非營利組織領導意識與組織發展之探究－以荒野保護協會為例

非營利組織領導意識與組織發展之探究

－以荒野保護協會為例

黃柏睿

國立中正大學社會福利研究所博士班

一、

引言

社會的安和樂利，來至於健全社會福利制度，然而，並非所有國家財政狀 況都十分充裕，且由於社會的變遷與社會結構日趨複雜，再加上近來大自然的反 撲，天災人禍頻傳，顯示政府的力量，並不足以反應社會的需求，亦無法應付複 雜的社會問題，因此更需要許多民間力量的支持。1980 年代的經濟奇蹟讓臺灣 在國際上發光發熱，經濟成長使國民生產毛額增加，一般民眾除了溫飽，也積極 追求個人心靈需求的滿足，隨著政治環境的開放，也促使民間組織的蓬勃發展。 經過25 年的發展，如今臺灣已有 11760 個人民團體，發展速度也極為迅速（2012， 內政部）。 隨著環境永續觀念的興起，更多社會大眾以實際行動支持環境永續，許多 關心生態永續實踐的環保團體紛紛成立。近年來無論是國內或是全球，皆發生許 多大型天災，不僅造成人們心靈極大震撼，也再一次喚醒了人們對生態環境的重 視。臺灣在歷經了九二一地震、莫拉克風災等等天然災害重創之後，社會大眾更 深刻的體認面對大自然、或是不能受外力控制災害，我們的抵禦能力是極為薄弱， 這不單單只是政府的問題，而是整個社會公民必須共同面對與關注的，因此，環 境取向的非營利組織成為拓展公眾參與、促進公眾參與的重要管道。 縱然環境取向非營利組織受到重視，但組織發展上必然會遇到瓶頸。非營 利組織領導者在組織面臨發展危機時往往扮演重要角色。在面臨組織經營環境及 本身經營條件發生變化時，組織為了永續發展或改變現況，而從事包括經營思維、 策略、型態及作業流程等策略上改變及大規模革命性的轉變，期能促使組織核心 能力及經營績效能有效改變與改善。非營利組織從字面上解釋，就是一組織不以

追求利益為組織目標，從事社會服務、環境保育等社會公眾所關注之議題，其功 能可補足政府部門與企業不能之不足。但現已越來越多非營利組織面臨轉型時， 以「轉型社會企業」為主要方向。社會企業是指一企業擁有「雙重底線」，亦即 擁有「社會目標」與「經濟目標」，但這兩目標以達成社會目標為優先考量。非 營利組織轉型社會企業可解釋為非營利組織遇營運上之考驗時，往往以「改變現 有組織架構」為重要選擇。領導者在「非營利組織」遇組織轉型時，除轉型為社 會企業外，是否有其他重要策略、方向，以提供非營利組織的發展與創生，也是 我們所能關注的焦點。 相對於當今較注重的西方領導、管理科學，Fındıkçı 認為東方的思想概念早 在科學取徑被探討之前，就已經在發展領導或是管理的理念上做出極大貢獻，這 些領導概念大多集中在人類的情感、價值觀、互相服務，是考慮到人本身的價值， 而中華文化的道家思想，以人為本的思維為領導學說開創一個新的觀點（引自 Amaghlobeli and Celepli, 2013）。如今道家經典已經成為西方管理學界的新趨勢， 人們領悟到傳統的資本主義價值觀和管理、領導方式，不論就長期或短期來看， 都無法達到真正的管理目標。許多領導者發現，老子的智慧不但幫助他們更有效 的管理、領導企業並解決問題，還讓他們獲得了個人的心靈成長。

Peter Drucker(1995)於《Managing in a Time of Great Change》一書中聲稱非

營利組織已成為美國社會的最大雇主，在當時的美國社會平均每兩位美國成年人 就有一人參與非營利組織工作，且這股趨勢逐年在成長。這股成長趨勢顯示出非 營利組織於人類社會之地位，日漸重要；而組織領導者是否能帶領組織達成組織 目標，儼然成為重要的課題。非營利組織有別於一般的營利與政府組織，組織成 員大多屬於志工性質，往往與領導者沒有利益上的關係；如果遇上規模較大的非 營利組織，如何利用其領導力帶領組織發展，將是一門很大的學問。除此之外， 非營利組織領導者在組織遇發展危機時，亦扮演重要角色。在面臨組織經營環境 及本身經營條件發生變化時，組織為了永續發展或改變現況，而從事包括經營思 維、策略、型態及作業流程等策略上改變及大規模革命性的轉變，期能促使組織 核心能力及經營績效能有效改變與改善。故本文試以荒野保護協會為例，從西方 新興領導思維結合道家思想，探討非營利組織領導意識與組織發展間的關係。

二、

西方新興領導理論

近代的領導風格已經從早期注重特質、行為、或情境的研究取向轉變為對 人文、文化的研究，主要的論點在探討領導者的態度、願景，與人員的互動關係， 以及組織文化的動態性議題。 （一） 文化領導 Schein(1990)指出組織文化是由一個既存組織在學習如何因應外在因素下， 為解決組織內部的整合問題，所發展出來的一套基本假定與行為模式。一般而言， 組織文化被視為是組織重振活力與希望的源頭，它使組織成員及領導者認知自己 在組織的角色地位，以對組織的運作做合理的解釋，領導者亦可借此塑造成員的 承諾感及建構願景的媒介。文化領導強調塑造、維持改變組織文化，定義組織使 命的重要性，是文化領導的重要機制。 （二） 僕人領導

僕人領導是由 Greenleaf 在 1970 年的《僕人式領導(Servant as Leader)》一 文中首先提出的概念。Greenleaf 認為僕人領導係指領導者首先必須是僕人，並 自然的流露出想要服務的精神；然後理性的選擇想要成為領導者。僕人領導為一 種領導哲學。一種以服務為基底，組織之成長、發展、茁壯皆建築於服務之上的 領導方式，強調服務在先，領導在後，是一種犧牲奉獻的精神。服務並非我們一 般所認知的，不是為下屬做他們分內該做的事，服務是滿足下屬、部屬的需求。 部屬若受到領導者之感召，打從心底服從領導者，真心為組織賣命，此時部屬效 率增加，更能達成組織之目標，同時能力與心智狀況予時增長，僕人領導也一併 達成。 （三） 真誠領導 越來越多社會挑戰的增加，需要更積極正面的領導理論來恢復大家的信心， 許多研究也聲稱現有領導理論的架構無法培養出未來所需的領導者。Avolio 與 Gardner (2005)認為這樣挑戰的時刻加速了一項新焦點的產生，能夠回復人們的

信心、希望與樂觀，快速的從災難事件中恢復，藉由培養自我意識為人們尋找他 們的意義，以及對所有的利害關係人誠實。為解決上述的問題，西方學者由領導、 道德及正向組織學派提出了一個新領導概念，即真誠領導。真誠不一定是一個非 正即反的概念，而像是連續線上的強弱變化，人們越忠於自己的核心價值、偏好 及情緒，則越接近真誠(Avolio & Gardner, 2005)。真誠領導者不僅具備真誠的概 念，還擁有許多特質，他們具有自信、滿懷希望、樂觀、恢復力強、高道德觀和 未來導向，且將培養夥伴成為領導者視為首要事務，他們真實的對待自己，其展 現的行為正向轉換或培養夥伴成為領導者(Luthans, 1977)。真誠領導者將從心出 發，用真誠地態度帶領導，引領組織成員往正確的目標邁進。 （四） 第五級領導 第五級領導(level 5 leadership)係指領導者結合謙虛的個性和專業的堅持，將 個人自我需求轉移到組織卓越績效的遠大目標。第五級領導的提倡者為 J. Collins， 根據 Collins 的研究，領導能力有五個等級：
 第一級(level 1)是高度才能的個人； 
 第二級(level 2)是有貢獻的團隊成員；第三級(level 3)是勝任愉快的經理人；第 四級(level 4)是有效的領導者；第五級(level 5)是第五級領導人(level 5 executive)， 乃結合謙虛個性和專業意志，建立持久績效。組織需要變革或遭遇危機，需要轉 型時究需要第五級領導人，他可以發揮其領導能力，帶領組織成員度過難關或轉 型成功，因為在這個關鍵的時刻，需要一位具有謙虛為懷、強烈企圖心和意志力， 以及專業能力之領導者，才能突破困境，化危機為轉機。

三、

道家領導思維

道家重自然、理念、充分授權，無為而治之道。無為而治乃道家思想之最 高境界，遵行自然界的運行道理。道家之中心思想乃自然而為、無為而治與和諧 共存(Ming-Dao, 1992)。「自然而為」乃凡是順其自然，任其發展，忌試圖以人為 之力量去改變萬物之天性。領導者要依循自然，屏除聖賢之說，無為而治，不侵 擾人民，運用無為、不爭、柔弱等特點，使人民、組織發揮自然的天性，頗有消 極度日的心態。「無為而治」則指宇宙森羅萬象的深處，才有一定的運行法則， 名之為「道」。老聃之「無為」，並非不為，而是指順應天道。

就領導而言，賦予領導者重要的啟示：第一，領導者需放低身段，以免招 人妒嫉；第二，給予組織成員參與決策之機會，下放權力；第三，領導當使組織 成員有發展、有成就，身為領導者不可居功妄為。蔡培村、武文瑛（2004）於《領 導學：理論、實務與研究》提到「不爭」哲學是道家的基本思想，在短短《道德 經》的數千字中，「不爭」、「後己」、「讓人」之言不斷出現，並歸納出以下道家 思想中領導者有守柔謙卑、無私無欲、保持純真及韜光養晦等特質。 「人法地，地法天，天法道，道法自然」，天地萬物運行變化都遵循一定的 規律性。道家領導思維認為領導者應主動去認識並探求事務發展變化以及領導活 動的內在規律，在決策時不能只按照自己的意志獨斷專行，必須尊重規律，尊重 組織全體成員的意象，講求民主，並充分考慮組織所處之社會脈絡。 道家思維中領導者的最高境界乃「無為」。無為，不是不為而是領導者有所 為，有所不為。老子「為」的最高原則是「為無為」：在不該為的時候就不為， 在該做的時候就必須堅定去做。領導者因為有權力在手，所以會干預組織成員的 意志、行為，這樣干預對組織成員而言，是一種壓抑，也是對潛在秩序的一種破 壞，它使成員的創造性受到損害（劉秋艷，2012）。「無為」是需要領導者在行為 中，有意識的授權予部屬，僅需要在關鍵時刻掌握組織動向，更貼切而言，「無 為的領導者」是掌舵而非划槳。 道家領導思維並非一種領導方式，而是一種意識。這層意識底下，領導者 能夠以最小的領導行為獲得最大的效果，而要達成這樣的效果，領導者必須學會 授權。作為一個擁有道家思維的領導者，應該是著眼全局，進行宏觀的控制，展 望未來，並勇於授權、知人善用、用人不疑，使部屬有為而己無為，達到無為而 治的目的。除外顯的策略外，領導者本身的涵養也極為重要（周廣宇，2010）。 道家思維認為領導者本身要虛懷若谷、胸襟開闊，要有有容乃大的氣度予風範， 並加強自身修養。 作為一名領導者，應該以「道法自然」為出發點，在求才、求賢上有所為， 在組織事務上無為，以開放的態度，讓組織成員能夠創造性的開展工作，運用信 任來領導，靠指導來進行管理（劉秋艷，2012），授權給組織成員，以平等的態

度來對待下屬，試圖做到人盡其才、才盡其用的境界。自身內在修為的部份，應 以修身為本，培養海納百川之氣度，凡事之本，必先反求諸己，先治其身，唯有 加強自身修養，才能領導組織，為組織開展未來版圖。

四、

荒野保護協會核心領導群領導意識

（一） 僕人領導的作為─以服務代替領導 荒野領導者扮演應是組織成員的協助者、僕人，協會只是為了臺灣自然環 境保育推廣、服務，而不是進來爭權，甚至是金錢實質的交流。故身為荒野的領 導者，經營荒野組織的同時，一定要親身參與，隨時傾聽志工們的想法、並適時 與志工溝通、說服組織想法，並以自身行為說服他人，建立起對社群組織的承諾。 荒野18年來，各個志工群組的召集人及協會各級幹部都沒有分配資源的權 力，大家願意聽領導人的話，除了是他可以提出正確的方向之外，也是因為領導 人以身作則，並且帶頭奉獻。在荒野裡領導，是一種無私的奉獻、一種無怨無悔 的服務他人、服務自然，以服務代替領導，強調領導者必須與基層志工共同努力、 實踐的領導意識在核心領導群中已逐漸開展。 （二） 真誠領導的意念─用真誠的態度感動組織成員 在荒野特有的文化中，強調每個人都是平等的。組織的真誠領導者是那些 深刻地意識到應該如何去思考和行動，並且被知覺為對自己及他人的價值觀、道 德觀、知識、優勢以及所處的工作環境具有清晰認識的人，他們自信、樂觀、滿 懷希望、富有韌性並擁有高尚的道德情操。 荒野受到生態攝影家徐仁修對自然真的情感流露的感召，而一同為臺灣自 然環境盡心盡力。荒野經過十八年的發展、成長，組織成立初期核心團體的真誠 地態度留在荒野文化之中，往後荒野核心領導群皆朝著這真誠地導引，提升組織 正向心理能量與正向道德氣氛來促進領導者與部屬，培養正向的組織文化。荒野 領導團隊用真誠感動組織成員的想法，創造出與其他環境取向非營利組織的差異 性，從心創新，利用「心境」的轉變，不再用策略、目標管理方式，用「內在真

心、熱情和憐愛」引導與賦能部屬。藉由領導者與追隨者增加自我覺知，建立開 放透明、信任與真誠的關係為臺灣自然環境努力，這般領導意識在環境取向非營 利組織中，是較少見到的。 （三） 願景領導的輔助─利用共同願景建構心靈社群 荒野核心領導群將願景視為「溝通平台」，藉此創造一個「心靈社群」，建 立成員行為規範，並藉由此平台讓組織成員都能找到能夠發揮的舞台，且此願景 經由共同討論所得，而不是單純個人設立之願景。因此，一個好的願景不僅是一 個有共有價值的目標，而且也能鼓舞組織成員，願意接受挑戰並幫助組織達成計 畫。 此外，順應組織內部的共識對於塑造一個組織共同願景固然重要的，但願 景也必須環顧環境的變化。故在既有的文化之下，如何建構兼顧國際的潮流、環 境變化，並顧及國內的政治、經濟環境的共同願景，是重要的。對於荒野核心領 導群而言，與組織成員夠共同建構願景，共享組織價值與未來，澄清組織發展方 向，提供成員統一的目標，有助於凝聚在內意識創造組織各個層級充滿熱情的氣 氛。 （四） 道法自然的成長─以順應自然態度面對組織成長 熟知道家經典者就會知道，老莊經常提及自然界的天和地；而且老子認為 天地既然根源於不絕的道，大自然就應當效法道，才能天地長久。尊重大自然， 是荒野的最高指導原則，若組織不以尊重大自然為優先考量，那麼荒野所提的一 切，都只是枉然。荒野成立至今，核心領導群對於組織的發展，較少使用強硬的 手段作為，因為一個以志工組成的團體，志工利用工作之餘的時間為荒野奉獻， 故志工們很在乎在為荒野做事有沒有得到快樂？有沒有做到有意義的事情？有 鑑於此，荒野的領導者對於志工群組的成長，給予志工極大自主性，並未藉強硬 手段達成組織之目標，大部分組織事務皆由志工自主發起。 荒野領導者認為荒野是提供經濟市場打滾許久的人們，一個夠返樸歸真， 接觸大自然的機會，如眾所皆知的淨灘活動，由協會志工帶領公眾參與、體驗自

然生態的變化。這樣的精神，與莊子所言：「與人和者，謂之人樂，雨天和者， 謂之天樂。」相似，認為重返自然和崇尚自然，即在人和、天和中去尋迴人樂和 天樂之最高樂趣。故領導者之領導意識對於組織發展，也是採同樣意念，認為組 織應順應自然的發展，若太過刻意籌劃某些志工不認同之事務，則無法成功。 （五） 團體領導的制度─用團體領導確保荒野永續發展 荒野是一由志工所組成的組織，該協會中的常務理事，同時亦具有志工身 分，並非專職；若整個組織單由理事長一人領導，對於理事長個人而言，是一不 小負擔。故榮譽理事長李偉文與創會理事長徐仁修在草創荒野初期，便意會到組 織的業務就單一個人而言，略顯沈重，且採團隊領導能集思廣益，減輕負擔。此 外，與現任理事長賴容孝訪談過程中，發現到荒野並不願意看到「造神運動」的 產生，選擇採取「團體領導」的方式進行組織導引。 核心領導群以真誠作為領導行為的意向，用真誠地態度打動社會公眾，達成促進 公眾參與；用僕人領導的作為，以服務代替領導，以身作則的方式，對組織、對 自然環境無私的奉獻與服務，感動組織成員；利用共同願景的建立，讓組織核心 領導群與組織成員都能找到期發揮的舞台，為組織服務也滿足自身成就感；用道 家順應自然的態度，給予志工群組極大自由度，以自然生命的運行之道經營組織， 讓組織能夠如同自然環境一樣，生生不息。荒野核心成員成員大多是屬於個人工 作者，對組織經營並不熟稔；但他們都有著先天悲天憫人，對環境保育的始終保 持熱情的心，提升了個人與團隊的領導意識，讓組織的目標不僅侷限在收支平衡 等等過度微觀的視野，而是在服務社會、回饋大自然的宏觀一視，這樣特殊的領 導意識讓組織視野、氣度提高，用對環境保育的實際作為感動社會公眾共同參與 環境保育的工作，用真情的態度與僕人般的實踐，今日荒野的規模與格局。

五、

荒野核心領導群之領導力展現

（一） 化衝突為對話─利用僕人與團隊領導精神增進組織內部溝通對話 當執行團隊領導時，核心領導群若未能有效溝通，會造成領導團隊分裂， 與原本美意反其道而行。多數核心領導群會選擇利用多溝通的方式，與領導團隊

意見交流，將自身所想的、所顧慮的、所期盼的，通通給予其他團隊成員了解， 不論是常務理事、志工群組召集人，甚至是祕書處之秘書長或是專職主任，整個 領導團隊慢慢溝通、協調，所以在實行團隊領導制度的同時，核心團體也間接將 僕人領導的精神─溝通、傾聽，實踐在核心領導團隊之中。 （二） 開展組織外部跨部會協作─與政府、企業與其他NGO的合作 雖然國內環保組織眾多，但規模都不大，且參與的人、關注之議題往往皆 有重疊之處。透過訪談，荒野核心領導群皆有一個共識──念經給不是和尚的人 聽，即拓展公眾參與。 荒野不與其他環境組織爭搶現有資源，但並不表示彼此之間不能合作，如 反核團體遊行，荒野也會義不容辭的前往幫忙，這是環保團體間的互助、連結， 環保團體間的互助，本當共襄盛舉。荒野也會試圖與他其面向之非政府團體合作， 促成與其他類型之非營利組織達成連結。 除非營利組織外，近年荒野與將外部連結拓展至各個大專院校。近年來大 專院校之學生，較願意參與環境保育之活動，也成為個環境保育活動中的主力， 荒野亦試圖成立「荒野青年團」。將公共參與拓展至各大專院校，亦與多所大專 院校簽訂「服務學習合作計畫」，連結教育部推行之服務學習課程，藉由服務學 習課程，使大專院校學生有更多機會與自然相擁，在其心中留下環境保育的種子， 促成與大專院校與學生之間的連結。 （三） 用真誠態度深化志工參與─共同願景驅使志工投入與專業成長 核心領導群認為，塑造共同願景可讓組織想要達成特定目標的同時，志工 也能找到發揮的舞台，使其參與投入程度深化，是勢在必行的。真誠的態度無法 計算，參與深化程度也是無法用數字衡量，但從荒野志工服勤時數中可發現，志 工服勤時數增長幅度較從前快速、專案號召跨群組志工協力時較從前順利，從這 些小地方可得知，在共同願景底下志工們找到各自揮舞台，在非營利組織領導中， 沒有人能夠給予誰金錢或是物質上交換，唯有真誠的心以及給予志工發揮、成長 的空間，才是組織領導最佳利器。

（四） 用道法自然面對瞬息萬變的社會環境─荒野文化的堅持與組織變革 在大原則、使命不變得同時，荒野要怎麼面對社會潮流脈動，靠的就是變 革。荒野的組織變革並不是激進式的，而是一種順應自然的變革，如同組織權力 核心轉移一樣，從原本健士會所組成的核心團體，到因應群組快速成長改由志工 主導，到今日的三強頂立的核心領導群，荒野的面對使命、文化不變之下，一直 都在變，讓組織能夠更適宜的在當今社會下完成使命。「知識可以傳達，智慧卻 只能靠自己體會」， 荒野領導者用心實踐易經「不易、變易與簡易」的道理， 化繁為簡，就能隨時保有能量，應付瞬息萬變的未來，讓荒野更加的蓬勃發展。

六、

荒野保護協會領導意識與組織發展之討論與反思

（一） 荒野保護協會核心領導群之領導意識 綜觀荒野的發展與領導沿革，協會起步的出發點並非為了組織、成員的存 亡而努力，而是體認生態環境對人類發展文明、生長的重要性，故領導者所在意 的應當是組織成員、朋友間的溝通、情感，藉由此情感激發出對生態環境的熱情。 然第二位理事長李偉文時期，荒野開始發展集體領導，這也是領導意識重要的轉 折點，組織經歷六年發展已具規模。此時理事長雖是名義上的領導者，實際運作 上核心領導群的影響力也不容忽視。祕書處因秘書長個人背景，開始發展異業結 盟，與財團、其他範疇的基金會合作，創造出與其他組織不同的特殊、差異性。 藉由荒野可觀察到所謂領導意識並非僅能位於一層級，同一時期的領導者或是領 導群體，可能存在著不同的領導意識，這樣不同階層的領導意識可使領導者更能 掌握組織的各個層面，適時作出宏觀的調整，對組織發展、變革上有著極大助益。 （二） 道家思維開展荒野領導意識 荒野推廣環境保護意識，提倡社會公眾妥善規劃利用資源，才能留給後代 子孫一片完整而美麗的地球，與道家思維不謀而合。在研究過程中，研究者發現 道家思維下衍生出的領導意識，荒野保護協會在善下、不言而教及無為而治這三 方面相當契合。

1、 團體運作的善下領導 在團隊領導管理的團隊中，主要決策由團隊成員集體溝通、討論、對話， 並共同決定，領導者採取鼓勵與協助的態度，並要求組織成員積極參與決策。荒 野領導者藉由塑造共同願景來溝通彼此理念外，核心領導群很重視成員在組織有 沒有收穫，因此經常以會議、電子郵件，甚至是部落格文章不同方式的「對話」 與成員工溝通。尊重組織中每一個成員，就可強化個人培養自我發展，透過尊重 與信任，讓組織與個人的效能發揮到最大。 2、 身體力行的身教領導 「知者弗言，言者弗知」，老子認為好的領導者是不會亂下命令或是干涉， 過多的干預組織成員行為，只會造成組織加速衰敗。好的領導者應學會以身示範， 以實際作為代替命令，讓組織成員效法。荒野領導者所扮演的角色是組織成員的 協助者、僕人，因為組織裡不論職位高地，大家都同為志工，沒有職位高地，為 了臺灣自然環境保育推廣、服務。故身為荒野的領導者，經營荒野組織的同時， 一定要親身參與，以實際行動帶領組織成員、志工，並隨時傾聽志工們的想法、 適時與成員溝通、說服組織想法，並以自身行為說服他人，建立起對社群組織的 承諾，也創造領導者「做中領導」的態度。 3、 自然發展的無為領導 老子云：「不言之教，無為之益，天下希及之。」無為而治是道家領導智慧 的核心思想，無為並非無作為，而是以「輔萬物之自然，而不敢為」的態度，透 過適度作為而為達到無不治的理想效果，換句話說，就是以最小的改變達成最大 的效果。 「知識可以傳達，智慧卻只能靠自己體會」，荒野領導者用心實踐道法自然 的道理，面對社會環境的改變採順應的態度，用宏觀的視野依照人事組成的變化 進行組織變革，應付瞬息萬變的未來，達成無為而治，讓荒野更加的蓬勃發展。 （三） 荒野保護協會之獨特文化

荒野保護協會可說是當今臺灣公民社會中最具規模的環境保育團體，該組 織發展的過程中，領導者扮演不可或缺的角色，以下就不同面向，討論荒野保護 協會中的特殊文化： 1、 荒野人的情感認同 荒野是由原本就已經交流許久的一群人因受到感召而紛紛投入籌組協會， 故對創始會員來說，組織並不會因為領導者的改變而變調，因為此組織是許多人 共同的結晶、共同努力的結果，自然對於組織有著特殊情感。 在荒野的大家庭裡，可以順從自己的渴望做事，對於志工而言，在這個可 以找到自己發揮的舞台，並能將自己的所長貢獻給生態環境，種種因素的結合， 造就了荒野人對於組織的深厚認同。 2、 組織成員的心靈成長與知識發展 志工參與活動，並非生活上所必須，往往是因為關注某種議題，或是希望 得到知識上、精神上的成長而開始志工生涯。領導者除關注志工知識層面上的成 長，在心靈層面上的成長也是相當重視，因為對於組織發展來說，讓志工精神、 心靈感到滿足，才會使他們長久待在組織當中。荒野領導群除透過活動帶領讓志 工們心靈感到滿足，對於志工的自主性也相當重視。荒野的志工群組大多不是領 導群開會決議下的產物，而是志工們自動自發，自己決定要投入某個領域，讓志 工們有極大的自主性來一展長才，這也是荒野一項特殊的文化，也是組織發展到 今日規模的一大主因。 在一個關心環境保育的團體中，荒野因為創辦者的個人魅力、氣質定下的 不成文規定，讓組著組織充滿了人文關懷，開展兒童環境教育、親子環境教育等 等，連帶發展出對組織成員、設位會大眾的信任，從自然保育開展至人文關懷， 創造荒野與其他環境取向分營利組織的特殊性。 3、 領導團隊到團隊領導 荒野保護協會隨著社會脈動發展，團隊領導的核心領導群也逐漸從當初所

設計的常務理事會，為因應社會需求而拓展成由常務理事會、志工群組召集人以 及祕書處共同組織而成的核心領導群。 一個龐大的領導團隊當中，意見必定不會完全一致，就算經過溝通、討論、 協商，仍會有意見相左，甚至是競爭。但內部競爭是組織成員為了讓組織能夠發 展更健全，成員皆會有各自的想法、理念，不是為了爭權奪位，而是為了能讓組 織做更多事，更符合社會對荒野的期待，故荒野的內部競爭反而成了荒野發展的 重要關鍵。 荒野保護協會內每位成員都是平等，所以在競爭的同時，不會因為職位的 不同就採取誰的意見，而是大家都提出作法、想法，相互溝通，甚至直接執行； 成功，組織成員能開始效仿，失敗也無仿，成員嘗試過，意見也得到尊重、重視。 只要有人的地方就會鬥爭，但荒野為何能讓鬥爭轉化成力量，核心領導群的領導 意識─尊重、價值共享、內在凝聚及創造力，利用團隊的凝聚力、彼此互相尊重 的精神，緩和組織內部競爭造成的阻力，造就現今荒野的規模，也創造出不同於 其他組織的特有組織文化，也開創出屬於荒野人的精神、態度。

七、

結論

（一） 團隊領導有助於組織內部溝通與組織永續 非營利組織運用團隊領導的方式可以減輕身為領導者的志工夥伴壓力，不 需花費多餘心力處理組織事務，二來團隊領導可增進組織內部溝通，促成對話的 機會，讓新進夥伴的意見被同等重視，即便是行之有年的「慣例」，也可以在新 夥伴的參與加入下，重新被討論，讓符合時代的演進的可能性出現，第三、可以 減少領導明星產生的機會，領導明星產生對於可能會在領導者退位後無法在號召 新成員加入。 荒野在團隊領導下仍有領袖，但沒有最終的決定權。這種領導方式的核心可 以讓領導者增加與組織成員的溝通、對話的機會，共同決策組織事務。此外，在 荒野中，領導者將組織成員視為與自己平等的人，並給予他們足夠的尊重。在團 隊領導管理的團隊中，主要決策由團隊成員集體溝通、討論、對話，並共同決定，

領導者採取鼓勵與協助的態度，並要求組織成員積極參與決策。 一般而言，非營利組織的治理論述多是以董事會或理事會的角色及運作為 探討核心；然而在實際荒野運作過程中，組織事務的能否有良好運作，志工幹部 與行政人員的有效配合不可或缺。常務理事會對於政策的引領、志工群組召集人 對數量志工的領導，以及祕書處適時提供專業能力與人力的支持，成就了現今荒 野保護協會對社會的影響力。 （二） 僕人領導的真誠態度讓組織成員更願意接受領導者的帶領 在荒野保護協會中，大家都是犧牲自己時間來為自然環境奉獻的志工，所 以對於組織活動，並不是身為領導者就光說不做。荒野保護協會裡，領導是一種 無私的奉獻、一種無怨無悔的服務他人、服務自然。這種僕人的態度，是真誠流 露而非做作展現，領導者真誠地導引，提升組織正向心理能量與正向道德氣氛來 促進領導者與部屬，培養正向的組織文化。 荒野領導團隊用真誠感動組織成員的想法，創造出與其他環境取向非營利 組織的差異性，從心創新，利用「心境」的轉變，不用策略、目標管理方式，用 「內在真心、熱情和憐愛」引導與賦能部屬，來達成真誠的僕人領導模式。 （三） 獨特的荒野文化支撐荒野保護協會的願景 在荒野的核心領導群訪談中，多數領導群成員提到，荒野是一個很注重文化 的組織，若是某人的領導意識與組織成員擁有的既定想法、文化相牴觸、甚至背 道而馳，那麼他將無法推動自身理念，組織成員也僅會冷眼旁觀。在荒野保護協 會中，有著幾項特殊文化： 1、 崇尚自然的信念 在荒野保護協會中，大家不會去強調個人社經地位，大家都為自然所奉獻， 每個人在荒野底下都是平等的，所以大家不會在乎「職稱」，而且在荒野裡大家 都是用自然名。因為在大自然的角度下，大家是平等的，這是一種文化的態度， 在大自然底下大家是謙卑的。

2、 不為名利的學習付出 荒野是個志工團體，志工團體裡大家都是來組織中付出、貢獻。這樣的信念 從志工培訓開始，讓大家從零開始，來這邊開始學習、開始奉獻，在這邊只有付 出，從付出中來學習，從參與中學習，這是荒野文化相當大的特色，這文化特色 是讓每個人都有發揮的舞台，創造個人價值。 3、 透過合議制使組織永續 荒野非常重視「共識決」，因為共識決可以讓在花費時間投入組織活動時， 可以減輕壓力，並讓所有組織夥伴意見受到同等重視，即便組織的慣例，也可以 在新進夥伴的參與溝通之下，重新被討論，讓組織衍生出符合時代潮流的可能 性。 4、 道法自然的發展 荒野的自然環境保育團體，對於組織發展也是以順應自然的方式進行。荒野 對於組織發展採取的是「生態經營」的方式，對於志工組織發展的快慢或是興盛， 協會總是保持「讓他自由生長」的觀念，就如同自然界一樣，若時機合適自然就 會蓬勃發展，反之則自然委靡，順應自然之道是荒野人鄉性能讓組織長治久安的 方式。 荒野核心領導群將願景視為「溝通平台」，藉此創造一個「心靈社群」，建立 成員行為規範，並藉由此平台讓組織成員都能找到能夠發揮的舞台。有了荒野文 化當背景，組織內部塑造共同願景時，就能夠去環顧環境的變化。這個環境包含 政治環境、經濟環境、社會環境、教育環境，還有國際變化。在既有的荒野文化 之下，建立一個夠兼顧國際的潮流、環境變化，還有整個國內的政治、經濟環境 的共同願景，才能讓組織持續發展，展現影響力。 （四） 順應社會環境發展讓核心領導意識能夠自然轉化 從圖 5-1 可以看到荒野的核心領導群由民生健士會的核心團體，轉成草創 期由常務理事會主控組織發展。到了 1998-2001 年，因受到政府志願服務法的頒 佈，志工群組大量成立，此時權力核心也由常務理事會移轉到志工群組上。組織 發展到了李偉文擔任理事長時期，認為「合議制」才是讓組織長治久安最好的方

式，故開啟了團隊領導時代，但由於荒野本質是由志工組成，故核心領導群依舊 由志工群組以及常務理事會主導，直到秘書長林金保於 2010 年進入荒野服務。 由於秘書長看到會員人數與志工人數嚴重失衡問題，認為組織會因此產生發展困 境，故主導了一些變革活動增強了祕書處在核心領導群的地位。 圖 1 荒野保護協會領導團體轉化圖 資料來源：本研究繪製 荒野核心領導群的權力核心、領導意識依循著「人法地，地法天，天法道， 道法自然」，天地萬物運行規律性，不做強行控制，著眼全局，服膺在社會潮流 脈動下，進行宏觀的調整，以最小的領導領導意識改變獲得最大的效果，成就今 日成功的發展。 （五） 創新外部連結達到組織的獨特性 隨著政治開放與經濟成長、社會環境的快速變遷以及社會價值多元化使政 府、市場無法滿足公共議題的需求，因使非營利組織孕育而生。非政府組織若是 單打獨鬥，所呈現出來的效果，會大打折扣。各種類型社會團體不該閉門造車，

應當互相連結，發揮加成效果。 荒野保護協會，與不同性質的基金會共同合作專案計畫，不僅達成了社會 團體間的互助，開展外部連結，提供更完善、完整的照顧；對組織內部成員，透 過與外部組織的連結，創造出更貼近共同願景的契機，能深化成員的參與，演化 出與其他組織不同的差異性，展現組織特色。 除社會團體間的互相連結，與企業團體之間的互相連結也相當重要。非營 利組織與企業團體連結，其一可以拉取更多贊助，以利組織推動所關心之議題； 其二，可藉由與企業團體合作，改變企業主之想法，甚至改變企業員工投身非營 利組織所關注之議題，如同荒野保護協會與花旗銀行，彼此連結過程中，花旗銀 行不僅在金錢上面提供贊助，實質人力上，花旗銀行亦派遣員工參與荒野保護協 會之活動，讓員工投身環境保育之議題，如此一來不僅達成金錢方面的贊助，亦 可影響更多人，擴大公眾參與。 除實質上的影響外，透過與企業團體交流的同時，同時企業創新精神引進 荒野保護協會。荒野將企業互利的想發創新發展在組織運作中。荒野與企業合作， 往往不只要財務上的捐贈，也要人力上的挹注；對於企業而言，捐贈非營利組織 能夠節稅，乃最實質的益處，此外，荒野提供環境教育學習場域，讓企業吸收環 境保育相關資訊，員工如能受到影響，為公司減少一些能源上的開銷，也是一大 益處。 本質為非營利組織，但學習如同企業的想法，這是對於非營利組織而言， 擁有創新的手法、想法，師法企業的運作思維，才能夠改善組織的體質，提升組 織的經營管理能力，透過創新途徑滿足社會上的需求缺口，足以對組織內部，甚 至是整個社會造成深遠影響。

八、

對實務之建議

（一） 發展團隊領導的運作機制 團隊領導機制的運作，是決策上由一個領導團體負責，而非一人決定。在此

機制運作下，領導者承擔的業務量減少，亦不必獨自一人做出組織重大決策，而 是藉由一群人、一個團體共同溝通、對話及討論之後產生決策。如此一來，領導 團隊能夠共同承擔決策的成敗，不須由單一領導者各自承擔，有助於志工的持續 參與。 除此之外，利用領導人之魅力號召群眾，參與非營利組織的運作，但議題熱 度退燒、明星領導者退位，該組織運作是否無法繼續？對於組織所關注之議題是 否無法延續？皆是非營利組織領導者必須面對的問題。團體領導機制之下，組織 較不容易產生明星領導者，不會因擁有明星光環的個人離開組織之後而造成組織 運作不順，增加組織永續發展的機會。 （二） 建立良好的組織文化以支撐組織願景 共同願景的塑造在任何組織都相當重要，有願景組織才有前進、發展的方向。 非營利組織是一個「經營人」的團體，所以建立正確且適當的共同願景，對非營 利組織運作而言，更顯重要。非營利組織的參與者多半是工作之餘，想對社會盡 一份回饋之心，若待在一個毫無願景的組織，勢必影響社會公眾參與之意願。 領導者利用建立共同的價值、信念和目標，來引導組織成員行為，凝聚團體 共織，促進組織的進步與發展。在共同願景下，每個人要有發揮所長之處，使其 感到成就感。當他有成就，就會願意去嘗試。此外，設法將願景轉換成一個平台， 任何人都可以在這共同願景平台之下，發掘各自的舞台，如此能夠使願景得到更 多數人的認同，領導者更能夠帶領組織專注於社會問題之上。 擁有良好的組織文化支撐共同願景的關鍵，雖組織文化需要長時間累積、形 成共識，並內化至組織每位參與者心中，但建構良好的組織文化是領導者必然之 領導行為。優良的組織文化能夠使組織發展，維持在同一軸線之上，無論組織領 導者如何輪替，既定的文化同樣能驅使組織向前邁進，就算領導者思維保守，無 法在當下社會環境下有所作為，內化至成員心理的組織文化同樣能夠驅使組織緩 慢朝共同願景的方向發展。 （三） 透過外部連結以創造組織獨特價值

由研究個案可發現，非營利組織的營運已無法固守舊有的形式，唯有「創新」 才能使順利組織發展，創新並非組物質上的創新，而是指作法、想法、甚至技術 上之創新，在政府財務緊縮的狀況下，非營利組織應展開其他組織資源來源，透 過外部連結，配合師法企業的創新思維以創造與其他組織的差異性。 由於社會風氣、世界潮流影響下，環境保育議題受到社會公眾關注，此時， 環境取向非營利組織不應該閉門造車，適時與外界連結。社會創新的作法就是必 須跨越多重的社會界限，然後努力爭取讓更多的人、更多的組織、跨國組織甚至 企業團體，有機會在社會網絡中產生連結，透過社會創新的方式或策略，改善組 織體質。 善用社會創新思維，當所處的社會環境產生問題，此思維即可扮演一啟動裝 置的作用，平衡社會體系中的不協調，使組織能夠爭取更多外部連結，將組織間 資源共享達成組織目標，也藉由外部連結擴大組織規模，創造與其他組織間的差 異性，形成其他組織無可取代的地位。 （四） 組織變革應順應自然 環境取向非營利組織與道家思想中所著重自然的想法類似，尊重自然是環境 取向非營利組織的最高指導原則，若組織不以尊重大自然為優先考量，那麼組織 所提倡的議題，都只是枉然。在面對自然保育議題的同時，環境取向非營利組織 的發展與變革，也應順應自然而為。 道家思想講求「自然而為」，凡是順其自然，任其發展，忌試圖以人為之力 量去改變萬物之天性，中國人自古師法自然，這不代表一定要歸隱山林或是成天 遊山玩水，徜徉在大自然之中，而是想法、作法應順應自然。 明知不可為而為之，或是明知難為而為之的作法與想法，太過刻意籌劃某些 事務，可能會耗費組織更多資源。若能順應自然、順應社會環境的潮流，放棄激 進式的變革，採無為之為，做出適當且幅度不大，或是讓組織機制自然運作而產 生改變，組織變革必定可以更順利完成。

（五） 領導意識中加入整體思維 我們現在正處於一個複雜且混亂的時代，世界上各個角落一直興起許多新的 衝突與矛盾。在全球化的帶動之下，任何在地發生的問題，會迅速擴及衍生為整 個地球的問題。儘管創新的知識與及最先進、最進步的科技在背後支持，但當我 們遇到突如其來或是難以想像的組織問題時，我們仍就無能為力。 其實，解決這些組織在轉型時發生的問題，最關鍵因素並不是問題本身，或 是問題如何形成；而是我們該如何整體的、共同的去與問題本身做連結，進而從 這些問題中，找到其發展的可能性。若組織領導者能夠擁有整體的觀念，以組織 整體和社會整體的觀點看待問題，那麼他們將能看到困境中的契機與契機中的問 題，並對於這些危機、轉機、契機能夠掌握，並為組織創造出最有利的發展機會 與維持地球永續性。 在整體觀念裡，社會與地球的永續性，是組織發展與變革最終的目標，故非 營利組織領導者能夠具有整體觀，運用更為整體的觀念領導協會，並與其他組織 做聯結，這些聯結在一起的的組織能夠共同創造，集思廣益，共同為永續世界而 努力。

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