動態能力觀點

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圖3-4 聯盟式成長策略之三階段聯盟管理流程

1. 聯盟形成階段：聯盟形成階段是企業組織明白表示其有興趣建立一策略聯盟關 係的初步階段，該企業開始分析理由及潛在的聯盟效益，選取合作夥伴及選擇 最適當的合作型態以進行聯盟管理。在此階段有兩項關鍵因素：合作夥伴的選 取及最適當合作型態以進行聯盟管理的選擇。

2. 聯盟運作階段：聯盟運作階段是將聯盟的願景轉換為經濟現實的一個階段，也 稱為十字路口(Das & Teng, 2003)，因為夥伴間的互動關係非常高且衝突的風險 也增加，夥伴間是每日例行的合作關係，因此，必須隨時做出有關協調與控制 聯盟活動、及管理溝通與學習過程的重要決策。這是個非常重要的階段，因為 很多策略聯盟是在這一階段失敗的。這一階段的成功要素包括有：協調、信賴 及承諾、控制、溝通及衝突管理等。

3. 聯盟績效評估階段：策略聯盟的評估階段代表聯盟的生命周期已經成熟且已實 現其潛在利益了。聯盟績效評估及後續的聯盟發展是在這一階段中緊密交織的 兩項關鍵要素，聯盟夥伴間透過此績效評估而決定其後續的聯盟發展(Russo &

Cesarani, 2017)。

第二節 動態能力觀點

動態能力是一種高階管理能力以驅動企業達成新式競爭優勢的能力，進而創造更高 的財務績效。高階動態能力是指企業層級的偵測變化能力、捕捉商機能力、及重組與轉 型能力等，是企業最高管理階層最優先重視的能力，其與企業汲汲營營地解決問題或發 掘新商機的創新活動及企業營運模式選擇等都是高度關聯的(Teece, 2007)。因此研究企 業升級與轉型的實務議題，必須探討相關動態能力的組合及力度，以期有效達成升級與 轉型的預期效果及具體目標。學術研究文獻過去已廣泛探討併購基礎動態能力、創新基 礎動態能力及聯盟基礎動態能力，更説明企業選擇成長策略後，接續進入例行組織與管 理流程，如何界定及建構特殊、強大的動態能力是企業升級與轉型成功與否的關鍵要素。

聯盟形成階段 聯盟運作階段 聯盟績效評估階段

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一、 動態能力觀點

Teece, Pisano, and Shuen(1997)認為高科技產業如半導體業、資訊服務業及軟體業，

面對全球化的激烈競爭，迫切地需要擴大推廣最佳實務典範俾以深入瞭解成功典範企業 如何達成其競爭優勢或財務績效。過去像IBM、TI、Philips 及其他著名企業等顯然都是 遵循著資源基礎的策略來累積其高價值的科技資產，且常受到其所擁有的大量智慧財產 保護，但這種傳統式的靜態策略通常不足以持續發展出重大的競爭優勢，因為全球市場 上的大贏家總是那些有能力適時回應競爭、快速且彈性的創新產品，及具有管理能力以 有效協調與重新配置內部和外部能耐(Competencies)的優質企業。顯然在各行各業中雖 然有許多企業能夠累聚大量有價值的科技資產，卻始終無法長期擁有多重有用的能力。

Teece, Pisano, and Shuen(1997)認為企業可以達成新式競爭優勢的能力為動態能力 (Dynamic capabilities)，並定義動態能力為企業整合、建立、重組內部和外部資源與能耐，

以因應外部快速變遷環境的能力。Leonard-Barton(1992)則認為動態能力是反應一企業在 一定的路徑條件與市場地位下得以達成新奇及創新樣式之競爭優勢的能力，因此，特別 提出了在過去策略應用上較不受重視的兩項關鍵層面，包括「動態」指的是企業更新其 能耐以有效迎戰外界商業環境變動的能力，當進入市場時即時性為競爭關鍵、技術變化 頻率非常快速、且未來競爭及市場不確定時，則更需要某些具有創新性的回應與能耐；

而「能力」則特別著重在策略管理的關鍵角色，包括恰當地調適、整合、重組企業內部 和外部的組織技能、資源和功能性能耐，以符合外界變動環境的需求。

為了建構策略管理之動態能力研究架構，Teece et al.(1997)將影響企業組織獨特能耐 與動態能力(Distinctive competences and dynamic capabilities)的關鍵因素分為 Processes、

Positions、Paths 等三種構面以進一步分析動態能力的基礎組件。企業能耐與能力本質上 是根植於眾多的組織與管理流程之中，而這些組織與管理流程的內容與其所提供在任何 時間點得以發展出競爭優勢的機會，則是深受企業內部及市場上所持有之資產以及其發 展路徑的影響；亦即，一企業的競爭優勢是根植於其組織與管理流程中，再受其特定之 資產地位與其可行之發展路徑的影響。組織與管理流程(Processes)指的是企業組織內的 做事方式、或現行實務與學習的例行循環或型態；地位(Positions)則是指企業現在特定持 有的技術、智慧財產、輔助性資產、客戶基礎及其與供應商及互補者的外部關係；路徑 (Paths)指的是企業可行的策略選擇方案、其持續獲利狀態或虧損現象以及附帶相依的發 展路徑等。因此，能力式附著於流程之中，而流程則為能力提供了發揮的舞台，動態能 力是組織與流程的生命動能，能使之發光發熱以驅動企業的長期成長力與持續競爭力。

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(一) 企業發展路徑(Paths/Strategy)

一企業的能耐與動態能力本質上是根植於其組織流程中，之後再受其企業資產地位 及企業演化與發展路徑的影響，Teece et al.(1997)指出，企業的策略選擇、組織流程及發 展路徑等會受過去舊有程序與地位發展的影響。動態能力除了取得專屬資產地位與建構 組織與管理流程外，還需要有顯著的最佳成功實務、商業模式與優質策略的配合(Rumelt, 2012)。實際的成功績效、重要的組織與管理流程或商業模式主要都是起源於公司的歷 史、經驗、文化與傳承，如過去實際的升級與轉型經驗，或成功導入管理系統的作法與 經驗，創新學習與成功併購的營運流程與經驗等，此即為第一個構面--企業發展路徑 (Paths/Strategy)。企業的策略必須與其流程、資源(地位)與能力等緊密協調運行。好的策 略必需具備有：先期偵測、政策指導與行動一致等三種核心策略特質(Rumelt, 2012)。

Schilke(2014)也指出，企業在建立流程與取得地位前，必須要有好的策略來佈局與 運用其稀少的資源，以滿足市場的需求、回應競爭者的威脅，以及重新辨認市場與技術 的機會，而其過去演化的軌跡與路徑正可協助其對市場的辨識與佈局。具體而言，企業 發展路徑應包括；過去成功經驗與模式、現有文化與價值傳承及未來預定的發展路徑等 三項企業發展演進的脈絡。

Teece, Pisano and Shuen(1997)等學者的研究重點集中在探討企業的資產結構，其雖 具有獨特的策略利益卻沒有立即的交易市場存在；另一個研究重點則集中在可複製性 (Replication)及可模仿性(Imitation)。所謂獨特能耐(Distinctive competency)指的就是一項 難以複製或難以模仿的能耐，除非是以整個事業單位作交易否則沒有其個別的交易市 場，因此，基本上企業能耐與能力都必須由企業自我發展及建構其關鍵能力而產生，並 無法自市場購入。Teece, Pisano and Shuen(1997)首度提出動態能力的研究方法大綱，就 其後的理論研究工作而言，必須進一步嚴謹的定義其研究架構，而就實證研究者而言，

則可以協助我們深入了解企業如何做得更好、如何維持既有現狀、企業為什麼及如何改 善績效、及為什麼績效會下降。同時也期許策略領域的研究者必須與創新、製造、組織 行為及企業歷史的研究者共同合作，以共同解開企業組織與國家競爭優勢的背後迷思。

(二) 企業專屬資產地位(Positions/Resources)

動態能力觀點主要是承續資源基礎理論之靜態資源觀點，再將外部環境變化等因素 納入考量，並結合了演進學派及組織學習理論等，而提供一套更完整分析企業競爭優勢 之動態與變革性的研究架構。企業的策略地位不僅由學習過程、內部與外部流程的連貫 性及激勵制度等而決定，同時也受其特定資產的影響。而企業專屬資產地位(Positions)又 被定義為組織資源(Resources)，包括技術性資產、互補性資產、財務性資產、信譽性資 產、組織結構性資產、政府機構性資產、市場(結構)性資產及組織邊界整合程度等，這

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些資產必須是難以在市場上交易或移轉的(Teece et al., 1997)。

當企業之資源符合 Barney(1991)的價值性(Valuable)、稀有性(Rare)、不可模仿性 (Inimitable)與不可替代性(Nonsubstitutable)等特性(簡稱 VRIN)，則最能產生競爭優勢。

Teece(2014a)指出，企業的資產地位是由其資源所定義的，而最能符合 VRIN 資源特性 的資產就是智慧資本(Intellectual capital)，尤其指科技技術與知識；而高強的動態能力、

VRIN 資源與好的策略才能創造競爭優勢。組織透過管理流程的有效運作，能為企業帶 來競爭優勢，但流程的形成與運作則需擁有專屬性資產或取得關鍵性資源加以配合 (Dosi, Faillo, & Marengo, 2008)，企業取得之關鍵性資源包括：物質資源、人力資源與組 織流程資源等。

Teece(2014a)認為能夠彰顯一企業專屬資產地位的資產不只是其資產負債表上的資 產(廠房及設備等固定資產)，同時也指的是企業人力資本與知識資產。因此，動態能力 架構的核心重點在於探討企業如何創造、擴展、整合、調整及運用其所擁有的資源及特 定資產，而又能同步管理競爭性威脅及進行必要且有效果的改組與轉型。當其他研究方 法著重於有形資產及資源所有權與保護之研究，而動態能力觀點的研究方向則特別著重 在無形資產與資源的擴增，也同時特別重視資源的協調與整合。

(三) 組織與管理流程(Organizational and managerial processes)

組織與管理流程是指企業的管理能力(Teece, 2007)，組織與管理流程是包含在商業 模式與每天的例行活動中，而管理者必須能夠有效的設計、發展、應用與修正這些例行

組織與管理流程是指企業的管理能力(Teece, 2007)，組織與管理流程是包含在商業 模式與每天的例行活動中，而管理者必須能夠有效的設計、發展、應用與修正這些例行