文獻總結與理論缺口

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圖3-7 動態能力基礎之管理系統理論架構(Teece, 2018b)

第三節 文獻總結與理論缺口

本章主要係以企業成長理論與動態能力觀點等相關文獻為基礎，分別就企業成長策 略之選擇、企業成長策略與管理流程、動態能力觀點、動態能力基礎相關應用及動態能 力理論架構等，進行相關學術文獻的回顧與探討，藉以探索企業升級與轉型之策略與管 理的理論基礎與實務指引。茲總結文獻探討與理論缺口如下:

一、升級與轉型之策略選擇及其轉換與組合

本章從進化觀點、資源基礎理論、動態能力、交易成本與社會網絡等研究文獻中，

彙整出企業三種基本成長策略，包括併購式成長策略、內生式成長策略及聯盟式成長策 略。就台灣企業之升級與轉型而言，升級指的是技術升級、價值升級，而轉型則是營運 模式的轉型及組織型態的轉換及改變。企業升級與轉型代表企業主、創業主與高階經理 人在企業發展過程中，選擇不同的成長策略，以達成財務績效卓越的願景與目標。成長 理論之三項策略選擇，雖可提供作為企業成長之策略選項，惟經初步整理個案訪談內容 後發現，台灣企業升級與轉型之策略選擇，在一段期間內，具有策略選擇轉換與多重組

互補者

競爭對手 外部機構

資 源 VRIN 策 略

資源

動態 能力

能力

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合運用的特性。例如，晶華酒店之加盟-併購-聯盟的策略轉換軌跡，佳世達科技之先聯 盟-再併購的連環策略組合，及敦吉科技與旺宏電子以聯盟策略擴大內生式升級與轉型 之創新效益的雙重策略組合，這是前述成長策略之理論缺口。因此，本研究將以成長策 略選擇為基礎，進一步分析影響升級與轉型之策略選擇的關鍵因素，回顧探討個案之決 策情境，提出研究發現，根據研究發現作成結論；另將分析個案中有關管理流程與動態 能力對財務績效之影響，再根據研究發現作成結論。最後則計劃將研究發現予以理論化，

並建構企業升級與轉型之策略與管理理論架構，以補足前述之理論缺口。

二、升級與轉型及動態能力與創業家能力

動態能力是一種高階管理能力以驅動企業達成新式競爭優勢的能力，進而創造更高 的財務績效。本研究將於研究發現之理論化過程中，首先設定成長策略、管理流程、動 態能力與財務績效之整合績效管理模式，作為研究架構，以進一步分析成長策略、管理 流程及動態能力的企業行為，對企業財務績效的影響，進而探討升級與轉型及動態能力 間之關聯性。故擬就六家個案之不同策略組合，分析企業經理人於相關併購管理流程、

內生創新管理流程與聯盟管理流程中，所建構之併購基礎動態能力、創新基礎動態能力、

聯盟基礎動態能力及其相關動態能力組合，以探討升級與轉型及策略基組動態能力間之 關聯性。高階動態能力是指企業層級的偵測變化能力、捕捉商機能力、及重組與轉型能 力等，是企業最高管理階層最優先重視的能力，其與企業汲汲營營地解決問題或發掘新 商機的創新活動及企業營運模式選擇等都是高度關聯的。然而，過去有關動態能力之研 究，大多著重在管理流程上建構其策略基礎動態能力，即併購基礎動態能力、創新基礎 動態能力與聯盟基礎動態能力等。

Teece認為企業家精神與創業家特質能力是一種高階動態能力，而高階動態能力就 是指企業層級的偵測變化能力、捕捉商機能力及重組與轉型的能力，以洞察下次的大機 會及善於掌握及運用的能力，並且統合指導不同的第二階動態能力及普通能力，惟迄今 仍未就企業家精神與創業家特質能力之項目與內容予以界定，且未曾以企業層級或經營 管理構面而對高階動態能力予以具體論述，因此，企業家精神與創業家特質能力究竟為 何?這是研究動態能力與高階動態能力的理論缺口。研究者經初步整理個案訪談內容後 發現，受訪個案之董事長及執行長等企業家或創業家，均展現多項獨特的企業家精神與 創業家特質能力項目，但其究竟為何?是否構成所謂企業層級的高階動態能力，而可直 接定義並簡稱為「創業家能力」?經文獻探討後發現，自高階動態能力中整理出企業家精 神與創業家特質能力的項目，或以創業家能力稱之，這是研究高階動態能力或創業家能 力的理論缺口，而待進一步研究、分析、彙整與討論。研究結果可據以探討企業升級與 轉型及創業家能力間之關聯性，並將其研究發現理論化，建構企業升級與轉型之創業家 能力管理模式，可作為企業董事會、董事長或執行長等建立傳承與接班計畫的重要內容。

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l C h engchi U ni ve rs it y 第四章 研究發現之理論化

本研究以個案之議題描述為前導，根據訪談內容及次級資料之整理，分別描繪六個 個案的成長脈絡，進行財務績效等資料分析，並將所界定之動態能力及基礎組件彙總為 研究發現。本章引入文獻進行對話，第一節以策略為基礎，分別就成長策略、管理流程 與動態能力間之績效管理模式、策略基礎動態能力與創業家能力，論述升級與轉型及動 態能力間之關聯性。第二節係以成長策略之選擇、管理流程與動態能力為基礎，分析影 響策略選擇及財務績效之關鍵因素，再根據研究發現作成結論。第三節則將研究發現理 論化，建構企業升級與轉型之策略與管理理論架構、企業升級與轉型之創業家能力管理 模式及企業升級與轉型之策略與管理整合架構。

第一節 升級與轉型及動態能力間之關聯性

本研究設計以質性研究蒐集資料，分析成長策略、管理流程及動態能力的企業行 為，對企業財務績效的影響，進而探討升級與轉型及動態能力間之關聯性。第二章已 就訪談內容及次級資料之整理結果，分別描繪個案之成長脈絡、財務績效與動態能力 等研究發現，本節則將升級與轉型及動態能力間之關聯性概念，設定為研究架構，並 定義為成長策略、管理流程、動態能力與財務績效之整合績效管理模式，俾以闡述研 究命題並提供一個明確的概念系統圖，再以策略為基礎，分別探討企業經理人於併購 管理流程、內生創新管理流程與聯盟管理流程中，建構併購基礎動態能力、創新基礎 動態能力與聯盟基礎動態能力，以探討動態能力及財務績效間之關聯性。最後則自高 階動態能力整理出創業家能力之研究發現，並再探討企業升級與轉型及創業家能力間 之關聯性。

一、併購式成長策略之績效管理模式、併購基礎動態能力與創業家能力 (一) 併購式成長策略、管理流程與動態能力之整合績效管理模式

以併購式成長策略為例，根據研究發現與文獻對話後，為設定研究架構以探索升級 與轉型及動態能力間之關聯性，引入企業成長理論及動態能力觀點，將併購式成長策略、

併購管理流程與動態能力緊密組合為併購基礎動態能力，據以分析併購基礎動態能力對 財務績效之影響，並評估升級與轉型及併購基礎動態能力間之關聯性，此一研究架構實 質亦建構了併購策略、管理流程與動態能力之整合績效管理模式(圖 4-1)。

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Teece(1997 & 2014a)指出，企業的能耐與與動態能力是根植於組織流程中，再受其 企業資產地位、企業演化與發展路徑的影響。組織與管理流程是指企業的管理能力，是 包含在商業模式及每天的例行活動中，管理者必須能夠有效的設計、發展、應用與修正 這些例行活動。當探討併購式成長策略議題時，我們將研究重點由基本動態能力轉而聚 焦在併購基礎動態能力，也就是在併購準備階段、併購交易階段與併購整合階段等三階 段流程中，建構其篩選與界定、交易與執行及重組與整合等三項併購基礎動態能力。

圖4-1 併購策略、管理流程與動態能力之整合績效管理模式

以中美矽晶併購美國 GlobiTech 為例，中美矽晶自始為 Globitech 的創始股東，持 有其5%之股權，並且一直都是 GlobiTech 的抛光晶圓重要供應商之一，長期的合作關係 使得中美矽晶對GlobiTech 的營運情況非常清楚。而且盧明光董事長平時就非常注意半 導體矽晶片相關產業鏈，包括供應商、同業及其客戶等的營收成長、負債狀況等重要營 運數字。併購也不是臨時起意，他長期追蹤標的公司的財務狀況、公司淨值、獲利狀況、

銀行負債等，有助於決定合適的併購時機。盧董事長繼續按「財報」索驥，他發現：

GlobiTech 共計有員工 105 位，但查其組織架構，副總裁(VP)以上的主管竟多達 12 位。

發展路徑(策略) 建構

併購管理流程

財務績效

建構 併購式成長策略

專屬地位(資源) 併購

準備階段

併購 交易階段

併購 整合階段 併購前

聯盟階段

併購 準備階段

併購 交易階段

併購 整合階段

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一般來說，如此規模的公司大概只需要5 至 6 位 VP，過多的主管職位反而徒增公司的 人力成本；「如果GlobiTech 沒有這麼多 VP，每年至少也可以省下 100 萬美金」，盧董事 長默默盤算著。在供應鏈的交易關係上，GlobiTech 生產磊晶所必須的拋光晶圓約一半 來自中美矽晶；下游客戶端部分，雖然GlobiTech 的磊晶片品質佳，但銷售網多集中在

一般來說，如此規模的公司大概只需要5 至 6 位 VP，過多的主管職位反而徒增公司的 人力成本；「如果GlobiTech 沒有這麼多 VP，每年至少也可以省下 100 萬美金」，盧董事 長默默盤算著。在供應鏈的交易關係上，GlobiTech 生產磊晶所必須的拋光晶圓約一半 來自中美矽晶；下游客戶端部分，雖然GlobiTech 的磊晶片品質佳，但銷售網多集中在