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中 華 大 學 碩 士 論 文

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中 華 大 學 碩 士 論 文

題目:以馬斯洛需求理論探討員工激勵 -以A公司為例

系 所 別:經 營 管 理 研 究 所 學號姓名:M09519045 葉榮正 指導教授:徐 聖 訓 博 士

中華民國九十七年七月

(2)

摘 要

傑克森機構於 2005 年研究調查顯示,激勵員工前 25%企業中,其營 業利益平均為後 25%企業 6.6 倍。Robbins【22】認為激勵應以本身需求 作為探討肇始,也為個體行為之動機與導向(Maslow【17】);而激勵係針 對員工需求,透過各種誘導、激發方式,使組織成員產生完成組織目標 行為(Davis【7】)。由上述得之員工激勵先應瞭解其需求,並應滿足不同 需求而予以激勵,進而提高工作投入產值。本研究以馬斯洛需求理論為 導源瞭解員工之主要與次要需求為何?根據其所需之需求因素予以得宜 激勵,以增進員工對於工作投入之績效。

本研究採深度訪談方式來進行探討,總計蒐集 51 份個案;訪問過去 一年內受過激勵之員工,分享其受激勵之經驗。根據回收資料對各個案 進行分析與歸類,進而提出實務作法。研究結果顯示,高階員工之需求(自 尊需求/自我實現)明顯大於低階員工,而多數員工最期望激勵方式為主管 肯定以滿足其自尊需求;此外,研究發現相同的激勵行為會對不同員工 造成不同需求的滿足。歸咎主因為不同員工對相同的激勵行為會有不同 的自我內在詮釋,進而滿足不同需求。本研究屬初探性研究,因此在研 究方法上的嚴謹性稍嫌不足;但初步的成果可對學界及實務界提供員工 激勵之參考。

關鍵詞:需求理論、員工激勵、工作投入

(3)

目 錄

摘 要 --- i

目 錄 --- ii

表目錄 --- iv

圖目錄 --- v

第壹章 緒論

--- 1

1.1 研究背景與動機--- 1

1.2 研究目的--- 3

1.3 研究內容--- 4

1.4 研究流程--- 5

第貳章 文獻探討

--- 6

2.1 需求理論--- 6

2.2 激勵理論--- 12

2.3 工作投入--- 16

2.4 綜合理論之探討--- 19

第參章 研究方法

--- 20

3.1 研究架構--- 20

3.2 研究假設--- 20

(4)

3.3 變項操作型定義--- 20

3.4 問卷設計--- 21

3.5 抽樣方法--- 21

3.6 資料分析方法--- 22

3.7 A 公司個案簡介--- 26

第肆章 實證結果與分析

--- 30

4.1 人口統計分析--- 30

4.2 訪談內容--- 31

4.3 人口統計變數對員工所需滿足需求分析--- 35

第五章 結論與建議

--- 40

5.1 結論--- 40

5.2 實務層面建議--- 42

5.3 後續研究建議--- 45

5.4 研究限制--- 46

參考文獻

--- 47

附錄

--- 49

(5)

表目錄

表 2.1 需求理論綜合表 --- 7

表 3.1 A 公司沿革表 --- 26

表 4.1 A 公司人口統計資料表 --- 30

表 4.2 訪談綜合整理表 --- 33

(6)

圖目錄

圖 1.1 研究流程圖 --- 5

圖 2.1 馬斯洛需求理論圖 --- 8

圖 2.2 褒獎成效模型圖 --- 15

圖 2.3 工作投入理論模式圖 --- 17

圖 2.4 動機理論模式圖 --- 18

圖 3.1 研究架構圖 --- 20

圖 4.1 A 公司整體需求層級統計圖 --- 35

圖 4.2 A 公司職等與需求層級統計圖 --- 36

圖 4.3 A 公司年資與需求層級統計圖 --- 37

圖 4.4 A 公司年薪與需求層級統計圖 --- 38

(7)

第壹章 緒論

本章分為四大部份,第一部份為「研究背景與動機」,主要在 說明本研究的背景與動機;第二部份為「研究目的」,基於研究背 景與動機下,提出本研究目的;第三部份為「研究內容」,主要在 說明本研究各章節主要的內容;第四部份為「研究流程」,主要是 繪製本研究研究流程圖。茲將各章節之內容詳細說明如下:

1.1 研究背景與動機

甲 員 工 手 中 拿 著 公 司 所 激 勵 他 的10張 咖 啡 券 發 呆 , 表 情 漠 然。因為主管忘記甲員工不喝咖啡,卻以為可以用10張咖啡卷激 勵他的好表現,增加工作投入。難道激勵就是以主管主觀認定的

「獎勵」方法為之,就能激勵員工,讓其工作更加投入,得到更 好績效嗎?激勵員工需要花錢,例如公司分紅、加薪;但也能不 用花錢做到員工激勵,讓其得到成就感。而舉世聞名的Google公 司不僅可讓員工於11個餐廳選擇喜歡的午餐,也有條件讓員工可 以攜帶寵物上班;如此多樣的激勵方式,其共同目的都為了激勵 員工潛能提高員工的工作動機,也就是工作投入。

傑 克 森 機 構 於2005年 研 究 調 查 顯 示 , 激 勵 員 工 前 25%企 業 中,其營業利益平均為後25%企業6.6倍。激勵於企業管理中為關 鍵之因素,一個企業的成敗在於員工、主管及商業模式,而其中 員工為一關鍵因素。今日激勵員工成為一項非常重要的企業管理 活動,其中一個重要的原因就在於有效的激勵措施能增進員工的

(8)

積極性,使個人能追求企業目標,達成企業組織的工作績效Davis

【8】。而激勵員工使其潛力得到最大限度的發揮,實現較高水準 的績效。如先前所述,每間公司或個人因產業結構或是員工職別 等因素,都有不同激勵措施;而激勵相較於其他人資策略而言會 有較大風險,如果不能給公司正面的影響,就很可能會帶來負面 衝擊。

Robbins【22】認為激勵應以本身需求作為探討肇始,也為個 體行為之動機與導向Maslow【17】;而激勵係針對員工需求,透 過各種誘導、激發方式,使組織成員產生完成組織目標行為Davis

【7】。激勵也為一種精神力量或狀態,其對人的行為產生激發、

推動、加強作用,並且指導和引導行為指向目標;由於這部份的 探索牽涉到個人心理層面以及此層面研究還缺乏具體結果,本研 究欲使用深入訪談方式來進行個案探討。藉由個別深入訪談的方 式,來分析每項個案員工最主要前兩個需求,進而推論可採用之 激勵行為。

(9)

1.2 研究目的

就心理學以及生物學之觀點而論,人類之任何行為其內部都 有相對應之需求推動,而員工激勵行為其背後便有著一種甚至數 種以上之需求存在。其內在需求或為個別存在、或為相互衍生、

抑或為交叉影響,實為一值得探究之課題。而本研究擬以馬斯洛 五大需求層級理論作為需求分野之依歸,來探討員工的所欲滿足 需求為何,進而達到激勵之實。

本研究目的如下:

一、探討員工樣本最重要的兩個內在需求為何?

二、探討高階員工與一般員工之需求層次是否有所差異?

三、探討如何滿足員工的內在需求,進而激勵員工與實務上之應 用?

(10)

1.3 研究內容

本研究內容共分為五個部份,茲將各章節之內容簡述如下:

第壹章、緒論

主要介紹本研究之研究背景、研究動機、研究目的、研究內 容及研究流程。

第貳章、文獻探討

針對馬斯洛需求理論、激勵理論以及工作投入理論等相關文 獻進行蒐集與探討。

第参章、研究方法

包括研究架構、操作型定義、問卷設計、抽樣方法和資料分 析方法與研究個案簡介。

第肆章、實證結果與分析

共有收集資料、簡化資料、資料分析以及展示結果此四步驟。

第伍章、結論與建議

綜合實證結果歸納出結論,並對後續相關研究提出建議。

(11)

1.4 研究流程

本研究界定研究主題與範疇後,蒐集回顧國內外相關文獻與 報導,進而擬定本研究目的,建立研究架構、研究假設。並根據 整體研究架構設計訪談內容,針對研究對象採個別訪談,訪談結 果回收後做資料彙整分析。最後,對研究結果提出結論與建議。

流程圖如圖 1-1 所示:

研究主題與研究範疇

文 獻 回 顧

擬定研究目的與假設

建立研究架構

訪談題目設計

進 行 訪 談

資料整理與分析

結論與建議

圖 1.1 研究流程圖

(12)

第貳章 文獻探討

2.1 需求理論

2.2.1 需求理論定義

需求是人類為了生存等因素,而產生生心理、等需要,這些 需求仰賴靠個人、家庭與工作上等方面來獲得滿足,來解決需求 者的問題。需求是一種差距(discrepancy);一種需要(want)或偏好 (preference);或是一種不足(deficit)Husen& Postlethewaife【13】。

需求中所代表的意義是相對的,同一時間內,不同族群的需求互 異;同一族群,不同時間需求也不相同,而需求常隨著族群所建 立的標準而改變。因此,不同時間地點下,不同個體都有不同需 求,因而,根據不同需求,便需有因時、因地制宜並且考量到個 別差異需求滿足機制。

動機為決定行為最主要因素之一,通常人類行為產生,主要 來自於個人的內在動機,由動機而引發行為。人為了需要滿足某 種慾望時,以致產生動機,進而引發行為。綜觀所有需求理論當 中,常見的有Murray【18】的顯著需求理論、Maslow【17】的五 大需求理論和Alderfer【5】的ERG理論,如表2.1所示。

(13)

表 2.1 需求理論綜合表

學者/理論 內 容

Murray 顯著需求理論

需求乃是行為的動機與導向,可能由內在歷程或外 在事件所產生。將需求分類為:

(1)原始和次級需求(Primary and Secondary

Needs):原始需求包括水、食物、性…等生理 性需求;次級需求包括成就、關懷、自主… 等 心理層次的需求。

(2)反應和內發性需求(Reactive and Proactive Needs):反應需求是對環境中特定事物的一種 反應,例如生命受威脅會產生逃避傷害的需 求;內發性需求則是自發性的產生,如饑餓的 人們會尋找食物來滿足其需求。

Maslow 五大需求理論

認為人的需求有生理需求(Physical Needs)、安全 需求(Safety Needs)、愛與歸屬的需求

(Belongingness and Love Needs)、尊重需求

(Esteem Needs)、自我實現需求(Self-actualization Needs)。

Alderfer ERG理論

根 據Maslow的需求層級理論為藍本加以修訂,濃縮 成生存需求(Existence Needs),對應Maslow的生 理及安全需求;關係需求(Relatedness Needs),

大致對應於Maslow歸屬與愛的需求及尊重需求的 他尊部份;成長需求(Growth Needs)大致對應於 Maslow尊重需求之自尊部份,以及自我實現的需 求 。

資料來源:本研究整理

上述三種需求理論之中,儘管當代研究者對馬斯洛需求理論 主張並不完全贊同,但馬斯洛需求理論卻是目前在相關領域中最 被為廣泛應用學說。故本研究將採用馬斯洛需求的分類方式進行 分析。

(14)

2.1.2 馬斯洛(Maslow)五大需求理論

Maslow【17】在仔細觀察人類種種動機後,列出人類五大需 求層次;其中,當低層次的需求獲滿足後,較高層次的需求方才 出現,五大層次需求排成層級階梯式關係路徑,如下圖2.1所示。

自 尊 需 求

愛與歸屬需求

安 全 需 求

生 理 需 求 自我實現需求

圖 2.1 馬斯洛需求理論 資料來源:Maslow 【17】

一、生理需求 (The Physiological Needs)

生理需求係指維持個體生存需求,是人各種需求中最原始、

最基本、最優先滿足的一種需要。其包括飢餓、口渴、痛苦逃避、

性慾、以及其他身體上的需求。Maslow【17】認為,如果一個人 在生活中所有需要,如生理、安全、愛、自尊均未獲得滿足,那 麼有機體就會受到生理需求的主宰。葉家欣【4】提到現今正常運

(15)

行的現代社會中,一個人經常處於危急狀態中的極度飢餓是相當 罕見的;一般人所感受的大多為「食慾」而非飢餓。

Maslow【17】強調人的生理需求雖屬基本,只要它能得到長 期、足夠的滿足時,生理需求就不再是行為唯一的決定因素,而 是其他較高層次的需求,才能帶給人們持久而真正的歡樂與滿足。

二、安全需求 (The Safety Needs)

如果「生理需求」相對地獲得充分的滿足之後,Maslow【17】

認為此時會出現一項基本需要,稱之為「安全需求」。下列狀況 歸於安全需求之中:乞求安全、穩定,免受恐懼、焦慮和混沌的 折磨,對秩序、法律、規則的需要等,具體來說,它包含了職業 的穩定、足夠的積蓄、各種類型的保險、社會的安定等。

安全需求普遍存在於人的各個年齡層,尤其在兒童身上更為 明顯。相對於兒童來說,經過社會歷練的成人,較會將此種不安 或恐懼往內心壓抑,在表面上不易覺察;而他們的安全需求主要 表現在社會安定、人身安全、職業保障的面向上。

此外,安全需求亦表現於一般人以下的這些偏好:偏愛熟悉 的、已知的事物,而非不熟悉、未知的事物。Maslow【17】甚至 認為,宗教信仰也是一種安全需求,因為它趨向把世界上的人們 組成一種令人滿意、和諧、有意義的世界,這部分也受安全需要 的驅使。

三、愛與歸屬需求 (Love and Belonging Needs)

若生理需求與安全需求均獲得滿足後,愛、情感和歸屬的需

(16)

要就會應運而生。大體而言,愛與歸屬是個人對友伴、家庭的需 求,同時亦是獲得組織、團體認同,參與或歸屬於某團體的需求,

我們希望自己能被接納、愛護,或者具有吸引力,企求得到社會 與團體一定的認同。廣義地說,這是一種人際關係的發展歷程,

個人極其盼望能得到一個「位置」(Place),在那能恣意享受著 被愛和愛人的感覺。

此外,Maslow【17】亦強調,歸屬感與愛的需要不能得到滿 足是現代繁忙社會的一個很嚴重的問題。這是因為現代社會的高 流動性,舊有制式團體的逐漸瓦解,家庭普遍的代溝、離異,持 續不斷的都市化所造成對傳統鄉村式緊密情感之侵蝕,甚至是當 今友誼關係的功利、膚淺,使得人與人之間益形疏遠,缺乏情感 互動,從而造成了許多「精神文明症」的患者。因此,一個好的 社會若要健全發展,它就必須滿足人的此一需求。

四、自尊需求 (Esteem Needs)

尊重的需求可以分為兩類。第一:在各種環境中,個人對自 己尊嚴和價值的追求,希望有實力、有成就、能勝任及有信心,

要求獨立和自由(自我尊重)。第二:要求有名譽及威望、賞識、

關心、重視及高度評價(被他人尊重)。

自 尊 需 求 是 一 種 「 價 值 感 」 的 建 立 , 也 是 自 信 心 的 來 源 。 Maslow【17】指出,尊重需求如能獲得滿足,那麼人們就會產生 信心、價值感、成就感。一個人需要知道自己是有價值的,才能 順利地達成人生的種種任務與挑戰,如果這項需求無法圓滿,就

(17)

會產生受挫感、自卑感、無目的感,最終引發精神方面的病態。

五、自我實現需求 (The Needs For Self-actualization)

當人能自我尊重、自我接納後,將會意識到另一個更高層次 的需求,這是一個希望能充分發揮自己潛能的一種需求,稱之為

「自我實現需求」。是指個體對於完成個人目標、充分了解與接 納自己本質、發揮自己潛能、追尋自我成長與突破之慾望。

「自我實現」其實就是一種「專注的表現,每個人都有自我 實現的經驗,只是維持時間的長短。一個人能夠成為什麼,他就 必須成為什麼,他必忠實於自已的本性,此即為自我實現的需求,

在此需求層次,個體間差異甚巨。

2.1.3 小結

根據Maslow【17】需求層級理論可得知,人類的行為動機來 自於需求是否被滿足。若現有需求一直未被滿足,人就會產生匱 乏感,想滿足需求的動機就會更趨於強烈。此外人類的需求會從 低層次逐漸提升到高層次的需求;當一個層次需求被滿足,就會 出現想滿足更高層次需求的動機,而逐漸到達最頂端的需求層 級。由此可知,人類的行為動機是複雜的,因人與情境上之不同 而有所差異。

(18)

2.2 激勵理論

2.2.1 激勵定義

Kast & Rosenzweig【16】認為激勵可以促使人以某些方式去 行動或至少去發展某些特殊行為傾向的方法,此種促使行動的動 力可以是外在刺激所引起,也可以是由個人內在的心理與思考程 序所激發。Rakich【21】認為激勵乃受到不滿足的需求所改變而 導致目標導向的行為,並受到內在或外在影響個人的因素所改 變。Dessler【9】定義激勵是人類滿足某種需要的慾望之反射作 用。陳慈仁【3】認為激勵是一種程序,領導者根據組織目標並針 對成員心理上或生理上的各種需求,採取有計劃的措施或手段,

以對成員施以刺激,引發其內在的緊張,進而產生動機及表現出 外在行為,並預期其能因此達成組織的目標。

綜合以上諸多定義,本研究將激勵定義為:激勵是一種程序,

領導者根據組織目標並針對成員心理上或生理上的各種需求,採 取有計劃的措施或手段,以對成員施以刺激,引發其內在的緊張 進而產生動機,表現出外在行為,並預期其能因而達成組織的目 標。

2.2.2 激勵理論

一、激勵-保健理論(Motivation-Hygiene Theory)

Herzberg, Mansner & Snyderman 【11】提出「激勵-保健理 論」,其中「激勵」為對工作滿意的因素,而「保健」為對工作 不滿意之因素。而Herzberg【12】對激勵有更完整之闡述,其將

(19)

「激勵-保健理論」明確寫出:1.激勵因子(滿意的因素):成就感、

肯定讚賞、工作本身、責任、晉升與成長等因素。2.保健因子(不 滿意的因素):公司政策與行政措施、監督、與上司/同事/下屬關 係、工作環境、薪水、地位與工作保障等。其中也提及,「保健 因子」不足以激勵員工。

其中也說明「激勵-保健理論」中滿意與不滿意並非正反對立 之因素,亦即滿意的相反並非不滿意,而是沒有滿意;不滿意的 相反亦非滿意,而是沒有不滿意。其所表達之意為滿意與不滿意 為兩各獨立因子,亦即化解員工的不滿,不會讓他們感到滿意;

而當他們對工作感到滿意時,也並全無不滿意。

激勵-保健理論在某層面上與Maslow【17】需求層級理論有 所相符,人有動物性(衣食無虞) 需求,同時也追求成就感;透過 具體成就體驗心靈成長之需求。前者保健因子是一種外在動機拉 力,後者激勵因子則是內在動機之推力;唯有強化後者,才可達 到激勵之效。

二、需求層級理論(Hierarchy of Needs)

Maslow【17】需求層級理論,將人類需求分為五大層次,從 低層至高層分別為生理、安全、愛與歸屬、自尊與自我實現等需 求。位於最底層需求之生理需求,主要指生存之必要條件,包括 飲食、睡眠等;安全需求則包括免於恐懼、危險或傷害等;愛與 歸屬需求則包括與交往、有歸屬感等;自尊需求則為受到重視、

認同等;自我實現需求則為實現自我理想等。

(20)

其認為一般人都會同時產生生理及心理需求,就生理需求而 言,人是不可能完全滿足的,亦即當一種需求得到相當滿足之後,

此項需求對該員工而言就不再具有那麼強的激勵作用,而組織必 須設法滿足員工的不同需求,激勵其發揮較高工作績效。亦提及 好的管理者,不應期望抱怨的終止,因為抱怨反映了員工需求和 所需的希望層次,反而可從中瞭解員工需求為何,進而解決員工 問題,提升員工滿意度。其也認為多數員工並非只想獲得生理、

安全等低層次需求滿足,而是有主動追求高層次(自我實現)的傾 向。

三、胡蘿蔔理論(Carrot Principle)

Gostick & Eltion【10】認為員工非常需要組織及經理人供應 他們胡蘿蔔,而企業和員工本身也將因此同蒙其利;他們欲將表 揚的重要性,從工具或方法的定位,更進一步提升為管理或領導 的原則。其與Jackson Organization合作,經由調查結果發現:職 場中沒有一種催化劑比有目的的褒獎更有效,而當褒獎被認定為 是有效時,公司將減少人員流動率及有優異的財務績效。而至於 獎勵(激勵)有效性,有賴管理者做到訂立目標、經常溝通、贏得 信任和責成部屬等四要素。

此外 Gostick & Eltion【10】除了胡蘿蔔原則外,也提出促進 成果的「褒獎成效模型」。由模型中可得知,經理人(主管)必須做 到四個有效領導的基本要素,其次則是採用褒獎(催化劑),確認 獎勵對象使人能夠配合組織內最重要的事(理想文化、公司價值

(21)

與營業目標等),以及褒揚的方法能「正確」,並具有影響力(擁有 受到員工充分瞭解的概括性獎勵方案、創造對員工有意義、個人 化的褒獎體驗、確保褒獎是以表現為依歸)。而善用褒獎(激勵) 後,主管對於員工的表現,就會變得更重要與有分量,而員工對 於組織也會更加投入,進而創造出優異的營運績效。如圖 2.2 所 示所示。

褒 獎 成 效 模 型

胡 蘿 蔔 原 則 褒 獎 催 化 劑 營 業 成 果

褒獎最重要的事 經理人的份量

訂立目標 配合-他能否強化:

●理想文化 員工的投入度

經常溝通 ●公司價值

●營業目標 營業成果

贏得信任 以正確方式獎勵員工 ●留任率 影響-它是否: ●生產力

責成部屬 ●有概括性 ●顧客滿意度

●有意義 ●獲利

●以表現為依歸

衡 量 → 評估 → 設計 → 訓練 → 執行

資料來源:Gostick & Eltion【10】

圖2.2 褒獎成效模型圖 2.2.3 小結

兩軍相逢勇者勝,"勇"者膽識、士氣也。就上述定義與理 論中可得知,激勵員工對於組織是重要且不可或缺之因素,而激 勵也應當因個人而有所差異,針對個人內心需求之部分予以激 勵,方能促使員工對於工作能更加投入,增加組織實質績效。

(22)

2.3 工作投入

2.3.1 工作投入定義

Kanungo【15】認為當個人知覺到組織有滿足自己目前的需 求時,且知覺到唯有透過個人的努力才能使這一顯著的需求獲得 實現,個人就會產生工作投入。Paullay, Alliger & Stone-Romero

【19】個人在認知上專心從事、承諾、以及關心自己目前工作的 程度。因此,不易隨著工作環境改變而改變,對於工作投入則定 義 為 個 人 一 心 一 意 對 待 承 諾 , 以 及 關 心 自 己 目 前 工 作 的 情 況 。 Robbins【23】認為工作投入是個人心理上對工作的認同程度,即 認為工作績效對自我價值(self-worth)的重要程度。沈哲生【1】定 義其為個人一心一意對待、承諾以及關心自己目前工作的程度,

即個人對工作所持的一種價值認知」。

2.3.2 工作投入理論 一、Vroom期望模式

Vroom【24】提出期望理論模式(Expectancy-Value Theory),

其認為(動機(F)=期望(E)×價值(V)),亦即動機取決於當事人在採 取行動後,對於結果所產生的期待以及期待的結果對於個人的價 值。

動機可分為內在動機與外在動機,內在動機指為成就動機,

為發自內心的意願與情感;而外在動機為獲利動機,亦即在有條 件之情況下,才可影響之部分。

期望為指個人估計達成工作目標可能性,也代表個人估計工

(23)

作後獲得報酬及需要滿足的可能性。通常員工對於自己的期待,

都來自周遭人給他的暗示,換言之,如果主管對於員工有正面期 待,員工就會朝著主管的期待前進;反之,則會朝負面前進。價 值為值得去做一件事情的誘因,也為工作的代價。

動機是期待與價值的乘積,當V×E的值越大時,個人工作投 入程度也就越高;但若V或E之中有一值很低時,其工作投入程度 可能很低。只要期待與價值之中有任一項為零,其動機也就等於 零;故也無法達成工作投入之效。

二、Rabinowitz & Hall模式

Robinowitz & Hall【20】整理過去學者對工作投入的研究結 果得知,工作投入與個人特質、工作情境與工作結果這三個變數 有關,至於工作投入的結果涵蓋工作滿足、工作績效、離職與曠 職率、以及成就感等。該模式如圖2.3所示

工作投入結果 ◎工作滿足 ◎工作績效

◎離職率

◎曠職率◎成就感 個人特質

工作投入 工作情境

圖2.3 工作投入理論模式

資料來源:Robinowitz & Hall 【20】

三、Kanungo動機性投入模式

Kanungo【14】整合心理與社會學家對工作投入和工作疏離 看法,其認為工作投入是受到個人社會化歷程及工作環境能夠滿

(24)

足個人的需求潛力所影響,並從個別行為現象與因果的條件來解 釋不同投入型式。

社會化歷程:文化、組織團體規範

需求顯著性 工作行為與態度

工作以外的活動:

家庭與社區活動 工作以內的活動

滿足需求

知覺工作具有 或缺乏滿足需

求之潛力

知覺家庭具有 或缺乏滿足需

求之潛力

知覺社區作具 有或缺乏滿足 需求之潛力

工作投入或疏離 家庭投入或疏離 社區投入或疏離

工作相關的

行為和態度 工作相關的

行為和態度 工作相關的 行為和態度

圖2.4 動機理論模式圖 資料來源:Kanungo【14】

由圖2.4可知,個人在工作範圍以內或以外的行為和態度會受 到需求顯著的影響,而社會化歷程(歷史性因素)與個人知覺所處 環境滿足需求的潛能(現在原因)都會影響到個人的需求顯著性。

(25)

2.4 綜合理論之探討

由前述三節中可得知,激勵的目標是能夠激發員工的內在動 機(即滿足員工的需求),希望他們產生強烈內驅動力發揮潛能進 而提高工作績效。而激勵的基礎在於瞭解員工「究竟為了什麼而 工作」,也就是瞭解員工對於工作動機所認定的價值為何,也為 所謂的誘因。

Robinowitz & Hall【20】認為工作投入不但受個人特質所影 響 , 亦 受 組 織 情 境 影 響 。Kanungo【15】認為此概念亦可用激勵 模 式 加 以 闡 述 , 當 個 人 知 覺 到 組 織 有 滿 足 自 己 目 前 的 顯 著 需 求 時,且知覺到唯有透過個人的努力才能使這一類需求獲得實現,

個人即會產生工作投入。

由於每種誘因對不同員工有所差異,因此有些員工可能會為 成就感(自尊需求)而工作,有些人則為金錢(生理需求)而工作,或 者 有 人 也 會 為 了 個 人 成 長(自我實現需求)或員工福利(安全 需求 ) 而工作;因此瞭解吸引員工工作投入的誘因,方能掌握激勵員工 的訣竅。

本研究根據前述綜合文獻,推論要達到員工工作投入必須先 行激勵員工;而激勵員工之前提,則為瞭解及滿足員工內在之需 求,滿足其不同內在需求,亦即為各種不同之激勵方式,進而達 到促使員工工作投入之實。

(26)

第參章 研究方法

3.1 研究架構

本研究將員工激勵以馬斯洛五大需求作為一參考準則,員工 激勵部分主要為滿足各員工所缺乏之需求部分,若需求並不在此 五大需求中,則再歸類為其他需求部分;而滿足需求(激勵)部分 亦即達到促使員工工作投入之部分。整體而言,激勵為員工需求 與工作投入間之重要的中介關鍵因子(圖3.1)。

滿足需求(激勵)

員工需求 工作投入

圖3.1研究架構圖

3.2 研究假設

本研究認定員工工作投入必須滿足員工之需求,而員工之不 同需求必須經由不同激勵方式來達到工作投入之目的。

3.3 變項操作型定義

Maslow【17】在仔細觀察人類種種動機之後,列出了人類五 大需求層次;其中,當低層次需求獲滿足後,較高層次需求方才 出現,五層次需求排成一個層級階梯式的關係路徑,其五大需求 為:生理需求(The Physiological Needs)、安全需求 (The Safety Needs)、愛與歸屬需求 (Love and Belonging Needs)、自尊需

(27)

求 ( Esteem Needs ) 、 自 我 實 現 需 求 ( The Needs for Self-actualization)。本研究乃依據Maslow【17】所提出五大需求,

作為了解員工需求及激勵行為之關聯並驗證工作投入之實效。

3.4 問卷設計

本次研究問卷分為兩部分,第一部分為開放式問卷內容,主 要參考張岱之【2】所提及之測驗內容,並與兩位資深人資主管討 論修訂後制訂而成;第二部分為員工基本人口資料統計,包括性 別、年齡、婚姻、學歷、職等、收入等部分。

本研究問卷第一部分採取深度訪談方式,與受訪員工分享其 內心最重要兩個需求之經驗與看法。問卷題項根據研究假設進行 設計,由於質性研究與量化研究之差異,故本研究所設計題項主 要區分為5個層遞與確認型題項,再視受訪者闡述之內容是否契合 題要加以引導或微調,進而收深度訪談之效。

3.5 抽樣方法

本次研究範圍設定以A公司員工為研究對象,總計分為兩階 段,第一階段採取立意抽樣,抽取十一位具有代表公司各階層之 員工採取深度訪談,透過五題與確認型逐一深度訪談方式瞭解員 工最主要兩個心理需求層面,再視受訪者闡述之內容是否契合題 要再加以引導或微調,進而歸納鼓勵員工之實質作法,並詢問員 工過去激勵經驗後是否有工作投入之觀感,以不危害A公司員工 工作利益原則下,進行深度訪談調查,並全程以錄音方式存底作

(28)

為後續資料分析之工具。問卷第二階段採取量化方式估計,除先 前十一位深度訪談員工外,以另增加四十位員工樣本數,統計A 公司員工主要需求為何?並針對整體樣本做一分析。本研究訪談 配 合A公司人資部門,於該人資部門授權下進行訪談動作,以 A 公 司 六 個 處 職 員 為 訪 談 對 象 , 於 二○○八 年 一 月 至 二 ○○八 年 三 月 底,為期三個月,進行深度訪談與問卷抽樣調查。

3.6 資料分析方法

一、敘述性統計分析

就整體樣本部分做一描述性統計分析,包括各需求次數分配 與百分比樣本之人口、及各項特性統計變項分析。

二、深度訪談分析

為了達到研究目的,本研究採用文獻探討、深入訪談法以及 內容分析方法。利用以下分析架構流程來表示此資料分析方法:

賦予主題→編碼→內容分析→個案分析→資料展示→引出結論。

讓受訪者了解此訪談主題,進行中以錄音方式記錄完整資料;將 得到資料打成組織稿並加以編碼,每一段編碼過的文塊皆幫助下 一步驟進行;最後將每位受訪者之資料彙整成表格,做一有條理 的架構說明,引出結論。

(一) 接觸摘要單

本研究與研究對象接觸後,寫下札記紀錄與受訪者之內容,

此摘要單幫助本研究簡化每一筆接觸後的札記,其內容可能是對

(29)

於此訪談後,接觸到哪些重要的主要問題或主題;與本研究初步 的概念中和哪些問題、變項有關;後續應該將重點放在哪裡等...,

要弄清楚對於前題項瞭解程度,究竟需要知道的東西是什麼?摘 要單可以掌握住基本訊息與完整印象。

(二) 代碼與編碼

本研究將所蒐集的資料再更進一步做有系統整理,因為所蒐 集 資 料 會 有 資 料 過 多 進 而 取 用 困 難 窘 境 , 因 此 要 檢 閱 每 一 段 札 記,並且分析其內容,做有意義切割,此為編碼;將每一段切割 後的段落或是一篇文稿賦予一組標籤,而此標籤都是有含義的單 位,此即代碼。代碼可用來檢索和組織文塊,且此動作會持續進 行。

(三) 主旨/主題編碼

本研究有了第一層次編碼來精簡文段後,接著進入第二層次 主題編碼,將精簡的文段再更明確整理在少數主題或構念之下,

類似統計分析中的「因素分析」。其主旨編碼可用來幫助聚焦,讓 本研究把整理出來得資料簡化為較少分析單位之外,還可以為之 後個案分析打下基礎,在持續分析過程中更有方向。

(四) 暫時個案摘要

資料分析進行了一段時間後,回頭檢核了解多少、得到哪些 資訊,還有完善程度;並做一個統整的工作,列出待加強的地方、

漏洞處或是迷惑不解之處,作一個有條理的說明,來為下次資料

(30)

蒐集作準備。

(五) 預建個案綱要法

當本研究已有一明確的概念架構、清晰的研究問題、以及界 定好的完善抽樣方法,那在蒐集資料之前可先提出〝預建個案綱 要〞,其包括資料展示架構與相關的文字說明;此方法就像一個模 子,在資料蒐集、分析的過程中,可以將資料放進來,幫助結論 成形。

(六) 持續分析

研究過程中分析一次不足夠,早期所得資料在某些重要層面 上會只有局部性、或有瑕疵的、以及過度簡化等問題。對於第一 次分析也許尚未獲得結果,但有益於以後更深更廣的分析,所以 本研究必須再重新回到一個循環,使資料品質更細緻、優良。

(七) 個案資料展示

以視覺方式有系統的呈現資料,可藉此引出有效的結論。有 效的資料分析需要資料展示,而且也要能以資料展示引出有效的 分析。以建立圖表格式來呈現資料,用清晰的焦點讓第一眼在一 個頁面上看到一組完整資料,進而有系統的回答手邊研究問題。

此外本研究運用歸納方式來解決問題,會提出一些可採取行動、

預測,並且除了給予解釋性主張之外,還會拿出經驗資料作為基 礎,然後逐步澄清,從個案中去尋求解釋。

(八) 引出結論與驗證結論

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從札記中做分析,逐步的從中引出結論,引出結論要運要到 一些技術,這些技術會幫助本研究可能從圖表或是某特定結構中 產生出一些意義;但這些意義是否具有代表性、信度、可複製性、

亦或具有反作用,則要利用一些檢測與驗證的技術,來確保本研 究所產出的結論品質;當初步的結論引出及確定品質之後,必須 用 一 些 實 用 的 標 準 來 判 斷 品 質 良 窳 , 例 如 客 觀 性/堅定性、信度/

可靠性/可稽核性、內在效度與外在效度、以及應用性,並且使之 往 後 可 應 用 在 任 何 研 究 ; 再 者 本 研 究 會 將 整 個 分 析 過 程 記 錄 下 來,可以檢視從中遇到的問題,以及運用了哪些方法來確保真實 性。

(32)

3.7 個案A公司簡介

一、 前言

A公司成立於民國63年,早期以生產濃色平板玻璃相關製品 為主,為當時台灣太陽眼鏡工業之火車頭;87年進行產業轉型,

成 為 國 內 印 刷 電 路 板 上 游 之 專 業 銅 箔 基 板 及 壓 合 代 工 製 造 服 務 廠,產業規模目前已躍居同業前三大,主要產品有:銅箔基板系 列(FR-4)、黏合片(PREPREG)及多層壓合代工( MASS LAM ),主 要客戶包括欣興、燿華、楠電、健鼎、敬鵬、金像、瀚宇博德、

Sanmina、Mutek、Samsung、NEC等國內外知名大廠,目前實收 資本額為23億元,去年集團營收91億台幣,今年將突破100億。

二、 公司沿革

日 期 重要紀事

民國 63 年 02 月 結合日本 UNION 硝子工業株式會社成立 A 公司 民國 65 年 05 月 濃色平板玻璃正式量產並成為台灣眼鏡工業的火車頭 民國 71 年 11 月 日本 UNION 硝子工業株式會社退出,成為完全台資企業 民國 78 年 11 月 低輻射護目鏡研發成功,以自創品牌 UNUS 正式生產上市 民國 84 年 06 月 通過證管會股票公開發行

民國 86 年 04 月 玻璃珠廠停產玻璃珠

民國 86 年 05 月 股東會通過跨足電子產業-銅箔基板 民國 87 年 04 月 銅箔基板一期完工正式量產

民國 87 年 05 月 銅箔基板品質通過美國 UL 認證 民國 87 年 11 月 通過 ISO-9002 認證

民國 88 年 04 月 銅箔基板二期完工正式量產 民國 88 年 06 月 申請輔導上市 (櫃)

民國 90 年 02 月 Mass Lam 正式量產

民國 90 年 09 月 銅箔基板(CCL) 第三期量產 民國 91 年 12 月 興櫃掛牌

民國 92 年 03 月 通過 ISO9001:2000 年版認證 民國 92 年 12 月 股票正式於櫃台買賣中心掛牌 民國 94 年 07 月 通過 ISO14001 系統認證 民國 94 年 09 月 中國江蘇省常熟廠落成 民國 96 年 09 月 通過 TS-16949 系統認證 民國 97 年 06 月 中國廣東省中山廠動土奠基

(33)

三、 經營理念

A公 司 的 營 運 使 命 為 『 在 持 續 提 供 全 球 電 子 產 業 所 需 的 一 流 品 質、服務及高附加價值的基礎材料和專業代工;我們秉持誠信原 則,實事求是和不斷創新的負責任態度,為客戶提供整體及迅速 有效的解決方案,並以協助客戶提升其競爭力為職志』,就是這樣 的使命感,敦促A公司在轉型短短六年內獲得許多國內外大廠一 致的肯定,一舉躍居國內同業第二大規模。

A公司董事長一直堅持『誠信、踏實、積極、創新』之創業 精神,以『成為世界第一流的基板及多層壓合代工之服務供應商』

為願景,集合一群志同道合的人才,創造一個充份授權、人才揮 灑無礙的經營空間,員工不分彼此,凝聚成一個生命共同體;尤 其是87年公司轉型初期,當時在職的老員工約80位,董事長念茲 在茲的是長期陪同公司成長員工的安置與生活,在多次優退方案 及輔導就業下,辦理退休人數約31位,轉任電子事業部約36位,

留任玻璃事業部者7位,如此的處理結果,可窺探出A公司的經營 風格。

四、 核心文化價值理念

A公司致力於為客戶提供整體、快速有效之解決方案,並以 提升客戶的競爭力為職志,如此的使命,目地在宣達A公司的『存 在價值』與『客戶導向』的策略,基於達成上述願景與使命,A 公 司 透 過 以”FIRST”為主軸的核心價值來貫穿整個公司文化,讓

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組 織 效 能 發 揮 極 致 。”FIRST”呼應願景中第一流的意涵,亦是代 表五個核心價值英文的第一個字母詳如下列說明:

(一) Fact Oriented (就事論事)

(二) Innovation & Improvement (創新改善) (三) Responsiveness (快速反應)

(四) Sharing of Results (同甘共苦) (五) Trust & Teamwork (互助合作) 五、 薪酬與福利規劃:

A公司位置處於新竹地區,人才與新竹科學園區有競爭的壓 力,故各項薪酬規劃需具一定競爭力,故列舉說明如下:

(一) 員工分紅與配股

A公司為上市櫃公司,員工分紅金額為當年度稅後4%,員 工分紅考慮因子為年資(一年內)、職等、職務、年度考績、部 處 間 差 異 、 特 殊 關 鍵 人 才 調 整 , 比 例 分 配 為 上 述 標 準 權 數 佔 40%,處級主管調整額佔25%,總經理調整額佔20%,董事長 調整額佔15%。

(二) 特殊功績獎金

公 司 年 度 挑 戰 目 標 達 成 , 提 撥 當 年 度 稅 前 獲 利4%做為管 理幹部獎金,給予責任制人員獎勵。

(三) 三節個人績效獎金

依每月績效計算,衡量因子為當月公司稅前獲利佔50%,

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品 質30%, 產 量 20%之 結 果 作 為 當 月 公 司 績 效 每 人 提 撥 標 準 額,個人績效需乘上出勤權數、管理權數,依此累積至三節統 一發放。

(四) 年終獎金在公司當年度有獲利前提下,發放兩個月。

(五) 年度調薪採功績矩陣式調薪方式進行。

(六) 不定期發行員工認股權憑證,讓員工的收入與公司的獲利 產生聯結,強化員工與公司利益結合在一起。

(七) 提供免費停車場、工作餐及舒適宿舍。

(八) 公司有福利社和健身器材/舞蹈教室。

(九) 完整的提案競賽獎勵制度與 6S 競賽活動。

(十) 每年依訓練體系與年度計劃提供教育訓練(如管理技巧、

英日語訓練、個人專業訓練…)

(十一) 福委會提供每年國內外旅遊高額補助、員工暨家屬住 院醫療保險、家庭日舉辦、獎助學金補助、部門聚餐 補助、社團活動補助、生日禮卷與每月慶生會摸彩。

六、 小結

A公司員工平均年齡為33歲,是個充滿活力、朝氣的年輕公 司,雖然轉型科技業僅有十年時間,但已在此業界佔有一席之地,

未來在國際化,全球化的環境變遷下,將朝產品定位高階化、適 度擴充產能、綠色產品開發與生產、組織與文化變革、資訊全球 化系統整合等方面努力,以迎接未來的挑戰,相信在全體志同道 合員工及客戶共同努力下,目標應能逐步達成。

(36)

第四章 實證分析與結果

本研究以A公司為調查之範圍,採便利抽樣選擇研究對象。

問卷訪談時間從二○○八年一月至二○○八年三月底,為期三個月。

問卷訪談總共51份回收51份,有效訪談率為100 %。

4.1 人口統計分析

A公司人口統計資料就年齡而言,以31-40為最多數;婚姻而 言以已婚者居多;學歷部分以大學學歷者居多,佔整體抽樣約六 成;年資部分以5-10年者為最多數;職等部分以中階只等為最多;

年收入部分以50-100萬者為多;部門別則以廠務處部門為多數。

整理資料如表4.1所示:

表4.1 A公司人口統計資料表

年 齡 人 數 性 別 人 數

21-30 5 男性 40 31-40 28 女性 11

41-50 17 職等 人 數

51- 1 低 18

婚 姻 人 數 中 高 33

未 婚 12 年收入 人 數

已 婚 36 50 萬以下 10

離 婚 3 50-100 24

學 歷 人 數 100-150 萬 12

國 中 7 150 萬以上 5

高(中)職 11 處別 人 數

大學專科 30 人資處 9

研究所 3 廠務處 13

年 資 人 數 資材處 7

2 年以下 6 行銷處 7 2-5 年 10 品保處 7 5-10 年 31 其他 8 10 年以上 4

資料來源:本研究整理

(37)

4.2 訪談內容 4.2.1 個案代表

4.2.1.1 員工編號(1)

員工(1)背景為男性已婚,副理職位、工作於廠務處、年 齡 40-50 歲、職等為 9 職等以上(高職等)、大專學歷、年資為 2-5 年、年薪為 100-150 萬元。其第一需求為「安全需求」,其次 為「自尊需求」。

其 首 要 需 求 為 安 全 需 求 之 因 為 其 個 人 為 較 注 重 工 作 之 穩 定 性,於前間公司離職原因是因為前公司職務分配變動過大,對於 職務上之不穩定感,雖為於前公司任職為經理,但因為變動使個 人與家庭上受到衝擊,故而離職。目前於 A 公司擁有很穩定之工 作觀感,對於個人與家庭都能兼顧,故工作非常愉快。

而 其 次 需 求 為 自 尊 需 求 是 因 為 在 工 作 上 需 能 受 到 尊 重 與 上 級之充分授權,方能從其中把所交代事物完成。而因充分授權與 完成後上級之信賴與鼓勵,對其工作更有自信與於工作中更能成 長,也對於工作上能有更大工作投入之效。

(38)

4.2.1.2 員工編號(2)

員工(2)背景為女性已婚、品保員職位、工作於品保處、

年齡 30-40 歲、職等為 5 職等以下(低高職等)、國高中學歷、

年資為 10 年以上、年薪為 50 萬元以下。其第一需求為「安全需 求」,其次為「愛與被愛需求」。

其 首 要 需 求 為 安 全 需 求 之 因 為 其 個 人 為 較 注 重 工 作 之 簡 單 不複雜性,對於簡單貨品之品保工作之品管能夠勝任,不希望上 級給予其個人過於其個人能力所及之部分,也因如此,故於 A 公 司工作 10 餘年都還是位於低層職務,但個人非常安逸於此而滿 足。目前於 A 公司擁有很穩定與簡單之工作觀感,對於個人與家 庭都能兼顧,故工作愉快。

而 其 次 需 求 為 愛 與 被 愛 需 求 是 因 為 其 先 生 也 於 A 公 司 工 作,A 公司曾經想外派其先生於大陸工作,造成其內心之焦慮,

想跟先生共往大陸工作,後因爭取公司留其先生於國內工作。因 其教育背景較低,有家庭主婦之風格,也相對希望滿足愛與被愛 之需求。而其對於事物看法較為簡易隨和,能滿足其基本要求就 可以把事情做好。此外,去年工作考績不錯,認為其工作有所實 質報償,認為工作有所獎勵,而其現今工作投入也有明顯實質效 益。

(39)

4.2.2 訪談整理

表 4.2 訪談綜合整理表

第 一

需 求 第 二

需 求 最滿意的

公司制度希望激勵方式 被激勵的經驗 激勵後改變 1 高 安全 自尊 充 份 授 權

與 資 源 充

主 管 交 予 目 標 , 期 望 讓 其 自 由 發 揮 , 得 到 信 賴 , 能 力 被肯定

授 權 與 信 賴 , 經 其 努 力 後 達 成 目 標 , 獲 致 成就感.

更 加 有 自 信 , 更 加肯定自己能力

2 低 安全 愛與被 愛 公 司 福 利 與薪資

主 管 主 動 關 懷 與 工 作 不 要 超 出 員 工 自 我 能

年 度 考 績 上 與 工 作 尚 有 平 衡 , 認 為 工 作 付出有所代價

思 想 轉 變 , 會 追 根 究 底 去 瞭 解 事 情源由

3 高 自尊 愛與被 愛 同 事 間 的 情誼深厚

給 予 有 挑 戰 的 工 作 舞 台 , 喜 歡新事物

今 年 調 採 購 主 ( 無 經 驗 ) , 深 覺 過 去 工 作 被肯定

新 事 務 願 花 更 多 時間去工作投入

4 高 愛與被 愛 自尊

員 工 間 的 溝 通 協 調 相當成熟

主 管 真 誠 的 口

頭肯定表達 去 年 臨 時 接 替 大 陸 行 政 主 管 , 三 個 月 後 受 陳 總 口 頭 肯

效 法 給 予 部 屬 鼓 勵

5 高 安全 自尊 公 司 不 斷 發 展 , 有 安全感

主 管 正 面 口 頭

獎勵與肯定 6s 專 案 績 效 ,

獲得公司肯定 更 想 做 好 , 更 積 極爭取表現. 6 高 自尊 自我實 現 工作協調

嘉 獎 、 記 功 等 外 在 形 式 的 肯

小 組 的 表 現 受

長官肯定 提 昇 工 作 的 精 緻 度 , 也 更 加 積 極 投入工作

7 高 愛與被 愛 生理 公 司 文 化 與制度

適 時 的 關 心 與

股 勵 公 司 目 標 達 成 , 主 管 勉 勵 獲致成就感

後 續 更 投 入 其 它 專 案 , 追 求 更 多 成就感

8 低 安全 愛與被 愛

公 司 制 度 - 對 員 工 照 顧

受 上 級 主 管 之

獎 勵 因 工 作 任 務 完 成 受 主 管 之 肯

主 管 在 意 , 認 為 受 到 重 視 , 更 會 投 入 工 作 把 事 情 做 好

9 低 安全 自尊 公 司 人 性 化 管 理 、 薪資福利

薪 資 與 職 位 升

受 主 管 肯 定-升

責 任 感 加 重 , 工 作 態 度 更 積 極 投

10 低 生理 自尊 公 司 福 利與薪資

升 遷 職 位 或 加

主 管 約 談 , 告 知 有 升 遷 機 會 (但 需 補 強 觀 察 能 力)

受 到 主 管 期 望 的 激 勵 , 對 於 工 作 內 容 考 慮 更 為 周

11 低 生理 愛與被 愛 主 管 帶 領 方 式

工 作 遇 困 難 時 主 管 能 主 動 負 責解決

加 班 完 成 交 付 工 作 後 , 受 到 主 管 口 頭 上 感 謝與獎勵

感 受 受 到 重 視 , 工 作 態 度 更 加 投 入積極

資料來源:本研究整理

(40)

由上表可得知以下三大方面重點,分別敘述如下:

一、 激勵方式:

(一) 賦予重要任務或具挑戰工作 (二) 賦予目標,授權發揮

(三) 正面或適時肯定與獎勵 二、 經驗匯整:

(一) 主管授權與信賴,最後獲得成就感及正面成果 (二) 主管肯定其專業,感受獲致激勵

(三) 專案目標達成,主管口頭獎勵

(四) 輪調工作,感受被委以重任及肯定 三、 工作投入匯整:

(一) 獲致自信,更佳自我肯定 (二) 工作動機變強,積極度變強 (三) 對被肯定的專業更佳投入與深化 (四) 朝主管期待更佳投入

(41)

4.3 人口統計變數對員工所需滿足的需求分析

4.3.1 需求層面分析

圖4.1 A公司需求層級統計圖

於A 公 司 中 , 自 尊 需 求 相 較 其 他 需 求 層 級 而 言 較 為 多 數

(35%), 而 於 馬 斯 洛 需 求 理 論 中 , 自 尊 需 求 代 表 著 人 格 尊 嚴 需 求,亦即個人名譽與成就;就心理層面而言,也代表自尊心與自 信心部分之需求。就A公司而言,其員工就上表所賦予意涵即為 員工對於自尊需求強過於其他需求,而就訪談內容得知,員工對 於工作上受主管之肯定(當面表揚、職位升遷等因素)是極為重 要之部分,滿足這部分需求員工於工作投入上不論長期或短期都 有相當之工作投入之程度,其也可從員工年資部分可以得到合理 驗證。而生理、安全等兩需求分別佔次要部份;而於生理與安全 需求部分需要滿足員工明顯得知就其職等、收入等因素都相對為

(42)

低階。

就心理層面而論,愛與歸屬為某種情感上的表達或抒發,人 除了愛自己以外對於群體中和自我最為親密的夥伴,有某種情感 上的牽絆,此情感包含了關愛或是回饋等;而A公司也有近五分 之一員工第一需求為歸屬與愛的需求,就訪談內容得知,多數在 於家庭部分對家人之關懷與公司同事間公事合作等兩部分。

4.3.2 職等層面分析

圖 4.2 A 公司職等與需求層級統計圖

就職等而言,就A公司而言,低職等員工而上圖顯示出其對 於生理需求較為強烈,進一步從訪談資料中也得知其希望能於薪 資部分能有所增長,因其薪資等部分相對於中高職等員工相對較

(43)

少;故滿足此一需求,其對於工作投入度部分即可上升。而就A 公司高職等階級員工,而上表可得知,其對於自尊需求滿足部分 較為強烈,就訪談內容可進一步得知原因歸咎於多數中高職等員 工對於工作上受上級主管肯定部分是維持其工作投入程度的重要 關鍵因素;而值得探討為就中高職等員工而言,員工並不全然認 定公司加薪(薪資)部分為滿足其生理需求,而認定為主管賞識 其工作表現,屬於自尊上之肯定。綜合來說,薪資部分對於整體 A公司員工可滿足不同需求,就低職等員工而言為生理需求之滿 足,但就中高職等員工則為自尊需求之滿足;此部分在此初探性 研究中為值得探討之部分。

4.3.3 年資層面分析

圖 4.3 A 公司年資與需求層級統計圖

就A公司年資而言,6年以上年資之員工由上圖明顯得知對於 自尊需求較為強烈;另由訪談內容得知,年資較高員工對於A公

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司主管領導授權等方面都予以肯定,也間接佐證A公司滿足此部 分需求而使年資較深深員工願意對於A公司工作投入度上能有所 提 升 , 在 年 資 較 高 部 分 得 到 合 理 佐 證 。 而 年 資 較 低 部 分 (5年 以 下 ), 由 上 表 與 訪 談 內 容 綜 合 得 知 年 資 低 員 工 對 於 薪 資 所 得 上 較 低,對於工作上或許經驗上不足等原因對於工作上較為徘徊,在 生理與安全需求上會比較有強烈需求部分。綜合上述而言,年資 高低在A公司裡也可在需求層級中有一明確之分野驗證。

4.3.4 年薪層面分析

圖 4.4 A 公司年薪與需求層級統計圖

就年薪層面而言,就年薪50萬以下之員工,其生理需求需被 滿足比例為最高,其次為安全需求;綜合訪談與此兩需求部分可 得知,此備份員工背景為都較為資淺與學歷程度較低之員工,其

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對 於 需 求 所 需 之 程 度 為 較 低 階 層 級 。 而 年 薪50萬 以 上 部 分 之 員 工,大部分都為自尊需求之滿足列為此部分員工之第一需求,就 此年薪背景分後可得知,較中高薪資員工,其職等上也相對較為 高階,對於需求上與先前就職等部分說明是為一致之結果;進而 也可得知在這些員工上,其就年薪、學歷、職等等方面都是有多 數相似之處。

(46)

第五章 結論與建議

5.1 結論

本研究目的在探討如何激勵員工使其對工作產生高度投入,

使公司整體經營績效獲致最佳成效,本研究透過馬斯洛需求理論 來了解員工的需求,從研究結果顯示,高階層員工與低階員工的 最主要需求明顯不同,顯示應給予不同的激勵方式,才能同時滿 足不同階層員工的需求,讓組織願景與目標得以達成。

另 同 樣 的 激 勵 手 段 , 對 於 不 同 階 層 員 工 可 能 產 生 不 同 的 鏈 結,如何透過激勵方式意涵的說明,來引導員工朝此意涵去內化 感受與體會,創造激勵效果的極大,是主管應學習激勵方式之一。

研究中亦發現,低階需求的員工,其最期望的激勵方式與高 階需求員工趨向一致,皆以高階需求(自尊需求/自我實現)為主,

其意謂人的需求是多方面且同時存在,尤其對於精神面的需求(自 尊需求與自我實現),似乎一直存在,只是不同階段的強弱差異而 已,不完全滿足馬斯洛層級理論中提及,當低階需求滿足後,高 階需求才產生的結論。

研究中亦發現員工的激勵經驗可歸納成四種,1.公司環境面 2.主管領導與作為 3.工作的本身 4.員工的自我激勵,其中最居關 鍵是"主管作為”,顯視主管作為或領導在員工激勵伴演的角色,

另 蓋 洛 普(Gallup)的 調 查 指 出 65%的 離 職 員 工 其 實 是 想 離 開 自 己 的上司,而其離職原因排行第一名是不受尊重,其結果凸顯出主

(47)

管的激勵或領導方式在在牽動員工的工作動機與投入,影響公司 激勵方式的成效,有鑑於此種的結果,公司應著重主管的管理訓 練,以”同理心”的觀念發自內心去關心、了解員工,創造尊重個 人。發展自我的環境,讓主管的領導與激勵,滿足員工的需求,

進而激勵員工的工作績效達成公司目標。

從研究資料中亦顯示,從激勵角度而言,低階需求的員工,

對於此種匱乏性的需求滿足,產生的激勵效果與高階需求的滿足 有所差異;換言之,低階需求的滿足,其激勵後的工作投入成效 較不顯著,似乎應證雙因子理論的激勵因子與保健因子的區分。

從A公司的研究資料顯示,自尊需求明顯超過其它需求,但 最 高 層 次 的”自我實現需求”樣本確非常少,顯然A公司員工力求 成為自己,實現自我的企圖略顯不足,此點從年資可得到驗證。

馬斯洛需求層級理論,在現今資訊暴炸、全球化競爭趨烈、

產業景氣循環變換快速、產品生命週期變短、產業外移與通貨膨 脹等產業環境背景因素下,造成A公司科技人才的安全及生理的 衝擊加遽,造成低階需求不斷的惡性循環產生,然而追求自尊滿 足的高階需求,從訪談資料中明顯看出員工的期盼,顯示A公司 的低階需求員工亦同時追求高階需求的滿足。

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5.2 實務層面建議

Blanchard & Bowles 【 6 】 將 愛 因 斯 坦 的 著 名 公 式 E=MC2 Enthusiasm=Mission * Cash * congratulations 重 新 詮 釋 , 熱 忱 (Enthusiasm) 等 於 任 務 (Misson) 乘 以 現 金 (Cash) 與 喝 采 (Congratulation),明確指出在物質與心理雙重滿足下,方能長期 維持員工的工作熱忱(工作投入),信義房屋董事長周俊吉曾表示 其經營理念堅持要將公司三分之一盈餘分給員工,因為他相信企 業要愈做愈大,一定要與員工分享,其中最重要的就是落實員工 分紅制度。所以,物質雖不是萬能,但確是我國企業內部使用最 為普遍的激勵模式,然而現今社會高科技產業的員工,重視其個 人的工作價值與成就感,單純物質已難以激勵員工,故物質與精 神相結合的激勵,將是更具激勵成效的成功思維。

從研究中明白顯示,不同階層應以不同激勵模式來滿足,譬 如低階需求員工強調工作穩定。安全及工作時間投入勤勉度與薪 酬獲得的直接實質連動,讓員工可預測其投入度與所得間之相關 性, 產生引導員工的高度投入,高階需求員工較強調自尊,因為 人 類 最 有 力 的 情 感 力 量 之 一 且 足 以 與 愛 恨 兩 種 情 緒 並 列 的 就 是” 自尊”,想建立對自我的信心,最迅速確實的方法之一就是深入了 解自己的工作價值,從工作中自我肯定。獲致自信,進而獲得主 管 與 同 事 的 尊 重 , 基 於 上 述 不 同階 層 的 需 求 , 採 取 區 分 低/中/高 階級之多層次需求激勵模式,針對階層來設計但仍須考量不同需 求差異。整體而言,建議可從下列方式進行規劃與思考:

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一、 採取物質與精神(高階需求)併重,再按階層考慮其需求而調 整兩者孰高孰低,以達激勵之最大功效。

二、 從新重視主管在激勵過程的角色,體悟主管的言行舉止影響 員工激勵作為甚巨的道理,培育或養成主管具有下列作為:

z 以身作則,品德優先,公正處世。

z 以人為本,尊重員工,認同員工的存在價值。

z 關心了解員工需求,透過日常管理或年度績效評價機 制,讓員工填報其需求,讓員工需求了解變成管理基 本作為,進而透過需求滿足來激勵員工的高度投入與 高績效達成。

z 說出你的期望,肯定與鼓勵員工的自信心,以目標與 方向來釋放員工的能量,激勵員工的高階需求。

z 將員工是否具我激勵員工的特質列入聘才的考慮,從 人才結構的調整來強化激勵的成效。

3. 從公司環境面著手,依不同需求與階層層次作制度面設 計 , 並 搭 配 前 面 兩 項 重 點 為 之 , 應 可 產 生 激 勵 成 效 , 茲 將科技公司實務作法彙整如下供參酌。

z 生理需求:可就薪資部分著手(薪資設計著重保障年 薪14個月),三節獎金、員工休閒設施等員工福利,

已滿足員工於此部分需求。

z 安全需求:企業文化強調工作權之保障,不要輕易以

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景氣或績效因素進行裁員之實,基於工作保障給予員 工投保團體保險,強調員工安全是企業的第一責任,

同 時 推 動 綠 色 生 產 及 相 關 國 際 系 統(如 :OHSAS18001 職業安全系統) 讓員工有個安全、可信靠工作環境,

針對工作上協助,提供員工咨商室、彈性工作時間、

申訴管道及急難救助基金體制,讓員工安心工作。

z 歸屬與愛的需求:可透過主張人性化與關懷的企業文 化,重視溝通體制建立(如每月部門會議/每年員工大 會/每季處級會議/勞資會議/福委會),透過非正式之活 動(如關舉辦家庭日/生日會/社團活動/員工旅遊/定期 部門聚餐),滿足員工社會需求。

z 自尊需求:建立正面表揚文化,如提案或創新獎勵制 度 、 每 月 表 揚 績 優 人 員 或 獎 勵 特 殊 功 績 人 員 、 推 動” 每 日 讚 美” 活 動 感 謝 與 肯 定 他 人 。 建 立 即 時 鼓 勵 文 化,如員工表現優異,給與立即精神或物質鼓勵,透 過榮譽假制度強化員工尊榮感,實施員工分紅/入股制 度/員 工 認 股 權 憑 證 制 度 以 實 質 獎 酬 鼓 勵 員 工 高 度 投 入,建立公開/公正的人事評議制度,讓員工績效/晉 升衡量有其合理評價,領導與管理風格應朝人性化風 格,擴大員工參與決策度提升員工被重視感。

z 自我實現需求:建立完善的教育與訓練體系,鼓勵終

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生 學 習 ( 專 業 技 術 訓 練 與 認 證 制 度 、 進 修 獎 學 金 設 立、鼓勵專利的申請、階層級的領導技能培訓、工程 師 培 養 體 系 )、 建 立 人 才 培 育 制 度 , 建 立 輪 調 及 第 二 專長制度、建立權責明確,層級授權的組織,讓員工 在一定授權下有自主性決定權、透過每年或定期績效 面談機制,建立員工職涯規劃共識與執行檢討機制。

5.3 後續研究建議

針對本研究初探之研究成果對於未來後續研究,可再深入探 討下列方向。

一、 馬斯洛需求理論於現今科技知識暴炸時代之關連性,或是異 於其理論之其他理論探討,方能使結果更趨於完備。

二、 本研究樣本的兩個最主要需求,呈兩種現象,一為低需求到 高需求另一為高需求至低需求,此種排列似乎與馬斯洛需求 層級理論有異,值得後續再為探討之。

三、 研究中發現員工具有自我要求、自我激勵的個人特質,其工 作投入較一般員工為佳,如果公司能從招募程序中朝此類員 工為目標來挑選,似乎可確保公司整體的高工作投入性,此 點值得後續研究者深入探討。

四、 員工對激勵方式的認知鏈結,對不同階層員工產生不同激勵 結果,如何善用或引導員工朝正向激勵的認知鏈結,有助於 提升激勵成效。

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5.4 研究限制

本研究以科技產業為研究對象,因產業特質與其它產業特性 有異;且學術界對於馬斯洛理論評價有所褒貶,故本研究有其限 制與障礙如下:

一、 本研究僅針對 A 公司作為個案研究之對象,而 A 公司為科 技公司,其產業與員工特質與其它產業有所差異,故研究結 論建議上所得知結果並不完全適用於全產業類別;因每個個 案皆須長時間訪談,而整體研究時間限制之因,故研究結論 推導上有所侷限。

二、 本研究以馬斯洛需求理論為本研究之整體主軸,但馬斯洛理 論提出後數年有多位學者提出其理論不足之處,讓其理論遭 受 挑 戰 ; 但 因 其 理 論 為 目 前 需 求 理 論 中 最 為 廣 泛 使 用 之 概 念,故本研究仍以此理論為闡述之主軸。而後續研究者可針 對 不 同 學 者 所 提 出 來 之 需 求 修 正 理 論 , 做 為 後 續 研 究 之 參 考。

三、 本 研 究 之 訪 談 問 卷 題 項 因 過 去 研 究 尚 無 明 確 題 項 可 供 參 考 使用,本研究以一文中所列之參考題項以工作經驗歸納後與 多位人事主管討論而得之;因於初探性質,故於完備性上略 有不足,也可能導致結論推論上有所限制。

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