Uber經營模式與法律爭議之探究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學科技管理與智慧財產研究所碩士學位論文. Uber 經營模式與法律爭議之探究 An Analysis on the Business Model and Legal Controversies of Uber. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 指導教授：邱奕嘉博士研究生 : 陳姿妙撰中華民國一○四年三月.

(2) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 中文摘要. Uber 經營模式與法律爭議之探究中文摘要本研究著重於企業之「經營管理」與「法律」兩個重要領域之交集，探究企業於創意發想以及進一步創業開始營業後被熱烈討論之經營管理與法律爭議等相關議題。首先，本文藉由文獻回顧整理出相關理論隨著時間演進，在社會經濟發展、科學技術與創新的交織下產生出什麼樣的學術研究發展。隨後，在進入經營管理以及法律爭議分析前，本文先就本文擬研究之個案公司說明其發展沿革與其經營模式之基礎設計與功能闡述之。接下來本文選定. 治政案公司如何以雙邊平台的形式，運用哪些手段及方法來媒合雙邊市場的客層，大立進而創造價值。在此之後，本文以分析個案公司經營模式與價值創造為基礎，適當之理論作為探究基礎，解構個案公司經營模式之細部架構，同時分析個. ‧ 國. 學. 從法律制度的上位概念為出發點，深入探討個案公司目前於台灣所面臨的法律爭議究竟確有爭議之處，或僅是製造恐慌與對立的假議題。. ‧. 結論上，本文認為個案公司的確存有司機篩選機制之漏洞，另就平台會. sit. y. Nat. 員的隱私權保障以及稅務議題上的確存有爭議。然而，就司機於刑事及交通. io. er. 違規的篩選機制上，個案公司並未如政府及各界所稱之比計程車業更為寬鬆。另外，我國及部份國家政府在面臨新科技與新產業衝擊既有思維與產業內現. n. al. iv. n 存競爭者時，未能在對之有通盤了解並廣納各界意見之情況下，罔顧政府應 C hengchi U. 當立於全民整體生活福祉之角色，似有偏於現有產業業者給予過多保護而不思檢討與改革之現象，亟需改進。因此，本文認為除了個案公司針對經營模式與策略須進行修正以外，政府缺乏網際網路與新科技專責機關來統合相關爭議研討之機制，以及考量修法等議題也是政府亟須檢討之處。本文期能藉由研究發現促使政府在面對未來更多新科技彌平現有產業的區隔與打破既有思維之狀況時，能夠更快速的因應並有更深入的研討，對於國內整體社會環境以及經濟成長之提升實有助益。. 關鍵字：優步、經營模式、價值創造、雙邊市場、法律爭議. I.

(3) Uber 經營模式與法律爭議之探究. Abstract. An Analysis on the Business Model and Legal Controversies of Uber Abstract The study focuses on the intersection of two important areas, ‘management’ and ‘law’ which arouses enormous discussions due to the questions that lies in the business model and legal controversies when an entrepreneur is in the progress of coming up a business model and then starting a business. First, the study reviews previous studies that had been influenced by the society, world economics, technologies and innovations. After that, the study gives a brief introduction about the background of the. 政治大 and core functions. With 立 the fundamental understanding about the target company, the. target company in this study, along with studies on the key design of the business model. ‧ 國. 學. study then accesses the details on the business model of the target company, also concentrating on how the target company uses the two-sided market structure to attract. ‧. both side of customers and gain profits. Besides, the study uses previous studies on the business model and value creation of the target company as the base to have further. y. Nat. sit. discussions from the purpose of law in our society to every details of legal. n. al. er. io. controversies. The study tries to give a clearer view of those legal controversies, aiming. i Un. v. to know which one are reasonable opinions and which one are fake issues that make. C people to have dispensable panic.h. engchi. To sum up, the study first comes to a conclusion that the target company do have the lack of a strict mechanism on Uber drivers, private policy protection of Uber members, and the need to clarify issues on tax. However, the part of the criminal and traffic records of the Uber driver is not as loose as the government and people said. Instead, it is even stricter than the requirements of being a taxi drivers in nowadays. In addition, the governments of our and other countries do not seem to have well understandings on the new technologies and markets when they have conflicts on their existing knowledge before they make decisions on drafting new entries, taking actions to boycott and fining the target company. Therefore, the study suggests that the adjustments on the business model and strategies of the target company is as important II.

(4) Uber 經營模式與法律爭議之探究. Abstract. as the government working on establishing an agency dealing with the internet and new technologies and the amendment of law. After all, the study hopes to let the government and people having attention on the impacts driven by the new technologies and the core meaning of the ongoing new age. Furthermore, the government could be able to learn from this case and respond to it timely in view of raising up the whole society and economic growth of our country in the future.. Keywords: Uber, Business Model, Value Creation, Two-sided Market, Legal Controversies. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i Un. v.

(5) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 目錄. 目錄第一章. 緒論...............................................................................................................1. 第一節研究背景與動機........................................................................................1 第二節研究問題與目的........................................................................................3 第三節研究步驟與流程........................................................................................3 第四節論文架構...................................................................................................4 第二章. 文獻探討…………………………………………………………………………………………………..7. 第一節. 經營模式相關研究………………………………………………………………………………7. 壹、經營模式之定義………………………………………………………………………………….7 貳、經營模式與策略之差異…………………………………………………………………….10. 政治大肆、小結…………………………………………………………………………………………………..20 立. 參、經營模式之組成要素………………………………………………………………………..11. 價值創造相關研究……………………………………………………………………………20. ‧ 國. 學. 第二節. 壹、價值創造理論……………………………………………………………………………………20. 第三章. ‧. 貳、小結…………………………………………………………………………………………………..37 研究設計與方法…………………………………………………………………………………….38. y. Nat. sit. 第一節研究架構……………………………………………………………………………………………..38. er. io. 第二節研究方法……………………………………………………………………………………………..38. al. n. iv n C hengchi U 資料蒐集方式……………………………………………………………………………………..39. 第三節研究對象……………………………………………………………………………………………..38 第四節. 壹、次級資料分析法………………………………………………………………………………..39 貳、參與觀察法……………………………………………………………………………………….40 參、小結…………………………………………………………………………………………………..40 第五節研究限制……………………………………………………………………………………………..40 壹、個案選取……………………………………………………………………………………………40 貳、研究時間……………………………………………………………………………………………40 參、資料蒐集……………………………………………………………………………………………40 第四章. 個案介紹………………………………………………………………………………………………..42. 第一節發展沿革……………………………………………………………………………………………..42 壹、2009 年至 2011 年………………………………………………………………………………42 IV.

(6) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 目錄. 貳、2012 至 2014 年………………………………………………………………………………….43 參、2014 年至今日…………………………………………………………………………………..50 第二節線上叫車媒合平台………………………………………………………………………………52 壹、司機…………………………………………………………………………………………………..52 貳、乘客…………………………………………………………………………………………………..53 第三節計費機制……………………………………………………………………………………………..57 第五章. 個案公司之經營管理面分析………………………………………………………………….59. 第一節個案公司之經營模式………………………………………………………………………….59 壹、價值面……………………………………………………………………………………………….60 貳、顧客面……………………………………………………………………………………………….64. 政治大肆、企業面……………………………………………………………………………………………….69 立參、收益面……………………………………………………………………………………………….68. ‧ 國. 學. 伍、成本面……………………………………………………………………………………………….80 第二節個案公司之價值創造………………………………………………………………………….82. ‧. 壹、平台生態圈的機制設計…………………………………………………………………….83 貳、平台生態圈的成長……………………………………………………………………………91. y. Nat. sit. 參、平台生態圈的衝突……………………………………………………………………………93. al. iv n C hengchi U 在地化的必然性………………………………………………………………………………..105 n. 第六章. er. io. 肆、政府對於價值創造之影響………………………………………………………………100 個案公司之法律爭議分析……………………………………………………………………105. 第一節. 第二節個案公司涉及之法律爭議………………………………………………………………..107 壹、法律制度的目的………………………………………………………………………………108 貳、個案公司涉及之法律爭議…………………………………………………………..….111 第七章. 研究結論與建議…………………………………………………………………………………..137. 第一節研究結論……………………………………………………………………………………………137 壹、個案公司之經營模式……………………………………………………….……………..137 貳、個案公司之價值創造……………………………………………………….……………..139 參、個案公司涉及之法律爭議……….…………………………………………….……….141 肆、法律的極限……………………………………………………………………………………..143 伍、創業之發想是否須受限於既有的法律框架……………………………………144 V.

(7) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 目錄. 第二節實務建議……………………………………………………………………………………………145 壹、經營模式之修正………………………………………………………………………………145 貳、我國政府可採之思考與修法方向…………………………………………………..147 第三節後續研究建議……………………………………………………………………………………155 壹、改進資料蒐集與判讀方式………………………………………………………………155 貳、拉長時間軸持續累積資料量…………………………………………………………..155 參、擴大研究範圍………………………………………………………………………………….155 參考文獻…………………………………………………………………………………………………………………157. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i Un. v.

(8) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 圖目錄. 圖目錄【圖 1-1】研究流程圖。【圖 2-1】Timmers (1998)商業模式之組成要素。【圖 2-2】Johnson 等人提出之經營模式圖。【圖 2-3】Lindgart 等人 (2009)之經營模式圖。【圖 2-4】Osterwalder 等人之經營模式圖。【圖 2-5】Porter 之價值鏈。【圖 2-6】Porter 的價值體系。【圖 2-7】Brandenburger & Nalebuff 之價值網。【圖 2-8】傳統價值鏈經營模式。. 政治大【圖 2-10】連結雙邊群體的平台基本架構。立【圖 2-9】雙邊平台經營模式。. ‧ 國. 學. 【圖 2-11】內容產業的三邊模式平台基本架構。【圖 5-1】研究發現構面圖。. ‧. 【圖 5-2】我國計程車司機執業步驟。【圖 5-3】Uber 的平台運作。. y. Nat. er. io. 【圖 6-1】法院、檢察機關與人民之關係圖。. sit. 【圖 5-4】美國紐約市個人用計程車執照價格變動與交易狀況。. n. al 【圖 6-2】案發地點統計圖。. i n C U hengchi 【圖 6-3】案發時間統計圖。【圖 6-4】雙愛爾蘭夾荷蘭租稅架構圖。. VII. v.

(9) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 表目錄. 表目錄【表 2-1】經營模式之定義。【表 2-2】經營模式與策略之差異。【表 2-3】Lindgart 等人之經營模式組成要素【表 4-1】法國巴黎與加拿大多倫多之交通運輸現況比較圖。【表 4-2】Uber 北美洲營運據點。【表 4-3】Uber 計費機制。【表 5-1】Uber 司機及車輛資格表。【表 6-1】與刑法第 222 條第六款有關之有罪判決書案號表。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VIII. i Un. v.

(10) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第一章緒論. 第一章. 緒論. 本章可分為三節，第一節將敘明本研究之時空環境背景以及研究動機。第二節則將依序闡明本研究所欲探討之議題以及研究之目的，藉此了解議題之重要性。隨後將在第三節中說明本研究所規劃之研究步驟與流程。. 第一節. 研究背景與動機. 身處於科學技術積極突破、服務模式持續升級，以及自由貿易持續於全球蓬勃發展的年代，市場內的競爭者與市場亦於這股潮流當中持續追求改變與突破。這當中，尤以破壞式創新的出現，成為不容忽視的一股新勢力。藉由掌握利基進而切入並破壞主流市場遊戲規則，每每造成轟動；同時，亦是造福市場內被過度. 政治大的破壞式創新實例即有華碩於立 2007 年推出的小筆電 EeePC，以低成本優勢之. 服務之消費者，甚或成功爭取尚未消費之顧客進入消費鏈當中。其中，眾所皆知. ‧ 國. 學. 姿，於當時筆記型電腦的中高階主流市場外開拓新市場，2008 年出貨量高達 500 萬台 (李宜萍, 民 98)；台灣的 85 度 C 以平價咖啡進入並破壞連鎖咖啡市場，. ‧. 挾帶著平價咖啡、麵包甜點與連鎖商店便利性創造新市場並帶來獲利，迄今於美國、中國及澳洲開設據點，更於 2013 年營收上看 151.4 億元之高獲利 (廖容瑩,. y. Nat. sit. 民 103)；台積電一反半導體大廠多採行之垂直整合模式，堅持採取專業晶圓代. er. io. 工模式，使得台積電於產業當中屹立不搖。不僅如此，我們於生活當中習以為常. al. n. iv n C hengchi U 破壞式創新的確為你我的生活帶來更多的便利，藉由科學技術、服務模式、. 的手機，亦是破壞式創新的絕佳案例。. 商業模式等不同構面的不斷創新，人類的生活確實有更好的改變。然而，破壞式創新實行於產品上時，仍有產生爭議之可能性。其中，尤以破壞式創新與在地法規衝突，成為各界廣泛討論之議題。近年來，以共享經濟為名，標榜人人皆可利用自家閒置空間作為旅客短期住宿旅館的 Airbnb，由於該商業模式涉及各國政府針對旅館服務業就保障房客生命及身體安全之法規目的，以及管控出租與住宿可能產生之風險考量之下，往往要求出租者須獲得政府核發之許可證或執照，同時更牽涉到該國政府對於旅館服務業收取之稅務議題。因此，於此等情形下，一般民眾若將自家閒置空間於 Airbnb 上刊登出租，即與前述法律問題產生衝突，這也是 Airbnb 於各國推行時所遭遇到的困境。此外，近年來成為話題中心的破壞式創新案例，更不能不提線上叫車程式供應商 Uber。Uber 以線上叫車平台做 1.

(11) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第一章緒論. 為司機與乘客之媒合平台，利用相較於一般計程車較高級之房車作為程車載具，使用 GPS 於手持裝置上的叫車媒合平台紀錄行車路線，對於現有之計程車產業產生相當程度之衝擊。Uber 也因此破壞式創新模式相繼獲得 Google Ventures 和 TPG Capitals 於 2013 年投注兩億五千八百萬美元 (Jaspy-Bonjour, 民 103)，同時亦有中國百度於 2014 年宣布與 Uber 簽定戰略合作及投資協議，就技術研發、拓展海外市場與中國 O2O 領域展開合作計畫 (PingWest, 民 103)。然而，正如同前述 Airbnb 進入市場後所遇到之情況，Uber 亦在拓展全球布局時掀起諸多爭議之討論。由於 Uber 將衝擊至計程車市場，致使 Uber 在進入各國時，引起相當多國家計程車司機及產業公會之罷工抗議。同時，基於計程車產業有其公共安全、產業政策與其連帶的稅負考量之特性，各國政府與民間亦對此. 政治大了不同的反應，於美國目前已有立 14 個州明訂管理規範，允許 Uber 營業 (闕士. 激起相當多之討論。時至今日，Uber 於美國、歐洲、亞洲各國之初進市場獲得. ‧ 國. 學. 淵, 民 104)；亞洲則有印度德里市政府 (中央社, 民 103)及越南 (列爾, 民 103)等國目前正研擬修法事宜，韓國則是將 Uber 執行長 Travis Kalanick 及. ‧. Uber 於韓國當地之合作租車業者 MK Korea 之主管以違反客運運輸法規之由起訴，未來若成罪，恐將面臨最高兩年有期徒刑及兩千萬韓圓(折合美金約為 1.8. y. Nat. sit. 萬美元)之罰款 (陳苓, 民 103)；歐洲各國政府除英國倫敦交通局以 Uber 並非. al. er. io. 計程車，不受英國針對計程車訂定之運輸管理規範所限制 (黃若瑜, 民 103)以. n. iv n C hengchi U 如前所述，正因 Uber 所影響或將產生影響的客體乃計程車產業，此一產業. 外，目前多半對此 Uber 採取反對與禁止之態度。. 針對計程車司機設有刑事前科及交通違規之規範，亦有計程車乘客人身安全之顧慮，輔以因產業政策與市場考量而有相關之行政及國家稅負規範，Uber 在我國亦有前述議題之爭論存在。因此，有鑒於 Uber 之相關爭議涉及了法律及管理等構面，恰能將筆者在大學法律系四年以及目前研究所所學習的管理領域相互結合，進行跨領域之整合研究與學習。期盼能藉由本研究，以 Uber 為研究個案，深入探究 Uber 之經營模式與價值創造，了解其究竟如何建立經營模式，產生價值創造。除此之外，本文亦將針對 Uber 進入台灣所面臨之法律爭議，基於筆者本身之法律專業而有更深層之分析，並嘗試提出 Uber 在台灣之經營策略之調整與我國政府修法之可行方向。 2.

(12) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二節. 第一章緒論. 研究問題與目的. 本文所欲探討之議題乃鎖定 Uber 為探討之個案，大致上可分為以下三部份：一、 Uber 採行何種經營模式進入市場，並且如何建構其平台生態圈？二、 Uber 透過何種手段以平台經營模式進行價值創造。三、 Uber 進行全球擴張的過程中可能面臨之法律爭議。首先，本文將於第一部份就 Uber 之創新經營模式與價值創造部分深入分析，目的在於了解 Uber 採行經營模式之過程，以及如何以平台經營模式進而創造出價值。此外，簡而言之，第一部份所探討之議題，對於產業之轉變、人類生. 政治大隨後，本文將關注之焦點聚焦於 Uber 於產業中所面臨之法律爭議，依循法立. 活之進步以及政府政策法令之修正有其相當程度之重要性可言。. ‧ 國. 學. 律產生的思考脈絡深入分析 Uber 就其在台灣市場而言，可能面臨之法律爭議。接下來，第三部分的議題探討，本文擬以本研究個案為例，嘗試從上位層次思考. ‧. 當法律及創新領域交會而產生互動時，將會有如何的發展。. 期望藉由前述議題之討論，使管理與法律領域進行互動時可能產生之衝擊降. y. Nat. sit. 到最低，進而使此二領域產生互動上之火花，產生互動上的平衡，而非管理與法. er. io. 律領域之間的對立與核心價值之僵固化。除了 Uber 於經營管理上之策略建議以. al. n. iv n C hengchi U 藉由本研究促使我國法律規章與時俱進，隨著時代潮流不斷改變之當下，仍能在. 外，本文亦針對我國面對此等創新經營模式時可思考以及修法的參考方向，期能. 保有核心價值的前提中更新法律規範。. 第三節. 研究步驟與流程. 關於本文之研究步驟與流程，首先將在第二章文獻探討時針對 Uber 經營管理所涉及之經營模式與價值創造等議題，進行文獻回顧。至於第三章則是本文的研究方法介紹。隨後，第四章則轉而以本文之個案公司 Uber 為研究主軸，先對個案公司進行初步的個案背景與發展狀況之介紹。接下來，本文於第五章當中，進一步分析其在我國之經營模式以及其究竟如何透過媒合平台兩邊之使用者群體進而創造價值，同時在第六章當中針對個案公司 Uber 在我國之發展過程中所遇到的法律爭議深入剖析。此外，在文獻探討與個案分析的同時，本文也將適時回 3.

(13) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第一章緒論. 顧研究問題以進行必要之調整。除了前述內容以外，本文更將法律爭議之探究層次再向上提升至法律制度之根本面，即其制度之設立目的層面，同時討論其與創新之間的互動。最後，本文將於第七章則就前述之分析提出研究結論、實務建議與後續研究建議。其中，於實務建議的部份，將分別列出個案公司 Uber 未來於台灣可採行之經營模式修正建議，以及我國政府於修法層面可採行之決策思維與修法方向。本研究之研究流程如圖 1-1 所示：. 界定研究範圍與對象. 立. 政治大提出研究議題. ‧ 國. 學. Nat. n. Ch. er. io. al. 建立研究架構. sit. y. ‧. 相關理論之文獻探討. i Un. v. e n 個案分析與 gchi 研究. 提出結論與建議圖 1-1：研究流程圖。資料來源：本研究繪製。. 第四節. 論文架構. 本研究之主題係「Uber 經營模式與法律議題探討」，同時就此議題展開論述，於結構上共可分為六章。至於各個章節內容要旨將分述如下： 4.

(14) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第一章緒論. 第一章緒論本章包含研究動機與背景以及研究問題與目的，藉此點明本文欲探討之議題。同時，將在第三節列出研究步驟與流程，並於第四節闡明本文之研究架構，藉此讓讀者對於本研究有更巨觀且全面的理解。第二章文獻探討本章將針對三個議題進行文獻探討，即對經營模式以及價值創造等理論之相關文獻資料整理並深研之。藉由前述文獻之整理與分析，建立後續研究之學理基礎。於經營模式之部分，首先將整理學術界目前對於經營模式之定義，其後將先針對普遍常被混用之經營模式. 政治大述與分析。接下來第二部份則轉而以價值創造為探討主軸，先列出立與策略二者間比較其差異，隨後在針對經營模式之組成元素進行闡. ‧ 國. 學. 價值創造理論內容，再行探討企業進行價值創造的方法如何隨著時代演變而有不同之發展。. ‧. 第三章研究設計與方法. 本章則係說明本研究所欲採取之研究方法、研究對象之選擇，以及. y. Nat. sit. 研究資料的蒐集方式。. er. io. 第四章個案介紹. al. n. iv n C hengchi U 接下來第五章及第六章研究分析結果的研究基礎。. 本章針對個案公司之發展歷程進行概括性的整理與敘述，藉以作為. 第五章個案公司之經營管理面分析本章以個案公司經營管理層面為分析之主軸，其中包含了個案公司經營模式之探討，將個案公司之經營模式進行分類、研究並歸納出個案公司之經營模式有何特色。此外，亦將針對個案公司價值創造進行分析，了解 Uber 此一平台究竟如何進行價值創造。本章研究分析之目的在於使得讀者對於個案公司此一創新經營模式能獲得有別於從報章雜誌上所得知的，一更全面性的理解。第六章個案公司之法律爭議分析接下來，第六章乃轉而針對個案公司於發展過程當中，迄今面臨最嚴峻的挑戰，也就是相當棘手的法律爭議。本章首先針對經營模式 5.

(15) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第一章緒論. 與策略面對進入新市場時，若衝擊到當地既有體制將面臨經營模式與策略的調整進行探討。隨後，將以法律制度最上位概念，亦即法律制度的制定目的為基礎，探討個案公司在台灣面臨的法律爭議，進行深度的探討與分析。第七章研究結論與建議本文的最後一章乃研究結論與建議。第一節根據前述之研究結果，針對研究問題做出結論。第二節則轉而對個案公司以及我國提出實務面的建議，其中包含有個案公司經營模式與策略修正以及我國面臨此議題可採之思考與修法方向。最後，本文將在第三節針對後續欲研究此議題之人提出後續研究的相關建議。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 6. i Un. v.

(16) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討. 第二章. 文獻探討. 本章可分為三節，在第一節將整理並介紹現有之經營模式相關文獻，陳列出不同學者對此議題之看法，以此對經營模式之概念及定義有更清楚的理解；第二節轉而介紹有關價值創造的相關學術研究文獻，對相關論述進行更系統化的整理。. 第一節. 經營模式相關研究. 隨著網際網路的發展與全球經濟商業活絡程度的提升，經營模式一詞即被大量使用，無論產官學研各界甚至是一般日常生活中，對於經營模式亦有相當熱烈的討論。然而，在大量受到矚目與討論的現象背後，亦同時讓其真正之意涵有失. 政治大之溝通連結距離急速縮短，耗費之時間與精力被節省之後，隨之而來的便是讓過立真的可能。 (Magretta, 2002)網際網路之興起為不可阻擋之趨勢，藉由人與人. ‧ 國. 學. 去不可能或難以實行的事物獲得實現的可能。其中，人類腦中的創新想法正得以藉此更為具體化，促使新創事業(Start-up)如雨後春筍般出現，並且業已有長足. ‧. 之發展。除此之外，由於新創事業的內容層出不窮，其嶄新的思維模式與創意恐無法或難以用過去既定的名詞家以定義，其中所蘊含的潛力更難以用具體之文字. y. Nat. er. io. 之一。. sit. 描述。使時，經營模式即為此等新創事業用以吸引投資者關注並加以投資的手段. al. n. iv n C hengchi U 營者之面向而言，除前所述以外，經營模式更得以作為企業明確化其經營藍圖之然而，相對於前述所稱經營模式作為新創事業吸引投資者的手段，就企業經. 作用，呈現其於管理面上的核心思考方式。 (Magretta, 2002) 儘管經營模式於實務界受到相當多的討論，此一名詞於學術界則受到較少之關注。相繼而生的則是學術界對於經營模式的定義、組成要素及理論發展等尚未有一較清楚的發展脈絡。除此之外，縱使實務界將經營模式一詞大量使用，許多企業人士仍無法將其經營模式做出一完整之說明，綜合前述之種種情形更可了解有關經營模式有其值得探究與釐清之必要。因此，本文將於以下先行就經營模式之相關研究整理與歸納，使其有更清晰的思考脈絡及架構可供參考。. 壹、經營模式之定義經營模式一詞的首次出現乃於 1970 年代的電子科學雜誌上，其作用係用以 7.

(17) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討. 闡述資料與流程間之關連及結構。 (Konczal, 1975)其後，直到 1990 年代透過網際網路之興盛，才使得此一名詞蔚為風潮。換言之，經營模式此一名詞並未在 1970 年代首次出現後受到管理學等各界的廣泛討論。相對的，直到 1990 年代才大量興起，進而演變成今日受到熱烈討論之態勢。然而，經由此等發展經歷過程，吾人今日對於經營模式之認知與定義與最初相距甚遠，演化成一個相當繁雜不清的概念，無法統知其確定定義與內涵。由此可知，若欲探究企業之經營模式為何，對於經營模式概念之釐清，有作為研究前提之必要性。除此之外，有關本研究之經營模式的文獻探討，本文以下擬採用文獻分析及歸納之方法，以此為前提進而開展本研究對於經營模式之定義。根據過去有關經營模式之定義，本文將各學者曾發表之論點臚列如下表 2-. 政治大. 1：. 立. ‧ 國. 學者. 內容. ‧. 一般性. (Afuah & Tucci, 2001). 企業如何建立以及使用其資源以提供. y. Nat. io. sit. 給客戶更好的價值並藉此獲利的方. n. al. er. 經濟觀點. 學. 學者觀點. 表 2-1 經營模式之定義. i Un. (Rappa, 2004). Ch. 法。. v. i e n g c h用來描述企業從事業務的方式，並藉此獲利以求取生存。. (Magretta, 2002). 一套關於組織如何為所有的參與者創造價值的假設，本質就是一套不斷接受市場考驗的理論。. (Shafer, Smith, &. 表達廠商的核心營運邏輯以及在價值. Linder, 2005). 網路中的策略選擇，廠商並藉由這些. 操作觀點. 策略達到價值創造以及產生利潤。 (司徒達賢, 民 94). 企業在價值網中的定位，以及創造價 8.

(18) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討值並換取生存資源的方法。. (Johnson,. 一套利用顧客價值主張、關鍵資源與. Christensen, &. 關鍵流程，以及利潤公式等四者間的. Kagermann, 2008). 互動，作為企業為客戶及企業本身創造與提供價值之方法。. (Osterwalder &. 商業模式係指組織創造、傳遞與獲取. Pigneur, 2012). 價值的手段與方法。. (Morris,. 簡明地表達一組企業策略、架構以及. Schindehutte, & Allen,. 經濟的相關決策變數，用以在特定市. 2005). 場產生持續競爭優勢。. 策略觀點. 政治反映的是經理人如何構思策略，將企大. (Hill & Jones, 2007). 立. 業所追求策略彼此搭配形成一個完整. ‧ 國. 學. 的系統，使公司獲得競爭優勢、卓越獲利以及利潤成長。. 說明一家企業與其客戶及供應商間的. y. Nat. (Timmers, 1998). ‧. 網路(電子商務). n. al. 物流、資訊流以及金錢流的變化，包. er. io. sit. 關係，以及進行商業活動時所造成的. Ch. i Un. v. 含了描述各個商業活動中的個體以及. i e n g c h所扮演的角色、各個模式中的參與者之可能獲利以及獲利來源。. (Amit & Zott, 2001). 用以描述焦點廠商(focal firm)如何與顧客、夥伴以及供應商進行交易的結構模板。. 資料來源：戴劭岑 (民 100)；本研究整理。. 由表 2-1 可知，迄今有關經營模式之定義，由於學者們從不同之角度解讀，進而衍生之定義亦有所差別。儘管如此，吾人依然可以透過前述之文獻整理，概括了解到學者期望透過對經營模式進行探討，藉此了解並試圖解決當今社會面臨 9.

(19) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討. 電子商務時代帶來的改革，如策略、科學技術以及創新管理等諸多議題。 (Zott, Amit, & Massa, 2011)同時，再次前提下，我們仍須注意到針對經營模式未有一個統一的定義產生，這種情形勢必會造成資訊理解的落差、產生溝通不良之狀況，同時更有礙於知識的累積與進步。因此，對於經營模式相關研究的知識整合以及共識之凝聚，確有其必要性。否則將使此議題之研究進展停滯不前，恐非產官學研各界與一般民眾所樂見。. 貳、經營模式與策略之差異經營模式之定義，如前述所言，目前於學術界仍未有統一的見解與共識產生。除此之外，由於經營模式一詞作為人們日常生活經常使用之名詞，並未經過. 政治大除此之外，亦產生經營模式與策略交互使用，致生混淆之情事。這兩個名詞立. 嚴謹之定義與理解其核心內容，使得此一名詞受到浮濫的使用。. ‧ 國. 學. 常被人們泛指為可帶來競爭優勢的事情 (Stähler, 2002)然而，二者之間有根本上的差異。根據學者研究，Magretta 將策略定義為：如何做得比市場競爭者還. 統，並且為顧客創造價值 (Magretta, 2002)。. Nat. y. ‧. 要好。至於經營模式則是敘述企業如何將每一部分進行搭配，進而組成一個系. sit. 具體而言，策略相對於經營模式而言，本身對於大量計算資料有其需求，至. er. io. 於資訊的取得上則假設人們並不受其限制，同時具有強調競爭導向之特性。然. al. n. iv n C hengchi U 於策略而言較少計算大量資料，並且認為經營模式中有人類認知偏誤的可能性存而，經營模式相對而言其重點在於如何利用有效之方法將價值傳遞給顧客，相對. 在 (Chesbrough & Rosenbloom, 2002)。以下謹將經營模式與策略之差異整理於下表 2-2 中供參：. 表 2-2：經營模式與策略之差異比較個體. 經營模式. 策略. 核心概念. 如何為顧客創造價值？. 如何做得比競爭者好？. 傳遞價值之效果. 皆能有效的傳遞價值. 傳遞價值之效用具有差別性. 決策者之認知偏誤存否. 存有人類的認知偏誤 10. 人類得以有效獲取所有資.

(20) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討訊. 計算財務資訊之需求. 較少計算大量財務資訊. 有大量計算財務資訊之需求. 資料來源：本研究整理。. 參、經營模式之組成要素延續前述文獻整理所得出之結果，經營模式不僅在定義上百家爭鳴，學術研究者皆對此提出各種不同之見解。由此為基礎，經營模式之組成要素亦因此而產生各種不同說法，在組成要素與其內容上或有不同。此外，如前述內容所稱，經營模式乃企業勾勒未來發展藍圖的重要關鍵，因. 政治大. 此經營模式之相關研究及發展與企業經營管理二者間乃環環相扣。然而，於經營. 立. 模式的實務應用層面，若僅探討經營模式之定義必然不足以支撐實務運用與發展. ‧ 國. 學. 的。原因在於經營模式之定義僅屬上位概念的陳述，必須將其具體化成組成要素方可落實經營模式之定義，並得以在實務上成為可供思考、理解，進而成為可據. ‧. 以執行之架構。由此可知，進行完前述之經營模式定義研討後，進而釐清組成要素之概念方得以對經營模式獲取更細緻的理解，並與實務產生對話。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 一、 Timmers (1998)：. i Un. v. 首先，Timmers (1998)指出，所謂經營模式係指針對進行電子商務之企. Ch. engchi. 業而言。由於電子商務的特性係指對於所有資訊與發展歷程皆有紀錄可循，使得企業與其他組織體乃至於個人單位進行交易往來時，將同時產生金錢以及資訊上的往來，使得資訊的流動亦成為經營模式的一環。因此，依照其所定義之經營模式，其組成要素奶包含有以下五大元素：第一，產品本身、提供之服務以及電子資訊；第二，參與者與其所代表之角色；第三，參與者之利益；第四，利益之來源；第五，行銷策略。如下圖 2-1 所示。. 11.

(21) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討. 產品、服務與電子資訊參與者與其所代表之角色. 行銷策略. 參與者之政治大利益. 利益之來源. 立. ‧ 國. 學. 圖 2-1：Timmers (1998)商業模式之組成要素。資料來源：本研究繪製。. ‧ y. Nat. 二、 Chesbrough 等人 (2002)：. io. sit. 其次，Chesbrough 等人 (2002)則認為，經營模式應囊括以下幾種內. n. al. er. 涵，方屬其認為之經營模式架構。其中，包含價值主張之陳述、辨識市場區. i Un. v. 隔、定義企業創造與傳遞價值的價值鏈結構、預估成本結構以及產品獲利之. Ch. engchi. 潛力、描述企業在價值網路中之定位，以及表達可使企業獲得或保持其競爭優勢的競爭策略。 (戴劭岑, 民 100). 三、 Johnson 等人 (2008)： Johnson 等人 (2008)則認為經營模式係由四個組成要素相互連動所組成的，將其加以串聯後方能創造出價值。其中，這四個組成要素分別係指顧客價值主張(Customer Value Proposition)、關鍵資源(Key Resource)、關鍵流程(Key Process)以及利潤公式(Profit Formula)。至於該經營模式之架構，本文將其圖像化架構列於下圖 2-2 所示。其中，顧客價值主張代表的是商業模式要利用方法為顧客創造價值。關鍵資源則是指為顧客提供符合企業 12.

(22) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討. 本身價值主張的產品之同時，企業所須掌握的技術、人才、產品、設備、設施、通路及品牌。至於關鍵流程，可能包含訓練、製造、規劃、銷售、編列預算、服務、衡量基準及公司內部規定等常態型之任務。依據 Johnson 等人 (2008)之主張，這四個要素乃互相依存之共生關係，彼此無法獨立視之。綜合觀之，顧客價值主張及利潤公式，乃用以定義企業與顧客之價值。至於關鍵資源及關鍵流程，則代表著如何未顧客與企業創造價值。. 顧客. 立. 治政價值主張大. ‧. ‧ 國. 學. n. 關鍵流程. Ch. er. io. al. sit. y. Nat. 關鍵資源. engchi. i Un. v. 利潤公式. 圖 2-2：Johnson 等人提出之經營模式圖。資料來源：參考 Johnson 等人 (2008)；本研究繪製。. 四、 Lindgart, Reeves, Stalk & Deimler (2009)：另有學者如 Lindgart 等人 (2009)則指出，經營模式應由兩種要素所組成，分別指價值主張(Value Proposition)以及運作模型(Operation Model)。除此之外，前述兩種組成要素更可分別從三個構面探討之。其中，價值主張的核心問題即「吾人將為『何人』提供什麼樣的『產品或者服務』？」。另外，運作模型則是「吾人將如何以有效率之方法提供產品或服 13.

(23) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討. 務？」。關於此處所指涉之經營模式架構請參考下圖 2-3。. 價值主張提供產品/服務. 目標區隔. 立. 營收模型. 治政經營模式大. y. sit. io. n. al. 組織. er. 運作模型. ‧. 成本模型. Nat. ‧ 國. 學. 價值鏈. Ch. engchi. i Un. v. 圖 2-3：Lindgart 等人 (2009)之經營模式圖。資料來源：參考 Lindgart 等人 (2009)；本研究繪製。. 除了藉由上圖 2-3 了解其對於經營模式所勾勒出的架構外，本文將針對其組成要素之內容進行更深入之探究。在價值主張的部分，共有目標區隔 (Target Segment)、提供產品或服務(Product or Service Offering)以及營收模型(Revenue Model)。至於運作模型，則包含價值鏈(Value Chain)、成本模型(Cost Model)以及組織(Organization)。有關前述經營模式組成要素的個別內容，請參考下表 2-3 所示。. 14.

(24) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討. 表 2-3：Lindgart 等人之經營模式組成要素。價值主張. 目標區隔. 目標客群為何？吾人欲解決其何種需求？. 提供產品或服務營收模型. 吾人欲提供什麼藉以滿足顧客之需求？吾人如何從提供的產品或服務當中獲得報酬？. 運作模型. 價值鏈. 吾人如何依循顧客之需求佈署內部與外部之資源？. 成本模型. 基於吾人的價值主張下，如何有效率地更動資產與成本之配置？. 組織. 立. 治政如何配置人才以利維持並增強競爭優勢？大. ‧ 國. 學. 資料來源：Lindgart 等人 (2009)；本研究整理。. ‧. 五、 Osterwalder 等人 (2012)：. Osterwalder 等人在其所著之《獲利世代》 (2012)一書當中，針對經營. y. Nat. sit. 模式之組成要素，提出一更細緻化的論點。在其所定義的經營模式組成要素. n. al. er. io. 中，共計有九大要素。其中，包含有目標客層(Customer Segments)、價值. i Un. v. 主張(Value Proposition)、通路(Channels)、顧客關係(Customer. Ch. engchi. Relationships)、收益流(Revenue Streams)、關鍵資源(Key Resources)、關鍵活動(Key Activities)、關鍵合作夥伴(Key Partnerships)以及成本結構(Cost Structure)等九大要素。以下將依據《獲利世代》，先針對前述九個組成要素進行說明：. (一) 目標客層：目標客層係指被一個企業鎖定為目標，進而接觸或對之提供服務的個人或組織群體。換句話說，一個公司得將顧客區分成不同的客層，其中每個客層大致擁有共中需求、行為或其他屬性可資區別。此時，一個組織必須決定其將目標放在哪些客層，同時捨去哪些客層。此外，目標客層之實例如下：大眾市場、利基市場、區隔化市場、多元化市場以及 15.

(25) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討. 多邊平台(多邊市場)等。. (二) 價值主張：至於價值主張，則代表著為特定的目標客層創造價值的整套產品與服務。換言之，價值主張指的是可以解決顧客的問題，或是滿足顧客之需求而言。也就是說，價值主張指的是公司所提供給顧客的一套利益。有些價值主張可能是既有市場不曾存在的，然亦有價值主張與既有市場的產品類四，同時在此之外增加了不同的特色及屬性。另外，有些價值主張可能與數量有關(例如價格、服務速度等)，有些價值主張則與品質有關(例如設計、消費者使用經驗等)，如新穎、效能、客製化、設計、. 政治大. 品牌、價格、成本降低、風險降低，可及性與便利性等皆屬此處所稱之. 立. 價值主張。. ‧ 國. 學. (三) 通路：. ‧. 通路指的是一家公司如何與目標客層溝通、接觸，藉以傳達其價值主張。一家公司會利用溝通、配送、銷售等通路作為與顧客往來的介. y. Nat. sit. 面。這些通路等同於顧客之接觸點，於顧客經驗當中具有相當程度之重. er. io. 要性。通路通常具有以下幾個功能，包括：提高顧客對於ㄧ家公司的產. al. n. iv n C hengchi U 得以購買取得特定之產品與服務、具有一家公司將價值主張傳達給顧客品及服務的認知、協助顧客對於ㄧ家公司的價值主張進行評估、使顧客. 的功能，以及為顧客提供售後服務等功能。其中，通路可區分為直接或間接通路，亦可區分為自有或合夥通路。除此之外，直得注意的是通路有五個不同的階段，分別有認知、評估、購買、傳遞以及售後等五個階段。其中，認知代表著如何提高顧客對該公司產品與服務的認知；評估則是指如何協助顧客評估該公司的價值主張；購買則代表著如何讓顧客購買特定的產品與服務；傳遞是指如何將該公司的價值主張傳達給顧客；最後，售後指的是如何提供售後服務予顧客。. (四) 顧客關係： 16.

(26) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討. 談到顧客關係，代表的是一家公司與其選擇之目標客層，雙方建立起的關係型態。對此，公司應當思考就其立場而言，它想跟每個客層建立什麼樣的關係型態。所謂的顧客關係，範圍從個人關係到自動化關係皆有可能。此外，公司欲趨動顧客關係之建立與發展維持的關鍵動機可能有以下幾點因素：獲得顧客、維繫顧客以及提高公司之營業額。另外，顧客關係可分為幾種類型，公司有可能與某個特定客層建立起多種不同的顧客關係，例如：提供顧客個人協助、專屬個人協助、自助式服務讓顧客使用公司所提供的必需手段而自行解決問題、將自助式服務進而與自動化服務結合、社群以及與顧客共同創造價值等幾種類型。. (五) 收益流：. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 收益流係指一家公司從每個客層所產生之現金。其中，收亦必須扣除成本，方能獲得利潤。若以人體器官運作為例，假設顧客乃經營模式. ‧. 之心臟，此時收益流代表的正是維持人體器官運作的動脈。一家公司必須思考：究竟是何等價值讓每個客層真正願意付錢購買？同時，每個收. y. Nat. sit. 益流可能都運行著不同的訂價機制，例如統一訂價、議價、拍賣、由市. er. io. 場供需決定、由數量決定，或是收益管理。產生收益流，可通過以下幾. n. al. i n C U hengchi 告等方式皆可藉以產生收益流。. v. 種方式，如資產銷售、使用費、會員費、租賃費、授權費、仲介費及廣. (六) 關鍵資源：關鍵資源則代表著要讓一個經營模式運作所需的最重要資產。每個經營模式都需要關鍵資源，藉此讓企業得以創造並提供價值主張、接觸市場、與目標客層維繫關係，然後得以賺取收益。另外，若是不同型態的經營模式，所需的關鍵資源也可能不同，例如微晶片製造商需要資本密集的生產設備，微晶片設計者需要的則是人力資源。關鍵資源可分為以下幾類：實體資源、智慧資源、人力資源以及財務資源等幾種類型。一般而言，ㄧ家公司可以自己擁有或租用這些關鍵資源，亦可從關鍵合作夥伴處取得。 17.

(27) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討. (七) 關鍵活動：關鍵合作代表著ㄧ家公司促使其經營模式運作所需的最重要必辦事項。如同關鍵資源一般，ㄧ家公司想要經營成功，必須進行關鍵活動，使其得以創造並提出價值主張、進入市場、維繫顧客，進而賺取收益。關鍵活動亦如同關鍵資源一樣，不同型態的經營模式，所需要的關鍵活動也不同。舉例來說，對於軟體業者如微軟(Microsoft)而言，關鍵活動即包含了軟體程式的開發。至於個人電腦供應商戴爾(Dell)，供應鏈管理乃其關鍵活動之ㄧ。若是全球型管理顧問公司麥肯錫(McKinsey)，其關鍵活動之ㄧ則屬解決問題。此外，關鍵活動之類型約可分為以下幾. 政治大. 類，即生產、解決問題、平台或是網路。. 立. ‧ 國. 學. (八) 關鍵合作夥伴：. 關鍵合作夥伴則代表著要讓一個經營模式運作，其中所需要的供應. ‧. 商以及合作夥伴網路。公司與公司之間之所以形成夥伴關係有很多種原因，而夥伴關係亦可能成為許多經營模式的基石。建立夥伴關係的原. y. Nat. sit. 因，不外乎藉此讓經營模式最適化、或是減低風險，亦有可能是為了取. n. al. er. io. 得資源。吾人可將夥伴關係趨分為以下四種類型：非競爭者之間的策略. i Un. v. 聯盟、競合策略、共同投資發展新事業以及採購商與供應商為保供貨無. C 虞而結成之夥伴關係。h. engchi. (九) 成本結構：成本結構係指一個經營模式在運作上會產生的所有成本。詳言之，這個組成要素係指特定的經營模式於運作當中所產生的最重要成本。在運作的過程中，無論是創造或傳遞價值、維繫顧客關係甚或是產生收益時，皆有成本於其中產生。若企業組織能夠將這些關鍵資源、關鍵活動、關鍵夥伴關係之定義釐清，將會使得成本計算更趨容易。. 藉由前述九個組成要素內容之分析，得因此對於 Osterwalder 等人 (2012)之見解有更深層的理解。除此之外，其亦針對此經營模式，提出了經 18.

(28) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討. 營模式圖，藉由靜態化圖像彰顯經營模式內九大要素如何環環相扣，在相互影響之下產生循環。關於此圖請參考下圖 2-4。. 關鍵合作夥伴 Key Partner. 關鍵活動 Key Activities. 關鍵資源 Key Resources. 立. 顧客關係. 價值主張. Customer Relationships. Value Propositions. 政治大. 目標客層 Customer Segments. 通路 Channels. ‧ 國. 學. 成本結構 Cost Structure. 收益流 Revenue Streams. ‧. Nat. sit. y. 圖 2-4：Osterwalder 等人之經營模式圖。. er. io. 資料來源：參考 Osterwalder 等人 (2012)；本研究繪製。. al. n. iv n C 綜觀前述對於各個學者針對經營模式之組成要素所提出之見解，吾人可 hengchi U. 以發現雖然學者針對部分元素多有爭議，然同時亦對部分組成要素之成立有相似見解。歸納前述有關重複性極高之組成要素以及綜觀學者之論述，可以發現企業生存需要資源的支持與配合，因此必須創造資源以換取資源，這部分普遍為學者認同之論述。然而，延續學者於定義部分之歧見，不同的觀點致使不同的組成要素產生。即便觀點相似，後續理論之開展亦各有不同。因此，此部分尚待學界近ㄧ步的探究與分析。然而，為使本研究於後續議題探討時有更明確的架構可循，考量前述各家學者之內容即適用性候，決定採行 Osterwalder 等人 (2012)提出之經營模式圖。原因在於其架構內容的完整度與各個組成要素內容的明確性，因此將以之作為本研究分析個案公司 Uber 之經營模式的方法。 19.

(29) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討. 肆、小結經過本小節對於經營模式之相關文獻的研究探討與分析後，吾人可以得出以下結論：一、經營模式之定義：關於經營模式之定義，藉由前述各家學者見解之整理後，吾人可以得知，目前對於經營模式之定義仍未見其有統一之態勢。同時，由於經營模式乃產官學研各界廣泛使用之名詞，對於定義之統一與目前常見之與策略ㄧ詞混用的現象，吾人可以了解對於經營模式定義之研究與學者共識統合的急迫性與重要性，自不待言。因此，關於經營模式定義之發展，尚待未來學者與. 政治大. 各界對此持續投入更多的時間與心力，以助於學術、社會及經濟貿易層面之. 立. 學. ‧ 國. 發展與進步。. 二、經營模式之組成要素：. ‧. 至於經營模式之組成要素，延續前述對於經營模式定義的見解分歧現象，此處仍未見具有統合的發展現象。然而，為使本研究後續議題探討有明. y. Nat. sit. 確的架構作為研究基礎，本研究考量 Osterwalder 等人 (2012)對於經營模. n. al. er. io. 式提出ㄧ完整的架構，同時對於組成要素含蓋的廣度以及組成要素內容有清. i Un. v. 楚的說明，因而選擇採用其見解，作為以下研究之架構。. Ch. 第二節. engchi. 價值創造相關研究. 價值(Value)，一直都是組織管理與策略面所關注之焦點，因其乃人類社會之特定思考脈絡下對於產品的衡量基準。同時，學術研究工作者亦透過不同角度審視價值所代表之含意。因此，基於價值及企業價值創造作為管理層面發展之重要課題，在第一節對於經營模式之相關理論發展後，接下來將在第二節以價值創造為主軸，針對價值創造相關研究的理論發展、定義、內涵等敘明不同學者的見解，對此進行系統性的回顧探討。. 壹、價值創造理論以下先針對價值創造理論，以時間軸為基準，依序列出各個學者針對價值創 20.

(30) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討. 造所提出的相關理論。. 一、 Porter (Porter, 1985)：美國哈佛大學商學院教授 Michael E. Porter 提出了價值鏈(Value Chain)的概念 (Porter, 1985)，認為企業乃價值活動(Value Activities) 的組合。作為用來分析企業競爭優勢來源的一套系統化的方法，Porter 利用價值鏈來檢視企業所有的活動以及各個活動的互動關係。 Porter 在其所著之《競爭優勢》當中提到價值鏈是由企業運作必備的九項一般性活動所組成，且這些活動彼此間有其特殊的結合方式。就競爭術語而言，價值代表顧客願意為企業提供之產品或服務付出之金額。對於價值多. 政治大於生產成本，企業就能獲利。因此，衡量競爭地位時應以價值而非成本為分立寡之計算，應該以總收益為基準，若計算產品之價值及總銷售量得出收入大. ‧ 國. 學. 析標的。. 此外，價值鏈所呈現出的總體價值，是由各種價值活動以及利潤. ‧. (Margin)所組成。其中，價值活動代表的是企業進行的各種物質上及技術上具體之活動，也是企業為顧客創造有價值產品的基礎。至於利潤則是總體價. y. Nat. n. al. er. io. 2-5 所示。. sit. 值與價值活動之總成本間的差額。關於 Porter 所提出的價值鏈請參考下圖. Ch. engchi. i Un. v. 圖 2-5：Porter 之價值鏈。資料來源：Porter (1985)。 21.

(31) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討. 由圖 2-5 可知，價值當中的價值活動可初步區分為主要活動(Primary Activities)以及輔助活動(Support Activities)兩種類型。圖 2-6 中為下面ㄧ行為主要活動，也就是涉及產品實體層面的生產、銷售、運輸以及售後服務等方面的活動。任何企業皆可將其主要活動依照圖中所示，進而分為五個部分，由左至右依序為進料後勤(Inbound Logistics)、生產作業 (Operations)、出貨後勤(Outbound Logistics)、行銷與銷售(Marketing & Sales)以及服務(Service)。至於輔助活動則屬採購、技術、人力資源及各式整體服務，其用途乃是作為輔助主要活動之用，且二者間互相支援。圖中之虛線乃代表著採購(Procurement)、技術發展(Technology Development). 政治大亦支援整個價值鏈。然企業的基本設施(Firm Infrastructure)乃不同於前立. 以及人力資源(Human Resources Management)乃支援特定的主要活動，同時. ‧ 國. 學. 者，其與特定主要活動無關，它支援的則是整個價值鏈。 (Porter, 1985) 由上述內容可知，價值活動乃作企業構成競爭優勢的基礎活動。藉由每. ‧. 一個活動之成果以及其帶來的經濟效益，連帶而來即對企業的相對成本地位產生影響。且前述價值活動之表現，也可以觀察出顧客滿足程度，並因此而. y. Nat. sit. 形成各個企業間的差異化。由此可知，若要得知競爭優勢的關鍵，企業可以. er. io. 藉由比較競爭者的價值鏈，觀察其中的差異所在，即可得出決定競爭優勢之. al. n. iv n C hengchi U 附帶一提，Porter 亦在其所著之《競爭優勢》. 重點所在。. (1985)當中，提到價值. 體系(Value System)的概念。Porter 認為，前面所提到的價值鏈，乃包含在一套範圍更廣的概念，即價值體系當中。如圖 2-6 所示，在上游價值中的供應商擁有自己的價值鏈，它能夠創造並且傳遞到企業的價值鏈當中，作為其採購項目(Purchased Inputs)並供企業使用。除了提供貨物源頭等上游價值外，供應商同時也可以透過其他方式對於企業的績效產生影響。除此之外，產品也會通過通路的價值鏈送到客戶手中。至於通路本身，同時也會產生影響到客戶甚或是企業價值的附加活動。當產品通過前述過程送抵客戶並成為其價值鏈中之ㄧ部，此時產品與企業於客戶價值鏈當中的角色，除了解決客戶的需求，同時也正是前面所提到的，即企業差異化之所在。由此可知，取得以及維持競爭優勢，不但需要當事者對於自身價值鏈的深度理解與靈活運 22.

(32) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討. 用，更需要了解自身處於價值體系當中，如何與其他價值鏈的配合，方能使得價值創造的過程與產出，同時亦取得和維持自身的競爭優勢。因此，價值創造的重要性以及其與競爭優勢之間的關連，立於企業經營管理上之重要程度自不待言。. 供應商的價值鏈. 企業的價值鏈. 通路的價值鏈. 客戶的價值鏈. 政治大. 立圖 2-6：Porter 的價值體系。. ‧ 國. 學. 資料來源：參考 (Clarke, 2005)：本研究繪製。. ‧. 二、 Bovet, Martha & Kramer (民 90)：. sit. y. Nat. Bovet 等人提出的價值網(Value Nets)，其概念與傳統供應鏈或有不. io. er. 同。傳統供應鏈雖然可以使得商業活動順利運作，然其缺點在於無法為企業與其他競爭者創造出差異性。價值網則是一種新型態的數位商業設計，使用. n. al. Ch. i Un. v. 者得藉由此概念讓企業進行價值活動時得以更快速且有彈性，進而塑造出企. engchi. 業的獨特性，使其與其他企業產生差異。. 換句話說，傳統供應鏈乃一種具有連續性且較為僵化的鏈狀結構。其中，物料在供應鏈中依序緩慢流動，資訊流則是以不規則的形式往反方向移動。有鑑於此種鏈狀結構的運作模式，最有可能產生的情況乃是時間上的遞延與重複的作業交接等，供應與需求無法產生即時且有彈性的互動。相反的，價值網則是以顧客為中心，且範圍包含了供應與為顧客、企業和供應商創造出價值。同時，資訊的傳遞方式則是採用數位方式，使得價值網中的合作夥伴得以快速掌握資訊並即時提出因應方法。除此之外，價值網更因其擁有以下五種特性，致使採用價值網會比以往依靠傳統供應鏈進行的經營模式更有彈性。其五種特性依照 Bovet 等人 (民 90)之見解分述如下： 23.

(33) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討. (一) 顧客優先：價值網中的採購、生產即運送活動乃因顧客之選擇而驅動這些活動的產生。相較於傳統供應鏈當中，顧客對於供應鏈物料的被動接受，於價值網當中顧客乃是價值網內活動的指揮者。同時，特定的顧客區隔可以藉著特定的產品或服務需求，獲得客製化的解決方案。. (二) 相互合作與系統化：在創造價值的過程中，企業必須與供應商、顧客，甚或競爭者一同合作。依照不同的活動內容，交由該領域內最佳者執行；至於營運活動. 政治大理，價值網便可靈活迅速的運作。立. 的關鍵部分則交由專業供應商負責。藉由相互合作與溝通之系統化管. ‧ 國. 學. (三) 敏捷並具有變通性：. ‧. 彈性的生產、配送銷售以及資訊流通的設計，亦是價值網的特性之ㄧ。此種設計目的在於確保價值網內參與者得以迅速獲知資訊並加快應. y. Nat. er. io. sit. 變速度。. al. n. iv n C hengchi U 價值網之設計，另一特性乃顧客需求產生至交換的作業時間相較於. (四) 極速流程：. 傳統供應鏈之設計得以更為快速。同時，準確獲知資訊與流程運作的暢通，亦得使企業庫存得以大量減少，時間與空間的成本亦可因此而降低。. (五) 數位傳輸：電子商務之於價值網，存在之意義乃作為價值網順利運作的重要驅動因素。其中，不僅包含網際網路，更同時包括了資訊流的設計與至會運用等內容。價值網中的成員利用數位傳輸的功能，得以鍵結並快速協調企業、顧客與供應商之活動。. 24.

(34) Uber 經營模式與法律爭議之探究. 第二章文獻探討. 藉由上述價值網的五大特性內容整理，吾人可以了解 Bovet 等人提出的價值網概念相較於以往運用供應鏈建立經營模式之決策，得以更快速串連價值網內的參與者，促使資訊得以家會流通速度。同時，藉由五大特性的結合，即得產生具有差異化的經營模式設計，這也是價值網相較於傳統供應鏈所新產生的特性。. 三、 Brandenburger & Nalebuff (民 93)： Brandenburger 等人則在其著作《競合策略》 (民 93)當中，由競合策略而發展出價值網(Value Net)模型的概念。其所提出的價值網，係由居中的企業(Company)、與縱向的顧客(Customers)、供應商(Suppliers)，以及. 政治大. 橫向的競爭者(Substitutors)與互補者(Complementors)所組成的菱形狀網. 立. 絡，如圖 2-7 所示。. ‧ 國. 學. Nat. er. io. sit. y. ‧. 顧客. n. al 競爭 iv n 企業 C 者 hengchi U. 互補者. 供應商圖 2-7：Brandenburger & Nalebuff 之價值網。資料來源：參考 Brandenburger & Nalebuff (民 93)；本研究繪製。. 由圖 2-7 可知，延著價值網的縱切面為公司的顧客與供應商，原料及人力資源等資源的流向乃是從供應商至公司，至於產品及服務則是由公司流向 25.