch. engchi. 35 家. i n U. v. 13 家. 17 家. 共 65 家分行資料來源：本研究整理自花旗官方網站. 不同於一般傳統分行，花旗（台灣）銀行於 2010 年開始發展並推廣「智慧銀行」，透過改裝分行的硬體設備、塑造人性化的空間、執行以顧客為導向的服務流程，將全新的銀行概念及環境率先引進台灣。截至 2013 年 5 月止，全台已有 23 家智慧銀行，台北南京分行為全台第一家智慧銀行。 36.

(44) 花旗智慧銀行擁有四大主題設計─「資訊生活家」、「理財生活家」、「網銀理財區」及「全方位諮詢理財區」，可讓客戶依據自己的喜好，透過「DIY 方式」在人性化的空間中搜尋、瞭解或選擇適合自己的金融理財商品，或依需求在一對一的諮詢室由行員解說理財相關訊息。智慧銀行打破原有傳統銀行服務的思維，增加銀行服務的客製化與自主性，提供顧客一個自主的金融服務體驗。. (二) 虛擬通路在消費金融通路創新方面，花旗（台灣）銀行在台灣率先創建「電話. 治政大交易效率，讓顧客可在 24 小時內隨時隨地透過電話、網路或手機等進行銀立行交易，提供了許多便利的交易平台，亦將多元的通路發展為花旗銀行的理財中心」、「二十四小時無人銀行」等服務。花旗（台灣）銀行為增進. ‧ 國. 學. 利基。. 花旗（台灣）銀行的虛擬銀行包含花旗網路銀行、花旗行動生活家、. ‧. 花旗電話中心、花旗網路 ATM、花旗全能櫃員機與快速存款櫃員機。各. Nat. sit. y. 虛擬通路之特色與功能如下：. n. al. er. io. 1. 花旗網路銀行( Citibank Online ). i n U. v. 網路銀行指企業在網際網路上設置銀行網頁，使顧客能透過網站. Ch. engchi. 登入帳號與密碼，完成許多銀行相關業務，並能自行在電腦螢幕上確認交易的完成。花旗網路銀行可分為針對個人客戶設計的「花旗銀行/ 信用卡網銀」，以及針對企業金融客戶設計的「花旗環球 e 通網 ( Commercial Bank Portal )」。花旗環球 e 通網服務的顧客是中小企業客戶，功能包括帳戶餘額查詢、國外匯款、轉帳、匯款、開立支票以及託收票據報表，另也能申請整合性電子對帳單、取得附帶電子發票明細、外幣匯出匯款與轉帳等，以滿足企業跨國交易帳務管理之需求。花旗銀行/信用卡網銀服務的顧客是消費金融個人客戶，主要設計給銀行客戶與信用卡客戶所使用，是網路銀行最主要的發展核心，因此 37.