中華大學碩士論文

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中華大學碩士論文

題目：企業再造工程實務對經營績效之實證研究－以台灣製造業為例

系所別：科技管理研究所學號姓名：E09503027 林志漢指導教授：楊振隆博士

張世佳博士

中華民國九十八年八月

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謝謝謝謝辭辭辭辭

本論文之得以順利完成，首先感謝恩師，楊振隆博士與張世佳博士悉心的指導，從論文題目的選取到確定，大網的研擬到擇取，內容的詮述到修正及最後完稿，對每一個環節背耐心的指導與審視，並給予期勉及鼓勵，恩師的諄諄教誨倍感師恩浩翰永銘方寸，謹此致上最高敬意和謝意，論文口試承蒙李文瑞教授、高人龍教授與田效文教授對論文提供寶貴意見，使本論文更臻完整與充實，一併特此致謝。

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摘摘摘摘要要要要

九十年代以來，企業流程再造(Business Process Reengineering, BPR)已成為學術界與實務界相當關心的議題。Hammer and Champy (1993)認為企業流程再造是從產生問題的基礎重新思考，徹底翻新作業流程，以便在成本、品質、

服務與速度等衡量指標上獲得改善。因此現今的企業應以加速強化競爭優勢為目標，將企業龐大的組織轉向靈活彈性、快速應變的「小而能」，「小而精」的組織結構或運作流程。鑒於國內外多位專家學者對企業組織再造之研究相當多，但並未有學者探討企業再造工程實務對台灣製造廠商經營績效的影響，因此，本文主要研究目的在整合企業再造工程實務之相關研究文獻觀點，並探討在企業再造工程實務與台灣製造廠商之經營績效之影響關係，以提供相關單位作為提昇經營績效之參考準則。

關鍵詞關鍵詞關鍵詞

關鍵詞：：：企業再造、經營績效：

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目目目目次次次次

摘要... i

目次... ii

表次... iv

圖次...v

第一章緒論 ...1

第一節研究背景與動機 ...1

第二節研究目的 ...2

第三節研究流程 ...2

第二章文獻探討 ...4

第一節企業再造的定義 ...4

第二節企業再造工程實務 ...8

第三節經營績效 ...15

第三章研究方法 ...20

第一節研究範圍與對象 ...20

第二節研究架構與假設 ...20

第三節統計分析方法...22

第四章研究結果 ...23

第一節樣本結構分析...23

第二節信效度分析...25

第三節複迴歸分析...27

第四節假說驗證情況...32

第五章結論與建議...34

第一節研究結論 ...34

第二節管理意涵 ...35

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第三節後續研究建議...36 參考文獻...37 附錄 A...42

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表表表表次次次次

表 1 國內、外學者對組織再造之定義...7

表 2 企業流程再造的關鍵成功因素統計表 ...10

表 3 流程改善績效指標...17

表 4 樣本次數分配表...24

表 5 KMO 與 Bartlett 檢定...26

表 6 各構面之信度係數...27

表 7 對經營績效之複迴歸分析表 ...28

表 8 組織流程再造實務與顧客反應之複迴歸分析...30

表 9 組織流程再造實務與財務績效之複迴歸分析...30

表 10 組織流程再造實務與流程改善之複迴歸分析...31

表 11 組織流程再造實務與新產品績效之複迴歸分析...31

表 12 研究結果整理...32

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圖圖圖圖次次次次

圖 1 研究流程 ... 3 圖 2 研究架構 ... 20

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第一章第一章

第一章第一章緒論緒論緒論緒論

第一節第一節

第一節第一節研究背景與動機研究背景與動機研究背景與動機研究背景與動機

在二十一世紀中，消費市場不再只是由生產方所主導，產品供不應求或消費者飢不擇食的大量生產時代已不復見，取而代之的是消費者的產品選擇性增多、更為精緻及多樣化、售前及售後服務更為周到的顧客導向產品與服務的推陳出新，所反映出來的是環境變動更為快速、顧客要求水準提高、企業之間的競爭進入空前的激烈，而企業處在全球化的趨勢下以及變遷快速的環境中，如何維持企業競爭優勢是一項對企業生存的嚴峻與艱困的考驗。因此，各個產業都必須從自身內部流程作起，進行流程上的改變以符合外在環境的變動。而企業再造便成為企業因應環境改變及面臨競爭激烈的市場下，獲取競爭優勢的一種策略性作法。

亞瑟里托(Arthur D. Little)與麥肯錫(McKinsey & Co.)兩家管理顧問公司針對好幾百個企業進行全面品質管理方案的研究報告中，皆指出有三分之二的公司由於無法達到預期的變革目標而宣告失敗(Strebel, 1996)。而在作業流程再造上的績效同樣不彰，某些企業再造的文獻中指出，企業進行作業流程再造的失敗率高達70%。Kotter (1998)研究了一百個由高階主管主導的「企業變革方案」，

結論是，它們泰半在變革起始階段即觸礁，且最終大多數的變革方案都失敗了。

近年來企業的熱門話題就是組織再造，由組織扁平，變形蟲組織，到組織再造，其目的都是為了打破過去僵化的部門分工，企業必須徹底改善作業流程、

組織結構，甚至連公司的文化都必須徹底翻新，方可適應快速變動的環境 (Hammer & Champy, 1993)。盧瑞陽(2001)發現管理者能否有效掌握組織所處的環境變動，易受到組織改變、公司人數、組織生命週期等變項因素的干擾。另外，亦有文獻指出，企業在進行組織再造時高階主管對外在環境愈有危機意識，

將是推動變革的助力(管郁君、陳悅雯，2002；劉澄昇，1998；Hammer & Champy,

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1993)；高階主管的領導風格、參與組織再造的程度也會影響變革之成敗(繆敏志、張火燦，2002；Dunphy & Stace, 1993)。

此外，在研究對象的選取上，考量到製造業為台灣經濟發展之命脈，並且組織再造工程的執行多偏重生產與作業面，時常針對製程進行流程再造，對於流程再造工程的瞭解亦較其它產業為深刻。且目前組織流程與變革方面的研究多以個人、人際或組織層次之運用為大宗(徐聯恩，1996)，對於不同規模之組織流程再造或變革的實證研究相當少，因此本研究認為值得針對台灣製造業發展並建構出適當之研究工具。故本研究將收集整理國內外各學者對企業再造實施時的關鍵成功因素，並建構出企業再造工程實務的概念雛型，藉以探討其對企業經營績效上的影響關係。

第二節第二節第二節

第二節研究目的研究目的研究目的研究目的

本研究旨在瞭解企業再造工程實務與經營績效之影響關係。透過理論探討與研究架構之初探，並針對本研究所提出之假說進行統計數據之分析與驗證，

最後，依研究之發現，提出對企業再造工程實務的建議，並且提供企業主作為提昇經營績效之參考。依上述研究動機，本研究之內容計有下列五項：

1. 探討企業再造工程實務對經營績效的整體影響關係 2. 探討企業再造工程實務對顧客反應提昇的影響關係。

3. 探討企業再造工程實務對財務績效提昇的影響關係。

4. 探討企業再造工程實務對流程改善提昇的影響關係。

5. 探討企業再造工程實務對新產品績效的影響關係。

第三節第三節第三節

第三節研究流程研究流程研究流程研究流程

本研究流程如圖 1 所示。本研究首先發掘問題的研究背景，其次確立研究目的；並藉由國內外相關文獻之探討，以瞭解本研究議題之學術理論基礎，同時建立研究的概念性架構及研究範圍。將根據彙整後的文獻資料擬定結構式問

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卷與闡明研究變項，並於正式發放問卷時，事先進行問卷之預試及問卷修正。

問卷修正後即問卷調查，將回收問卷的資料進行統計分析，並根據統計分析結果進行研究結果論述，最後作成研究建議，以供相關單位作為提昇經營績效之參考。

圖1 研究流程

研究問題的背景說明

確立研究目的

研究流程

國內外相關文獻探討

研究範圍

建立研究架構與研究假說

問卷設計

問卷發放與調查

統計分析

研究結果及討論

研究結論與建議

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第二章第二章第二章

第二章文獻探討文獻探討文獻探討文獻探討

本研究主要目的在企業再造工程實務與經營效能之影響關係，因此本研究將針對上述議題進行文獻探討。本章將分成三節加以敘述：第一節為企業再造之意涵；第二節為企業再造之關鍵成功因素；第三節為行政效能之展現；第四節為經營績效；第五節則為企業再造工程實務與經營績效之關係。

第一節第一節

第一節第一節企業再造的定義企業再造的定義企業再造的定義企業再造的定義

流程為一個或一系列有規律的行動，這些行動以明確可定義的方式發生或執行，而影響後續結果的出現。也就是說，流程就是將輸入轉化成輸出的一系列活動。公司所從事的所有活動皆包括了一個特定的流程來支持，先是從外界獲取資源的輸入，再向內部或外部用戶提供輸出，不論公司規模大小，皆是透過成千上萬的流程生產出產品或服務。然而，企業所採用的流程必須是依賴顧客的需求而生，因此企業所服務的對象，不外乎為企業內部與外部的顧客。因此，企業的流程定義為組織基本的活動，透過服務內部或外部的顧客，對組織進行運作，並且產生出一個或一連串明確的結果(Schnitt, 1993)。而針對流程所作之管理作為的目的則在於降低成本、縮短時間、提昇產品品質及提昇工作品質，這種組織由投入到產出過程中一系列活動的管理即為流程管理(Rakich, 1992)。而重新打造或定位現有的流程管理即是觀察現今作業流程，在成本、時間或顧客服務上做出動態的改善，即是企業再造的核心概念。

Davenport (1993)從企業之作業流程再設計的觀點認為企業再造是：分析並重新設計組織內或組織間的作業流程。Guha, Subashish, William, Kettinger, and Teng (1993)則認為企業再造是對組織作徹底的分析，並在組織結構、工作定義、

薪資結構、工作流程上的重新設計，甚至重新評估組織文化與管理哲學。Klein (1994)則認為，作業流程再造是將組織中的策略性和附加價值的作業流程，以及相關的系統、政策和組織結構大幅度的重新設計，以促使組織的作業流程和生

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產力達到最高水準。

Hammer and Champy (1993)則認為流程再造是從產生問題的基礎重新思考，徹底翻新作業流程，以便在成本、品質、服務與速度等衡量指標上獲得改善。Hammer and Champy 在流程再造的概念中提及四個關鍵字，分別為根本 (Fundamental)、徹底(Radical)、戲劇性(Dramatic)與流程(Processes)。其概念詳述如下：

1. 根本的(Fundamental)

企業再造必須反思企業最基本的問題，而非表面上存在的問題，而是藉由最基本的問題促使企業重新檢視經營策略，進而即時發現錯誤並更正。

(1) 詢問基本的問題 (2) 無假設事項

(3) 測定該做什麼與如何做

(4) 不要理會是什麼而專注於應該是什麼 2. 徹底的(Radical)

企業再造是徹底的，要從觀念上的根本改變去重新設計流程，拋開舊有的包袱，根除現有的架構和流程，以建立新的工作流程與方式。

(1) 追根究底 (2) 除去舊有的

(3) 不理會現有的架構及規則 (4) 創造新的作業方法

3. 戲劇化的(Dramatic)

變革或再造絕非緩和、漸進的改善，而是一日千里、突飛猛進的重大改變。

若企業想要在績效上大幅度地向前躍進，才必須採用企業流程再造作為變革的趨動力。

(1) 達成跳躍性的績效

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(2) 達成突破性進展之需求 (3) 排除舊有的習性

(4) 放棄既定之成功因素 4. 流程的(Processes)

流程是企業的重心，但是一般企業卻最難想像它的存在，因為絕大部分的企業不是流程導向，而是工作導向、任務導向、人力資源導向或結構導向。

Hammer and Champy (1993)認為，由於受到 Adam Smith 所提出之「分工理論」的影響，至今仍有許多的企業重流程中的片段，花費過多的人力、物力、

財力於枝節上，而忽略了整個流程，因此進行企業再造時，必須審視整體的企業流程，透過流程相關部門的協調合作，發揮最大的效益，以滿足顧客的需求。

而策略的根本在於企業的活動，包括主要活動與支援活動，也就是透過與競爭者不同的方法來從事這些活動，或者選擇從事與競爭者不同的活動(Porter, 1996)。所以企業活動呈現在構成其價值鏈的內部流程中，Kaplan and Norton (2001)將企業價值鏈區分為創新流程、顧客管理流程、作業流程及法令與環境面流程四大構面，使企業內部流程與策略緊密的結合。

Daft (1995)則認為一般企業在進行再造時，常會造成組織結構由垂直變成水平式的變動。而由 Hammer and Champy 的觀點可得知，工作不是針對任務或部門進行重新設計，而是依據流程上的改變需要進行重新設計；改造的重心放在流程而非組織，因此企業再造主要是聚焦在流程上改造而非功能的改造。

Champy (2002)提出跨組織再造(Cross-Engineering)的主張，認為當組織將自身流程與其他企業流程整合時，所有的夥伴都能同心協力，有效地蛻變成一家新的多功能企業，遠比單打獨鬥具有發展的潛力。

再造企業與跨組織再造企業的相似處在於兩者都能大幅改善企業績效，都需要大躍進的省思、徹底的變革，也都擁有流程重心。而它們的不同之處在於進行企業改造的組織大部分是執行降低成本、提高品質，並增加速度與產能。

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跨組織再造企業雖也能改善內部的效率，但這只是開端，它能確切帶來的是全面改善組織，也就是企業與供應商、夥伴，甚至顧客間的作業流程，最後結果則是變成企業經營上的突破創新，以及創造顧客的新價值(吳安妮、吳素環、于泳泓，2003；Champy, 2002)。表 1 則是國內、外各學者對企業再造所下之定義。

表 1

國內、外學者對組織再造之定義

學者年代組織再造的定義

張承翰 1977 組織為適應內、外環境而產生的改變，包含非計畫性變遷和計畫性變遷。非計畫性組織變遷，係指未經人為運作自然發生的組織變動現象；計畫性變遷是由人為設計而產生，亦稱「組織變革」。

Dessler 1980 為增進組織效能而改變組織的結構、技術或人員的歷程。

Lowenthal 1994 以組織核心能力為焦點，針對運作流程與組織績效，重新思考和重新設計，以獲致組織績效的巨大改善。

Bennis and Mishe 1995 透過挑戰既有的信條、習慣及活動，創新地將資本與人力資源等，重新配置在跨功能的作業流程之中。

Crego and Schiffrin 1995 以員工為中心的組織變革策略、系統和結構，由內而外地重新改造組織，俾利於創造全面性的顧客價值。

吳思華 1996 組織內有關人員、行為、結構、程序、目標和產出改變歷程。

張慶勳 2002 組織內有關人員、行為、結構、程序、目標和產出改變歷程。組織受其內外在因素影響後，在有計畫性或非計畫性之下，從事組織個人、團體或組織相關層面的改變。

楊振昇 2005 組織受到內、外環境之衝擊時，為配合環境需要，乃針對人、事、物等因素進行調整維持組織平衡。

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第二節第二節第二節

第二節企業再造工程實務企業再造工程實務企業再造工程實務企業再造工程實務

透過上述大量的文獻回顧與瀏覽，本研究認為 Hammer and Champy 所下的定義涵蓋的層面較為廣泛，因此將以此作為作業流程再造之定義。根據 Hammer and Champy (1993)的說法，企業在進行流程再造時應依循下列幾項基本原則：

1. 整合工作流程：將原本被部門分割的工作責任和不同的步驟壓縮成一個完整的任務。

2. 授權員工賦予決策權：透過流程再造後，員工必須學習自己做決策。

3. 平行同步處理：打破連續性的作業流程，使許多工作能同時進行。

4. 以多樣化流程來應付不同情境的需求：即是提高運用的彈性，減少單調、僵化的流程。

5. 連結組織內與組織間具有相互依存性的活動：使流程更有效率、更簡單；減少審查和監督，因此管理費用降低，員工也有更快的決策進度。

6. 減少折衝協調：以避免承諾或資訊的不一致現象。

7. 提供單點接觸，在複雜的流程與顧客之間扮演緩衝的角色。

然而，關鍵成功因素是指在一個企業組織的營運管理中，能確保該企業維持相當競爭力的少數幾個重要領域。針對這樣的提示，Talwar (1993)提出企業再造的關鍵架構，大約是以下六個關鍵步驟：

1. 建立企業再造的願景。

2. 策劃願景如何被大家了解。

3. 分析目前的架構與流程。

4. 重新設計“企業結構”(Business Architecture)。

5. 執行重新設計的組織與流程。

6. 測量成效與分享學習過程。

Kotter (1995)則指出，企業成功的變革與組織轉型，具有兩個重要模式。首先，成功轉型通常分為多個階段進行，創造出足以壓制各種慣性的力量和誘因。

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其次，除非有卓越的領導人帶領，光靠能幹的主管，變革過程並不能有效的運作。因此，變革要能有效進行，任何變更策略、改造流程或提昇品質的方法，

都必須妥善處理變革的障礙。科特並將企業達成變革過程分成：建立危機意識、

成立領導團隊、提出願景、溝通變革願景、授權員工參與、創造近程結果、鞏固戰果並再接再厲、讓新做法深植企業文化中等八大階段。茲分述如下：

1. 建立危機意識：觀察市場機會與競爭情勢，找出並討論危機、潛在危機或重要機會。

2. 成立領導團隊：組成一個夠力的工作小組負責領導變革，促使小組成員團隊合作。

3. 提出願景：創造願景協助引導變革行動，擬定達成願景的相關策略。

4. 溝通變革願景：運用各種可能的管道，持續傳播新願景及相關策略，領導團隊以身作則改變員工行為。

5. 授權員工參與：鏟除障礙、修改破壞變革願景的體制或結構，並且鼓勵冒險和創新的想法、活動、行動。

6. 創造近程結果：規劃明顯的績效改善或「戰果」，公開表揚及獎勵有功人員。

7. 鞏固戰果並再接再厲：運用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符合轉型願景的系統、結構和政策，聘雇、拔擢或培養能夠達成變革願景的員工，並以新方案、新主義和變革代理人給變革流程注入新活力。

8. 讓新做法深植企業文化：創造客戶導向和生產力導向形成的表現改善、更多、更優秀的領導，以及更有效的管理，明確指出新作為和組織成功間的關聯，並且訂定辦法、確保領導人的培養和接班動作。

而根據Pate and Platt (2003)的研究結果中指出，一般而言企業作業流程的改造集中下以下程序：

1. 引進新資訊科技，減少對人的依賴。

2. 改善可以避免的問題，減少時間和金錢的浪費。

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3. 發現並消除現有程序的缺失，這些缺失往往造成執行時間的浪費、無謂的成本及較低劣的產品品質。

4. 改進程序的時間效率，讓現有資源和能量產生更大的產能。

5. 改進程序的成本效益，以消除不必要的花費。

6. 盡量發揮不同模組可交替使用的部份，以降低成本。

7. 把產品製造或服務工作交給專精於該領域的第三方來從事。

8. 降低退貨或瑕疵商品的數量。

陳世國(1996)研究五十餘篇相關文獻，對各文獻中學者提出企業流程改造的關鍵成功因素統計如表 2。

表 2

企業流程再造的關鍵成功因素統計表

關鍵成功因素累計次數關鍵成功因素累計次數

資深主管的支持與領導 29 員工的授權的合作 5

明確的願景 18 足夠的資源與預算 4

跨功能部門的改造小組 18 適當的專案管理方法 4 針對關鍵或核心的流程 12 外部顧問的充分支援 4

對現況的瞭解與分析 8 改造計劃快速完成 3

資訊科技的正確使用 8 資訊科技與技術配合 3 發展計劃性的績效測量 7 組織學習 3

全體員工的全力支持 7 人員績效評估 3

適當的再造專案負責人 7 強大的外部環境壓力 1

透析顧客的需要 6 員工抗拒的消除 1

員工的訓練 6

資料來源：「企業流程再造之系統性思考模式」，陳世國，1996。未出版之碩士論文，國立台灣大學資訊管理研究所，台北市。

從以上學者的看法中，企業再造成功關鍵在於：高階管理者的支持、持續不斷地溝通、各階層員工的參與、對未來共同的期許、對於實施造必要性的了解、組織內不同勢力團體的協調。然而，透過上述大量的文獻瀏覽與探討，本

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研究認為執行企業再造工程時的成功關鍵在於高階管理團隊對再造工程的參與程度、組織流程再造的積極性、組織結構簡化調整程度、組織再造文化的塑造與資訊技術運用程度，以下將針對各個企業流程再造工程實務構面進行深入探討。

一一

一一、、、高階管理團隊之參與程度、高階管理團隊之參與程度高階管理團隊之參與程度高階管理團隊之參與程度

Peppard and Edward (1997)指出企業再造必須有企業策略支持，同樣的，企業再造本身也要支持企業策略，兩者存在相互依存關係(Interdependent)。然而，

企業策略的制定者，也就是公司的高階管理團隊，在推行企業再造策略時的支持與參與，對於企業再造成功與否具有決定性關鍵影響(陳世國，1996)。企業再造工程的執行與推廣必須要與組織的資源所聯結，亦就是說，高階管理團隊對再造工程所承諾的資源投入，以及實際參與和監督再造工程，像是針對再造工程執行進度與方向，定期進行會議討論、實際參與再造工程的執行，並且對再造工程做出資源與策略上的支持與承諾，對於企業再造工程的推行是不可或缺的一環。因此，本研究與過去學者的看法一致，皆認為應將公司高階管理團隊對於企業再造工程實務的參與程度納入考量，作為影響企業再造工程成功與否的關鍵因素。

二二二

二、、、組織流程再造的積極性、組織流程再造的積極性組織流程再造的積極性組織流程再造的積極性

高階管理團隊在推行企業再造工程實務時的支持與參與，甚至是資源承諾，對於企業再造成功與否具有決定性關鍵影響(陳世國，1996)。然而，展現在組織流程再造上的則是流程的改善程度，由流程改善程度的徹底性可看出高階管理團隊對流程再造所投注的積極性，若對企業流程再造的積極性高，則反應在製造與生產、行政流程及公司制度與規範等活動上的改變程度就愈大。

三三三

三、、、組織結構簡化調整程度、組織結構簡化調整程度組織結構簡化調整程度組織結構簡化調整程度

任何組織結構的設計，除了以穩定的組織結構處理例行性的業務外，亦須

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彈性因應內外環境變遷而適度調整。組織重整常伴隨組織精簡(Downsizing)與組織扁平化而來，組織精簡的主要目的，在於降低成本、分權並加速決策制定、

削減官僚體制並消除層級及改善顧客關係。組織扁平化則是將位階的個數減到最少，減少不必要的間接幕僚人力，縮短時效以提昇管理反應處理能力，亦就是透過減少命令鏈的幅度，來達到命令與任務傳遞上的便利性與暢通性。組織結構簡化有兩個基本步驟：(1)組織藉由裁減部門或層級來降低其分化與整合的複雜程度，以及(2)組織藉由瘦身減少員工人數進行精簡，以降低營運成本。而實行組織結構簡化可使得組織朝向扁平化的目標邁進，並且有利於組織內的雙向溝通。

四四四

四、、、組織再造文化的塑造、組織再造文化的塑造組織再造文化的塑造組織再造文化的塑造

Dessler (1992)提出在組織內建立「以人優先」的價值觀，認為員工是企業最重要的資產； Miller (1982)認為，主導經濟成長的是「人」，而非物質方面的資源，因此員工漸受企業的重視，成為企業管理的要項(吳定，1995)。另外，

要對每個人的能力和資格要求加以確認，同時也應該跟各部門人員溝通其目標和職責，提供他們足夠的訓練來培養能力。從理念的推廣改進公務人員工作態度，賦予其採用新觀念改善績效的自由。而要培養具專業能力員工，以發揮授權的最大效用，領導者需提供專業技能訓練及知識的傳授，使員工得以在被賦予權力時有能力因應。常見的方式有：教育訓練及獎勵制度。

1. 教育訓練： Boyette, J. H. and Boyette, M. T. (1998)在合著的「管理大師聖經」

中提及，「真正的學習需要有知識和技能的獲得」。Egbu (2004)也認為當組織具有一個知識分享的文化，並基於分享的利益，將使組織成員更為主動地去創新及生產。由於知識存在於人心中，故組織在人員面向的管理上，就顯得特別重要，如何避免人員快速流動，使組織成員能在組織內外分享其知識，是組織必須重視的課題(孫本初，1997)。而透過教育及訓練，可達成下列二目標：(1)讓組織成員了解知識管理的重要性，並增進組織成員對知識管

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理的瞭解。(2)使組織成員透過訓練及教育的方式，習得知識管理所應具備的技能，並瞭解其在知識管理上所應扮演的角色，使其能扮演好創造、分享及創新知識的角色。目前台灣的公務人員每人每年有最低的學習時數 40 小時，

並有「公務人員終生學習入口網站」來協助公務人員進行遠距離學習。

2. 獎勵制度：人力資源管理政策下的評鑑與獎酬制度會影響知識分享的態度與行為(柯三吉，1988)。而激勵制度的改變，像是績效管理及團隊獎酬制度，

將有助於知識管理活動，而對於知識分享的行為組織應該主動地給予內外在報酬，並試圖去評估對於知識管理相關活動有貢獻的組織成員(王國明、顧志遠、盧陽正、謝玲芬，1990)。在員工達成組織目標後，應予以適當的獎賞報酬，提高員工士氣，無論是口頭上的鼓勵或實質的獎勵，對員工都是能力的肯定，相對可以激發員工的潛能和戰鬥力，以迎接下一次的挑戰。除了基本的物質報酬，尚有信譽共享(Credit Sharing)、人民支持，更重要是建立行政人員的尊榮感(Self Esteem)，因為他們受到「公共服務價值觀」所驅動，

這些能提供他們精神和專業的獎酬。使其瞭解他們扮演的角色、對組織的貢獻及組織的核心價值，這些有助於激勵他們達成新目標。

五五五

五、、、資訊技術運用程度、資訊技術運用程度資訊技術運用程度資訊技術運用程度

網際網路是由全球各種不同電腦網路連接起來的網路。事實上，網際網路的重責大任是讓各個不同的電腦網路連接在一起，集合所有的網路資源，提供一致性的網路服務給使用者。全球電腦使用者可經由網路連線在短短幾秒鐘之內，透過網際網路擷取全球網路資源。

1960 年代，美國國防部為了整合軍中各類電腦，希望電腦之間能相互交換資訊，以方便資料的傳遞，於是建構了 ARPANet 網路(Advanced Research Project Agency Net)。1970 年代末期，由於 ARPANet 網路的成功，制定了 TCP/IP 通訊協定。TCP/IP(Transmission Control Protocol/Internet Protocol)是一種網際協定，

它允許各種電腦之間透過一個網路通訊協定相互共享資源。1980 年代，美國各

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大專院校的校園網路以 TCP/IP 為通訊傳輸標準，相互連結在一起，構成現今著名的 US Internet，而根據此網路為基礎再連接世界各地的網路，形成世界性的網際網路。

Koh and Balthazard (1997)在分析了美國 82 個商業網站後，提出了一個商業網站的使用架構，他們將網站主要用途分為三大類：(1)資訊網站(Information Webs)－主要用於資訊的散播與傳遞，例如用於產品資訊、行銷資訊、公司形象、

公共關係等用途，大多屬於單向溝通網站，但若屬於行銷導向的網站則會追加雙向溝通功能。(2)交易網站(Transactional Webs)－主要用於產品或服務的購買、

銷售、客戶服務等用途，網站需要提供雙向互動的功能，非常重視網路交易的安全性。(3)作業網站(Operational Webs)－主要用於企業的作業層面，用以溝通、

協調與整合企業的活動，例如客戶意見調查、員工意見調查與反應、員工溝通、

人才招募與作業資訊等，有些作業網站在重要的活動上會同時搭配 e-mail、視訊會議系統或增加決策支援及多媒體的功能。因此，網際網路之應用，可有效連結企業價值鏈之活動，像是行銷、製造或研發活動上。

應用在行銷方面的資訊與網路技術，像是可透過上述所提及之商業網站之建構，來達成增強行銷績效的目的；而在製造方面，可透過利用企業資源規劃系統(ERP)、物料需求計畫系統(MRP)、決策支援系統(DSS)、電腦整合製造系統(CIM)、管理者資訊系統(EIS)與企業應用系統整合(EAI)來達成廠商在產品製造與生產上的整合；最後，在研發方面所採用的資訊技術，像是 CAD/CAM 技術、同步工程(CE)、資料庫的建置等，皆可有效的利用資訊技術所帶來的優勢來加速企業流程再造的效益。在 Hammer and Champy (1993)的研究中肯定資訊科技於企業再造中所扮演的重要角色，資訊科技的應用可促使企業打破既有的法則並建立新的方法，進而使得企業再造更能發揮成效。企業在舊有的經營環境下，必定有許多不合時宜的運作模式，若能藉由資訊科技與網路的導入與使用，即可幫助組織將這些舊有的流程予以改善或消滅，以更合理的方式重新建

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構企業的流程。反之，若缺乏資訊科技的支援，則企業再造工程中的許多改進措施便無法實現。資訊科技雖非企業再造時的唯一條件，但卻是不可或缺的因素之一。

第三節第三節

第三節第三節經營績效經營績效經營績效經營績效

績效乃管理上普遍應用的名詞，其在管理上的意義在於藉由他人及團體的力量以達成組織的目標和提昇組織的效能。「績效評估」是對組織達成既定財務或品質目標過程的檢視基準，包括財務指標如資產報酬率(ROA)、股東權益報酬率(ROE)、獲利率等，非財務指標如顧客滿意度、生產力、業務處理時間及產品差異等，將績效評估與策略結合即為「策略性績效評估」。然而，績效評估乃為實現組織整體目標，以量化標準或主觀判斷來衡量其日常營運的結果，

同時具有消極修正因應對策及積極將個人與組織目標一致化的作用。其於企業流程再造中，不僅可評估、診斷整體企業之現行績效以作為改造之依據，亦可作為改造後持續改善之指標。設計績效評估指標時，需考慮的因素非常廣泛，

主要的依循準則如下：

1. 透明性(Transparent)：指標讓人一目了然，不須經複雜思考即可了解。

2. 意義性(Meaningful)：經由指標評估的結果，能對企業目前的體質良劣、穩定與否、活力強弱有明確的了解，並能協助管理者作為制訂決策的依據。

3. 可衡量性(Measurable)：評估的指標具客觀可靠性及易於量化比較。

4. 可管理性(Manageable)：績效評估必須最有效率的使用人力、時間，避免無謂的浪費，如此才具經濟效益。再者，被用來衡量績效的原始資料必須是可合理控制的，以便管理、回饋。

5. 可控制性(Controllable)：必須是管理者在其權限範圍內所能控制的，如此管理者才能影響其結果，並可對指標值作適當的修正。

6. 重要性(Material)：對整個企業而言，指標須具有一定程度的重要性，如此才有評估的必要性。亦即，當改善指標的績效值必須能為企業帶來效益。

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7. 與策略之一致性：績效指標須與可控制目標相結合，而此目標必須與企業的整體策略一致，如此才能產生正面的激勵效果。反之，指標若選取不當，可能致使反功能決策的情形產生。

而本研究在績效評估上主要係衡量企業進行再造工程實務後，對經營績效所帶來的影響，而參考陳建良、林建勳、陳佳雯(2004)「企業流程再造之通用參考模式與方法初探」中，對績效的衡量方式，而採用顧客反應、財務績效、流程改善與新產品優勢等四個面向作為經營績效的指標。茲分述如下：

1. 顧客反應

隨著消費者意識的抬頭，使得消費者對產品選擇性性增加，更為精緻及多樣化的產品亦應運而生，企業唯有透過良好的售前及售後服務方可滿足顧客的需求。因此企業在進行內部流程的再造時，必須以顧客導向為依據，著眼於顧客對產品與服務的反應性。顧客的反應取決於企業是否能為顧客創造價值、提昇其滿意度與滿足顧客需求等，而具體的指標包括了產品品質、產品特性、送貨時間、售後服務等(吳思華，1996)，而本研究認為產品品質與產品特性關乎於顧客對產品的整體滿意度；送貨時間則與產品是否能準時交貨有關；而在售後服務方面，則以產品的退換修理比率來衡量。

2. 財務績效

績效評量的目的在於檢視企目標達成的程度，而最直接也最客觀的方式就是透過財務績效來評量目標的達成比例。財務指標為判定企績效進步與否的依據。然而，究竟該採哪些財務指標才能確實評量出企業的績效表現，國內外學者所持看法不一。過去研究所用之衡量指標大致可分為投資報酬率(Return on Invest, ROI)、資產報酬率(Return on Asset, ROA)、純益率(Return on Sales, ROS) 與股東權益報酬率(Return on Equity, ROE)等。Shang and Marlow (2005)的研究中後發現，一般以財務性指標為主的衡量方式，係以投資報酬率、銷售成長率、

資產報酬率及市場佔有率最為普遍。歸咎其因，本研究認為企業存在目的無非

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是為了要獲利，且唯有獲利，企業才有永續經營的可能。而企業所執行的企業再造，無不為達成獲利目標而努力，其最終效益終究會反應在財務績效上，因此，本研究選擇財務性指標作為績效的評估標準之一，而採用投資報酬率、營收率與利潤率作為財務績效的衡量。

3. 流程改善

為提高績效及滿足各有關方不斷變化的需求和期望，任何組織都須持續地改善業務流程。其業務流程改善有兩個基本方法：其一是可以取得溫和成效的漸進改善工作，又稱作流程重整；其二為籍以爭取突破性成效的流程重整及創新，稱為流程創新。而以本研究所針對企業再造所進行之探討，主要著重於流程上的重整，一般來說，此種漸進式的改善最適合用以幫助節省原材料、人力資源和空間要求。漸進改善可由自我授權的工作改善小組執行。小組成員若懂得使用各種改善工具和技術，在沒有新技術的引入或企業文化的改變下，不難取得 20% 的改善成效幅度。過去傳統上，較常以生產力(Productivity)來衡量流程重整的績效成果，也就是將產出與投入的比值作為生產力的計算指標；此外，

品質效率則可衡量一企業在進行企業流程再造後，產品或服務在品質上的提昇程度，而以未退貨數量除以全部製造數量來計算品質效率；最後，導入庫存週轉率作為一企業在庫存量的銷售速度的衡量指標，若企業在進行流程再造後，

在庫存品的銷售速度上有明顯增加趨勢，則可謂流程再造的一大效益，而以出貨量與平均庫存量的比值來計算。以上三種指標的計算公式如表 3 所示：

表 3

流程改善績效指標

流程改善績效指標計算公式

生產力產出量/投入量

品質效率 (全部製造數量-退件數量)/全部製造數量庫存週轉率出貨量/平均庫存量

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4. 新產品績效

Booz, Allen, and Hamilton (1982)認為產品創新的「新穎程度」可以由兩個構面來定義：其一是新產品對公司的新穎程度：雖然其他公司可能已經在生產或銷售，但對於某公司而言，一直沒有製造或銷售這類產品的經驗；其二為新產品對市場的新穎程度或創新性(Innovative)，意指對整個市場而言，是第一次上市的產品創新。Kotler (1994)則認為，新產品乃是經由公司內部或外部的研究發展而推出存在於市場之原始產品，產品的改良以及新品牌產品皆為新產品。產品創新乃是對企業而言的一種新鮮的、高風險的創意，且需具備高的利潤潛力。

其對新產品的定義為以往所不曾擁有過的產品，從企業的觀點來而言是一種新產品(Souder, 1988)。綜合上述，可得知新產品為企業所帶來的影響十分深遠，

一企業若沒有持續的投入研發與推出新產品，那麼久而久之就會被消費者多變的口味與偏好所淘汰。因此，企業進行流程再造時，應嘗試以顧客為導向開發新產品，以滿足顧客現有的需求，亦或是開發顧客新的需求(Hertenstein & Platt, 2000; Spanos & Lioukas, 2001)。像是知名服飾品牌ZARA，即是修改其內部創意發想的作業流程，快速的從市場上獲取流行資訊與市場偏好，透過標準的產品設計與製造流程，以快速上市的方式來佔領流行服飾的市場。由此可知，新產品上市之速度與數量應列為衡量新產品績效時的重點考量之一。

此外，Atuahene-Gima (1995)在研究市場導向對新產品績效影響的探索性分析中，以新產品在市場上的反應指標做為新產品績效的衡量指標，其指標包括新產品過去五年的市場佔有率、銷售、成長、獲利等四項指標來衡量。因此，

本研究參考學著所提出的意見，將以新產品上市的數量、速度、銷貨收入與獲利水準來衡量一企業在新產品績效上的表現。

第四節第四節第四節

第四節企業再造工程實務與經營績效之關係企業再造工程實務與經營績效之關係企業再造工程實務與經營績效之關係企業再造工程實務與經營績效之關係

綜觀上述各家學者於企業再造工程實務面之探討，企業再造從 1970 年代開始，即由企業組織率先實施組織再造運動，並且出現了「組織重建」

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(Organizational Restructuring)、「組織重組」(Organizational Reinventing)及「組織再造」(Organizational Reengineering)等有關組織再造的相關名稱。企業再造是一種變革(Change)，推動變革的管理高層必須能夠培養出一個有利於創新的組織文化與環境。在變革的背後並存在一套知識和價值基礎。綜觀之，企業再造是一項企業工作過程、觀念及方法的全程革命，當處於一個世界環境快速變遷的時代，企業必須成為一個「小而美」、更具競爭力、更能回應與滿足內部顧客與外部顧客需求的組織，「企業再造」即是極有力的工具之一。

其中高階管理團隊對再造工程的參與程度、組織流程再造的積極性、組織結構簡化的調整程度、組織再造文化的塑造與資訊技術運用程度等再造工程，

能刪除企業內部無效率的部門與流程，也藉由企業文化的塑造以改變服務提供的態度和動機，本研究認為這些改造的結果顯現在企業經營績效的四大構面上，亦即在顧客反應、財務績效、流程改善與新產品績效指標上，皆存在正面提昇的影響效果。

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第三章第三章第三章

第三章研究方法研究方法研究方法研究方法

本章節共分為五部份；第一節陳述本研究的研究範圍與對象；第二節描述本研究之研究架構，同時建立研究假設；第三節說明本研究之資料分析方法。

第一節第一節

第一節第一節研究範圍與對象研究範圍與對象研究範圍與對象研究範圍與對象

本研究係以 2008 年天下雜誌調查發佈的台灣前 3,000 大製造廠商為研究對象，挑選前 3,000 大製造業作為實證對象的主要理由在於這些擠身於 3,000 大的製造廠商相較於其他廠商而言，應擁有較豐富的企業再造經驗。此外，由於天下雜誌並未有廠商的詳細名錄資料，因此本研究從天下雜誌公佈之 2008 年台灣前 3,000 大製造業名錄中取得廠商名單，並採隨機抽樣選取出其中的 1,000 家企業進行問卷調查，問卷採用郵寄方式將封閉式問卷寄給各廠商的高階主管填答。除此之外，亦輔以個人人際網絡之問卷發放，作為樣本回收數不如預期時之權衡作法。

第二節第二節第二節

第二節研究架構與假設研究架構與假設研究架構與假設研究架構與假設

整合前文獻探討所建構的研究假設，形成本計畫的研究架構如圖 2，本研究認為企業再造工程實務對經營績效會存在顯著正向影響關係。

圖2 研究架構

企業再造工程實務企業再造工程實務企業再造工程實務 企業再造工程實務

高階管理團隊在再造工程的參與程度

組織流程再造投入的積極性

組織再造文化的塑造

資訊技術運用程度

組織結構簡化的調整程度

經營績效經營績效經營績效 經營績效

顧客反應

財務績效

流程改善

新產品績效

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研究依據上述相關研究及實務作為，推導出下列假設：

假設一：企業再造工程實務對顧客反應提昇具有正向影響。

H1-1：高階管理團隊對再造工程的參與程度對顧客反應提昇有正向影響。

H1-2：組織流程再造的積極性對顧客反應提昇具有正向影響。

H1-3：組織再造文化的塑造對顧客反應提昇具有正向影響。

H1-4：資訊技術運用程度對顧客反應提昇具有正向影響。

H1-5：組織結構簡化的調整程度對顧客反應提昇具有正向影響。

假設二：企業再造工程實務對財務績效提昇具有正向影響。

H2-1：高階管理團隊對再造工程的參與程度對財務績效提昇有正向影響。

H2-2：組織流程再造的積極性對財務績效提昇具有正向影響。

H2-3：組織再造文化的塑造對財務績效提昇具有正向影響。

H2-4：資訊技術運用程度對財務績效提昇具有正向影響。

H2-5：組織結構簡化的調整程度對財務績效提昇具有正向影響。

假設三：企業再造工程實務對流程改善提昇具有正向影響。

H3-1：高階管理團隊對再造工程的參與程度對流程改善提昇有正向影響。

H3-2：組織流程再造的積極性對流程改善提昇具有正向影響。

H3-3：組織再造文化的塑造對流程改善提昇具有正向影響。

H3-4：資訊技術運用程度對流程改善提昇具有正向影響。

H3-5：組織結構簡化的調整程度對流程改善提昇具有正向影響。

假設四：企業再造工程實務對新產品績效提昇具有正向影響。

H4-1：高階管理團隊對再造工程的參與程度對新產品績效提昇有正向影響。

H4-2：組織流程再造的積極性對新產品績效提昇具有正向影響。

H4-3：組織再造文化的塑造對新產品績效提昇具有正向影響。

H4-4：資訊技術運用程度對新產品績效提昇具有正向影響。

H4-5：組織結構簡化的調整程度對新產品績效提昇具有正向影響。

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第三節第三節第三節

第三節統計分析方法統計分析方法統計分析方法統計分析方法

本研究採用之統計分析方法分述如下：

1. 敘述性統計分析：用以描述本研究樣本公司之基本資料分配情況，計算出平均數、標準差、百分比等統計量，藉以瞭解本研究樣本的實際情況，並且分析樣本回收情形以及樣本基本特性。

2. 信度與效度分析：信度是指評量結果的一致性，也就是問卷量表中各衡量項目之間的內部一致性；由於本研究採探索性因素分析法，表示分析過程將以所萃取各因素構面之 Cronbach’s α 值為信度的評估指標；根據 Nunnally (1978) 的觀點，若 Cronbach’s α 值高於 0.7 就可視為高信度。效度就是衡量工具可真正衡量事項的程度，本研究問卷內容除了參考國內外文獻，亦根據產業專家之意見進行修正，故可視為相當程度的內容效度。

3. 複迴歸分析：本研究假設分析方法採用 SPSS for Windows17.0 統計套裝軟體，而所選用的統計方法，乃是根據研究的目的及假設上的需要，同時兼顧變項測量尺度的不同，選擇適當的統計方法加以分析。在本研究中所用的分析方法為複迴歸分析(Multiple Regression)：複迴歸屬單準則變數的相依方法，其目的在瞭解及建立一個計量尺度之準則變數與一組計量尺度之預測變數間的關係。迴歸分析係用以建立某一依變項與影響此一變項之數個變相間之(線性)函數關係，據此可用以說明變項對目的變量之重要性或影響程度。

因此，本研究以組織再造工程實務作為自變項，行政效能之展現為依變項，

使用複迴歸分析討論組織再造工程實務對行政效能的影響程度。

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第四章第四章第四章

第四章研究結果研究結果研究結果研究結果

第一節第一節

第一節第一節樣本結構分析樣本結構分析樣本結構分析樣本結構分析

本研究係以天下雜誌公佈之 2008 年台灣前 3,000 大製造業名錄為研究對象並發放問卷，總計在 2009 年 3 月 15 日至 4 月 15 日期間共發出 1,000 份問卷，

共計回收 153 份問卷，扣除填答不全的 8 份，有效問卷共計 142 份，問卷的有效回應比率為 14.2%。以受訪者的的性別比例來看，男性佔 66.8%，共有 97 位；

女性受訪者則有 48 位。若以年齡作為分類，其中 26 到 35 歲共有 77 位，佔總樣本的 53.1%； 36 到 45 歲共有 35 位，佔總樣本 24.1%；而 46 歲到 55 歲的受訪者佔母體的 21.3%，總計有 31 位；56 歲以上則有 2 位，僅佔母體的 1.5%。

而以受訪者在公司的資歷來說，剛進公司 1 年內的受訪者佔母體的 15.2%，計有 22 人；1 到 3 年佔 32 人；3 到 5 年佔總樣本的大多數，共計 42 人，佔 30%；

5 到 7 年共計 13 人，佔母體 8.9%；7 到 10 年共計 26 人，佔母體 17.9%；最後，

進公司 10 年以上僅佔總樣本的 6%，共 10 人。受訪者學歷方面，高中職畢業的比例為 10.3%，計有 15 人；專科畢業共計 47 人，佔 32.4%；大學畢業佔 43.4%，

共 63 人；碩士則有 13 位，佔 8.9%；最後，擁有博士學位的受訪者有 8 位，佔總樣本的 5.5%。而在公司經營年資上，由於係以台灣前 3,000 大製造業為研究對象，故成立年資與規模皆具一定程度，其中以成立 15~20 年的公司為最，佔總樣本的 59.3%，共 86 家廠商；而 20 年以上年資的公司佔 18.6%，共計 27 家廠商；成立 5 到 10 年的公司則有 7 家，佔 4.8%；成立 10 到 15 年有 14 家，而成立 3 年內及 3 到 5 年分別為 3 家與 8 家，分別佔總樣本的 2%與 1%。

此外，公司資本額在 10 億台幣以上的廠商佔總樣本的四成，共有 58 家廠商；資本額 5 到 10 億台幣的廠商亦有 33 家，佔 22.8%；資本額 1 到 5 億的廠商佔 16.6%。最後，受訪者在公司內職務層級方面，以副理層級的受訪者為最大宗，佔 43.4%，共 63 人次；經理層級共計 24 人，佔 16.6%；此外，廠長有

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21 位、課長 6 位，主任與組長則分別有 17 位與 14 位，佔母體比例為 11.7%與 9.6%。下表 4 為本研究所整理之次數分配表。

表 4

樣本次數分配表

性別次數樣本比例累積百分比

男 97 66.8% 66.8%

女 48 33.2% 100%

年齡次數樣本比例累積百分比

26-35 歲 77 53.1% 53.1%

36~45 歲 35 24.1% 77.2%

46 歲~55 歲 31 21.3% 98.5%

56 歲以上 2 1.5% 100%

資歷次數樣本比例累積百分比

1 年內 22 15.2% 15.2%

1~3 年 32 22% 37.2%

3~5 年 42 30.1% 67.3%

5~7 年 13 8.8% 76.1%

7~10 年 26 17.9% 94%

10 年以上 10 6% 100%

學歷次數樣本比例累積百分比

高中職 15 10.2% 10.2%

專科 47 32.3% 42.5%

大學 63 43.3% 85.8%

碩士 13 8.8% 94.6%

博士 8 5.4% 100%

公司年資次數樣本比例累積百分比

3 年以下 3 2% 2%

3~5 年 8 5.5% 7.5%

5~10 年 7 4.8% 12.3%

10~15 年 14 9.8% 22.1%

15~20 年 86 59.3% 81.4%

20 年以上 27 18.6% 100%

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表 4 (續)

資本額次數樣本比例累積百分比

200 萬以下 5 3.45% 3.45%

200 萬~500 萬 3 2% 5.45%

500 萬~1000 萬 13 8.91% 14.36%

1000 萬~5000 萬 4 2.76% 17.12%

5000 萬~1 億 5 3.45% 20.57%

1 億~5 億 24 16.62% 37.19%

5 億~10 億 33 22.81% 60%

10 億 58 40% 100%

職位層級次數樣本比例累積百分比

組長 14 9.7% 9.7%

主任 17 11.7% 21.4%

課長 6 4.1% 25.5%

廠長 21 14.5% 40%

襄理 0 0% 40%

副理 63 43.4% 83.4%

經理 24 16.6% 100%

協理 0 0% 100%

副總經理 0 0% 100%

總經理 0 0% 100%

董事長 0 0% 100%

第二節第二節

第二節第二節信效度分析信效度分析信效度分析信效度分析

本研究在處理量表之內部一致性時，參考先前文獻的作法，針對量表以相關係數來分析並評估量表之內部一致性，刪除相關係數過低之題項，並計算各題項之平均值與標準差。整體模式共有28題，首先進行相關係數分析，將分項對總項(Item-total)相關係數低於0.4 之題項予以刪除，分析後無刪題。

在信度方面，第一部分組織再造工程實務的問項共計有15題，其Cronbach’s α值為0.863；第二部份經營績效共計有13題，其Cronbach’s α值為0.880。而在組織再造實務之個別構面上，高階管理團隊對再造工程的參與程度之Cronbach’s α

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值為0.945、組織流程再造的積極性之Cronbach’s α值為0.948、組織再造文化的塑造之Cronbach’s α值為0.985、資訊技術運用程度之Cronbach’s α值為0.973、組織結構簡化調整程度之Cronbach’s α值為0.972；另一方面，在經營績效之個別構面上，顧客反應之Cronbach’s α值為0.897、財務績效之Cronbach’s α值為0.853、

流程改善之Cronbach’s α值為0.879、新產品績效之Cronbach’s α值為0.991，顯示出各個子構面的α值皆在0.70以上，代表本研究之衡量量表是具有高度信度的 (DeVellis, 1991)。各構面之信度係數如表6所示。

另外，在效度的檢驗上，本研究採用取樣適切性量係數(Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy, KMO)值的大小來判別本研究之統計數值是否適合進行因素分析。如表5，本研究之KMO值為0.833，代表本研究之樣本適合進行因素分析；而Bartlett球形檢定(Bartlett's Test of Sphericity)亦達顯著水準 (p=0.000)。再者，本研究採用主成分分析(Principal Component Analysis)針對各 個次構面檢驗其效度。研究結果發現，各個次構面所萃取出的成分皆只對應到該構面，代表每個問項皆能有效的衡量該構面。

表 5

KMO與Bartlett檢定

Kaiser-Meyer-Olkin 取樣適切性量數 0.833 1115.525 437.298

36 6

Bartlett 球型檢定

.000 .000

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表 6

各構面之信度係數

構面衡量變數題數 Cronbach’α

高階管理團隊對再造工程的參與程度

第一題~第三題 0.920

組織流程再造的積極性第四題~第六題 0.940 組織再造文化的塑造第七題~第九題 0.988 資訊技術運用程度第十題~第十二題 0.986 組織

再造工程實務

組織結構簡化調整程度第十三題~第十五題 0.969

顧客反應第十六題~第十八題 0.976

財務績效第十九題~第二十一題 0.904

流程改善第二十二題~第二十四題 0.887 經營

績效

新產品績效第二十五題~第二十八題 0.957

第三節第三節第三節

第三節複迴歸分析複迴歸分析複迴歸分析複迴歸分析

複迴歸分析(Multiple Regression)係探討一個計量尺度之依變數，與數個計量尺度的自變數間的影響關係。本研究利用複迴歸分析來檢定各個組織再造工程實務是否會影響經營績效，自變數包含高階管理團隊對再造工程的參與程度、組織流程再造的積極性、組織再造文化的塑造、資訊技術運用程度、組織結構簡化調整程度。待分析完組織再造工程實務與經營績效之整體性複迴歸分析後，接下來分別以各個經營績效作為依變數，各個組織再造工程實務為自變數，進一步分析其影響關係。

一一一

一、、、整體分析、整體分析整體分析整體分析

此階段以「經營績效」為依變數，組織再造工程實務之構面「高階管理團隊對再造工程的參與程度」、「組織流程再造的積極性」、「組織再造文化的塑造」、「資訊技術運用程度」、「組織結構簡化調整程度」與「資通科技和電子化服務的提供」為自變數，探討組織再造工程實務對行政政能之整體影響。

迴歸式如下：

(35)

Y = b0+ b1x1 + b2x2 + b3x3 + b4x4 + b5x5 +e Y：經營績效；

x1：高階管理團隊對再造工程的參與程度；

x2：組織流程再造的積極性；

x3：組織再造文化的塑造；

x4：資訊技術運用程度；

x5：組織結構簡化調整程度；

e：殘值。

由表 7 的變異數分析中可知道迴歸模型達到 0.001 的顯著水準。且由迴歸分析表可得知「組織流程再造的積極性、組織再造文化的塑造、資訊技術運用程度與組織結構簡化調整程度」等四項因素對經營績效有較顯著的正向影響。初步驗證了組織再造工程實務對經營績效的確具有顯著的提昇效果。在確立了自變數與依變數的影響關係後，接下來必須深入探究依變數的各個子構面主要是受到哪個自變數的影響，進而釐清組織再造工程實務重要性的先後順序。

表 7

對經營績效之複迴歸分析表

自變數標準化迴歸係數 t 值 p 值 VIF

(常數) 3.508 .001

高階管理團隊對再造工程

的參與程度 .007 .096 .924 1.632 組織流程再造的積極性 .182 1.979 .050 2.278 組織再造文化的塑造 .555 5.247 .000 3.008 資訊技術運用程度 .178 2.112 .036 1.906 組織結構簡化調整程度 .189 2.282 .024 1.852

F 值 26.034

p 值 0.000

(36)

二二

二二、、、個別分析、個別分析個別分析個別分析

此階段分別以「顧客反應、財務績效、流程改善、新產品績效」作為依變數，組織再造工程實務之五個構面「高階管理團隊對再造工程的參與程度」、

「組織流程再造的積極性」、「組織再造文化的塑造」、「資訊技術運用程度」

與「組織結構簡化調整程度」為自變數，探討各種組織再造工程實務分別對不同類型之經營績效的整體影響。迴歸式如下：

yi = b0+ b1x1 + b2x2 + b3x3 + b4x4 + b5x5 + e i = 1~4；

y1 =顧客反應；

y2 =財務績效；

y3 =流程改善；

y4 =新產品績效；

x1：高階管理團隊對再造工程的參與程度；

x2：組織流程再造的積極性；

x3：組織再造文化的塑造；

x4：資訊技術運用程度；

x5：組織結構簡化調整程度；

e：殘值。

(一一一)組織流程再造實務與顧客反應之影響關係一組織流程再造實務與顧客反應之影響關係組織流程再造實務與顧客反應之影響關係組織流程再造實務與顧客反應之影響關係

由表 8 可得知，組織流程再造實務中的組織再造文化的塑造與組織結構簡化調整程度會對顧客反應產生顯著正向影響；至於先前學者強調高階管理團隊對再造工程的參與程度，在本研究中則未發現其對顧客反應產生顯著影響。

(37)

表 8

組織流程再造實務與顧客反應之複迴歸分析

自變數標準化迴歸係數 t 值 p 值

(常數) 3.269 .001

高階管理團隊對再造工程的參與程度 .021 .250 .803 組織流程再造的積極性 .062 .632 .528 組織再造文化的塑造 .430 3.818 .000

資訊技術運用程度 .118 1.312 .192

組織結構簡化調整程度 .221 2.502 .014

(二二二)組織流程再造實務與財務績效之影響關係二組織流程再造實務與財務績效之影響關係組織流程再造實務與財務績效之影響關係組織流程再造實務與財務績效之影響關係

由表 9 的分析結果可得知，會對財務績效產生影響的因素共有組織再造文化的塑造、資訊技術運用程度與組織結構簡化調整程度。而高階管理團隊對再造工程的參與程度及組織流程再造的積極性這兩項因素，則未發現具有顯著影響。

表 9

組織流程再造實務與財務績效之複迴歸分析

(常數) 5.038 .000

高階管理團隊對再造工程的參與程度 .021 -1.842 .068 組織流程再造的積極性 .062 .838 .404 組織再造文化的塑造 .430 3.244 .001

資訊技術運用程度 .118 4.080 .000

組織結構簡化調整程度 .221 3.439 .001

(三三三)組織流程再造實務與三組織流程再造實務與組織流程再造實務與組織流程再造實務與流程改善流程改善流程改善流程改善之影響關係之影響關係之影響關係之影響關係

由表 10 可得知，組織流程再造實務中的組織流程再造的積極性與組織再造文化的塑造，經複迴歸分析結果可發現會對流程改善的程度產生顯著正向影

(38)

響；至於高階管理團隊對再造工程的參與程度方面，則再度證實並不會對經營績效中流程改善產生顯著影響，而資訊技術運用程度、組織結構簡化調整程度與流程改善程度的關係中，亦不存在顯著影響。

表 10

組織流程再造實務與流程改善之複迴歸分析

(常數) 1.942 .054

高階管理團隊對再造工程的參與程度 .063 .706 .482 組織流程再造的積極性 .217 2.041 .043 組織再造文化的塑造 .528 4.327 .000

資訊技術運用程度 .104 1.066 .288

組織結構簡化調整程度 .092 .956 .341

(四四四)組織流程再造實務與新產品績效之影響關係四組織流程再造實務與新產品績效之影響關係組織流程再造實務與新產品績效之影響關係組織流程再造實務與新產品績效之影響關係

由表 11 可得知，組織流程再造實務構面中，組織流程再造的積極性與組織再造文化的塑造證實會對公司的新產品績效產生顯著正向影響；而高階管理團隊對再造工程的參與程度、資訊技術運用程度與組織結構簡化調整程度則未發現會對新產品績效有所影響。

表 11

組織流程再造實務與新產品績效之複迴歸分析

(常數) 1.692 .093

高階管理團隊對再造工程的參與程度 .054 .609 .543 組織流程再造的積極性 .237 2.270 .025 組織再造文化的塑造 .577 4.809 .000

資訊技術運用程度 .087 .908 .365

組織結構簡化調整程度 .096 1.018 .311

(39)

第四節第四節第四節

第四節假說驗證情況假說驗證情況假說驗證情況假說驗證情況

經由上一章節的統計分析結果可得知，本研究所提出的假設，組織再造工程實務對經營績效具有顯著的正向影響關係，經驗證後發現結果大體上是成立的，並且透過進一步的複迴歸分析試圖找尋出組織流程再造工程實務的各個構面，對經營績效各個構面的影響關係，發現組織再造工程實務的各個構面對經營績效的影響關係主要集中在組織流程再造的積極性與組織再造文化的塑造，

而本研究在研究結果這部分將會針對各個經營績效構面的影響因素進行深入的剖析。假說驗證結果整理如下表 12。

表 12

研究結果整理

假設結果假設結果

H1-1:高階管理團隊對再造工程的參與程度對顧客反應

不成立

H1-2:組織流程再造的積極性對顧客反應

不成立

H1-3:組織再造文化的塑造對顧客反應成立 H1-4:資訊技術運用程度對顧客反應不成立假設一：組織流

程再造實務對顧客反應

部分成立

H1-5:組織結構簡化調整程度對顧客反應

成立

H2-1:高階管理團隊對再造工程的參與程度對財務績效

不成立

H2-2:組織流程再造的積極性對財務績效

不成立

H2-3:組織再造文化的塑造對財務績效成立 H2-4:資訊技術運用程度對財務績效成立假設二：組織流

程再造實務對財務績效

部分成立

H2-5:組織結構簡化調整程度對財務績效

成立

(40)

表 12 (續)

假設結果假設結果

H3-1:高階管理團隊對再造工程的參與程度對流程改善

不成立

H3-2:組織流程再造的積極性對流程改善

成立

H3-3:組織再造文化的塑造對流程改善成立 H3-4:資訊技術運用程度對流程改善不成立假設三：組織流

程再造實務對流程改善

部分成立

H3-5:組織結構簡化調整程度對流程改善

不成立

H4-1:高階管理團隊對再造工程的參與程度對新產品績效

不成立

H4-2:組織流程再造的積極性對新產品績效

成立

H4-3:組織再造文化的塑造對新產品績效

成立

H4-4:資訊技術運用程度對新產品績效不成立假設四：組織流

程再造實務對新產品績效

部分成立

H4-5:組織結構簡化調整程度對新產品績效

不成立

(41)

第五章第五章第五章

第五章結論與建議結論與建議結論與建議結論與建議

第一節第一節

第一節第一節研究結論研究結論研究結論研究結論

企業為破除僵化的部門分工狀況，經常藉由建立變形蟲組織與執行組織再造工程實務來達到此一目的。然而，組織再造或流程再造的失敗率卻仍高居不下，一些企業再造的開創者在文獻中表示，作業流程再造失敗率高達 70%。企業在進行組織流程再造時，必須徹底改善作業流程、組織結構，甚至連公司的文化都必須徹底翻新，方可適應快速變動的環境(Hammer & Champy, 1993)。

廣泛瀏覽過去組織再造的相關文獻可知，企業進行組織再造的成功因素不外乎為高階主管的支持及對於外在環境的危機意識(管郁君、陳悅雯，2002；劉澄昇，1998；Hammer & Champy, 1993)；此外，高階主管的領導風格、參與組織再造的程度也會影響變革之成敗(繆敏志、張火燦，2002；Dunphy & Stace, 1993)。透過文獻探討的努力，本研究歸納並建構出企業再造工程實務因素之構面，其包含高階管理團隊對再造工程的參與程度、組織流程再造的積極性、組織結構簡化的調整程度、組織再造文化的塑造與資訊技術運用程度。藉由探討該些因素對企業經營績效的實際影響，而對企業界在進行組織流程再造時應注意哪些再造實務的執行及其重要性提出適當的建議。透過分析回收後 142 份有效問卷所得之統計分析結果，整理出本研究的重要發現有三點：

一一

一一、、、高階管理團隊對再造工程的參與程度、高階管理團隊對再造工程的參與程度高階管理團隊對再造工程的參與程度高階管理團隊對再造工程的參與程度

研究結果指出企業高階管理團隊對再造工程的參與程度並不會直接影響經營績效。這與先前研究中一再強調的概念相反，過去大多數概念性架構之研究皆認為高階管理團隊應直接涉入並親手執行組織的再造工程(Ettlie & Reza, 1992)。但有時高階主管對再造工程，或是流程改善的細節參與程度過深，亦可能引發員工的壓力與反彈，而對績效的幫助不大。但在此並不是指高階管理團隊不需對再造工程付出關心，而是高階管理團隊應設身處地的為再造工程的執

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