領導成員交換理論在校長領導之啟示
林耀榮 國立彰化師範大學教育研究所博士 廖婉如 國立高雄師範大學華語文教學研究所碩士一、 前言
依領導意義的發展傳統，對領導 的定義往往強調領導者(leader)對成員 (follower)或長官對部屬的單向威權施 展（蔡培村、武文瑛，2007），例如， 領導常被定義為是一位掌握組織中最 大權力的代表人，意圖引導其他成員 依照其主導的意願或方針行事的過程 (Bennis，1959)。抑或是，領導者將其 個人的想 法觀念強 加於其 成 員的身 上，使得成員可以遵從其命令，並表 達對領導者尊敬、忠誠度的一種能力 （謝文全，2013）。由早期對領導的定 義我們可以瞭解到，領導乃是一種統 御、指揮、命令等具有威權主義色彩 的個人權力或能力，領導者對成員的 關係為絕對的上位對下位的單向權力 關係，領導者對成員下達指令，而成 員則服從接受領導者的命令行事。 單就將領導視為單向的上對下的 權力關係，對於領導的研究只注重於 領導者對成員的影響力與領導行為是 否有效，著實忽略了設身處地站在成 員的立場來看領導的面向。因此，有 學者提出領導不應只為單向的領導者-成員關係，而應被視為領導者與成員 雙 向 互 動 的 一 種 歷 程 。 例 如 ， Northouse(2007) 描 述 領 導 應 為 一 種 歷 程，在此歷程中，領導者影響成員， 而同時也為成員所影響，此歷程意味 著領導之 事並非呈 現直線性 或單向 性，而是具有互動(interactive)或交易 (transactional)的性質。另外，Garen 與 Uhl-Bien(1995)也提出在領導的歷程當 中，領導者與成員之間會產生一種對 偶關係(dyadic relationship)，透過此層關 係，領導者與成員彼此將出現雙向的 互動，此種雙向互動的歷程，傾向於 在人際層面的檢視，將領導視為人際 間的心理 與社會系 統交互影 響關係 （蔡培村、武文瑛，2007）。二、 領導成員交換理論
將領導看做是人際間互動歷程的 領導理論，最著名的為領導成員交換 理論(Leader-Member Exchange，LMX)， 此理論的早期研究被稱為垂直配對連 結 理 論 (vertical dyad linkage theory ， VDL)，由 Garen 與其同僚提出(Graen， 1976)，主要立論為領導者與個別成員 之間存在一種對偶互動關係，領導者 對個別成員施予不同的影響，而成員 則分別以不同的互惠方式來回報領導 者。組織的目標是經由領導者底下具 有各種工作角色的成員來達成，而成 員在團體組織中將扮演何種角色，則 以個別成員與領導者的人際交換關係 （interpersonal exchange relationships）來 決定。成員的人際交換關係在團體裡 可 分 為 內 團 體 (in-group) 與 外 團 體 (out-group)(Sherman, Kennedy, Woodard, & McComb，2012)兩種類別，部分成員 為內團體成員，而部分成員則為外團 體成員，內外團體成員的區分端賴於 領導者與成員之間是否存在互動良好 或協商溝通的關係。與領導者能彼此 協商工作內容或目標的成員，將被領 導者劃分在內團體中，其與領導者之 間存在著互信、尊重、具相同喜好的 關係，此類成員比其他成員承擔更多 責任，可以被交辦更多的工作，願意 為領導者付出心力，與領導者關係較 為密切，也較有能力影響領導者。而不在內團體的成員，則被劃分到外團 體當中，外團體的成員與領導者之間 的關係可為是一種正式型態的工作契 約關係，成員在團體中的責任只是將 職責本分內的工作做好，不另外與領 導者進行溝通交流，因此這類成員僅 克盡其職責本分，他們各別與領導者 之間的交互影響程度實際上遠低於內 團體的成員。
三、 影響領導成員交換關係的領
導者知覺變項
影響 LMX 關係發展有許多的前因 變項，可分為領導者知覺變項與成員 知覺變項兩個面向(Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, & Ferris，2011)。本文由 於著重於領導者的層面在學校場域的 運用，因而將僅探討領導者的知覺變 項，其較重要的有背景特徵相似性、 認知相似性、成員工作表現、其他因 素(Anand, Hu, Liden, & Vidyarthi, 2011; Dienech & Liden，1986；Dulebohn et al.， 2011；許靜怡，2000)。背景特徵相似 性指 的 是 領導 者與 成員有相 同的性 別、相近 的年齡與 類似的學 經歷背 景；認知相似性則指出領導者與成員 有相似的理念、個性與價值觀；而領 導者對成員的工作表現上會影響 LMX 關係發展則是成員的工作態度和工作 能力；其他影響 LMX 關係發展的變數 係為組織內工作的性質、領導者與成 員間座位距離、彼此主動關心的程度 以及雙方所共事的時間。 以 上 所 述 的 四 項 領 導 者 知 覺 變 項，將可能導致高品質的 LMX 關係， 例如與領導者同樣性別的成員，在組 織中將可 能被明顯 地歸類在 內團體 中，因此形成了較其他異性高的 LMX 關 係 品 質 (Larwood & Blackmore ， 1978)。領導者若過度任用同性的成員 成為內團體的親信，將會引起成員對 領導者懷有性別偏見的疑慮，同性的 成員將可能認為無須太過努力即可獲 得領導者的青睞，而異性的成員則擔 心是否付出努力一樣可否得到和領導 者同性成 員相同的 報酬或關 愛的眼 神，如此的結果將導致成員工作士氣 低落和效率不彰。 再者，就認知相似性方面，領導 者通常會運用權力去挑選與其理念或 價值觀相近的成員一同共事，增加彼 此之間的互動與認同，而排除掉與其 理念不合 或價值觀 差距過大 的成員 (Dulebohn et al.，2011)。由於領導者對 於組織經營的觀點，可能存在個人獨 特的見解與堅持，然而在面對環境的 變化與危機的挑戰時，若能擁有不同 觀點的成員提供多元角度思考所面臨 的問題，應可以更全面性或整合性的 觀點來面對危機和解決問題。 另外，在成員的工作表現方面， 領導者對於成員起初的工作表現會造 成 LMX 關係的品質具有決定性效果， 因為一開始若成員的工作表現良好， 則領導者與成員之間會產生正面與高 品質的 LMX 關係(Dienech & Liden， 1986)。甚至，有的領導者會注意成員 最初的工作表現，而去決定是否會與 那些表現良好的成員發展出喜歡或愛 好 的 情 感 (Varma, DeNisi, & Peters ， 1996)。領導者對於成員工作表現的第 一印象通常留下較深的記憶，或許是 無法經常與所有成員有密集的接觸， 因此，若新進成員刻意表現出超越平 日表現的工作態度來吸引領導者的注 意，此時領導者要是沒有機會長時間 與成員接觸，將會被成員誤導而留下 錯誤的第一印象，在未來成員職位的 晉升或重要工作的交付將可能造成錯 誤的決定。 在其他變數方面，領導者若因與 成員工作性質相近、辦公室座位距離接近、共事時間較長、或經常主動關 心而造成 接觸頻繁 ，有較多 機會互 動，也會增進彼此之間的 LMX 關係品 質(Anand et al.，2011)。領導者容易與 接觸頻繁的成員互動較多，LMX 關係 良好，實屬人之常情，但領導者往往 忽略那些較少機會與其共事的成員， 並花費較少時間關注他們為團體組織 所付出的心力，而錯失拔擢真正有能 力、肯為組織努力成員的機會，並有 可能誤用長期圍繞在領導者身邊花言 巧語、說三道四的成員，以致於造成 組織呈現「小人當道、君子求去」的 下場。
四、 領導成員交換理論在校長領
導之啟示
在學校場域裡，校長身為學校行 政部門的最高領導者，可注意檢視上 述四個前因變項在校長領導作為的作 用，以下將依據此四個前因變項說明： （一）多元背景適才適用 在背景特徵相似性方面，校長應 任用選派不同的性別、年齡或學經歷 背景 的 教 師或行政 成員 在 學 校裡服 務， 依 其 工作 性質 或 任務需 求的目 的，選擇適當人才，將多元角度放入 成員的選擇之中，消弭學校成員的性 別、的偏見，盡量將成員轉化為內團 體的成員，以形成成員背景多元性的 現象，落實成員個殊性的現象。此外， 校長應避 免偏好任 用年齡相 近的同 仁，於導師或行政專兼職同仁的遴選 需儘量囊括各年齡層，年輕的同仁或 許較無教學或工作的經驗，但往往可 能較為積極任事，有機會提升教學效 能與行政效率。而中生代的同仁則有 一定程度的經歷，可遴聘適當的人選 作為學校的中流砥柱，一方面可以帶 領年輕的同仁熟悉教學或業務，另一 方面能夠承啟資深同仁過去為學校的 奉獻，持續地在學校重要的職務工作 方面盡一份心力。而年資較深的教師 或職員，校長則可倚重其豐富的學經 歷，以帶領其他較其資淺的同仁共同 任事，無論在教學經驗的分享、班級 經營的討論或行政事務的傳承，皆能 使同仁有所收獲，因此，校長在學校 經營的人才遴聘部分，應需涵蓋更年 齡層的同仁，不應偏廢。再者，同仁 學經歷背景的條件或許可獲得校長較 高的認可或信任，然而，校長不應過 度任用與其相同或相似的學經歷背景 的同仁，或僅以此作為選才的重要規 準，需普遍任用個專業學科領域的人 才，發展各個學科領域，成就各學科 的並進成長。 （二）廣納不同理念成員： 在認知相似性方面，校長在校務 經營的各個面向，需要有不同理念或 想法的教師同仁或職員一同參與，使 各角度的觀點能納入校務決策之中。 校長另應包容不同個性的同仁一同任 事，或為互補的功能，將校長性格的 不足之處填補，可使校務經營的推動 更加平穩。再者，校長與同仁之間亦 可以彼此具差異的價值觀相互激盪， 提供各價值取向的看法，以供校長決 策具全面性的考量。簡言之，校長需 廣納不同 理念、興 趣或價值 觀的成 員，虛心接受不同的觀點，成就校務 經營策略面向的多元化，增進思考問 題角度的多樣性，補足單一或相似觀 點可能造成的盲點，於會議的進行或 私下的討論，能放下校長自我想法可 能產生的固著，應付外在瞬息萬變環 境的挑戰，以全面性的視野領導師生 推動校務經營。（三）瞭解成員工作表現 在成員工作表現方面，校長多鼓 勵同仁創造良好的工作表現，促進彼 此之間高品質的 LMX 關係，創造校長 和同仁正向的工作氛圍，以有效提升 教學效能和行政效率。校長另需多加 留意同仁平日的工作表現，不依第一 印象的工 作表現作 為日後的 評量標 準，提防自我對於同仁的第一印象所 可能產生的成見，應多花費時間與成 員相處，無論是教學第一線的教師或 各處室的專兼職行政同仁，均應以各 種角度瞭 解教師或 同仁個別 在教學 上、班級經營上和行政事務上的實際 表現，始能對於同仁做出適當且正確 的評 價 ， 與其建立 高品質的 相 互關 係。 在遴 聘同仁為 導師或專 兼職同 仁，校長即能以其正確的工作表現評 估，作出正確的人員遴聘決定，以有 效推動學校的校務經營。 （四）增進成員相處時間 在其他因素方面，校長需儘量可 能製造機會與同仁相處，即便普遍校 長無需進行課堂教學，仍應多關心教 師的教學情形，能夠以巡堂或平時的 關心，多方面與教師們相處。而在行 政事務上，對於專兼職的同仁，校長 應多與各處室同仁開會，不因辦公室 場所的遠近，而缺少與同仁接觸的時 間，或私下多加聆聽同仁所提出的意 見和看法，以實際瞭解同仁內心對校 務真實的觀點。抑或，適時地調整同 仁辦公室的位置或職務，增進和各同 仁接觸的機會，充分瞭解他們的能力 和個性，期以達到適才適用的成果， 發揮成員於行政事務工作的潛能。
五、 結語
依 領 導 者 與 成 員 的 互 動 關 係 觀 之，領導者有責任增進與成員之交互 關係，期 能形成兩 者 之間 的 高 品質 LMX 關係，藉以提升組織效能和增進 成員的工作滿意度(Graen & Scandura, 1987; Liden, Wayne, & Stilwell, 1993)。身 為學校組織領導者的校長，可善加利 用 LMX 所揭示的領導者與成員關係變 項，適才適用多元背景的教職員，廣 納同仁的不同理念與觀點，真實瞭解 同仁的實際工作表現，增加與同仁相 處的時間，以期能增進學校效能，提 昇同仁的教學或行政工作的滿意度， 一同為實踐學校願景而努力。 參考文獻 許靜怡（2000）。LMX 關係品質 之質性研究（未出版之碩士論文）。中 正大學企業管理研究所，嘉義市。 蔡培村、武文瑛（2007）。領導學： 理論、實務與研究。高雄市：麗文。 謝文全（2013）。教育行政學。臺 北市：高等教育文化。 Anand, S., Hu, J., Liden, R. C., & Vidyarthi, P. R. (2011). Leader-member exchange: Recent research findings and prospects for the future. In A. Bryman, D. Collinson, K. Grint, B. Jackson, & M. Uhl-Bien (Eds.), The Sage handbook of leadership (pp. 311-325). Thousand Oaks, CA: Sage.
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