第二章 文獻探討
本章共分為四節,包括:第一節探討人力資源發展之意義,分別闡述人力資 源、人力資源管理、人力資源發展之意義,及人力資源發展的未來趨勢;第二節 敘述人力資源發展之內涵;第三節探討人力資源發展之相關研究,以下即分別闡 述之:
第一節 人力資源發展之意義
本節共分為四部份來探討人力資源發展的相關概念。首先針對人力資源的概 念作一釐清;由於人力資源包含人力資源發展與人力資源管理(human resource management,HRM)兩個概念(McLagan,1989;Swanson & Holton III,2005)。因 此,第二部份即探究人力資源管理的意義;接著綜合國內外學者之見解,歸納出 人力資源發展之意義、範圍、任務與目的;最後則探討推動人力資源發展時所可 能面臨的困境與因應措施。茲分別說明如下:
壹、 人力資源的意涵 一、 人力資源的意義
人類自古即有組織活動,關於人力運用的問題早已存在,只是當時人力資源 的問題並未受到關注與重視。但隨著環境變遷和人性需求的發展,人力資源遂逐 漸受到廣泛的重視(廖勇凱、楊湘怡,2004)。「人」一向是組織的構成者與運作 者,將人視為一種資源,並非否定人的價值與尊嚴,而是認為人的工作能力是一 種具有龐大潛力的資源,是對人的工作能力之整體觀(張秋鶯,無日期)。 人力資源(human resource)的概念源自於 1960 年代,且逐漸取代「人事」
(personnel)或「人力」(manpower)等較狹隘的字眼。此種轉變係因西方工業 國家在過度強調硬體與財務資源後,體會到「人」在企業組織中的關鍵地位,再 重新予「人」的重新定位,並視人為企業組織最重要的資產(Nadler 和
Nadler,1992;引自簡建忠,1995)。
所謂資源,係泛指可資利用的東西,包含物質資源與人力資源兩種。一般而 言,組織所能運用的資源有三種:物質資源(physical resource),如土地、原料 與機器;財務資源(financial resource),如金錢與融資信用;人力資源,包括 組織內部成員與其所能運用的外在人力(施貞仰,1990;簡建忠,1995)。其中 人力資源是前二者(硬體資源、財務資源)充分發揮效用的基礎,身負統合其他 資源的效益之重任,使之脫離「純資源」的地位,進而創造更高的價值。
段兆麟(2000)從廣狹義兩方面探討人力資源的意義,其認為就社會組織而 言,廣義的人力資源乃一個社會所擁有的智力勞動和體力勞動能力的人之總稱;
而狹義的人力資源則是從組織或企業的角度觀察,是指一個組織所擁有用以製造 產品或提供服務的人力。
簡建忠(1995)認為,人力資源可引申為「人」所具有的知識、技能、態度、
創造力與理想等特質,以及統籌應用上述特質而獲得的所有作為。
何永福、楊國安(1996)指出,人力資源是企業內所有與員工有關的資源,
包括員工的能力、知識、技術、態度和激勵。林欽榮(2002)則認為,人力資源 是指組織內有關員工的任何資源而言,包括員工人數、類別、素質年齡、工作能 力、知識、技術、態度和動機。
Carnevale 從經濟的觀點,說明人力資源的特性與重要性有下列幾項(引自 陳柳岑,2002):
1. 人力資源主宰著經濟資源。
2. 受過教育的、健康的、有訓練的和有精神的人,是經濟成長的根源。
3. 人力資源是永不衰竭的。
4. 根據過去的歷史,人力資源已逐漸取代其他資源。此可由人力資源對 GNP 的貢獻,已逐漸高於其他資源而得知。
5. 生產力泉源是人,而非機械。
6. 未來可能短缺的是人力資源,而非自然資源。
7. 對經濟的成長與生產力「人的因素」的優勢性,將會持續和不斷的擴張。
由上述專家學者的意見可知,一個組織的成功與否,有賴於物質資源、財務 資源及人力資源三者相互配合發展,而人力資源則居於主導的地位。換言之,人 力資源是組織的有價值資產,具有生產性的能力。再者,人力資源較物質資源需 要較長的時間去去網羅、培育與激勵,因此人力資源主導著組織的經濟成長。綜 合上述,本研究採取狹義的人力資源觀點,即企業的人力資源觀,將人力資源定 義為組織內與員工相關的所有資源,包括有形或無形能力,是員工所具有的能 力、知識、技能、態度、創造力等特質的總稱。
二、 人力資源的範圍
由於人力資源的範圍不易確定,加以人力資源發展常與其他的人力資源的功 能相混淆,為了使人力資源的範圍更加清晰明確,美國訓練暨發展協會(the American Society for Training and Development, ASTD)於1983年經由一項大規模 的實證研究後,依據研究結果發展出人力資源輪(Human Resource Wheel),將 人力資源的範圍劃分為九個領域,分別為:訓練與發展(training & development)、 組織發展(organization development)、組織/工作設計(organization/job design)、人力資源規劃(human resource planning)、甄選及任用(selection &
staffing)人事研究及資訊系統(personnel research & information system)、報酬
/福利(compensation/benefits)、員工輔導(employee assistance)、工會/勞 資關係(union/labor relations)。1987年,美國訓練暨發展協會開始修改人力資
源輪及其他剩餘的研究,不僅新增「生涯發展」此一領域,更將原先的人事研究 及資訊系統更名為「人力資源研究與資訊系統」(鄭啟川,1991)。隨後又新增
「績效管理系統」領域,將人力資源輪擴增為11個領域,如圖2-1所示,而各領 域所強調的重點可參照表2-1。
圖 2-1 人力資源輪(Human Resource Wheel)
資料來源: Model for HRD practice,53,McLagan,P.A (1989),Training and Development Journal,41.
人力資源成果
◆ 生產力
◆ 品質
◆ 創新
◆ 人力資源滿足
◆ 為變革作準備 訓練與
發展 組織 發展
生涯 發展
組織/工作 設計
人力資源 規劃 績效管理 系統 甄選
與 任用 薪資/福利
員工輔導 工會/勞資 關係
人力資源研究 與資訊系統
HRD
人力資源發展整合了訓練與展、組織發 展與生涯發展,以提升員工及組織績效
這些領域與人力資源發展領域 有密切的關係
表 2-1 人力資源範圍表
領 域 名 稱 主 要 重 點 訓練與發展(training &
development)
透過有計劃的學習來協助個人發展能力,以提升 目前或未來的工作表現。
組織發展(organization development)
藉由計畫性活動建立健全的組織內外的關係,並 協助組織內群體引發必要的改變,以達成組織進 行及管理變遷。
生涯發展(career development)
將個人的職涯發展與組織的管理程序作緊密的 結合,以符合組織與個人的需求。
組織/工作設計
(organization/job design)
明確界定組織內各單位的工作、權限與系統,並 跨越部門與工作,以整合工作體系。
人力資源規劃(human resource planning)
決定組織內主要的人力資源需求、策略與基本理 念。
績效管理系統(performance management system)
確保組織目標與個人目標相互連結,個人的作為 是為了達成組織目標。
甄選及任用(selection &
staffing)
整合個人與生涯需求,使其和工作所應具備的能 力、職位和工作內容緊密節合。
薪資/福利
(compensation/benefits)
確保報酬與福利的公平性與一致性。
員工輔導(employee assistance)
提供員工問題解決與提供諮詢服務。
工會/勞資關係(union/labor relations)
維持組織與工會間良好的關係。
人力資源研究與資訊系統
(HR research and information systems)
建立健全的人力資源資料庫。
資料來源:修改自:
1.人力資源發展(19),李聲吼(2000),臺北市:五南。
2.人力資源發展人員所需能力與角色之研究(13),張凱嵐(1999),
國立東華大學國際企業管理研究所碩士論文,未出版,花蓮市。
美國訓練暨發展協會運用人力資源輪清楚的勾勒出人力資源發展的領域,人 力資源發展整合了訓練與發展、組織發展與生涯發展,以提升個人和組織整體的 績效。而其中的組織/工作設計、人力資源規劃、績效管理系統、甄選及任用等 領域雖未將「發展」視為其最重要的程序(張凱嵐,1999),但卻與人力資源發 展有密切的關係。
貳、 人力資源管理的意涵
組織中的所有活動,小至簡單工作的完成,大至整個組織的運籌帷幄,均 需要「人」來執行或管理(張添洲,1999)。優良的人力資源是組織競爭的利器,
但由於人力資源的取得和開發不似物質資源那般容易,也無法像運用財物一樣快 速與靈活,如何管理與善用人力資源,是組織維持競爭力的重要課題。由此足見 人力資源管理對組織的成敗確實占有舉足輕重的地位,是組織提升績效不可或缺 的一環。
人力資源管理(Human Resource Management, HRM)簡稱人管(吳美蓮、
林俊毅,1999),此一名詞自 1920 年代開始出現,逐漸取代傳統「人事管理」
(Personnel Management, PM)的名稱。這種名稱轉變與人力資源管理工作本質 的改變有關。將人事管理與人力資源管理相互比較可發現,人力資源管理採取較 為廣泛的觀點,除了傳統的人事管理工作(如員工任用、升遷、)外,也將安全 與衛生、員工滿意度、壓力管理及勞資關係等議題也納入此學科的領域(黃同圳,
2000)。
隨著資訊科技與知識經濟時代的到來,人力資源管理越來越受到組織的重 視。在人力資源管理理論的演進過程中,已從早期的人事行政管理觀點,轉變為 策略性管理的觀點(黃英忠,2003)。因此,人力資源管理的角色從事務性、管 理性,一直提升到策略性的角色,亦即從人事管理、人力資源管理,演變成最近 期的發展的「策略性人力資源管理」(Strategic Human Resource Management, SHRM)。這樣的轉變,究其原因,主要是組織開始意識到員工行為係組織是否 達成目標的重要關鍵(廖勇凱、楊湘怡;2004)。策略性人力資源管理的基本理 念為:組織內的所有人力資源管理策略均須與組織的目標與經營策略密切配合,
使人力資源能有適當的分配與運用,以強化組織的競爭優勢。換言之,策略性人 力資源管理是以長期性與整體性的觀點,來促進人力資源的成長與發展,以不斷 提升其附加價值與整體績效,是屬於未來導向的管理(謝文全,2004)。 從字面上的意義來看,人力資源管理顧名思義是指對組織內人力資源所做的 管理,管理對象主要是「人」,但卻影響了整個「組織」,其功能也隨組織的擴展 而日益重要。張火燦(1997)認為人力資源管理的目標在於遴選人才、培育人才、
運用人才與留住人才,以提高生產力、提昇工作品質和符合法規需求為目的。
黃英忠(2003)則是依據人力資源的功能與策略性的觀點,將人力資源管理 的體系分為:人力之確保管理(acquisition management)、發展管理(development management)、報酬管理(compensation management)與維持管理(maintenance management)。其認為所謂人力資源管理,是指將組織內的所有人力資源做最適 當的確保、開發、維持與活用,為此所規劃、執行與統制之過程稱之。換言之,
人力資源管理即是以科學的方法,使企業的人與事做最適切的配合,發揮最有效 的人力運用,促進企業的發展。
就人力資源管理的內容而言,David 和 Stephen(許世雨等譯,2001)指出 人力資源管理具有下列四大功能:
(一)晉用功能
晉用功能(inception function)始於策略性的人力資源規劃,以確定組織策 略性目標及人員需求,並平衡組織、人員間的供給與需求。此外,晉用功能尚包 括員工的招募、選拔及對員工的指導。
(二)發展功能
發展功能(development function)包括四項次要功能,其一為員工訓練,強 調員工技能的發展;其二為員工發展,著重員工知識的獲得與強化;其三為組織 發展,用意在促進組織的轉變;最後為生涯發展,目的在連結個人的長程目標與 組織需求。
(三)激勵功能
激勵功能(motivation function)的首要工作在確認激勵技術的恰當與否。其 他重要議題包括:工作再設計、降低員工的疏離感、提昇工作滿足感、落實績效 評估、回饋員工、連結報酬與績效及應付問題員工等。
(四)維持功能
維持功能(maintenance function)較相似於以提升績效為主的激勵功能,著 重提供適宜的工作條件,並維持員工對組織的認同。具體作法包括:提供有效的 福利方案、建立安全並健康的工作環境及確保適當溝通管道的存在。
上述四項人力資源管理的功能,乃是針對組織內部管理活動而言,事實上,
組織並無法獨立於環境運作,會深受外在環境的影響而必須適時調整管理策略。
因此,為了因應環境的挑戰與組織內部的變革需求,未來的人力資源管理應首重 發展,其ㄧ為訓練,係針對員工目前工作所需要的知識、技能與態度加以訓練;
其二為發展,意指員工在職後為規劃未來的生涯,所進行的發展性教育(江明修,
2003)。
一般而言,人力資源管理的內涵包括人力規劃、安置、薪資福利、成員發展、
勞資關係、績效與考核(簡建忠,1995)等內涵。相關研究亦顯示(呂宜靜,2004;
黃宛莉,1997;黎珈伶,2004;謝宜倩,2002),若組織或學校能有效整合選才、
用才、晉才、留才和育才等策略,善用人力資源管理,則可提高組織績效,並強 化成員的組織承諾與工作士氣,使人盡其才,將有助於競爭優勢的提升。
人力資源發展是從人力資源管理所衍生出來的專業,是屬於人力資源管理的 一環(胡晏瑛,2000)。人力資源發展與人力資源管理二者之區別在於,人力資 源管理則是關注組織中人力資源的招募、遴選、任用、預測、分派、薪酬報酬、
升遷與發展;而人力資源發展著重個人與組織的學習與發展,代表個人與組織的 學習與發展取向。換言之,人力資源管理強調選才、用才、晉才、留才和育才;
而人力資源發展則著重於育才。
綜言之,人力資源管理強調組織導向,以科學方法來運用人力資源,以同時 達到個人與組織的共同目標;而人力資源發展則是以教育訓練與組織學習的方 式,來促進人力資源的學習與成長。儘管人力資源發展與人力資源管理各有所著 重或廣狹不一,所採取的手段也不同,但兩者的最終目標都是促進組織績效的提 升,因此二者實有必要協調一致、相輔相成,共同為提高組織績效而努力。
參、 人力資源發展的意義、目的與策略 一、 人力資源發展的意義
人力資源發展是一個新名詞,但卻是個老概念,它源自十八世紀的學徒訓練 制,在歷經時代的不斷轉演變,使訓練方式和觀念也隨之轉變,直至 60 和 70 年代,專業的訓練人員瞭解到訓練若只侷限於教室中是不夠的,而必須超越場地 的限制,利用各種機會對員工施予教導。此觀念之後擴大為強調員工的發展,遂 使得美國的專業訓練人員成立了「美國訓練暨發展協會」(ASTD)的組織
(DeSimone & Harris,1998;引自陳金貴,1999)。
人力資源發展一詞,最早是由 Nadler 於 1969 年在「美國訓練暨發展協會」
在邁阿密召開的研討會中首度提出(鄭啟川,1991)。關於此一名詞的定義眾說 紛紜。曾有許多學者從不同的學術領域與專業角度來加以界定,遂導致此ㄧ名詞 的意義言人人殊,定義紛亂。因此在探討學校人力資源發展之前,有必要先針對 各學者對於人力資源發展之定義加以整理,以更清楚的了解此ㄧ名詞的概念,獲 得較為整全的全貌。以下將國內外學者對於人力資源發展之定義分述如下:
創造人力資源發展一詞的 Nadler(1984)認為,人力資源發展是在一限定時 間內的有組織的學習經驗,用以增加改善工作表現與成長的可能性,其強調的是 為求發揮組織人力資源潛能的一種學習系統。Nadler 同時將人力資源發展分為三 種活動型態,即訓練(training)、教育(education)與發展(development)。
根據 McLagan(1989)的觀點,人力資源發展是一種專業,透過整合並運用 訓練與發展、組織發展、生涯發展等三要素,以作為增進個人、群體及組織績效 的活動。因此個人與組織整體的發展被列為重點,同時考慮二者現在與未來的需 求。
Harris、DeSimore 和 Werner(2000)則將人力資源發展界定為:人力資源發 展是組織所設計的一套有計畫和有系統的活動,以提供成員學習現在或未來工作 所需技能的機會,而學習是人力資源發展的主要核心。
Jarvis 則認為,所謂人力資源發展是指透過工作的加深、加廣和組織發展,
而使成員接受訓練與教育,達到不斷發展的目的。其通常在工作場所中實施,提 供成員學習與成長的經驗(引自黃富順,1998)。
Gilly 和 Eggland 認為,人力資源發展乃是組織中安排有計畫的學習活動,
以改進工作績效與增進個人的成長,以改善工作內容、個人與組織為目的(引自 張富翔,2004)。
McLean 和 McLean 不僅只將焦點集中在組織上,更以國際觀點來看待人力 資源發展,認為人力資源發展是社會與國家的原動力,其將人力資源發展定義為 是一種過程或活動,不論是短期或長期,此過程或活動能夠讓成人發展以工作為 主的知識、專業能力、創造力,以及滿足等潛力(引自葉俊偉譯,2005)。故人 力資源發展是一藉由發展來提升人力資源能力,並提高個體、團隊附加價值的過
程。
Swanson 和 Holton III 將人力資源發展定義為:人力資源發展是一種過程, 透過組織的發展和個人的訓練及發展,開發並解放人們的專門知識或技術,目的在 改善績效(葉俊偉譯,2005)。
李聲吼(2000)認為,人力資源發展是一正在擴增的專業領域,是一種強調 學習為主導的專業,其涵蓋範圍甚廣,但基本上是以訓練發展、組織發展、生涯 發展等三個方向為主要的著眼與推廣目標。
簡建忠(1995)指出,人力資源發展兼具備短程績效取向和長程策略取向的 學習活動,績效取向以員工個人和企業整體績效的提升為著眼,策略取向則是以 企業長期發展並配合員工的職涯發展為重心。其認為人力資源發展的本質為「學 習」和「成長」,而其重點則在於肯定人的尊嚴和價值,配合人在一生中不同的 學習需求,使人不論在工作與生活均能獲得最大的滿足。
張火燦(1997)認為,人力資源發展的基本概念是強調「人」的重要,其目 的在提高「人」的素質,不但可以提升組織生產力,更可增進員工的工作滿意,
促進生涯發展並提升生活品質。
李隆盛(2000)將人力資源定義為:是教育與訓練(training & development, T&D)、職涯發展(career development, CD)與組織發展(organizational development, OD)三者統合運用,目的在改善個人、團隊和組織的效能。
洪榮昭(1996)認為人力資源發展強調「發展」一詞,包含個人發展、組織 發展與生涯發展,是以一種策略方法來系統化的發展和人與工作有關的能力,以 達成組織和個人的目標。
廖勇凱、楊湘怡(2004)則指出,人力資源發展乃是運用教育、訓練和發展 的學習技巧與策略,藉以增強員工的工作能力,並且改進目前和未來工作表現的 學習機會和程序的綜合方法。其功能在於幫助個人、團體和組織能因應組織生存 的需求來做改變,並且由組織目標的確定,使員工能夠在實現自我的目標下,達 成組織整體的目標。
黃富順(1998)特別強調人力資源發展與學習社會的密切關係,其認為人力 資源發展泛指對組織成員人力的充分開發,導致個人與潛能的發展與自我實現,
進而促進工作效率的增進與生產力的提升,使組織繼續不斷的進步與發展。
丁志達(2005)則將人力資源發展界定為:是指在一段時間內,雇主提供員 工有計畫、有組織、有目的的學習,以提高工作的表現。使用行為科學有關的技 術或理論,以增進員工的價值,作為組織的資源,以維繫企業生存與發展的基礎,
也增進員工個人的成長。
根據鄭啟川(1991)的看法,人力資源發展是以改善工作、個人及組織為目 的,組織為人員所安排在限定期間的計畫性學習活動,以增加改善工作績效或增 進個人成長之可能性。
林愛玲(1998)則認為,人力資源發展是指由組織所提供之系統化的學習活 動,用以提昇員工的知識和技能,以達到員工目前或未來工作績效的需求,此部
份國內通常稱之為「教育訓練」。此外,為了因應環境的快速變遷與勞動力趨於 多樣化人力資源發展的功能更擴大至組織發展與生涯發展等領域,組織透過組織 發展策略,提升組織績效並增進員工福利,並藉助員工生涯管理活動,將個體的 生涯規劃與組織的長期發展需求相結合。
透過對人力資源發展定義之整理,可發現人力資源發展一詞之意義雖然相當 分歧,但在目的上卻具有一致性。綜合上述可得知人力資源發展的策略包括教 育、訓練與發展三部份,著重於員工目前的訓練需求與未來的發展需要,期藉由 促進個人與組織的學習發展,提升組織績效。
綜合上述專家學者的觀點,本研究認為人力資源發展是指由組織所規劃的有 系統的學習活動,並透過訓練、教育與發展的方式促進成員的學習與成長,進而 整合個人發展、生涯發展與組織發展,以達成增進個人專業與發展與提升組織績 效的目標。
根據上述之定義,可歸結出人力資源發展的特性如下:
1.人力資源發展是一整合性的領域
人力資源發展從以往的訓練與發展領域,擴張到組織發展與生涯發展領域,
故人力資源發展可說是一門整合性的專業領域,以達成更高層次的個人與組織效 能。
2.人力資源發展是由雇主或組織安排
人力資源發展的活動,通常是由雇主或組織提供給組織成員或員工,故人力 資源發展的推動主體是雇主或組織。
3.人力資源發展是一種計畫性學習活動
由於人力資源發展的目的在於改善個人和組織的績效,故組織必須透過有目 的、有規劃、有系統的設計學習活動,即經由訓練、教育與發展方式,來發展個 人本身的能力和與工作有關的能力,以增進個人與組織整體的成效。換言之,人 力資源發展是對成員或組織安排的一種有計畫性與目的性的學習活動,提供成員 學習與成長的經驗。
4.人力資源發展以改善個人和組織績效為目標
人力資源發展的策略有三個焦點,即訓練、教育與發展。透過這三者的運用 一方面可提升人力素質,激發創造力並促進個人的自我實現與滿意度;另一方面 亦可增加組織的生產力與產品或服務的品質。因此人力資源發展不僅可以整合個 人與組織的發展,更可促進個人與組織的成長與進步,進而提升整體績效。
二、 人力資源發展之目的
對於人力資源發展之目的,中外學者各有其關注的面向,茲分別臚列如下,
再加以歸納:
Nadler 提出人力資源發展的目的在於(引自施貞仰,1990):
(一) 提高學者者目前工作上的效率。
(二) 促進個人於下一個可能的工作流動。
(三) 組織藉由提供學習的機會,促使個人有所成長和改變,以提高員工的 組織承諾。
McLagan(1989)認為,人力資源的發展目的不外乎是希望能夠獲得下列 成果:
(一) 提高生產力。
(二) 提稱產品的品質。
(三) 革新能力。
(四) 人力資源的自我滿足感。
(五) 強化因應變革的能力。
簡建忠(1995)亦指出,企業組織與其成員針對人力資源上的努力,主要是 希望能獲致下列諸項成果:
(一) 提高工作生活品質。
(二) 增加生產力。
(三) 提升產品或服務之品質。
(四) 提供「人」的自我實現與滿足感。
(五) 激發創造力。
(六) 促進人力資源質與量的發展。
(七) 強化對變革的應變能力。
丁志達(2005)認為人力資源發展的目的主要有下列幾項:
(一) 配合組織目標,吸收最適才適所的人才。
(二) 建立良好的人際關係,營造合作的企業文化。
(三) 有效的激勵、運用人力,發揮工作生產力。
(四) 促使員工得到最大發展空間,貢獻才能。
(五) 確保員工與企業同步成長,共享經營成果。
鄭啟川(1991)認為人力資源發展的目的可分別就組織和員工來看。就組織 本身而言,是希望能提高組織工作績效、降低成本與改善品質,並做好人力規劃 與準備,以因應環境的變遷,其最終目的在提升組織的生產力與強化市場的競爭 力;就員工個人而言,是希望能提高目前的工作績效,事先做好職業生涯的規劃 與準備,並滿足個人內在的成長需求,其最終目的是在提升個人整體的工作與生 活品質。
綜合上述學者專家之看法,歸納人力資源發展的目的如下:
(一)提高成員的生活品質
經由人力資源發展提高工作品質的論點,源於英國與歐洲國家的社會科技理 論(social-technical theory),其理念為若個人滿足對工作的體驗,將有助於組織 生產力的提高;而組織生產力的提升也將回饋,增加個人對工作的滿足感(French
& Bell,1990;引自蔡祈賢,2000)。因此組織成員生活素質的提升,實有賴於人 力資源發展促其實現。
(二)增加生產力並改善服務品質
就生產力的內容而言,通常包括產品或服務的數量與品質(簡建忠,1995)。
提高生產力、追求最大利潤與優質的服務品質是每個組織極力追求的目標,而透 過教育訓練或學習活動來增進員工的生產力與服務品質已有相當的成效,故有越 來越多的企業組織投入人力資源發展的活動,以維持組織的競爭優勢,免於被淘 汰的命運。
(三)提供成員的自我實現與滿足感
成人參與職業活動,除了經濟因素外,追求自我理想與心理滿足也是工作的 主要動力。由於成員在組織中難免遇到許多難以應付的挑戰,故透過人力資源發 展的活動,將可協助成員做好生涯規劃與準備,使其從工作中獲得自我實現與滿 足感,並提高成員的組織承諾。
(四)激發創造力
面對競爭(competition)、顧客(customer)與變化(change)3C 的挑戰,組 織成員須具備應變與創造的能力,方足以適應競爭激烈的環境(蔡祈賢,2000)。
人力資源發展是激發成員創造力的重要途徑,經由適當的訓練發展與進修學習,
將可創發組織源源不絕的創新能力。
(五)強化對變革的應變能力
處在激盪多變的環境中,唯一不變的法則就是變。因此組織除了密切觀察變 革的趨勢外,也要及早準備,才能化危機為轉機。組織變革的關鍵是人,若組織 能重視人力資源發展,不僅可以降低推動變革時成員的抗拒力,更可強化組織靈 活的應變能力,以適應環境的挑戰。
(六)促進組織發展
人力資源發展除了協助成員的成長與發展,提升人力素質與服務品質外,維 繫組織的發展也是其重要功能。成功的人力資源發展可使組織避免停滯衰退,不 斷發展與突破困境,以謀組織的永續發展。
三、 人力資源發展的策略
從上述各學者的定義可知,達成人力資源發展的學習活動包括教育、訓練 與發展。人力資源發展在不同的國家、不同的發展階段,所採用的策略或策略 或許會有所不同,但主要方法仍在於訓練、教育與發展,其最終目的乃在於增 強或擴充員工的學習經驗(黃富順,1998;張火燦,1997)。
欲了解人力資源發展的內涵,首先必須先了解人力資源發展與其他人力資
源功能之間的關係。Gilly 和 Eggland(1989)提出組織中人力資源的概念包括 人力資源運用、人力資源規劃與預測及人力資源發展,如圖 2-2 所示。由圖 2-2 可知,人力資源運用係指安置與運用人力資源,包括升遷、獎懲、調派與薪酬;
而人力資源規劃與預測是指對於未來人力資源的預測及其招募、遴選、訓練和 職涯進展的適切規劃;至於人力資源發展則是指為了準備當前的工作、未來的 工作指派及個人的自我充實,經由訓練、教育與發展的途徑,用以增強或擴充 員工的學習經驗的學習活動(李隆盛,2000;施貞仰,1990)。
人力資源運用 人力資源規劃與預測 人力資源發展 .升遷 .招募 .訓練 .獎懲 .遴選 .教育 .調派 .訓練 .發展 .薪酬 .職涯進展
提升或改善
圖 2-2 人力資源的概念
資料來源: Principles of human resource development,6,Gilley,J.W.&Eggland,S.A.
(1989), Reading ,MA: Addison-Wesley in association with University Associates.
由於訓練、教育與發展在性質或意義上不易劃分清楚,以至於國內和國外 在使用時常有含混不清或交互使用的現象(張火燦,1997)。雖然訓練、教育與 發展三者間有意義和性質上的差別,但對組織而言均有相同的重要性。了解訓 練、教育與發展之意義,將有助於了解人力資源發展,職是之故,以下將針對 訓練、教育與發展之概念加以說明(江明修,2002;李隆盛,2000;張火燦,
1997;黃英忠,2003;黃富順,1998;簡建忠,1995;蔡祈賢,2000 ;Nadler,1989):
(一)訓練
訓練是指以改進目前員工工作績效為目的的學習活動,旨在「訓人之短,
練人所長」,大多是因為實際的需要或問題所衍生出的,是一種有計畫、有系 統的教導與指引,傳授員工事先預定的知識、技能與態度,其目的乃為了改善 員工目前的工作績效,或增進即將從事工作的能力,因此其對工作的影響是立 竿見影的,一般的組織或企業所舉辦的人員培訓大多屬於此一層級。由於訓練
.知識
.技能
.態度
.行為
(影響) (影響)
通常以目前工作知能為著眼點,希望所學能即刻運用於工作上,故其層面較 窄、目標較具體、較重時效。此外,因訓練後可立即使用,故在投資上所冒的 風險較低。
(二)教育
教育是指以預先員工在將來可能擔任的特定職務做準備為目的的學習活動,
是針對學習者目前工作所進行的學習,是培養員工在某一特定方向,或提升目前 工作的能力,以期配合未來工作力或擔任新職務時能對組織有較多的貢獻。教育 所涵蓋的層面較廣,涉及生活各層面而非僅止於工作方面,主要在透過廣泛且系 統的學習以激發個人潛能,達成自我實現,提升成員未來的工作能力,是一種比 訓練較為長期的投資。換言之,教育兼重目前與未來生活與工作需要,目標是長 程導向的,較不注重短時期的效果。然而,若在教育後未將員工安排至適當職位,
或離職、跳槽至其他公司,將形成對教育投資的損失。故就投資報酬率而言,所 冒的風險較訓練大。
(三)發展
所謂發展,是指針對未來尚未認定清楚的工作所進行的學習活動,主要透過 教育與訓練途徑來達成潛能的開發,有時也與「成長」一詞交互為用。發展是以 員工一般性的成長為目的,是一種無關任何特定工作的學習活動,不僅強化組織 適應環境變遷的能力,同時也滿足個人內在的成長需求。發展雖以組織為主,但 也包含了個人的發展。唯有個人的充分發展,組織的發展方能達成;也唯有無組 織的不斷發展,才能促進個人的發展。由於發展是一種長期性的目標,結果不易 掌握與顯現,故是屬於長期性的投資,且擔負的風險最大。
為便於了解訓練、教育與發展三者間的關係,茲將三者之異同整理於表 2-2 所示:
表 2-2 訓練、教育與發展之異同表
訓練 教育 發展
定義 引起個人行為改變 的歷程,以獲得目前 工作上所需的知識 及技能為主。
兼重目前與未來工作 上的需要,獲得系統的 知識或概念,以處理未 來將擔任的職務或情 境。
配合員工個人需求與 企業成長,透過有計劃 的教育訓練,使員工的 個人生涯規劃與企業 成長目標結合。
目的
改進目前員工的工 作績效
預先為員工在不久的 將來所可能擔任特定 職務做準備
以員工一般性的成長 為目的,與目前或未來 工作職務無直接關係
導向
短期目標導向,以解 決目前的實際要,是 以目前工作為著眼
中長期目標導向,使將 目前所學得以運用於 未來,以將來工作為著 眼
整合長短期目標,以 配合組織及個人發展 的需要,是以個人或組 織成長為著眼
評量 難易
較易評量對組織的 效益
較難評量對組織的效 益
較難評量對組織的效 益
功效 多能應用所學於工 作上
可能應用部分所學於 工作上
工作上可能完全應用 不到
期程 短期 長期 隨組織的永續經營
功能 配合員工工作上所 需
培養組織未來所需 人才
促進個人和組織發 展
出發點 以工作為導向 以個人為主、工作導 向為輔
以個人和組織為主
風險 較低 次之 最高
新趨勢
1. 教育融入訓練,以目前及將來的工作為著眼 2. 訓練是學習知識的手段,也是發展的一部分 3. 發展以組織的長程發展為主要著眼
4. 三者同為職涯發展及終身學習的方式與手段 資料來源:修改自:
1.策略性人力資源管理(240-241),張火燦(1997),臺北市:揚智。
2.員工教育訓練成效評估之研究-以本國銀行業為例(9),陳姿妤 (1997),中興大學企業管理學系碩士論文,未出版,臺中市。
3.人力資源發展(12),簡建忠(1995),臺北市:五南。
以上的整理與比較顯示訓練、教育與發展三者間的在意義、目的與功能上有 相當程度的區別。訓練是一種技能的改變;教育是一種知識的改變;而發展則是 一種態度或價值的改變。發展植基於教育與訓練,並在此基礎上來提升員工的技 能、知識與心智模式的轉變,透過三者的交互作用,將可使組織獲得創新和成長 的動力(王浩筑,2004)。雖然訓練、教育與發展三種學習活動在意義上有所差 異,但因為三者在目標上有其一致性,且在功能上亦有交互作用的影響,故在實
際應用上卻不易劃分(張火燦,1997)。實務上,企業對於訓練、教育與發展三 者多無明確或嚴格的劃分,而多以「教育訓練」泛稱之,或稱「人力發展」、「訓 練發展」,甚至簡稱「訓練」。
根據上述的論點,訓練、教育與發展三者間的關係,可以圖2-3表示。其中 發展的層面被劃分為兩層面,即個人自我發展與組織發展。訓練、教育與發展三 種活動不但可以分別實施,更可同時進行。由於企業或組織需要以訓練來完成目 前工作;要以教育來培養未來所需之人才;要透過組織發展、生涯發展來促進組 織的永續經營(張凱嵐,1999)。因此對企業或學校組織而言,三者缺一不可,
必須整合三者的力量,互相搭配,方能匯集成一股整體的力量,個人和組織的發 展才得以推動。
圖 2-3 訓練、教育與發展的關係
資料來源:策略性人力資源管理(241),張火燦(1996),臺北市:揚智。
四、 人力資源發展的活動領域
美國訓練暨發展協會(ASTD)在一次大規模的實證研究後,將人力資源 的範疇從原本的單一的訓練與發展領域,擴大到組織發展與生涯發展等三個活 動領域,主要在強調經由組織學習與個人生涯發展,來增進工作的品質與效益,
期透過訓練與發展、組織發展與生涯發展三者的整合運用,來提升個人和組織 的績效。換言之,人力資源發展是根據「發展」的觀點,來探討個人與組織的 成長與學習,並希望藉由適當的規劃,使二者相輔相成(McLagan,1989)。
Gilley 和 Eggland(1989)亦持有相似的見解,其認為人力資源發展可分為 三大領域,即個人發展(individual development)、生涯發展(career development)
與組織發展(organization development),如圖 2-4 所示。這三者間的共同焦點 為個人績效的改進。由於個人績效的改進是人力資源發展的核心,因此人力資 源發展可被描述為這三大領域之間的「重疊一致的領域」(area of congruence),
為個人發展、生涯發展與組織發展三面向的整合。
訓練 教 育
組織發展 自我發展
圖 2-4 人力資源發展活動領域圖
資料來源:Principles of human resource development,14,Gilley,J.W.&
Eggland,S.A.(1989), Reading ,MA: Addison-Wesley in association with University Associates.
Swanson 和 Holton III(葉俊偉譯,2005)則將人力資源發展聚焦於兩個領 域,其一為組織發展,另一個則是個人訓練與發展。如同字面上的涵義,組織發 展主要關注組織的層次,並且和個人相連結;而個人訓練與發展則主要聚焦於個 人層次,亦與組織相連結。此外,職涯發展、品質與績效改進等,也是人力資源 發展理論與實務的重要延伸。
綜合上述學者之看法,可知人力資源發展強調個人發展與組織成長相互配 合,其領域涵蓋訓練與發展、生涯發展與組織發展。以下將分述此三大領域之意 涵(李隆盛,2000;李漢雄,2001;溫金豐、吳淑鈴,2003;蔡祈賢,2000): (一)訓練與發展
訓練與發展(training and development)著重於個人知識、技術和能力的改 進,以增進個人執行目前或未來工作的能力。其中訓練是以一種有計畫、有系統 的教學活動,來傳授相關的知識、技能或訊息,目的是為了改善員工現有的工作 能力,以符合組織的需求。而發展則指個體透過教育、訓練的途徑而達成潛能的 開發,著重於心理的成長與未來工作的準備。
(二)生涯發展
生涯發展(career development)的基本主張原自於人本思想,認為訓練發展 不該只考慮到組織策略目標,同時也應關注員工的個人發展,故生涯發展是屬於 較長程且較複雜的績效改善活動,主要在整合個人和組織的目標與任務,使成員
了解個人職位所須扮演的角色及未來發展的機會,並塑造組織未來發展的願景
(vision),以凝聚成員向心力,使個人與組織同步成長。
(三)組織發展
組織發展(organizational development)是應用行為科學的概念有計畫的介 入一個組織的結構、制度、文化等,藉以提升組織效益,屬於最長程且最複雜 的績效改善活動,著重績效困難的綜合分析和績效改善技術的統合運用,其主 要集中在整體的改善與組織結構、資源的重新安排,更包含組織文化、價值與 目標的型塑,並透過集體的努力,使組織能成功轉型與變革,以適應環境的變 遷。
肆、人力資源發展的趨勢
人力資源發展的基本觀點,在於整合訓練與發展、生涯發展與組織發展三面 向,並有計畫、系統性的安排學習活動,以增進個人工作能力與組織績效。由於 人力資源發展的焦點著重於訓練發展與生涯發展,主要在透過教育訓練來促進生 涯發展與組織發展,並藉由生涯發展來連結個人與組織的發展,因此訓練發展與 生涯發展為人力資源發展的主要內涵。
然而近年來,隨著知識經濟與資訊科技時代的到來,全球化、資訊化及技術 科技的革新,處在此一多元化與複雜化的環境中,組織必須掌握人力資源發展的 趨勢,才能夠突破重圍,出奇制勝。因此,本研究將探討人力資源發展之趨勢,
試圖擴大人力資源發展之內涵,並做為未來組織在推動人力資源發展之參考。以 下先分述人力資源發展的趨勢,再加以歸納:
Walton(1999;引自黃同圳,2000)認為,近年來人力資源發展的理論與實 務有下列十大發展趨勢:
一、 連結公司策略:人力資源發展應該逐漸被視為和財務、生產及行銷等核心 策略一般重要,且相互關聯。
二、 釐清可從學習獲益的人員:學習既裨益個人也增益組織的重要性,已逐漸 被釐清。
三、 強調個人為自己的學習負責:個人逐漸被視為是學習程序的顧客,也逐漸 擴大個人的學習責任。
四、 擴大人力資源發展利害關係人的範圍:人力資源發展的利害關係由傳統的 組織內部員工,擴大到包含非員工。
五、 重視團隊學習:團隊建置活動越來越重要,也越來越成為人力資源發展的 焦點所在。
六、 融入組織發展:人力資源發展越來越介入組織變革的管理。
七、 融入職涯發展:人力資源發展越來越結合職涯的規劃與進展。
八、 重視內容諮商:人力資源發展越來越扮演促進組織績效之內部諮詢的角色。
九、 著重組織學習:適當組織學習氣氛的營造越來越受到重視,以使組織成員 樂在學習,並學以致用,將所學運用於工作上。
十、 連結企業知識管理和智慧資本:強調個人知識的取得與創生的管理,使之 形成智慧資本。
Bassi, Benson 和 Cheney(1999)在美國訓練與發展協會(ASTD),所出版 的《為未來的發展定位》(Position Yourself for the Future)手冊中,提到人力資 源發展的未來十大趨勢包括:
一、為因應科技的快速變革,將持續提升對專業技術的需求。
二、員工將接受更多的訓練,且未來訓練的層面將更為廣泛,也將朝訓練多能工 方向發展。
三、機構的變革將持續促使經濟環境與型態有新的轉變,此改變所造成的壓力也 相對影響著教育訓練的頻率及規模,而訓練活動經費的規模將隨著組織的大 小成正比。亦即若機構的規模從大型轉換成中型時,訓練亦將隨之縮水。
四、訓練外包的情形將會逐漸的增加,訓練部門必須負起推動組織未來發展的責 任,並以顧問的角色結合機構家的眼光,走在組織發展的前端。
五、科技的發展如硬體設備的進步、電腦網路的蓬勃發展、多媒體教學、視訊會 議等,將帶來更快速的訓練,造成訓練方式革命性的改變。
六、有效利用現有環境的資源來從事訓練是必需的改變,因此未來的趨勢將不再 把員工從部門中調派出來,做長時間的訓練,反而是會以鄰近員工的工作地 點為考量。
七、訓練專業人員將深入著眼於績效的提昇。
八、整合的高績效工作系統將大量生產。
九、建立學習型的組織的概念將會成為趨勢,未來愈來愈多公司將會朝此發展,
將組織轉變為以知識為基礎的學習型組織。
十、將會有更多具體的行動來驗證「人是機構內最重要的資產」的觀念。
Phillips(1999)在針對國際訓練與發展組織聯盟(International Federation of Training and Development Organization)成員的三十五個訓練發展組織調查後,
歸納出下列十六項人力資源發展的全球化趨勢:
一、訓練與組織的策略方向相結合。
二、需求評估和分析受到越來越多的重視。
三、訓練轉變為成果改進的角色。
四、企業大學持續獲得重視。
五、訓練傳遞越來越快速。
六、組織中其他部門共同負起訓練的責任。
七、系統性的評鑑過程可反應出成功的訓練。
八、訓練的成本效益評估逐漸增加。
九、為了管理資源與表示負責,訓練花費被準確的監控。
十、訓練與發展的功能被轉換為獲益觀念。
十一、訓練與發展的花費逐漸增加。
十二、學習型組織的概念逐漸被採納。
十三、負責訓練的成員與主管形成夥伴關係以追求相同目標。
十四、採用資訊科技的訓練方式發展迅速。
十五、越來越多的訓練被設計為在全球皆可運用。
十六、訓練逐漸外包。
2001 年 6 月於美國佛羅里達州所召開的美國訓練與發展協會(ASTD)的年 會中,曾提及新世紀人力資源發展的未來趨勢有以下若干點(李美雲,2001;張 博堯,2002):
一、 透過組織發展提昇核心競爭力
在變動的環境中,組織常隨環境而變化,但應重視如何著手於正面的組織發 展,不論組織結構設計如何改變,必須有效結合文化、科技、策略等因素,發展 高效能之組織。
二、 學習方式的革命-e-learning 的興起
電腦與網際網路科技的使用,可以超越時空,讓學習效果倍增。未來高科技 將以驚人的潛力帶來更快速的訓練,並使教育訓練能更接近員工的工作現場(如 遠距教學),帶來更直接而快速的功效。
三、 核心專長導向的人才培育
組織的核心能力仰賴員工核心專長(core competence)之整合,因此公司或 機構內培養人才著重核心專長之建立,且所有的管理制度及教育訓練也應致力於 核心專長的提昇。
四、 有效的激勵與留才愈來愈重要
僱主若欲吸引並留住頂尖人才,必須懂得策略性地運用在職訓練的機會,並 善用激勵措施與留才策略,以建構一個穩定的高效能工作團隊。
五、 知識管理與建構智慧資本
當新世紀來臨時,知識成為新的競爭武器,凸顯了智慧資本(intellectual capital )的重要性。組織應持續累積經驗及人才智慧,利用不同方法來推展行動 學習,以建構完整的知識技能。
六、 管理發展與接班人的培育
愈高階的主管愈需要再充實,一方面要思考未來組織發展藍圖中管理者應具 備何種重要能力,另方面則要思考管理者角色轉型,以提升管理效能。此外就組 織長遠發展的角度來看,必須培養各種接班人,有計畫的發展其能力。
七、 人才培訓者轉型為績效顧問
人才培訓者要與現實世界更密切的結合,思維及行動也不限於課堂內,而要 去關心及了解工作流程及現實挑戰,將角色轉化為績效顧問(performance
consultant ),重視人性績效改善(human performance improvement ,HPI)。
八、 重視人才訓練績效之評估與改善
由於人才培訓之績效則不易衡量,因此應善用專業化的評量方式,如反應評 估、學習評估、行為評估、成果評估。此外,有些專家著眼於人才培訓的長期觀 點,指出以投資報酬率來評估人才培訓績效將是未來趨勢。
九、 教育訓練發展要以提昇績效為導向
在全球激烈的競爭下,人力資源發展專業人員的注意焦點將由課程的時數,
轉變成個人、組織的績效提升。人力資源的管理與績效管理的極大化,將在未來 對組織有極大的意義。
十、 組織學習需要有效的管理
建立學習型的組織的概念將會成為趨勢,未來愈來愈多公司將會朝此發展。
許多組織將以知識為基礎,因此「學習」將會被推廣至不同的層級,如個人、專 案團隊、部門等。
十一、 以終身學習來協助員工生涯發展
由於變動的時代對生涯發展帶來很大的衝擊,因此應透過終身學習(career learning),不斷培養在組織變革下的生涯關鍵技能,以及學習接納新思維與新概 念。
十二、 國際化人才培育及運用
隨著無國界時代的來臨,未來如何建構國際化的人力資源管理系統、如何開 發國際化人才培訓課程、如何延聘國際化課程講師等,將成為人力資源發展的重 要課題。
鄭吉男(無日期)指出,近年來全球正在經歷一場激烈的知識革命,人力資 源發展也受到巨大的影響,而必需作全新的思考及調整,其發展趨勢如下:
一、 知識經濟時代的來臨
在知識社會中,知識是生存與競爭的關鍵資源,知識工作者(knowledge worker)將成為職場的主導者。因此培育成員成為知識工作者,為人力資源發展 亟需要面對的課題。
二、 數位時代所引發的學習革命
隨著數位高科技時代的來臨與寬頻技術的突破及普及,網路學習(e-learning) 逐漸受到組織的重視,成為人力資源發展不可或缺的策略工具。
三、 面臨全球化發展的挑戰
地球村的形成使科技、環保、經濟、文化相互依存關係越來越緊密。因此面 對全球化的時代,培育成員與世界接軌的能力,是當前人力培訓的重點工作。
四、 強調終身學習與組織學習
終身學習使學習成為一種生活,擴展人生的意義與目標,因此終身學習概念 是人類進入二十一世紀的一把鑰匙。此外,未來出色的組織將是能夠使各階層人 員全心投入,並有能力不斷學習的組織,而學習型組織將成為最成功的組織。
林基源(2000)指出,跨世紀的人力資源發展應有下列趨勢:
一、應該成為組織的重要功能。
二、建立功績制度。
三、發揮團隊工作與夥伴關係。
四、加強創意管理。
五、多層評估訓練的成效。
六、知識管理與學習組織的蓬勃發展。
七、訓練應以績效為導向。
面對知識社會的來臨與網路科技的衝擊,組織與人力資源發展人員面臨了前 所未有的全新挑戰,未來如何掌握人力資源發展趨勢,有效吸引、發展與培育優 秀的人才,共同開創組織的競爭優勢,是每個組織所應面對的重要課題。綜合上 述學者與其他學者(張火燦,1997;游玉梅,無日期;龔文廣,2000)的看法,
可將人力資源發展的趨勢歸納為:
1. 結合組織策略規劃
為了讓組織在不確定的環境中更具競爭力,人力資源發展必須配合組織策 略,形成「策略性」的人力資源發展,扮演連結組織目標與策略的角色,協助員 工取得未來生涯發展所須之新知識、態度與技能,並使員工與企業更了解自己的 未來與目標。此外也應以前瞻性、積極性的策略觀點,規劃並管理未來長期的組 織與個人學習活動,達成員工的學習目標與組織的成長任務,以充分發揮人力資 源發展的最大功能。
2. 發展學習型組織
學習型組織的意涵與人力資源發展的概念,頗有相通之處。人力資源發展較 偏重個人的工作表現,以促進組織的效益;學習型組織則除了個人的學習,還包 括組織層面的學習與發展,二者之共同點,皆在於促進個人與組織的學習與成長
(楊國徳,1998)。透過學習型組織的理念提倡與實際推動,將可使人類潛能充 分發展,並促成組織內人力資源發展的實現,因此學習型組織應是任何一個組織 所應具備的理念。
3. 建立知識管理系統
知識經濟時代的來臨與知識的快速流通,使得知識取代了土地、能源與資 金,在21世紀的經濟活動中扮演極重要的關鍵角色。因此,培育成員成為有效能 的知識工作者,乃是人力資源發展急需面對的挑戰。知識管理系統的建立,將能 進一步將組織成員所擁有的知識加以整合,有助於累積組織的智慧資本,並促使 知識能有效的被運用、流通與分享,以提升組織的整體競爭優勢。
4. 重視績效導向的管理
人力資源發展是一項長期的耕耘與投資,然而因為資金有限,為了因應企業 組織越來越重視投資報酬的趨勢,運用最少的資源獲得最大的利益,組織應做好 績效管理,以因應變遷快速且競爭激烈的環境。
5. 運用資訊科技
近年來,在資訊科技及共享知識資訊觀念的帶動下,資訊與科技的應用已成 為人力資源發展的重要趨勢。數位學習的方式帶來的新的學習革命,資訊與科技 的運用不僅突破正規化的教育與學習的拘束,亦打破了時空的限制,可促使成員 彼此分享與交流資訊,讓學習的效果倍增,更有助於提升組織成員的專業發展,
綜合上述,茲將本研究之研究向度歸納為訓練與發展、生涯發展、知識管理、
績效管理與及資訊與科技運用等五個向度,將於下一節分別加以詳述之。
本節小結
本節主要說明人力資源發展的相關意涵。所謂人力資源發展是指由組織所規 劃的有系統的學習活動,並透過訓練、教育與發展的方式促進成員的學習與成 長,進而整合個人發展、生涯發展與組織發展,以達成增進個人專業與發展與提 升組織績效的目標。
人力資源發展係人力資源管理的重要環節,亦是提升人力素質與組織的重要 管理措施。因此為了因應知識經濟時代的來臨與組織內變革的需求,未來的人力 資源管理應首重發展,並藉由教育與訓練,使人力獲得最佳的運用。
至於人力資源發展的目的與任務包括:提高成員的生活品質、增加生產力並 改善服務品質、提供成員的自我實現與滿足感、激發創造力、強化對變革的應變 能力與促進組織發展。
而人力資源發展的趨勢則包含結合組織策略規劃、發展學習型組織、建立知 識管理系統、重視績效導向的管理及資訊與科技的運用。面對多元與複雜的環 境,組織唯有以前瞻的眼光,了解人力資源的發展趨勢,才能掌握先機,出奇制 勝。
綜言之,實施人力資源發展,提供成員發展的機會與學習經驗,使其具有足 夠的能力與知識以協助組織達成目標,應是每一個組織責無旁貸的責任。
第二節 人力資源發展之內涵
綜合前節所述,本研究將人力資源發展之內涵歸納為訓練與發展、生涯發 展、知識管理、資訊與科技運用及績效管理等五部分,茲分述如下:
壹、訓練與發展
在二十一世紀知識經濟的體系下,知識是促進生產力提升與經濟成長的原動 力,知識的儲存、轉換、創新、轉移、運用與分享,是組織發展與運作的重要環