第九章 專案監控
課前指引
專案監控主要目的在於,確認專案依照計畫進行。所謂計畫趕不 上變化,現實生活中,不預期的意外事件層出不窮。執行專案亦 然,計畫再完善,風險規劃再細緻,也不可能都盡如人意。專案如何確保執行績效能夠符合預定計畫?本章將介紹專案監控
章節大綱
9-1 實獲值管理 9-1 實獲值管理 9-2 實獲值應用 9-2 實獲值應用
專案監控流程
專案監控流程
專案監控首先是收集專案進度與現況,比對專案 計畫中的各項基準如成本基準、時程基準、範疇 基準、品質基準 等等,看看是否有差異。⋯
發現差異後,再查查各項管理計畫書,看看這差 異是否在可接受範圍。
如果差異超出了接受底限,則要找出產生差異的 根本原因 (root cause) 。有了根本原因後,才可以徹 底排除問題,將專案導入正軌。
變更需求包括:提出改善措施,將差異縮小;提
專案監控流程
實獲值管理 (earned value management) 是為了 追蹤專案所發展出來的管理系統。
一般專案在追蹤時程上,常用甘特圖 (gantt ch art) 表示。
9-1 實獲值管理
專案成本與支出
甘特圖很簡單且明顯的表達了專案在時程上的表 現,但是卻完全沒有成本上的訊息。因此,專案 團隊常會利用另外的圖形來表示專案在成本上的 表現,例如下圖:
9-1 實獲值管理
實獲值管理的基本元素有三個:
計畫值 (PV, Planed Value)
又稱 BCWS (Budgeted Costs for WorkS cheduled) ,表 示專案原來計畫中應該完成的工作總值。
實際成本 (AC, Actual Cost)
又稱 ACWS (Actual Costs of Work Performed ) ,表示專 案實際上所花費的總值。
實獲值 (EV, Earned Value)
又稱 BCWP (Budgeted Cost for Work Performed ) ,表示 專案實際上已經完成工作的總值。
如果專案都如計畫進行無差異,則 EV = PV = A
9-1 實獲值管理
變異值與績效指標
時程變異值 SV(Schedule Variance) = EV - PV ,表 示已經完成的工作量與原定計畫中工作量的差
異。
SV = EV – PV = 0 符合計畫 SV = EV – PV > 0 超前進度 SV = EV – PV < 0 落後進度
SV 的缺點是無法比較不同專案在時程上的表 現。
9-1 實獲值管理
變異值與績效指標
時程績效指標 SPI(Schedule Performance Index) = E V / PV ,是以計畫值作為分母,看看已經完成的 工作量會是原定計畫值的多少。
SPI = EV / PV = 1 符合進度 SPI = EV / PV > 1 超前進度 SPI = EV / PV < 1 落後進度
SPI 是以比例方式呈現,因此,可以做為不同專 案之間在時程表現上的比較。
9-1 實獲值管理
變異值與績效指標
成本變異值 CV(Cost Variance) = EV - AC ,表示 已經完成的工作量與實際所花代價之間的差異。
如果一切都如計畫中進行,二者值應該一樣。
CV = EV – AC = 0 符合預算 CV = EV – AC > 0 低於預算 CV = EV – AC < 0 超出預算
CV 的缺點同 SV 一樣,無法比較不同專案,在 成本上的表現。
9-1 實獲值管理
變異值與績效指標
成本績效指標 CPI(Cost Performance Index) = EV / AC , 是以實際花費作為分母,看看已經完成的 工作量會是實際花費的多少比例。
CPI = EV / AC = 1 符合預算 CPI = EV / AC > 1 低於預算 CPI = EV / AC < 1 超出預算
CPI 是以比例方式呈現,因此,可以做為不同專 案之間在成本表現上的比較。
9-1 實獲值管理
變異值與績效指標
假設專案 A 的狀況如下,請問 CV , SV , CP I , SPI 分別是多少?目前專案表現如何?
9-1 實獲值管理
實獲值圖例
實獲值管理簡單藉由一張圖,就可以表達出專案 團隊成本與時程上的績效,在專案監控上是很有 效率的一項工具。
9-1 實獲值管理
實獲值圖例
專案 A 情況很好,超前 進度且在預算內。
專案 B 在超前進度,可 是也超出預算了。
專案 C 在預算內,可是 落後進度。
專案 D 情況不妙,既落 後進度又超出預算。
9-1 實獲值管理
實獲值監控指標圖
CPI 與 SPI 也是很好的專案監控指標,長期將值 紀錄下來,可以看出專案團隊的工作績效趨勢。
9-1 實獲值管理
預測專案
實獲值管理除了可 以用來報告目前專 案狀況以外,還可 以表達對專案未來 的預估狀況。
專案規劃階段結 束,會得到專案成 本,稱為完工預算 (BAC, Budget atCom
9-1 實獲值管理
完工成本預估值
取得完工成本預估值 (EAC, Estimate at Completio n) 有四種方式:
重新預估
假設專案團隊績效可以如預期表現
假設專案團隊績效不如預期,依據 CPI 調整
假設專案團隊績效不如預期,依據 CPI 與 SPI 調整
9-1 實獲值管理
重新預估
針對未完成的工作,逐一重新預估成本,累加後 可以得到未完工成本預估值 (ETC, Estimate to Com plete) 。
未完工成本預估值 (ETC) 再加上實際上已經花費 的金額 (AC) ,就可以計算出新的專案總預估成本 (EAC) 。
EAC = ETC + AC
9-1 實獲值管理
假設專案團隊績效可以如預期表現
不論專案目前績效如何,假設都可以修正回來的 狀況下,先計算剩下的工作量還有多少,即專案 總預算減掉 (BAC) 已經完成的工作量 (EV)
ETCB = BAC – EV ( 根據原有專案預算 )
接下來,把實際花掉的成本 (AC) 加上,即為專 案總預估成本 (EAC) 。
EAC = ETCB + AC
9-1 實獲值管理
假設專案團隊績效不如預期,依據 CPI 與 SP I 調整
當專案進行一段期間後,除了得到 CPI 值外,還 會有 SPI 值。
分別代表專案團隊在成本以及時程上的績效表 現。假設這個績效水準,在專案中會持續下去。
專案總預估成本 (EAC) ,就可以依據 CPI 與 SPI 值做調整。原來專案成本為 BAC ,除以 CPI 與 S PI ,可以得到調整後的專案總預估值 EAC 。
9-1 實獲值管理
假設專案團隊績效不如預期,依據 CPI 與 SP I 調整
當專案進行一段期間後,除了得到 CPI 值外,還 會有 SPI 值。
分別代表專案團隊在成本以及時程上的績效表 現。假設這個績效水準,在專案中會持續下去。
專案總預估成本 (EAC) ,就可以依據 CPI 與 SPI 值做調整。原來專案成本為 BAC ,除以 CPI 與 S PI ,可以得到調整後的專案總預估值 EAC 。
EAC = BAC / (CPI * SPI)
ETCE = EAC – EV ( 根據最新估算專案預算 )
9-1 實獲值管理
專案完工率 (PC, Percent Complete)
說明專案已經完成的百分比 有二種計算方式:
PCB = EV / BAC PCE = EV / EAC
9-1 實獲值管理
實施實獲值管理可以很簡單且清楚的以圖示 方式追蹤專案績效。
實獲值管理絕非單一專案想實施就可以實 施,它需要專案所在的組織成熟度夠,能夠 有系統的配合。
9-2 實獲值應用
實獲值的三個元素, PV 、 AC 、 EV 每一個 值都需要組織能夠適時的提供正確的資料。
PV 在專案規劃階段,透過專案管理流程,逐 步整理預估,可以隨著時間軸得到專案各點 的 PV 值。
專案的總成本,就是專案的 BAC 值。
每到進度追蹤時點,也許是每週或是每月,
專案團隊要收集 AC 與 EV 值。
9-2 實獲值應用
工作時間記錄表
專案成本除了設備原料購買之外,人力成本亦是 重要元素。
為了精準反應人力成本花費在哪些專案工作項目 之中,組織須要有工作時間紀錄系統 (time sheet s ystem) 足以清楚記載人力成本分布狀態。
9-2 實獲值應用
工作時間記錄表
9-2 實獲值應用
EV 值取得的原則方法 (1)
0/100 原則
只有完成才取得 100% 的實獲值,未完成前,無論做 了多少,實獲值皆為 0 。
50/50 原則
一開始動工,即視同完成 50% ,一直到全部完成後才 取得 100% 。
完成比例原則
利用主觀的判斷,決定完成了多少。
時間比例原則
以時間比例代表完成進度,譬如某活動計畫 10 工作天
9-2 實獲值應用
EV 值取得的原則方法 (2)
量化比例原則
利用可以記數的單位,代表完工進度,譬如某活動是 撰寫一份 200 頁的計畫文件。假設目前已完成 160 頁,那麼這項活動的完成比例為 80% 。
或是,有 300 坪面積需要油漆,已經漆完了 120 坪那 就是完成了 40% 。
9-2 實獲值應用
實獲值計算與標準
同一專案可以同時採用各種不同的實獲值計算方 法,譬如文件採用頁數計算完成比例、軟體開發 採用功能點 (function point) 計算。
在專案規劃階段,專案團隊就必須做出決定,同 時紀錄於專案成本管理計畫書 (project cost manage ment plan) 與專案時程管理計畫書 (project schedul e management plan) 中,讓全體專案成員有一致可 以依循的標準。