企業升級與轉型之策略與管理-以動態能力觀之 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系產業組博士學位論文. 企業升級與轉型之策略與管理以動態能力觀之. io 研. 究. 中華民國. Ch. 一0 九. 王. 博士. 國 v 峯博士. n U engchi. 生：. 民. y. 于卓黃. n. al. ：. sit. 教授. er. 導. Nat. 指. ‧. ‧ 國. 學. 治 Strategies 政 and Management of 大 Upgrading立 and Transforming Businesses, From the Perspective of Dynamic Capabilities. i. 金. 年. 來. 撰. 五. 月. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(2) 誌. 謝. 為什麼來讀政大企業管理博士(DBA)學位學程?為理想?是偶然?那是一次回政大商學院的幸運，開完會經過玉山講堂，DBA 的招生訊息寫著，企業轉型改革、商學理論架構及產業博士學程，吸引我駐足，心有激盪，擱置許久的目標缺口可以補足了。記憶中，自頂番國小、阿夷國小而中山國小及陽明國中後，錯過彰工電子科的黑手機會，硬去讀彰化高中，而成大會計系畢業，考上成大工業管理研究所讀了一年後，回攻拿手會計，同年錄取政大會計研究所並考上高考會計師，因為可以讀書兼打工賺錢，就毅然由南漂轉為北漂上台北。考了托福沒錢去美國念書，上班一年後因緣際會而喜獲良機漂海到加拿大多倫多交換三年，從此三十年錨定致遠/安永會計師事務所。當上合夥人後曾去讀上海財經大學會計博士班，課修完了，卻因升任副執行長後，公務繁重只好中止，其後再一路升遷為執行長、所長及董事長。台灣第一個 DBA，對我而言，是在多年成長願景的前導下，產生了目標缺口，因偵測到趨勢變化，捕捉到圓夢機會，快速決策選擇，而於堅忍執著的過程中，發展為實務經驗與專業知識的重組與轉型。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 準備好了嗎？這是從成功邁向卓越的 DBA 列車！二年半課堂學習，精心設計的多元課程，企管系與科智所的頂尖師資大聯盟，讓同學們有如挖到知識寶庫，慶幸而自得。超前部署的入學研究營，由邱志聖副院長、黃家齊主任及邱奕嘉所長共同主持第一屆 DBA 始業式在揚昇。邱奕嘉、黃國峯、鄭至甫、黃家齊與巫立宇老師們以聯合艦隊方式，啟動了商學基礎理論與應用的基礎工程。司徒達賢老師親授質性與個案研究方法及個案教學法:理論與實作的課程，得與 PHD 同學共同切磋，每周在既喜歡又怕落拍的個. sit. y. Nat. n. al. er. io. 案節奏中，感受大師級的震撼教育。黃思明老師的個案寫作，一定要試身手，這是個案研究發表的升級版。別蓮蒂、胡昌亞與鄭至甫老師教我們認為最難的數量方法商業應用，我們也很努力，院級資格考就有驚無險。邱志聖、司徒達賢、吳思華及吳安妮老師共組商學理論發展的黃金師資團，更為實務與理論的對話及論文寫作鋪陳了紮實的根基。于卓民老師的策略管理理論，讓我們三位企管系同學同拜為于門子弟。馮震宇及李仁芳老師的事業創新與智財策略，讓我們在實務翻滾中，頓悟智慧財產的攻防策略與管理。企業診斷與工具發展及企業顧問案例研討，最抓住我們的實務胃口，而燃起永續諮詢服務的新希望。科智所吳思華與吳豐祥老師的科技與創新管理，邱奕嘉與鄭至甫老師的企業診斷與決策，是企管系與科智所聯合 DBA 跨域群修的最佳吸引力。企管系與科智所師資大聯盟，學者如雲，智慧如山，頂尖企管名師們，帶領恕偉、徐平、友信、威光及我. Ch. engchi. i Un. v. 等 DBA 第一班五人小組，突破管理實務障礙，悠遊浩瀚學術殿堂，一步一腳印，步步踏實，而黃金瑞穗豐收。謹在此表達滿滿的感謝與感恩。在紮實的個案教學基礎與雄厚的跨領域學科體系下，產業組企業管理博士(DBA)學程，規劃為課程學習、個案寫作與論文寫作等三部曲，其中有院資格考與系資格考，如咖啡加甜點，先苦後甜的品味調和。如何在四年的學習目標下完成?則需進入策略選擇、. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(3) 時間管理與動態能力的最佳績效管理模式，在超前部署、照表操課、入學研究營、讀書會及研究發表營的動態節奏中邁進，方可順利達成。啟動個案寫作，係受司徒老師榮獲首屆仲尼獎後獎助個案寫作的激勵，陸續展開如興併玖地、中美矽晶併購 GlobiTech、群聯財報、晶華併購與聯盟及佳世達大聯盟等個案訪談。謝謝于卓民老師及周玲臺老師的指導，張磊、孟賢及品如等最佳合作夥伴的共同投入創作，好朋友的鼓勵，好同學的協助，及同事擔任圖表與文書打字的機動捕手，在此一併表達誠摯的謝意。為解企業升級與轉型之策略與管理的議題，本論文以個案寫作為導向，脈絡搜尋為特色，首先以一個個案作例示，再就訪談內容與次級資料整理出六家個案資料分析。特別感謝中美矽晶盧明光董事長、如興公司陳仕修董事長、敦吉科技鍾正宏董事長、旺宏電子吳敏求董事長、晶華酒店潘思亮董事長與佳世達科技陳其宏董事長等的熱誠支持與大器分享，領導總經理及財務長等高階主管參與訪談，智慧碩彥經驗豐富，指點出獨門管理撇步與創業家能力特質等無價知識寶藏。感佩于卓民老師的學識風範，堅持品質永無止境，感謝黃國峯老師為主題軸線定調，並點亮圖表框架，兩位指導教授在我寫作過程中，就DBA論文架構與內容的定型與豐富，品質的精進與圓潤，精心指導並悉心斧正。政大企業管理博士(DBA)論文考試，需經論文前三章口試、論文預考口試及學位論文考試等三階段，由7位口試委員，包括2位指導教授、彭朱如主任、許士軍教授、劉維琪校長、陳厚銘教授及陳振燧教授等的審議通過。深深感謝委員們就論文架構與研究內涵，傾力相授並創新調教，學生得以在漫長的邏輯梳理與精雕細琢中與日俱進，終於打造了DBA論文新架構，使DBA學習知性之旅更加精彩而又感動。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. y. Nat. sit. n. al. er. io. 敬愛的母親年前享壽，父親年邁常居彰化老家，姊弟們悉心照料，滿懷著感恩的心。年少時輾轉遷徙於三所小學之間，父母教誨的是再窮也要拚給你讀冊，多年後就靠自我鞭策。擔任安永聯合會計師事務所所長、安永管理顧問公司與安永文教基金會董事長十餘年後，氣蘊轉如意，危機變轉機。30 年會計師專業職涯，將台灣會計師、美國會計師與管理會計師及中國大陸會計師等專業證照與經驗晉階升等，堅定踏出自我轉型的第一步，攀登商管理論與實務的高階整合平台。人生經歷得失互見，轉換就是邁向新路旅程，創新組合財務報表、公司治理與升級轉型為斜槓人生的管理食譜。感謝家人的長期支持，兒女旅居美加日工作及求學，線上連結跨越時空，密切關懷更惜福感恩。人生多少事在恰似偶然間，達成了目標也補足了缺口，幸運成為台灣第一個 DBA，順勢連結理論與實務，推進升級與轉型的管理階梯。省思過往，人本初心，更心存感動、感謝與感恩。. Ch. engchi. i Un. 王金來 James Wang 政治大學商學院企業管理博士(DBA) 政治大學商學院會計研究所碩士成功大學管理學院會計學系學士台灣會計師、美國會計師與管理會計師、中國會計師. v. 2020.06.13.謹誌於政大. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(4) 摘. 要. 升級與轉型是企業追求績效與競爭優勢的發展過程，本研究由企業實務方法與作法及產業驅動與政府推動方向，說明企業升級與轉型之策略與管理-以動態能力觀之，此一主題的研究背景與個案現象，再以「台灣晶圓產業的成長之路 :中美矽晶併購 GlobiTech」個案例示，反映研究之議題，進而確立研究問題與目的。研究方法係透過脈絡搜尋符合升級與轉型情境之台灣企業，包括採用併購式成長策略之中美矽晶與如興公司，選擇內生式成長策略之敦吉科技與旺宏電子，及採用聯盟式成長策略之晶華酒店與佳世達科技等六家上市櫃公司，進行質性個案研究分析。升級指的是技術升級、價值升級，轉型則是指營運模式或組織型態的轉換及改變。台灣企業界通常將升級與轉型併聯使用以彰顯其連動影響及重要性。本研究分別建構併購式成長策略、管理流程、動態能力與財務績效間之整合績效管理模式，內生式成長策. 政治大. 略之整合績效管理模式及聯盟式成長策略之整合績效管理模式，以探討升級與轉型及動態能力間之關聯性。根據研究發現，台灣企業升級與轉型之策略選擇，具有策略選擇轉變與多重組合運用的特性。如中美矽晶超前部署併購前之投資聯盟關係，而結合聯盟基礎動態能力與併購基礎動態能力;敦吉科技與旺宏電子採行內生式成長策略，並與上下游客戶建立長期策略聯盟關係，而建構強大之創新基礎動態能力與聯盟基礎動態能力; 晶華酒店以「加盟-併購-聯盟」之策略轉變，佳世達科技採用「先聯盟-再併購」的策略組合，緊密結合聯盟基礎動態能力與併購基礎動態能力;企業進行策略轉變或採行策略. 立. ‧. ‧ 國. 學. y. Nat. er. io. sit. 組合，在管理流程建構多重組合之動態能力，對升級與轉型之財務績效有正向影響。本研究除探討升級與轉型及動態能力間之關聯性外，並就個案研究內容，先提出研究發現進行討論，根據研究發現作成結論，以探索企業升級與轉型之策略選擇、管理流程與動態能力對財務績效的影響，進而建構企業升級與轉型之策略與管理理論架構。另外，根據個案訪談內容與發現，整理出六家個案公司董事長所展現之台灣企業家精神與創業家特質能力項目，紮根後綜合歸納出願景目標、策略管理、創新技術、人才資金、營運模式、利基市場、數位資訊及績效指標等八大企業層級營運構面。企業最高管理階層於企業層級之營運構面建構強大的偵測變化、捕捉商機及重組與轉型等高階動態能力，就是「創業家能力」。經比擬人體機能，而建構企業升級與轉型之創業家能力管理模式及企業升級與轉型之策略與管理整合架構。動態能力強大的企業通常是擁有高度創. n. al. Ch. engchi. i Un. v. 業家能力的企業，其所達成之升級與轉型財務績效較佳。創業家能力管理模式，可作為企業董事會、董事長或執行長建立傳承與接班計畫的重要參考內容。. 關鍵字: 企業升級與轉型、併購式成長策略、內生式成長策略、聯盟式成長策略、組織與管理流程、動態能力、高階動態能力、創業家能力. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(5) Strategies and Management of Upgrading and Transforming Businesses, From the Perspective of Dynamic Capabilities Abstract Upgrading and transforming businesses are the growing processes for pursuit of excellent performance and competitive advantage. This DBA Dissertation first started with the driving forces directed by common practice and industrial policies in Taiwan, to address the research background and phenomenon of the subject, “Strategies and Management of Upgrading and Transforming Businesses, from the Perspective of Dynamic Capabilities.” The case study on “The Growth of Taiwan Wafer Industry: Acquisition of GlobiTech by Sino-American Silicon Products Inc.”, was first used to depict the topic and then develop the relevant research questions and purposes. Following the context as guidance, six cases were selected in Taiwan for further research by qualitative method, which include Sino-American Silicon Products Inc. and Roo Hsing Co., Ltd., driven by the strategy of merger and acquisition growth; Audix Corporation and Macronix International Co., Ltd., driven by the strategy of generic and organic growth; Silk Hotel Group and Qisda Corporation, two cases driven by the strategy of alliance and networking growth.. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. Upgrading is meant to be the improvement in technology or enhancement in value. Transforming is meant to be the transformation and change in business model or organization structure. In Taiwan, the terms of Upgrading and Transforming are commonly used in parallel to highlight its linkage and importance. This research constructed an integrated performance model for the strategy of merger and acquisition growth, and among managerial process, dynamic capabilities and financial performance; then for the strategy of generic and organic growth, and for the strategy of alliance and networking growth, respectively. Based on the research finding, the selection of growth strategy for upgrading and transforming businesses in Taiwan, has demonstrated its various change and multiple combination in nature. For instance, Sino-American Silicon Products Inc. advanced its investment alliance before merger and acquisition in order to combine the alliance based dynamic capabilities with its acquisition based dynamic capabilities. Audix Corporation and Macronix International Co., Ltd. chose the strategy of generic and organic growth, and built long-term relationship with its customers and suppliers by strategic alliance, in order to enhance its stronger innovation based dynamic capabilities and alliance based dynamic capabilities. Silk Hotel Group applied the strategy combination of alliance-acquisition-alliance, and Qisda Corporation adopted the strategy combination of alliance-first and acquisition-second, in order to closely combine the alliance based dynamic capabilities and acquisition based dynamic capabilities. The company which has experienced strategy change or applied strategy combination, constructs its multiple combination of dynamic capabilities in the corresponding managerial process, would have positive financial impact resulted from the upgrading and uransforming businesses.. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. As stated in the previous paragraph, an integrated performance management model composed of growth strategy, managerial process, dynamic capabilities and financial. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(6) performance was constructed as research structure for the strategy of merger and acquisition growth, the strategy of generic and organic growth, and the strategy of alliance and networking growth, respectively, in order to further study the correlation between upgrading and transforming businesses, and its dynamic capabilities. Based on the case studies, the preliminary results were summarized first for discussion, and then the conclusions were reached according to the final findings, in order to explore how the strategy selection, managerial processes and dynamic capabilities will affect its financial performance, and then to construct a theoretic framework for strategies and management of upgrading and transforming businesses. Additionally, eight operational dimensions at corporate level, which include vision and goal, strategy management, innovative technology, talent and funding, business model, niche market, digital information and performance index, were identified and classified after appropriate grounding and processing, for expression of the entrepreneurial spirits, characters and capabilities demonstrated by each Chairman of the six cases, based on the interviews and its study findings. The stronger higher-order dynamic capabilities of sensing change, seizing opportunities as well as reconfiguration and transformation, which are constructed and built by the top management on its operational dimension at corporate level, are exactly same as what the entrepreneurial capabilities stand for. Referring to functions of human body, the management model for entrepreneurial capabilities of upgrading and transforming businesses, and then an integrated framework for strategies and management of upgrading and transforming businesses were constructed in sequence. Usually, when the company has the stronger dynamic capabilities, the entrepreneurial capabilities will be stronger too, and the financial performance resulted from the upgrading and transforming businesses will be better. The management model for entrepreneurial capabilities of upgrading and transforming businesses can be used to form as important contents of the succession plans initiated by entrepreneurs, corporate board, chairman and CEO, etc.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. Key Words: Strategies and Management of Upgrading and Transforming Businesses, Strategy of Merger and Acquisition Growth, Strategy of Generic and Organic Growth, Strategy of Alliance and Networking Growth, Organizational and Managerial Processes, Dynamic Capabilities, Higher-order Dynamic Capabilities, Entrepreneurial Capabilities. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(7) 目. 錄. 第一章研究背景與問題 ........................................................................................................... 1 第一節研究背景與個案現象 .......................................................................................... 1 第二節議題描述—以「台灣晶圓產業的成長之路：中美矽晶併購 GlobiTech」個案例示 ....................................................................................................................... 8 第三節研究問題與目的 ................................................................................................ 11 第四節研究方法與資料蒐集 ........................................................................................ 14 第二章個案資料分析 ............................................................................................................ 24 第一節中美矽晶的併購式成長之路 ............................................................................ 24. 政治大第三節敦吉科技的內生式成長之路 ............................................................................ 47 立第四節旺宏電子的內生式成長之路 ............................................................................ 59 第二節如興公司的併購式成長之路 ............................................................................ 36. ‧ 國. 學. 第五節晶華酒店的聯盟式成長之路 ............................................................................ 72 第六節佳世達科技的聯盟式成長之路 ........................................................................ 84. ‧. 第三章相關文獻探討 ............................................................................................................ 96 第一節企業之成長策略與管理 .................................................................................... 96. y. Nat. sit. 第二節動態能力觀點 .................................................................................................. 107. al. er. io. 第三節文獻總結與理論缺口 ...................................................................................... 122. n. 第四章研究發現之理論化 .................................................................................................. 124. Ch. i Un. v. 第一節升級與轉型及動態能力間之關聯性 .............................................................. 124. engchi. 第二節升級與轉型之策略選擇、管理流程與動態能力 .......................................... 145 第三節升級與轉型理論之建構 .................................................................................. 155 第五章結論與建議 .............................................................................................................. 166 第一節研究結論 .......................................................................................................... 166 第二節實務意涵與理論貢獻 ...................................................................................... 170 第三節研究限制與建議 .............................................................................................. 179 參考文獻 ................................................................................................................................ 184 附錄台灣晶圓產業的成長之路：中美矽晶併購 GlobiTech ........................................... 191. I. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(8) 表. 次. 表 1-1 產業創新轉型基金之投資個案分析 ............................................................................ 8 表 1-2 研究個案之分類 .......................................................................................................... 19 表 1-3 訪談對象及背景資料 .................................................................................................. 22 表 2-1 表 2-2 表 2-3 表 2-4 表 2-5 表 2-6. 中美矽晶之動態能力及基礎組件分析 ...................................................................... 30 如興公司之動態能力及基礎組件分析 ...................................................................... 42 敦吉科技之動態能力及基礎組件分析 ...................................................................... 52 旺宏電子之動態能力及基礎組件分析 ...................................................................... 65 晶華酒店之動態能力及基礎組件分析 ...................................................................... 78 佳世達科技之動態能力及基礎組件分析 .................................................................. 89. 表 4-1 表 4-2 表 4-3 表 4-4 表 4-5 表 4-6 表 4-7 表 4-8 表 4-9. 中美矽晶與如興公司之併購基礎動態能力及基礎組件之比較 ............................ 127 中美矽晶與如興公司之併購基礎動態能力強度分析 ............................................ 128 併購式成長策略之創業家能力 ................................................................................ 130 敦吉科技與旺宏電子之創新基礎動態能力及基礎組件之比較 ............................ 134 敦吉科技與旺宏電子之創新基礎動態能力強度分析 ............................................ 135 內生式成長策略之創業家能力 ................................................................................ 137 晶華酒店與佳世達科技之聯盟與併購基礎動態能力及基礎組件之比較 ............ 141 晶華酒店與佳世達科技之聯盟與併購基礎動態能力強度分析 ............................ 142 聯盟式成長策略之創業家能力 ................................................................................ 144. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i Un. v. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(9) 圖. 次. 圖 1-1 研究流程 ...................................................................................................................... 15 圖 2-1 圖 2-2 圖 2-3 圖 2-4 圖 2-5 圖 2-6 圖 2-7. 中美矽晶 2013 年至 2018 年經營結果之比較 .......................................................... 26 中美矽晶 2013 年至 2018 年經營績效之比較 .......................................................... 27 中美矽晶 2013 年至 2018 年績效價值之比較 .......................................................... 29 如興公司 2013 年至 2018 年經營結果之比較 .......................................................... 38 如興公司 2013 年至 2018 年經營績效之比較 .......................................................... 39 如興公司 2013 年至 2018 年績效價值之比較 .......................................................... 40 敦吉科技 2013 年至 2018 年經營結果之比較 .......................................................... 49. 圖 2-8 敦吉科技 2013 年至 2018 年經營績效之比較 .......................................................... 50 圖 2-9 敦吉科技 2013 年至 2018 年績效價值之比較 .......................................................... 51 圖 2-10 旺宏電子 2013 年至 2018 年經營結果之比較 ........................................................ 61 圖 2-11 旺宏電子 2013 年至 2018 年經營績效之比較 ........................................................ 62 圖 2-12 旺宏電子 2013 年至 2018 年績效價值之比較 ........................................................ 64 圖 2-13 晶華酒店 2013 年至 2018 年經營結果之比較 ........................................................ 74 圖 2-14 晶華酒店 2013 年至 2018 年經營績效之比較 ........................................................ 75 圖 2-15 晶華酒店 2013 年至 2018 年績效價值之比較 ........................................................ 76 圖 2-16 佳世達科技 2013 年至 2018 年經營結果之比較 .................................................... 86 圖 2-17 佳世達科技 2013 年至 2018 年經營績效之比較 .................................................... 87 圖 2-18 佳世達科技 2013 年至 2018 年績效價值之比較 .................................................... 88. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. 圖 4-1 圖 4-2 圖 4-3 圖 4-4 圖 4-5 圖 4-6. 併購策略、管理流程與動態能力之整合績效管理模式 ........................................ 125 內生策略、管理流程與動態能力之整合績效管理模式 ........................................ 132 聯盟策略、管理流程與動態能力之整合績效管理模式 ........................................ 139 企業升級與轉型之策略與管理理論架構 ................................................................ 158 企業升級與轉型之創業家能力管理模式 ................................................................ 163 企業升級與轉型之策略與管理整合架構 ................................................................ 164. n. al. er. 併購式成長策略之三階段併購管理流程 ................................................................ 103 流程導向之創新管理 ................................................................................................ 105 內生式成長策略之三階段創新管理流程 ................................................................ 105 聯盟式成長策略之三階段聯盟管理流程 ................................................................ 107 動態能力理論模式之邏輯架構(Teece, 2014a) ........................................................ 119 動態能力、營運模式及策略之簡化架構(Teece, 2018a) ........................................ 120 動態能力基礎之管理系統理論架構(Teece, 2018b) ................................................ 122. io. 圖 3-1 圖 3-2 圖 3-3 圖 3-4 圖 3-5 圖 3-6 圖 3-7. Ch. engchi. III. i Un. v. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(10) 第一章研究背景與問題. 本章首先由企業升級與轉型之實務方法與作法，及政府產業政策之驅動方向與實際案例，說明企業升級與轉型此一主題的研究現象與背景，再藉由實際個案的議題描述，而清楚界定研究問題與目的。接著以研究流程、研究方法、資料蒐集與分析及個案選擇與訪談對象等，說明本研究如何以系統之流程架構應用質性研究方法，探索台灣企業升級與轉型此一問題的本質與解決方案。. 第一節研究背景與個案現象. 政治大. 全球化的激烈競爭及美中政經賽局的動盪環境下，台灣對外投資面臨繼續西進大陸或新南向東協而左右為難，而內部產業發展則逐漸陷入低成長的迷思中，然紅色供應鏈崛起更把傳統製造業及優勢科技業推入低成本與低利潤的三低風險與困局中，因此，企業如何升級與轉型進而提升成長力並推進競爭力，已經是台灣經濟發展、產業興盛、企業成長與永續發展的共同優先課題。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 政府推動產業升級與轉型的主要方案包括有策略新興產業政策與財政租稅獎勵措施等，例如，為加速台灣產業升級與轉型，政府打造以「創新、就業、分配」為核心價值，追求永續發展的經濟新模式，並透過「連結未來、連結全球、連結在地」三大策略，激發產業創新風氣與能量，並提出「智慧機械」、「亞洲‧矽谷」、「綠能科技」、「生醫產業」、「國防產業」、「新農業」及「循環經濟」等 5+2 產業創新計畫，作為驅動台灣下世代產業成長的核心，為經濟成長注入新的動能(國家發展委員會，2016)。. Ch. engchi. i Un. v. 前宏碁企業創辦人暨董事長施振榮先生認為，這幾年由於中國資訊產業迅速崛起，隱隱約約威脅著台灣業者的生存機會與地位，因此「台灣資訊產業必須升級」，幾乎已是公認的課題。所謂升級，一般認為，應該把重心從過去的製造導向，調整到研發創新的路線上。國際局勢瞬息萬變，當前台灣也面臨許多新的挑戰，台灣的經濟要突圍，產業就必須轉型升級，成敗關鍵就在思維翻轉。「台灣不缺人才，只缺舞台。」因此，領導人肩負建舞台的責任，且政府的資源也要重置以善用資源。他指出，過去全球產業分工，各公司往往各自為政，但未來要以市場為導向，關鍵則在資源整合，以台灣已有的優勢，根據不同的市場需求來整合各產業，同時服務業與製造業也要跨域合作；重要的是要創造新商業服務模式，且要有由民間來主導的新思維。施振榮也認為，由國發會負責「亞洲矽谷」計畫，同時各部會、各產業、各縣市總動員，形成台灣經濟產業發展的總動員，並有助台灣產業順利轉型升級(財團法人工業技術研究院，2018；任珮云，2016)。. 1. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(11) 台灣企業隨著經濟的全球化，尤其網路電商的崛起而建構了無國界交易平台與生態系統，國家市場藩籬界線已漸漸消失，生產製造、技術創新及品牌經營能力開始跨國分散化，國際分工的格局也由線性的水平與垂直分工概念，轉向網絡化發展(陳厚銘，2013)。此一趨勢具體反映在跨國企業資源佈局的多元化，以及廠商經由專業化與價值鏈整合創造競爭優勢。台灣是海島型經濟體系國家，缺乏天然資源，台商唯有國際化、全球化才有競爭力及生存空間，國際化也是台灣企業成長的重要策略作為，台商可透過海外投資進行全球布局與國際化連結，調整其價值活動，進而強化台商的競爭優勢。因此，探索國際化路徑與佈局策略、重新建構其經營模式，以及全球化下的升級與轉型之策略與管理，都是目前台灣企業所共同面對的課題與挑戰。一、企業升級與轉型之方法與作法. 政治大. 企業推動營運升級與轉型的方法與作法，通常指的是企業改善產品品質、降低生產成本或提升顧客價值的內部持續改進與研發創新的努力過程，以及企業營運模式及組織架構等的大幅度改變，或重新打造其競爭優勢、再造其企業價值及重塑嶄新企業形象與組織新形態的艱辛變革過程。然而時至今日，台灣政府、產業及企業界雖都有共識與認知，必須致力產業與企業的「升級與轉型」以提升競爭力與成長力，但衍生之實務共同問題仍然一直重複著：何謂升級與轉型？如何做升級與轉型？要做什麼樣的升級與轉型？要在什麼時機開始啟動升級與轉型？. 立. ‧. ‧ 國. 學. Nat. y. sit. n. al. er. io. 升級(upgrading)即晉升品級，通常指就單一事物由較低的等級而提升至較高的等級或水平，就製造業而言，特別指因應技術變化或替換零組件而改進設備或機器的功能；其具有上昇、提高、強化、增長或增強的意涵。升級也是電腦資訊領域中常用的術語，一般是指硬體或軟體的汰舊換新，使系統能夠跟上時代。轉型(transforming)意指對一標的物之形式、外觀或特質做了徹底、整體、重大或戲劇化的改變。其具有改造、重塑、轉換、轉化或蛻變的意涵。轉化(transformation,或稱轉型)在生物學上即細胞通過攝取外源遺傳物質(DNA)而發生遺傳學改變的過程。而企業管理上所稱之轉型是指企業在中長期就其經營方向、資源配置、營運模式及組織架構等進行整體或全面性的轉變，這是企業打造其競爭優勢，再造其企業價值，重塑企業文化與企業形象的逆轉與振興過程。. Ch. engchi. i Un. v. 台灣企業升級與轉型中的升級表達的是技術升級、價值升級，而轉型則是指營運模式的重組及組織結構的改變。企業升級與轉型的目的在於提升企業持續的核心競爭力並追求企業本身的永續成長力，尤其企業轉型是為了求生存，而常在組織結構上做出重大的改變，這包括企業願景、企業使命、營運目標、組織架構、營運模式及企業文化等的重大轉變，這是多層次、開放性的組織變革。啟動升級與轉型的策略選擇後，緊跟在策略之後的工作就是管理，而推動升級與轉型發展路徑的進程中，關鍵資源取得與關鍵能力的建構更是確保升級與轉型成功與否的關鍵成功因素。. 2. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(12) 實務上以振衰起敝、成長永續、翻轉創新或突破變革等簡潔的詞句來形容升級與轉型的迫切性與改變特質，但升級與轉型的發展路徑背後卻是蘊藏著錯綜複雜之轉型與變革的背景情境與演進過程。大部分的升級與轉型案例都是透過持續性創新，企業採取計劃型策略，其流程是訂定目標，定義一套達成目標的步驟，然後有條不紊地執行每個步驟與程序(Christensen & Raynor, 2004)，以達到競爭力及成長力的卓越目標。而少數的升級與轉型案例因為錯過轉型的時機點，或是原計劃性創新策略未能預期到不確定的變數與限制，執行後卻導致意外結果，故必須採行較嚴謹或激烈的應變型策略，並混合顯著且高效能的行動方案以排除突發狀況並扭轉劣勢(Christensen & Raynor, 2003)，而在其過程中企業如何展現強大的動態能力以驅動危機處理與變革管理之成功有型及成效有力，則亦是學術研究探討的熱門重點。企業之升級與轉型應該有靈活且前導性的成長策略，系統性且差異化的執行作法，尤其與平時例行工作方式不同，而具有優先性且需關鍵資源與能力的投入，以及定期的財務績效衡量與追蹤。. 政治大. Christensen, McDonald, Altman and Palmer(2018)為了豐富及擴展對破壞式創新的研究內涵，建議了三項創意式研究架構，包括：. 立. ‧ 國. 學. ‧. (1) 回應策略(Response strategies)：界定策略、探索聯盟合作； (2) 創新尺標(Innovation metrics)：做為創新的加速器； (3) 績效軌跡(Performance trajectories)：探索創新過程中的績效變異，以探討企業在實務上如何進行策略選擇、執行破壞式創新，以達成另類成長之目的。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 然而，台灣中小企業以製造業為多，並未採用上述做法，常把升級與轉型視為是循環式的品質管理，只要針對品質工作，按規劃、執行、查核與行動(Plan-Do-Check-Act, PDCA 循環)來進行活動，即可確保可靠度目標，促使品質持續改善，進而達成企業升級與轉型的技術性目標。而且實務上，常將升級與轉型視為連體複名詞，而不加以區分，「升級與轉型」是改變與進步的努力指標，企業升級也帶來轉型，而轉型更必帶動升級。. Ch. engchi. i Un. v. 二、企業升級與轉型之驅動與推動 (一) 企業家主導及驅動企業之升級與轉型企業面對市場競爭壓力，企業家要展現成長的企圖心，大多選擇以內生式成長策略，進行企業內之自主創新，以提升企業的成長力與競爭力。而面對跨產業及全球化的激烈競爭環境下，企業想要單純依賴內部政策與發展共識來達到企業升級與轉型的目標，誠屬不易。通常為企業帶來結構性改變的主要因素都是外來的驅動力，因此台灣企業家與創業家力拚升級與轉型，已精擅引進外來驅動力以加速資本形成、掌握核心技術、碩聚智慧人才與激發創新動能，並精實執行以驅動創新、併購綜效與聯盟共利的管理效益。. 3. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(13) 企業之成長策略選擇有對外併購方式或聯盟網絡方式及內部創新方式等，而其中最為普遍的併購與創新方式，更是企業持續成長的核心動力來源；台灣企業界面對升級與轉型的挑戰下，常常就把「併購」與「創新」並列為「升級」與「轉型」的雙引擎。當企業啟動了「併購」或「創新」的成長動力模式，亦隨即宣稱進入「升級」與「轉型」的企業發展路徑。近幾年企業界與產業界四方呼應，高舉大聯盟、大艦隊、產業控股大聯大及產業打群架等強大夥伴效應的聯盟式成長策略大旗，以建立更緊密夥伴關係、具體實踐共贏互利及擴大合併報表的集團效益，成為引領台灣企業升級與轉型的策略主流，並與併購式及內生式創新成長策略靈活運作，形成台灣企業升級與轉型的策略三隻腳，而氣勢豪邁地翻動轉進升級與轉型的發展路徑，迅速壯大合併規模與經營績效，以具體達成持續競爭力與永續成長力的願景目標。. 政治大. 出口導向的台灣企業持續面臨全球競爭，而傳統產業更面臨龐大的成本壓力，台灣企業家、創業家及高階經理人則以強勁的成長企圖心與孜孜不息的執行力，領導企業不畏挑戰，以台灣牛的打拼精神，抱持「不創新，就等死」的決心積極轉型，走出自己的路。尤其遍布於各行各業，低調但實力堅強的台灣中小企業，拼創新拼轉型，在產品技術與市場優勢，已然是全球業界的一方之霸，而譽稱業界的隱形冠軍。這就是台灣企業家精神與創業家特質，也是驅動台灣企業升級與轉型的典型代表。. 立. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. 隨著通訊網路科技進步，全球化及數位化浪潮導致企業跨國投資及人才國際移動，台灣已不再如以往具備成本規模競爭優勢及完全密閉式創新技術的競爭優勢。我們可以. n. al. er. io. 從許多企業選擇走出台灣前往中國大陸生產製造，再由中國大陸轉進越南等設廠看出端倪。目前台灣企業面對全球化浪潮衝擊、紅色供應鏈威脅，應該持續創新厚實核心競爭力，以維持企業在跨界變局中的動態競爭優勢，進而確保其產業轉型、企業再造的勝出與成功；因此，企業如何在營運策略上尋求破壞式創新的最佳決策選項，以迎戰外在高度不確定性的動態競爭環境，除了需要領導者的智慧及能力判斷外，更需要打造最高績效團隊以有效統合企業之願景目標、營運模式、人力資源、財務資金、核心技術、市場定位、資訊系統及績效指標等策略要素及系統流程。. Ch. engchi. i Un. v. 企業成長的主要動力來源，係來自高層管理者對增進組織績效的渴望與使命，也就是願景、標竿與目標的設定與追尋，而理想與目標的達成則有待落實執行與堅定執著。台灣企業董事長、執行長、創業主及創業家經理人等企業最高階層管理者，對達成企業成長願景與目標擁有強烈企圖心，在當時社會的經濟型態與時代背景下，考量企業本身不同發展階段、資源現況與未來需求規劃，選擇不同的企業成長策略，而靈活運用或連動組合。因此，企業最高階層管理者，應具備企業變革管理及持續動態創新的核心競爭能力，即企業家精神與創業家特質能力，這是台灣企業升級與轉型的高階動態能力。. 4. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(14) 企業家精神再尋找、企業創新再出發。製造業、科技業、金融業等面對經濟挑戰、產業困境、企業求生的掙扎與轉型，有成功者有失敗者，但是學習台灣企業升級、轉型與變革的成功經驗，就是尋找台灣企業家的創新營運與成功模式，台灣企業家與創業家就是台灣經濟發展、產業轉型、企業再造的升級典範及轉型推手。企業家與創業家讓一切變得不一樣，他們不但有很棒的點子，更具備超強的執行力，他們善於運用新的思維並努力地創造正面的社會影響，將新概念和產品推向市場，同時也創造了就業機會和財富，這些企業家與創業家的實力與潛力，就是企業家精神與創業家特質能力。優秀企業家以智慧和毅力創辦並成功經營企業，以卓越的企業家精神與風範，促進產業成長並引領社會向上提升的力量，勇於創新並追求卓越永不停止，以前瞻視野、領導風範及產業貢獻，讓更多後起之秀見賢思齊起而效尤，共同為建造一個更美好的商業世界而努力，因此重新喚起台灣企業堅毅的生命力，更成就下一波波的升級轉型與經濟躍昇。企業家精神、創新能力、企業財務表現、策略發展方向、對國家及全球的影響、個人誠信和影響力等，是傑出企業家與創業家的卓越表現及成功指標。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 升級與轉型的問題既是台灣企業與產業間的重要課題，就不應該流為實務上的抽象口號或只是尋求資金挹注的簡單方案。如何建構企業升級與轉型之策略與管理的理論架構與管理模式，以協助企業於面對競爭壓力、成長挑戰時，落實強效其升級與轉型方案，包括如何界定願景與成長缺口、選擇最佳策略、執行管理流程與強化動態能力，並經高度效能管理及客觀績效衡量，以達成企業之短期成長目標及長期發展願景，這一系列問題都是目前實務上的疑惑，且更是理論上的缺口，卻也激發本論文想進一步深入研究問題的本質、提出解決方案及建構升級與轉型之理論架構的初始動機與目的。. n. er. io. sit. y. Nat. al. i Un. v. 製造業、科技業與服務業等應共同驅動台灣企業升級與轉型之策略與管理的最佳管理實務與理論發展，將企業透過企業使命、願景目標、成長策略、成長管理與計劃執行之連動序列組合，推演為企業升級與轉型之策略與管理的觀念性架構，這是本論文的研究方向，期以管理實務與學術研究協同合作，將「成長策略選擇」、「升級與轉型發展路徑」及「動態能力觀點」等組件歸納整合，並建構「企業升級與轉型之策略與管理理論架構」與「企業升級與轉型之創業家能力管理模式」。驅動成長策略選擇、精實管理方案與建構動態能力，以提升財務績效，強化競爭優勢，跨越升級與轉型的挑戰。2018 年台灣企業家與創業家積極主導併購或以大聯盟策略漸進併購，創投與私募股權業者亦以充裕資金及管理技術推進企業之技術升級與併購轉型，併購交易件數成長 42%，併購金額更成長 75%(台灣併購與私募股權協會，2019)。本研究期以完整管理模式，協助企業精進升級轉型專案的篩選、執行與整合，透過成功個案的典範移轉以傳遞成功經驗複製的效應，加速擴大其長期經營績效與經營成果。. Ch. engchi. (二) 政府產業政策推動企業之升級與轉型. 5. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(15) 按經濟部所公布之 2020 年台灣產業發展策略指出，自 2008 年金融海嘯造成全球性的經濟衰退，使台灣產業面臨嚴峻挑戰，卻也帶來產業轉型與重組的契機，以及發展優勢關鍵技術的機會。針對台灣產業發展的結構問題，如面對東亞區域整合之競爭條件、追求規模經濟造成資源耗用、產業附加價值創造能力低等關注議題，透過傳統產業全面升級、新興產業加速推動、製造業服務化等因應措施，以優化產業結構，達成布局全球等願景，期能在景氣復甦時讓台灣產業更具競爭優勢。依據行政院 100 年 5 月 9 日核定之產業發展綱領，擬定經濟部 2020 年產業發展策略，將以「創新經濟、樂活台灣」作為願景，朝「傳統產業全面升級」、「新興產業加速推動」及「製造業服務化、服務業國際化科技化」等三大主軸，推動產業發展政策，促進我國產業結構調整與優化(經濟部全球資訊網，2019)。產業發展政策由上而下、由點而面優先驅動企業之升級、創新與轉型。國發基金為帶動我國產業轉型升級，創造就業機會，於 2016 年 7 月 26 日第 51 次管理會通過設立「產業創新轉型基金」，並訂定「產業創新轉型基金作業要點」(行政院國家發展基金委員會新聞稿，2016)。鑒於全球經濟疲弱，民間投資信心不足，為振興投資帶動國內產業成長動能，國發基金匡列新臺幣 1,000 億元設立｢產業創新轉型基金｣，扮演投資點火角色，引導民間資金以共同投資方式，協助國內企業進行合併、收購、分割及其他有助於企業創新轉型之投資計畫，為有意轉型升級的現有企業挹注更多資金，以期有效誘發引導民間資金共同參與產業結構調整，促進企業升級與轉型。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Nat. sit. y. 國發基金並通過「產業創新轉型基金作業要點」作為投資作業依據，投資案將著重. n. al. er. io. 促進民間新投資並創造就業機會；投資對象將以中小企業為優先考量。國發基金原則上不擔任主導性投資人，將借重民間專業投資輔導能量。民間投資人具備一定條件者，可列為國發基金投資管理合作夥伴，協助提供被投資事業經營輔導，以達創新轉型政策目標。國發基金將與民間資金共同投資於有意進行轉型之國內企業，預計帶動 5,000 億元的投資動能。此外，「產業創新轉型基金」透過與民間投資人共同投資，以利被投資事業取得前瞻技術、引進新商業模式，並提供經營諮詢建議，將可促進產業轉型升級及創造就業機會(國家發展委員會，2017)。茲就行政院國家發展基金委員會「產業創新轉型基金」所優先投資的前四個投資案來說明，政府以產業政策驅動企業升級與轉型之投資個案評估重點(包括公司業務與背景、投資方式與金額、公司營運升級轉型計畫及預期策略目標及效益等)。這四個投資案為：. Ch. engchi. i Un. v. (1) 2017 年 9 月通過首起投資案，以每股 18.6 元參與認購紡織大廠如興公司之增資普通股 8,000 萬股，投資金額 14.88 億元，協助如興併購香港玖地公司。如興為我國成衣製造廠商，主要產品是各式牛仔褲與休閒褲，以外銷為主。根據如興官網資訊，國際知名品牌，包括 Levi's、Emporio Armani、H&M、A&F 等均為如興合作代工的服飾業者。國發基金認為，在順利增資、完成併購後，如興可以獲得三大優勢，包. 6. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(16) 括原料與產品的議價能力增加、降低固定成本及達到規模經濟效益，將晉升為全球第一大牛仔褲製造廠商。 (2) 產業創新轉型基金再於 2017 年 12 月通過參與投資三顧股份有限公司現金增資 1 億元，以協助公司產業創新轉型並提升國內再生醫學之發展。三顧公司原以代理銷售電子零件為主要業務，鑒於電子產業獲利率逐漸降低，生技醫療產業為世界各國未來重點發展之產業，而於 2013 年 11 月增設生醫部門，發展生醫通路，新增生技醫療、化妝品、保養品等業務。2016 年起更朝向再生醫學發展，並於 2017 年 4 月與日本 CellSeed 公司簽署契約，計劃合作在台灣發展再生醫學技術，希望藉由來自 CellSeed 公司的技術移轉，以布局再生醫學領域，達到公司轉型的策略目標。 (3) 新日光三合一案亦成為產業創新轉型基金注資的第三個投資專案。太陽能廠商新日光、昇陽光電及昱晶能源三合一案，向國發基金遞件申請注資。這是千億產業創新轉型基金通過的第 3 案。新日光等三合一案總計要向國發基金及耀華玻璃管委會請求注資各 22 億及 23 億元，二者合計 45 億元，其中，經濟部為主導性投資人，國發基金則為共同投資人。換言之，經濟部還會給予產業輔導等資源協助。惟審議過程中審議委員仁智互見，有的認為新日光、昇陽光電及昱晶能源等 3 家公司之現況營運並不佳，因而反對國發基金注資；有的從國家發展角度看綠能發展，認為值得投資。新日光、昇陽及昱晶 3 家公司合併後將以新日光為存續公司，3 家公司將「三合一」，透過換股方式合併更名為「聯合再生能源股份有限公司」，新公司太陽能電池產能將達 5GW，居全台最大，也是台灣太陽能產業最大宗的合併案，希望藉由. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. io. n. al. er. 產能規模經濟優勢，帶領台灣太陽能產業打「世界盃」。. i Un. v. (4) 國發基金通過產業創新轉型基金投資之第四案係投資雷射防偽標籤大廠光群旗下子公司群曜醫電約一億元，協助該公司研發膠囊型內視鏡技術，為光群雷射跨足生技醫療提供資金挹注，而讓光群雷射跨足生技醫療再添助力。雷射防偽標籤大廠光群雷射旗下的子公司群曜醫電，為光群雷射集團布局生技醫療的成果，公司資本額三億元，持續研發膠囊型內視鏡技術，也因此獲得國發基金的青睞。行政院國家發展基金管理會認為，群曜醫電開發的膠囊型內視鏡技術，不只是典型的產業轉型、跨領域發展，也可提升國民健康，因而決定通過投資。. Ch. engchi. 根據上述國家發展委員會「產業創新轉型基金」四個投資個案的介紹，彙總編製產業創新轉型基金之投資個案分析(表 1-1)，比較四個投資個案所主張之不同成長策略、管理流程、發展路徑及預期效益等管理議題與方案，以概略描述管理實務上，企業如何選擇併購式或內生式創新策略，進行企業合併或創新，再執行相關管理方案，並邁入升級或轉型的發展路徑，以實現其預期效益的成長脈絡。. 7. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(17) 表 1-1 產業創新轉型基金之投資個案分析順序. 投資個案. 成長策略. 管理流程. 發展路徑. 預期效益. 1. 如興併購玖地. 併購式成長. 企業合併. 升級. 擴大規模效益降低成本. 2. 三顧公司 -生醫內生式成長. 企業創新. 轉型. 創新技術轉型再生醫學. 3. 新日光三合一案併購式成長. 企業合併. 升級. 合併以擴大產能及市場. 4. 光群 -群曜醫電內生式成長. 企業創新. 轉型. 創新技術及跨領域發展. 第二節議題描述—以「台灣晶圓產業的成長之路：中美矽晶併購政治大 GlobiTech」個案例示. 立. ‧ 國. 學. ‧. 台灣管理實務上以升級與轉型做為企業成長的趨動力，談成長是財務績效的結果論，而講升級與轉型則表達的是技術與營運的進步與發展過程，企業界將升級與轉型視為追求成長力與競爭力的連續工程，相輔相成，方能畢其役於一功，而豐收其合併成果與效益。企業推動營運升級與轉型的方法與作法，通常指的是企業改善產品品質、降低生產成本或提升顧客價值的內部持續改進與研發創新的努力過程，以及企業營運模式及組織架構等的大幅度改變，或重新打造其競爭優勢、再造其企業價值及重塑嶄新企業形象與組織新形態的艱辛變革過程。而台灣產業面臨嚴峻挑戰，卻也帶來產業轉型與重組的契機，以及發展優勢關鍵技術的機會。針對台灣產業發展的結構問題，透過傳統產業全面升級、新興產業加速推動、製造業服務化等因應措施，以優化產業結構，達成佈局全球等願景，期能在景氣復甦時讓台灣產業更具競爭優勢。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 一、以個案描述升級與轉型之產業背景與實務現象企業在追求績效目標的成長策略前導下，惟再精實管理升級與轉型的發展路徑與動態能力，才能創造斐然成果以達成預期效益。環顧近二十年來台灣企業所採行的升級與轉型策略與模式，不外乎傳統內生式的研發創新，或對外直接併購以擴大規模，及漸進式的聯盟合作模式等。隨著外部環境的快速變動及國際競爭日趨激烈，企業逐漸傾向以併購實現企業的快速成長，茲以「台灣晶圓產業的成長之路：中美矽晶併購 GlobiTech」 (張磊、王金來、于卓民、顏孟賢，2019)之個案為例，說明一台灣矽晶圓廠商為尋求企業的持續成長，選擇併購美國一家技術領先的下游磊晶廠商之策略作為，並分別探討領導人在併購策略之規劃與執行、併購後企業的整合與管理等各項議題之作法。. 8. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(18) 為什麼選擇中美矽晶做為升級與轉型的導航個案?因為它有清晰的升級與轉型脈絡可循、也有倍數效果的財務績效可比、更有深刻的策略撼動力與故事題材性。一切的故事源起於 2008 年 4 月中美矽晶完成收購美商 GlobiTech Incorporated 公司 100%之股權，中美矽晶再於 2011 年將其半導體晶圓事業分割設立環球晶圓，接棒跨國併購。環球晶圓於 2012 年 4 月完成收購日商 Covalent Materials Corporation 公司旗下半導體矽晶圓事業部，2016 年 7 月完成收購丹麥 Topsil Semiconductor Materials A/S 半導體事業群，2016 年 12 月順利完成收購美商 SunEdison Semiconductor Limited。十年之間，中美矽晶/環球晶圓集團藉由連續併購的升級與轉型策略，而快速成長 100 倍以上，其半導體晶圓製造事業由原來全球的第十八，逐年跳升而躍居為全球的第三大廠商，僅次於日本的信越及 SUMCO。其過去的成功經驗，堅持選擇併購式成長策略，選擇對的併購標的及運用其獨特的併購心法，是中美矽晶集團成功升級與轉型的致勝關鍵。. 政治大. 二、中美矽晶併購 GlobiTech 個案(本個案之詳細內容請見附錄). 立. er. io. sit. y. Nat. (一) 從粗晶到磊晶. ‧. ‧ 國. 學. 中美矽晶成立於 1981 年，回顧其數十年的發展歷程，正如多數台灣企業的成長軌跡，一步一脚印，走得穩、卻也走得有些慢。2007 年 4 月，剛上任的盧明光董事長經過深思熟慮，決定以國際併購帶動中美矽晶快速成長。2008 年 4 月中美矽晶完成收購美商 GlobiTech。2011 年 8 月，盧董事長回顧此樁國際併購案，驚心動魄卻終於迎來碩果累累，但中美矽晶成長之路的下一步又應該如何佈局呢？併購 GlobiTech 之成功經驗是否可以被複製呢？面對下一波的併購對象—日商 Covalent—盧董事長又開始仔細盤算。. n. al 回顧中美矽晶的晶圓事業成長史，中美矽晶以生產半導體晶圓及電源整流器起家， iv n C 2000 年時因應客戶需求，公司開闢了與半導體晶圓在技術及原料上相近的太陽能晶圓 hengchi U 生產線。2004 年公司開始進行藍寶石晶圓技術之研發，並於 2007 年設立光電事業處，自此確立了公司三大核心事業，即半導體晶圓、太陽能晶圓及藍寶石晶圓。 (二) 中美矽晶併購 GlobiTech. 併購對象之選擇: 投資眼光精準的盧董事長，在全球晶圓產業中已佈局多年，透過持有幾家具發展潛力公司的少數股權，得以掌握這些公司的經營實況。中美矽晶為 GlobiTech 的創始股東之一，至 2007 年，中美矽晶持有 GlobiTech 的股權一直維持在 5%左右。此外，中美矽晶也是 GlobiTech 的抛光晶圓供應商之一，長期的合作關係使得中美矽晶對 GlobiTech 的營運情況非常清楚。. 9. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(19) 併購後的挑戰與因應: 盧董事長知道，中美矽晶併購 GlobiTech 雖然在「程序」上完成了，但併後整合才是併購成功的關鍵。台灣企業併購國際標的的案例並不常見，加上「來自台灣」這一標籤更讓中美矽晶在面對 GlobiTech 時顯出弱勢，因為身為美國公司的 GlobiTech 可能有「優越感」。「他們（GlobiTech）多多少少都會有一些民族自豪感」，盧董事長語氣平和，但認真的神情透露出「優越感」問題不容小覷，這是橫亙在主併雙方的原始障礙。集團外同業的競爭、集團內子公司間的較勁，在這種「裡子面子都不能輸」的氛圍下，被併後的 GlobiTech 很快就步上軌道，朝著預期的績效目標前進。併購績效顯現: 員工的士氣大振，團隊穩定，冗餘的 VP 團隊也得以「瘦身」，加上中美矽晶將提供給 GlobiTech 矽晶圓抛光片的成本降低 12%至 15%，同時也打造出一張緊密的上下游銷售服務網，並幫助公司成功地拓展中國市場。如此「協助式」整合的成效，在併後的三個月內即顯現出來，GlobiTech 償還 3,000 萬美元的借貸、利息支出減少、營業利潤也由負轉正。可是，盧明光董事長並未喜形於色。. 立. ‧. ‧ 國. 學. (三) 新的成長起點. 政治大. n. er. io. sit. y. Nat. 併購 GlobiTech 這一仗已完美落幕，但相較於國外企業，台灣的企業往往並不善於透過併購擴張，尤其面對國際併購似乎更是束手無策，對於其中的學問，盧董事長表示：「併購不難，難在整併」，併購不能臨時起意，還要謙卑地對待「驕傲」的被併員工。 2011 年 8 月，併購 GlobiTecha後的第三年，盧董事長已瞄準新一波的併購對象。成功併 iv l 吋磊晶技術，但始終欠缺 n 購 GlobiTech 使中美矽晶獲得了 8C h e n g c h i U 12 吋晶圓這一角，面對擁有四十餘年的技術與製造經驗的日商 Covalent，盧董事長更是鬥志昂揚地規劃著，邁向全球前五大晶圓廠的成長之路還在持續佈局中。 (四) 討論問題 1. 2008 年，中美矽晶決定以國際併購來帶動企業成長，此策略的考量因素為何？ 2. 中美矽晶選擇以美商 GlobiTech 為併購標的，主要考慮因素有哪些？中美矽晶如何說服 GlobiTech？ 3. 當併購程序完成，面對帶著「白人驕傲」的美國員工，中美矽晶如何扭轉他們的心. 態？ 4. 中美矽晶如何透過「標竿管理」的做法以加速實現併後整合的效益？ 5. 併購 GlobiTech 的經驗對中美矽晶的未來併購有何啟示？. 10. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(20) 三、個案宗旨與教學目標本個案旨在探討企業選擇以國際併購作為成長策略之考量，並討論企業在執行跨境併購各階段的策略思維與具體作法。隨著外部環境的快速變動及國際競爭日趨激烈，當代企業逐漸傾向以併購實現企業的快速成長。然而，成功的併購絕非臨時起意，而是包含併購前的決策與規劃、併購中的談判與執行以及併購後的整合與管理等重要環節，而且環環相扣，相互影響。當一家台灣企業主動發起併購美國企業時，面對技術與管理能力皆優於自身的標的公司，台灣企業往往面臨更爲嚴峻的挑戰。在併購前，台灣企業需長期的觀察與縝密的策略規劃；在併購中，則需小心選擇談判時機並試圖説服美國標的接受「被併購」；而在併購後，則首要應處理美國員工之「優越感」，並以「標竿管理」取代主併方直接監管的方式，由此開始併購雙方之交流與整合，以期實現併購整合之效益。這與一般外商公司來台「以強併弱」之併購模式及作法有巨大的差異。. 政治大. 成功的併購包含併購前的決策與規劃、併購中的談判與盡職調查以及併購後的整合與管理等重要環節，由此探討中美矽晶跨境併購之策略思維與作法。當台灣企業併購美國的企業，面對技術與管理能力皆優於自身的標的公司(即「以弱併強」時)，台灣企業往往面臨更爲嚴峻的挑戰，因此併購各階段之作法與一般外商公司來台「以強併弱」之併購模式及作法不同。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 本個案主要探討企業選擇以國際併購做為成長策略時，併購各階段之策略考量與作為，包括併購標的之選擇、併購談判的規劃、併購後整合活動的規劃與執行等。尤其在台灣企業併購美國企業的情境下，台灣主併方面對美國員工可能因「白人驕傲」而產生的抗拒，從併購規劃到併後整合之過程皆應採取特殊的作法，這些作法與美國企業來台併購時有顯著的差異。透過完整的併購程序分析，教師可協助學生了解，併購各階段的行動方案為企業領導者審慎思考與佈局之構想。尤其當台灣企業進行國際併購時，往往是處於「以弱併強」的情境，面臨著許多不一樣的挑戰。從併購前的策略規劃階段到併購後的整合階段，台灣企業無法複製美國公司國際併購之作法，相反，基於主併雙方之初始條件差異、併購動機差異、來源國形象非對稱性等因素，台灣企業必須採用不一樣的作法方能在併後整合階段發揮綜效、實現企業的升級與轉型而達成快速成長。. Ch. engchi. i Un. v. 第三節研究問題與目的鑑於產業組博士課程的學習目的在於整合理論與實務的專業知識，尤其利用紮實的實務個案情境以充分鏈結理論基礎與企業營運，而就重大的實務管理問題建構一個理論模式，以使企業管理實務的發展得以助升並強化我國企業的國際競爭力，進而解決企業. 11. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(21) 與產業所面臨的管理問題與成長挑戰。另基於個人執業會計師專業服務及管理顧問諮詢服務的經驗，更激發出專業上的使命感與驅動力，以具體協助企業經營者與管理研究者解決有關「升級與轉型」的共同疑問與挑戰。研究者初步研究結果，國際之學術文獻或有探討組織變革、企業轉型及企業成長等議題[如探討以降低成本、縮減資產、聚焦核心業務及建立未來願景等策略內容導向，並輔以領導團隊重組與文化改變等變革管理過程，以對抗連續經濟疲弱及財務績效嚴重下滑之企業逆轉與振興(business turnaround and recovery)的策略與管理(Schoenberg, Collier, & Bowman, 2013)等研究]，但是並無直接探討「升級與轉型」(upgrading and transforming businesses)之研究，更加顯示「升級與轉型」是台灣本土企業的課題與產業議題。因此，如何定義「升級與轉型」，如何參考國際文獻以建構一個台灣版的企業升級與轉型理論模式，如何協助台灣企業做好升級與轉型的策略與管理，以強化其競爭優勢並提升財務績效，無論就理論或實務運作而言，這些都是現階段台灣企業在升級與轉型上熱切企盼獲得答案的問題。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 依據前述研究現象與背景的輪廓描繪，再以「台灣晶圓產業的成長之路：中美矽晶併購GlobiTech」研究個案，針對台灣企業升級與轉型議題進行實境描述，已反映出幾項實務管理上的議題，例如：企業成長策略之選擇為何?如果決定以併購來帶動企業成長，則其併購管理流程為何?如何建構動態能力以加強管理效果而實現預期綜效?因此，本研究將以個案研究方式，從以下三個研究缺口切入：. sit. y. Nat. n. al. er. io. 1. 升級與轉型是台灣企業成長的發展路徑，而企業高階主管所啟動之內生式研發創新及對外併購式成長是常用的方法。過去較少直接針對升級與轉型的方法與作法進行研究，因為升級與轉型雖然是台灣企業界最普遍的發展路徑，但卻缺乏明確定義且執行之管理方案不一，因此本研究將予以系統性釐清及補足。. Ch. engchi. i Un. v. 2. 揆諸現行台灣企業升級與轉型之個案研究中，雖有關不同策略選擇及管理方案等之研究，但迄未有以動態能力觀點進行之系統性分析。研究者認為，如企業能建構和應用動態能力以精進升級與轉型之執行，所達成之綜效較佳，因此本研究將透過個案分析來補足此一缺口。 3. 升級與轉型是台灣企業界為提昇競爭力及成長力所發展出來的專有名詞，國際上並無直接探討升級與轉型之文章，但相對有大量的研究聚焦於企業成長或轉型。因此，台灣企業界最迫切需要而能指引「企業升級與轉型之策略與管理」的理論架構仍是理論上的一個缺口，本研究將對此有所貢獻。. 12. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(22) 值此全球政經瞬息萬變且產業激烈競爭的環境下，企業領導人與高階經理人面對如何選擇對的升級與轉型策略、什麼時候開始啟動升級與轉型、如何有效地執行升級與轉型方案，都是極具挑戰的課題與工作。過去台灣管理實務與理論研究雖多所探討如波特的五力分析等管理模式，卻少有研究並提出升級與轉型之策略與管理理論架構，尤其少以動態能力觀點就此議題深入研究，這是當前台灣企業升級與轉型之實務距離與理論缺口，也是驅動本論文探討企業發展路徑與關鍵資源取得如何影響升級與轉型之策略選擇，及研究企業如何於管理流程中建構動態能力以提升財務績效的基本背景與動機。企業升級與轉型是近十年來台灣産業政策和企業成長的重要課題。就單一企業而言，自創立以來，其基本挑戰就是如何將資源透過價值創造流程以轉化為優質的產品及服務，而達到獲利、成長、競爭力提升及永續發展的目標。一家新的企業由創意、創新而創業以後，即正式進入企業的生命周期運轉，即創立期、存活期、成長期、擴張期、成熟期及衰退期，一周期與另一周期間的轉折(Fold)、限制(Contained)、衰退(Decline)或變動等轉型缺口或痛點(Scott & Bruce, 1987)，即代表著一企業之競爭力與成長力的困頓與瓶頸，因此，探討企業升及轉型的問題就是研究企業競爭力與成長力的課題。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 本研究將台灣企業升級與轉型之管理實務問題推向理論研究的平台，首先藉由明確定義升級與轉型之發展路徑，以連結企業成長策略之選擇，後續的管理方案與流程，並以之推演建構台灣企業升級與轉型之策略與管理理論架構。而企業升級與轉型之本質，意涵企業需要建構較強或更高階之管理能力，以提升與改變現況，而達到更強更好的目標與願景。研究台灣企業升級與轉型之發展路徑，除研究例行的策略與管理之外，更要. sit. y. Nat. n. al. er. io. 再界定及建構其相關之動態能力組合，進而探討對的策略、好的管理與強的動態能力等關鍵要素，對企業之競爭能力與財務績效的影響，因此，以動態能力觀點為基礎研究之重點，逐步檢視六個個案公司，在升級與轉型發展路徑上所展現的動態能力基礎組件、動態能力強度與財務績效。. Ch. engchi. i Un. v. 企業升級與轉型有三項策略選擇，包括內生式成長策略、併購式成長策略及聯盟式成長策略。在資源前提與發展路徑的影響下，企業一般選擇內部創新之內生式策略，以進行技術升級、價值升級或組織轉型。企業可選擇對外併購的方式，而將所購入資源與原有資源予以內化整合或外展再造，以快速達成預期綜效並實現積極成長的願景與目標。隨著企業之發展與擴張而逐漸形成並增加一項新的混合或網絡式的聯盟式策略型態，係以策略性的聯盟與合作模式，建立更緊密夥伴關係、具體實踐共贏互利及擴大合併報表的集團效益，而達成技術升級、價值升級或營運模式的改變與轉型。本研究以動態能力觀點就選定之六個個案，進行台灣企業升級與轉型之策略與管理的研究，主要研究問題有二：. 13. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(23) 1. 就所採行的升級與轉型策略，企業後續如何管理? 2. 不同的升級與轉型策略所需之動態能力為何？企業如何建構所需之動態能力? 根據以上研究問題，本研究將透過個案研究法，就不同的升級與轉型策略，與實際規劃和執行之個案主進行深度訪談，並透過對訪談文稿的紮根分析，整理出研究發現。本研究預計完成之目的與貢獻如下： 1. 整合升級與轉型之策略與管理的實務作法與管理模式，以協助台灣企業明確設定願景目標，有效選擇成長策略，落實組織與管理流程效能，深化管理實務運作並擴大財務績效之達成。 2. 以「企業升級與轉型之策略與管理」加入「動態能力觀點」的動態變革模式，研究萃取出研究個案之動態能力標竿組件與措施，為典範轉移效果而做出貢獻。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 3. 協助台灣企業察覺、學習及改變動態能力的組合，以建構及增強其偵測、捕捉、改組與轉型之動態能力基礎組件與強度，進而強化競爭優勢、提升財務績效。. ‧. 4. 檢視企業家成功驅動升級與轉型的創業家精神與動態能力，推動升級與轉型之策略、管理與能力的高階成功方程式，界定企業家精神與創業家特質，並肯定成功企業家成就。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 5. 建構企業升級與轉型之策略與管理理論架構，以企業升級與轉型理論取代企業成長理論，做為台灣學術界研究升級與轉型的理論基礎，以助升理論研究成果。. Ch. engchi. i Un. v. 6. 建構企業升級與轉型之創業家能力管理模式，以協助企業家與高階層主管針對企業層級之管理機能有效發展高階動態能力，並指導與協助經理人落實流程管理及建構動態能力，以擴大及增強升級與轉型的財務績效與競爭優勢。. 第四節研究方法與資料蒐集一、研究流程本研究首先參酌台灣企業升級與轉型的實務方法與作法，並且對應產業政策驅動之企業升級、創新與轉型的實務案例，勾勒出研究背景與個案現象，再藉由一個個案--「台灣晶圓產業的成長之路：中美矽晶併購 GlobiTech」--來反映本研究之議題，並藉以確立研究問題與目的。經由搜尋近年來選擇以併購式、內生式創新及聯盟式成長策略，符合. 14. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(24) 企業升級與轉型發展路徑等研究情境的台灣企業，按六項指標篩選出六家個案，透過與企業主的深度訪談，就訪談內容及次級資料之整理結果，分別描繪個案的企業沿革、成長策略、發展路徑及轉折拐點等成長脈絡，進行經營結果、經營績效與績效價值等財務資料分析，並界定及彙總動態能力及基礎組件分析等。研究發現之理論化，則係透過與相關文獻對話，分別就成長策略、管理流程與動態能力間之績效管理模式、策略基礎動態能力與創業家能力，論述升級與轉型及動態能力與創業家能力間之關聯性;另以成長策略之選擇、管理流程與動態能力為基礎，分析影響策略選擇及財務績效之關鍵因素，根據研究發現作成結論;再激發創意想法，將研究發現理論化，建構企業升級與轉型之策略與管理理論架構，及企業升級與轉型之創業家能力管理模式，以達成具實務意涵與理論貢獻的研究成果;最後彙總研究結論與建議 (研究流程請見圖 1-1)。. 研究背景與個案現象. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 研究問題與目的. sit. y. Nat. n. al. er. io. 個案資料分析. Ch. engchi. i Un. 相關文獻探討. v. 研究發現之理論化. 結論與建議圖 1-1 研究流程. 15. DOI:10.6814/NCCU202000574.

(25) 二、研究方法個案研究係針對某一特定現象，就其因果關係及所處之環境背景而進行探索、描述或解釋的研究方法(Yin, 1981)；彭玉樹、梁奕忠、于卓民與梁晉嘉(2010)亦認為，個案研究的目的在瞭解有限時空範圍與環境下之真實事件的動態發展，並針對某些實際情境下之特定案例進行詳實的描述與探索。研究方法的選擇應該對應案例之不同情境條件，主要包括研究問題的類型、研究者對於研究主題的控制程度及研究焦點的時間性等。根據Yin(1981)的解釋，個案研究法適合用於回答「怎麼樣(how)」及「為什麼(why)」的研究問題，而在對於研究主題的控制上，個案研究的研究重點在於呈現真實事件的具體脈絡，故不需要對其相關因素進行控制；最後，個案研究法的研究焦點集中於當前的事件，可以透過對事件參與者的訪談或直接觀察而獲得實際的資料。本研究以動態能力觀察企業升級與轉型之策略選擇與流程管理的能力基礎組件及能力強弱，與財務績效達成之關聯性，亦從策略、管理與組織學習的角度來探討企業升級與轉型時，其建構動態能力之組織與管理流程與基礎組件內容，因此本研究在本質上存在著高度的探索性，而個案研究法是非常適合的研究方法之一(Yin, 1984)。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 個案研究方法是探討新管理理論或新理論架構的最適當方法，尤其被廣泛認為在與策略管理有關之研究上是最具說服力的研究方法。Eisenhardt(1989)指出個案研究是能夠洞察動態現象的研究方法，而要研究“如何(How)”的問題，個案研究法也是最適合於這類問題的研究(Yin, 1981)。因此，本研究主要係以個案研究法為主軸，輔以次級資料為依據，逐步建構研究議題的發展脈絡。而在個案研究的設計上，又可分為單個案研究及多個案研究等兩種類型。就個案公司的數目而言，Benbasat, Goldstein, and Mead(1987) 比較 Yin(1984)與 Bonoma(1985)之個案研究的分析後指出，單一個案的研究適合於某些理論產生的初期以及理論測試的後期，因此，如果單一個案的研究結果能夠產生很有價值的啟示，那麼對於新理論的創造將是很有幫助的。至於多重個案的研究，則適合作敘述性的分析或理論的建構與測試，部分學者也認為，多個案研究可以透過跨個案間的複製邏輯(Replication logic)，而比較容易產生具一般化的實證性理論(Eisenhardt, 1989)。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 現行有關動態能力的文獻上充滿了觀念上與理論上的辯論，在實證研究應用上較少 (Breznik & Lahovnik, 2016)。本研究擬以實務上之成功典範為研究個案出發，採用系統性方式進一步觀察並累積足夠的個案資料，並以動態能力觀點為基礎，觀察並探討企業升級與轉型之策略與管理及其動態能力之類型、特性與差異，期以建構一個台灣企業升級與轉型之策略與管理理論架構，也可做為企業界實務營運之參考。另外，個案研究是以理論思考方式所做的選擇而非統計抽樣方式(Yin, 2009)，而且通常是在與實際參與企業營運之企業家或高階主管等密切互動配合下而執行的研究專案。. 16. DOI:10.6814/NCCU202000574.