第一章、緒 論
第一節 研究動機
為落實「處處皆可運動」，促使全民運動、廣增運動人口，以達成「挑戰2008：
國家發展重點計畫」之「運動人口倍增至300 萬人數」目標（行政院經濟建設委 員會編，2002），台北市政府積極推動整建原有的「台北市立體育館」。興建時間 歷經5 年、耗資 45 億，第一座符合國際水準的室內多功能體育館「台北小巨蛋」
於2005 年 12 月 1 日正式啟用營運（梁偉銘，2005），其座落於台北市立體育場 原址（南京東路與敦化北路口），佔地面積5,986 坪，總樓板面積達 27,506 坪，
除了15,000 席位的運動主館外，還有 800 席的國際級室內溜冰場、48 間貴賓包 廂、5 間壁球室、1 間健身中心、2 間舞蹈教室、主題餐廳、商店街以及美食廣 場，為大台北地區民眾的大型聚會活動場所（東森巨蛋經營管理公司，2006）。
備受矚目、未來前景看好的台北小巨蛋，由東森巨蛋經營管理公司取得經營 權，東森媒體集團經營台北小巨蛋目的為塑造具生活內涵的場館、流行尖端的娛 樂平台、具文化深度的藝文中心（東森媒體集團，2006）。東森巨蛋經營管理公 司表示，有鑒於國外同類型場館的經營經驗，演藝娛樂事業扮演吃重角色，因此 將推出各類體育休閒、文化藝術活動，並邀請東風衛星電視協力參與經營，凸顯 台灣在亞洲區域演藝事業產製分量（仝澤蓉，2005）。此外，經營團隊的目標，
不僅要使台北小巨蛋成為市民的生活文化載體，亦企圖帶動國人參與運動、藝文 相關活動，更期盼能接軌全球，大刀闊斧引進國際頂尖的運動、藝文知名人士赴 台展演，藉以大幅拓展國人休閒生活的視野和品質，並將台北市推向國際舞台。
政府為帶動國內運動競技、休閒娛樂等運動休閒產業大幅成長，並進一步促 進產業升級，積極推動運動休閒產業機構以公辦民營的方式策略規劃。由政府整 建的「台北小巨蛋」，加入東森媒體集團的經營團隊，期盼發揮民間企業之管理 經驗與行銷專長，吸引民眾使用運動休閒場館，增進市民的休閒生活品質，並進
一步帶動台北的運動休閒產業，成為城市行銷利器。因此，本研究欲深入了解其 經營行銷策略。
然而，20 世紀末，民營化經營的公共運動設施逐漸增多，並紛紛朝向國際 化與專業方式經營，現代科技發達與社會快速變遷下，步入21 世紀的運動休閒 產業，在眾多競爭對手環伺下，除了達到收支平衡的目標外，更需面臨「永續經 營」的挑戰。依據相關研究發現，面臨多變的市場環境與激烈的競爭對手挑戰，
國內的運動休閒俱樂部，為了提高知名度、塑造組織形象、促進使用者利用，均 不斷提高廣告預算，但增編大眾媒體廣告費用後，效益似乎不如預期，甚至出現 下降情形（李惠真，2003）。因為各式各樣的資訊舖天蓋地而來，人們對於商品 與服務的選擇性已大大增加，面臨複雜的消費市場，企業經營的單一行銷模式與 媒體傳播方式，無法確保吸引目標市場以產生收益，在此情形下，行銷策略規劃 應有新的思考。
除了面臨多元複雜的行銷環境，東森巨蛋經營管理公司以 15 億 8,000 萬元 之權利金，取得台北小巨蛋為期9 年的經營權，加上場館開放營運成本每日高達 130 萬，承攬費用相當高；其二，台北市政府規定的非營利活動場租不能超過 50 萬元，賣票的活動場租需是門票收入的15%；其三，扣除台北市政府規定非營利 場地使用天數，東森巨蛋經營管理公司可管理運用場地天數僅約為190 天（東森 巨蛋經營管理公司，2005）。與國外運動休閒場館比較（參見表 1-1），以香港紅 磡體育館為例，每年約有 300 天以上使用時間，以每場票價之 20％且無上限之 方式計算租金，相形之下，紅磡體育館較台北小巨蛋略少2,500 席位，收費卻多 出5％。換言之，面對種種經營管理的限制與困難，如何以最低成本，獲得最大 收益，成為東森經營團隊的挑戰。
表1-1 大型運動休閒場館比較
場館 席位 售票性活動酬庸 使用天數 香港
紅磡體育館 12,500 抽取票價收入 20％ 300 天 日本
福岡巨蛋 45,000 抽取票價收入 15％ 250 天 美國紐約
麥迪遜花園廣場體育館 55,000 抽取每張票券佣金3 美元
（約新台幣97 元） 250 天 台北小巨蛋 15,000 抽取票價收入 15％ 190 天
資料來源：香港特別行政區政府康樂及文化事務署（2005）、羅興華建築師事務所（2001）
台北小巨蛋啟用後，成為國內最重要的大型比賽與藝術活動展演場地，東森 媒體集團總裁王令麟於「2006 年薪世紀成大學生論壇」中提及，2005 年國內藝 文表演市場產值超過十億元，相當看好市場發展。然而，台北小巨蛋營運初期與 其他休閒場館相比較（參見表1-2 與表 1-3），台北小巨蛋支付的權利金較其他場 館為高，所受監督與限制亦多，成本支出也為最高，初期的經營收益相形之下卻 最低（僅獲利 3％），顯見東森巨蛋經營管理公司如欲永續經營，未來勢必需強 化經營方式與發展更具成效的行銷傳播策略。
在此情況下，以新興的行銷傳播趨勢—整合行銷傳播（Integrated Marketing Communication, IMC），理論分析東森經營團隊的行銷策略，顯現出其必要性。
運用整合行銷傳播的好處，除了能夠達成訊息傳達的一致性，且能以最經濟的方 式達到應有功能與既有目標。其概念是將原本各自發展的傳播工具，改以針對每 一個目標群眾，整合性地運用整體行銷溝通工具，目的是在符合預算的前提下，
運用行銷工具組合，達到最大綜效（synergy）（Duncan & Caywood, 1992）。
觀察東森集團旗下擁有電視、網路、報紙、型錄、廣播等多方傳播工具，
具備跨媒體與多元資源，足具運用整合行銷傳播策略之優勢。其次，該集團於
2004 年成立東森羚羊籃球隊，形成話題，不但增加運動行銷實務經驗，亦達成 整合行銷傳播工具之一的「事件行銷」成效。
表1-2 國內公辦民營場館比較
場館 經營單位 權利金 市府督導方式 市府公益時段
台北小巨蛋 東森巨蛋經
營管理公司 每年1 億 7,555 萬元 專員進駐 每年督導兩次
主館45 天 副館30 天 中山足球場 希望基金會 每年 1,000 萬元 每半年一次 不低於60 天
青少年育樂中心 救國團 稅後盈餘80％ 未定時間表 無
兒童交通博物館 鼎漢公司 稅後盈餘 80％ 未定時間表 無
中山運動中心 救國團 每年368 萬元
稅後盈餘50％ 每半年一次 主場地120 次 其他空間30 次 北投運動中心 YMCA 每年750 萬元
稅後盈餘50％ 每半年一次 主場地120 次 其他空間30 次 中山堂堡壘廳 中國時報 不定期查核 不超過10 天
紅樓劇場 紙風車文教
基金會 未定時間表 無
台北之家 台灣電影文 化協會
每年送書面報告 給文化局 無 牯嶺街小劇場 身體氣象館
稅後盈餘500 萬元以下，
提撥10％。
稅後盈餘500 萬至 1,000 萬元，提撥15％。
稅後盈餘1,000 萬至 2,000 萬元，提撥20％。
稅後盈餘2,000 萬元以上，
提撥30％。
每年送書面報告
給文化局 不超過30 天
資料來源：東森巨蛋經營管理公司內部統計資料
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表1-3 國內公辦民營場館經營獲利情形
場館 初期 收入淨額 成本 毛利 費用 利益
台北小巨蛋 94 年 66,108,163 33,795,410 32,312,753 34,366,784 2,054,031 (3%)
中山足球場 93 年 6,705,739 6,990,347 284,608 (4%)
青少年育樂中心 90 年 8,443,718 558,147 7,885,571 18,694,641 10,784,051 (127.2%) 兒童交通博物館 90 年 50,800,300 24,981,662 25,818,678 49,372,682 23,554,004 (46%)
中山運動中心 90 年 33,704,910 15,952,479 17,752,431 16,778,439 973,992 (3%)
北投運動中心 93 年 14,941,464 19,738,281 4,787,992 (32%)
中山堂堡壘廳 93 年 2,745,084 2,250,486 494,598
紅樓劇場 91 年 13,052,646 6,356,372 6,696,274 15,764,681 9,068,407 (69%)
台北之家 91 年 9,040,697 599,464 8,441,233 7,512,001 42,586 (0.5%)
牯嶺街小劇場 91 年 10,496,070 12,190,770 1,694,720 1,187,373 2,882,093 (27%)
註：單位（元）
資料來源：東森巨蛋經營管理公司內部統計資料
林富美、沈宜蓉、陳建倫（2004）分析同為結合媒體及文化事業的聯合報 系，探究其所舉辦的「兵馬俑•秦文化特展」與「印度古文明•藝術特展」，發 現在活動宣傳上，藉由結合自身的平面媒體與其他電子媒體，以廣告版面與廣告 時段互相交換，可以節省許多媒體購買的成本，即能達到減少成本的綜效。林富 美等（2004）認為媒體的綜效主要是一種合作的關係，運用自身的產品和通路，
藉由合作的方式來達成績效增加，比起單一產品、單一通路的效果更好。
綜合上述，傾注全力規劃台北小巨蛋行銷策略的東森巨蛋經營管理公司，具
備多樣傳播工具、內外部資源等特色，以及達成綜效與傳達一致性理念之目標，
相當適宜規劃與執行整合行銷傳播策略。
東森集團公司並將所引進的法國音樂歌舞劇「鐘樓怪人—巴黎聖母院」
（Notre Dame de Paris），自2006 年 3 月 23 日至 4 月 2 日於台北小巨蛋舉辦，並 委託東森巨蛋經營管理公司協助規劃行銷傳播計畫，顯見東森媒體集團極力運用 整合集團資源及人力，進行大型活動之推廣行銷，「鐘樓怪人」一劇不僅是東森 巨蛋經營管理公司首次整合集團資源進行行銷活動，更是日後台北小巨蛋進行相 關活動時規劃行銷傳播計畫之參考依據。
因此，本研究欲檢視東森巨蛋經營管理公司，針對台北小巨蛋「鐘樓怪人」
劇所規劃之行銷策略，並藉由文獻檢閱所彙整之整合行銷傳播理論與模式，提供 未來運動休閒產業機構經營管理者修正與參考，此為本研究動機之一。
整合行銷傳播自1980 年代末已風行多年，受到國外學界與業界熱烈探討，
而國內的部分廣告代理商亦已引進整合行銷傳播的概念模式。回顧國內相關研 究，整合行銷傳播應用於產業的研究議題相當廣泛，包括資訊通訊業（張淑芬，
2000）、消費性產品（余逸玫，1995；邱怡佳，1998；楊佳蓉，2000；陳慶華，
2002）、觀光產業（湛明暉，2003）、政府機關與非營利事業（呂有勝，2003；李 光達，2004；杜永祥，2005；邱彙傑，2000；陳宜棻，2001）、大眾傳播產業（王 雅芬，2004；何玉婷，2000；洪淑宜，1996；曹偉玲，1999；黃仁宏，2001；廖 翠華，2003；譚化雨，2004），然而，關於運動休閒產業相關研究極少，僅四篇 碩士學位論文（參見表1-4）。
表1-4 國內運動休閒產業應用整合行銷傳播之相關研究
研究者 研究題目 研究發現
陳雍仁（2003） 整合行銷傳播於運動 行銷之應用─以 HBL
「高中籃球聯賽」與 adidas「街頭籃球賽」
為例
●檢視兩項運動行銷個案，發現在消費者 資料庫的建置及傳播工具組合的運用等 方面尚未成熟且有待加強，但基本上在 其運動行銷策略中已包含整合行銷傳播 的重要概念。
●必須以消費者導向為考量，才能發展合 適的形象定位與溝通訊息。
●政府單位與贊助商為運動組織的重要利 益關係人。因此以協辦或和合辦活動的 策略，獲得利益關係人的支持，將有助 於運動行銷的成功。
●由於傳播預算的不同，行銷傳播工具的 組合相對受限，可透過其他合適的行銷 傳播工具達到溝通目的。
●高效率、低成本的網路行銷是運動行銷 一項有力的行銷傳播工具。
林欽禮（2005） 企業贊助運動之整合 行銷傳播與創新行銷 研究—以NIKE 路跑 賽為例
●其整合行銷傳播的執行上，企業透過創 新行銷結合新媒體的運用，能與目標市 場客群有更良好的溝通。
●跨國企業分公司在執行運動行銷策略，
透過全球運動代言人及電視廣告的搭 配，更能塑造一致性之品牌形象。
●在創新行銷的構思上，利用行銷程序的 創新並結合體驗行銷，在運動贊助的過 程中，讓消費者透過獨特的體驗，和贊 助企業產生情感性的連結。
陳世昌（2005） 政府部門體育活動運 用整合行銷傳播之研 究—以2004 年 ING 臺 北國際馬拉松與世界 盃五人制足球賽為例
●檢視兩活動個案，發現前項成功個案中 的活動行銷策略存在IMC 意涵，完整呈 現IMC 模式的結構；而後者因行銷策略 中缺乏整合行銷傳播意涵而宣告失敗。
莊雁如（2005） 休閒產業之整合行銷 傳播運用研究－以A 健身俱樂部為例
●消費情境與顧客關係管理對整合行銷傳 播有顯著影響，且形成一相輔相成之組 合式循環模型。
●發現「整合行銷傳播」應用模式所建構
之「資料庫」完善與否，將影響會員數，
而會員數將反映獲利、市場佔有率及知 名度。
資料來源：本研究整理
由前述可知，實務運作上，企業組織普遍修正傳統行銷策略，朝整合行銷傳 播方向努力，以求在競爭激烈的市場中成功；從學術研究角度而言，整合行銷傳 播觀點已廣泛地應用於各種領域的探討研究，雖然已有四篇運動休閒產業相關研 究，然其主題不外乎探究短期的運動休閒活動與健身俱樂部的行銷策略分析，應 用於大型運動休閒場館與機構的研究，在台灣學界仍有待發展，故本研究另一動 機乃欲進行整合行銷傳播應用於運動休閒產業機構的初探研究，期能對於此領域 的研究有所助益。
第二節 研究問題
檢閱整合行銷傳播相關文獻，本研究將使用Schultz 與 Schultz（2003）所發 展的整合行銷傳播企畫模式做為分析架構，其系統性地發展，並依據實際操作經 驗多次修正，所規劃流程與架構較為詳盡（梁子英，2005；杜永祥，2005），故 依據Schultz 與 Schultz（2003）整合行銷傳播模式之五大關鍵步驟，針對東森巨 蛋經營管理公司於「台北小巨蛋」所規劃執行之「鐘樓怪人」劇的行銷策略進行 分析，並探討數項研究問題。
整合行銷傳播第一階段為「界定顧客與潛在消費者」，透過蒐集包括人口統 計、地理、心理統計、顧客實際行為等各種資訊，歸類與整合資料，善用資料庫 與市場調查結果以了解針對何種對象建立傳播計畫，故產生研究問題一：
一、東森巨蛋行銷團隊如何區隔消費者？
（一）如何進行蒐集資料庫與市場調查的資料？完整性如何？
整合行銷傳播第二階段為「評估顧客與潛在消費者的價值」，藉由清楚勾勒 目標群眾現有與未來的使用習慣，評估組織目前與未來的收入來源，以建立具體 並可衡量的行為目標，故產生研究問題二：
二、東森巨蛋行銷團隊如何建立組織目標？
（一）如何評估顧客價值？
（二）如何創造顧客價值？
整合行銷傳播第三階段為「創造並傳達訊息與誘因」，行銷團隊規劃具說服 力的傳播訊息及適當的誘因策略，決定行銷工具（包括產品屬性、價格政策、配 銷通路策略、傳播），以具創意的方式（包括圖文設計、企畫活動主題等），透過 傳達系統讓目標群眾獲得訊息及誘因，故產生研究問題三：
三、東森巨蛋行銷團隊如何規劃行銷傳播策略？
（一）如何規劃訊息與誘因？
（二）如何決定行銷工具與傳達系統？
（三）如何依照顧客需求，制訂可傳達清晰、一致性訊息的傳播策略？
整合行銷傳播第四階段為「評估顧客投資報酬率」，經營管理團隊需將顧客 當作資產，以計算組織行銷傳播計畫的財務影響，並將結果分為短期（建立事業）
和長期（建立品牌）兩種報酬，故產生研究問題四：
四、東森巨蛋行銷團隊如何評估整合行銷傳播成效？
（一）如何評估具體的行銷傳播計畫的報酬？
（二）如何評估達成綜效之效益？
整合行銷傳播第五階段為「計畫執行後的分析與未來的規劃」，必須注意實
施整合行銷傳播的時機，其二，計畫施行後需予以修改，並提出再投資的策略，
故發展研究問題五：
五、東森巨蛋行銷團隊如何進行行銷傳播計畫執行後的分析？
（一）是否依據行銷計畫執行成效，而從中取得問題解決或發現競爭力，
進而調整未來計畫，成為學習型團隊？
第三節 研究範圍 一、研究對象
本研究欲觀察分析台北小巨蛋舉辦活動、節目、比賽之行銷傳播策略，研究 對象為經營台北小巨蛋之東森巨蛋經營管理公司及其行銷團隊之成員。
二、行銷傳播活動個案
為了解東森巨蛋行銷團隊運用整合行銷傳播的實際執行與操作策略，本研究 選擇法國音樂歌舞劇「鐘樓怪人—巴黎聖母院」（Notre Dame de Paris）（原文直 譯是「巴黎聖母院」，以下簡稱「鐘樓怪人」）的行銷傳播企畫案進行分析。
三、行銷個案之代表性
大型國際音樂歌舞劇「鐘樓怪人」，由東森媒體集團子公司之一的東森休閒 育樂公司主辦，因此為東森巨蛋經營管理公司的行銷重點，且該公司能夠全權掌 握及操作整體行銷策略，故具有研究價值及代表性。
第四節 研究限制
本研究採取個案研究法，針對單一個案進行探索式研究，故具有兩點限制：
一、樣本數的限制
國內目前大型運動休閒場館以整合行銷傳播概念經營者，僅台北小巨蛋一
二、研究時間的限制
本研究為台北小巨蛋開館營運不到一年所進行的研究，礙於觀察研究期間僅 四個月，僅能呈現初步的執行成果及評估，故後續結果及相關研究將隨營運時 間、行銷策略改變而有所差距。
第五節 名詞解釋 一、巨蛋
源於日本1988 年興建之 Tokyo Dome 之別稱 Big Entertainment and Gold Games，其縮寫即為 Big Egg（簡全亮，2000）。台灣地區泛指為採用大型薄膜屋 頂結構之建築物，能夠全天候進行多樣化娛樂活動和各式比賽的場地。
二、運動休閒產業
運動休閒產業是一個市場，所提供消費者的商品或服務包括運動、體適能、
娛樂或休閒相關的活動、貨品、服務、人、場地及觀念（鄭志富、吳國銑、蕭嘉 惠譯，2000）。
台北小巨蛋館內可進行體育活動類（運動競技、體育表演或冰上運動等）、 娛樂活動類（演唱會、馬戲團、各種表演秀等）、藝文表演類（戲劇、舞蹈、音 樂、傳統民俗演出等）、展覽活動類（各式不同主題展覽等）、大型集會類（宗教、
政治性集會、婚宴等），故台北小巨蛋為一具備多功能展演場地之運動休閒產業 機構。
三、整合行銷傳播
本研究歸納學者論述，定義整合行銷傳播是一項傳達組織目標訊息的概念與 過程，結合組織與利益關係人之清晰且一致性的宗旨，依據目標效益所需而整合 運用廣告、公共關係、促進銷售、直效行銷等溝通管道，與目標群眾不斷進行雙 向對話並培養品牌忠誠度與長期關係，以達成綜效。
