升級與轉型及動態能力間之關聯性

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l C h engchi U ni ve rs it y 第四章 研究發現之理論化

本研究以個案之議題描述為前導，根據訪談內容及次級資料之整理，分別描繪六個 個案的成長脈絡，進行財務績效等資料分析，並將所界定之動態能力及基礎組件彙總為 研究發現。本章引入文獻進行對話，第一節以策略為基礎，分別就成長策略、管理流程 與動態能力間之績效管理模式、策略基礎動態能力與創業家能力，論述升級與轉型及動 態能力間之關聯性。第二節係以成長策略之選擇、管理流程與動態能力為基礎，分析影 響策略選擇及財務績效之關鍵因素，再根據研究發現作成結論。第三節則將研究發現理 論化，建構企業升級與轉型之策略與管理理論架構、企業升級與轉型之創業家能力管理 模式及企業升級與轉型之策略與管理整合架構。

第一節 升級與轉型及動態能力間之關聯性

本研究設計以質性研究蒐集資料，分析成長策略、管理流程及動態能力的企業行 為，對企業財務績效的影響，進而探討升級與轉型及動態能力間之關聯性。第二章已 就訪談內容及次級資料之整理結果，分別描繪個案之成長脈絡、財務績效與動態能力 等研究發現，本節則將升級與轉型及動態能力間之關聯性概念，設定為研究架構，並 定義為成長策略、管理流程、動態能力與財務績效之整合績效管理模式，俾以闡述研 究命題並提供一個明確的概念系統圖，再以策略為基礎，分別探討企業經理人於併購 管理流程、內生創新管理流程與聯盟管理流程中，建構併購基礎動態能力、創新基礎 動態能力與聯盟基礎動態能力，以探討動態能力及財務績效間之關聯性。最後則自高 階動態能力整理出創業家能力之研究發現，並再探討企業升級與轉型及創業家能力間 之關聯性。

一、併購式成長策略之績效管理模式、併購基礎動態能力與創業家能力 (一) 併購式成長策略、管理流程與動態能力之整合績效管理模式

以併購式成長策略為例，根據研究發現與文獻對話後，為設定研究架構以探索升級 與轉型及動態能力間之關聯性，引入企業成長理論及動態能力觀點，將併購式成長策略、

併購管理流程與動態能力緊密組合為併購基礎動態能力，據以分析併購基礎動態能力對 財務績效之影響，並評估升級與轉型及併購基礎動態能力間之關聯性，此一研究架構實 質亦建構了併購策略、管理流程與動態能力之整合績效管理模式(圖 4-1)。

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Teece(1997 & 2014a)指出，企業的能耐與與動態能力是根植於組織流程中，再受其 企業資產地位、企業演化與發展路徑的影響。組織與管理流程是指企業的管理能力，是 包含在商業模式及每天的例行活動中，管理者必須能夠有效的設計、發展、應用與修正 這些例行活動。當探討併購式成長策略議題時，我們將研究重點由基本動態能力轉而聚 焦在併購基礎動態能力，也就是在併購準備階段、併購交易階段與併購整合階段等三階 段流程中，建構其篩選與界定、交易與執行及重組與整合等三項併購基礎動態能力。

圖4-1 併購策略、管理流程與動態能力之整合績效管理模式

以中美矽晶併購美國 GlobiTech 為例，中美矽晶自始為 Globitech 的創始股東，持 有其5%之股權，並且一直都是 GlobiTech 的抛光晶圓重要供應商之一，長期的合作關係 使得中美矽晶對GlobiTech 的營運情況非常清楚。而且盧明光董事長平時就非常注意半 導體矽晶片相關產業鏈，包括供應商、同業及其客戶等的營收成長、負債狀況等重要營 運數字。併購也不是臨時起意，他長期追蹤標的公司的財務狀況、公司淨值、獲利狀況、

銀行負債等，有助於決定合適的併購時機。盧董事長繼續按「財報」索驥，他發現：

GlobiTech 共計有員工 105 位，但查其組織架構，副總裁(VP)以上的主管竟多達 12 位。

發展路徑(策略) 建構

併購管理流程

財務績效

建構 併購式成長策略

專屬地位(資源) 併購

準備階段

併購 交易階段

併購 整合階段 併購前

聯盟階段

併購 準備階段

併購 交易階段

併購 整合階段

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一般來說，如此規模的公司大概只需要5 至 6 位 VP，過多的主管職位反而徒增公司的 人力成本；「如果GlobiTech 沒有這麼多 VP，每年至少也可以省下 100 萬美金」，盧董事 長默默盤算著。在供應鏈的交易關係上，GlobiTech 生產磊晶所必須的拋光晶圓約一半 來自中美矽晶；下游客戶端部分，雖然GlobiTech 的磊晶片品質佳，但銷售網多集中在 歐美客戶，容易受到區域景氣的影響，這也是造成GlobiTech 連續七年虧損的重要原因。

因此盧董事長在併購之前就已經胸有成竹，並且對倂購之後的營運藍圖了然於心，整合 計劃在併購之前，等到了合適的時機，知己知彼，談判就水道渠成，而一併成功。中美 矽晶以最合理的價格併購美國GlobiTech 的高端先進技術，又在尊重文化差異、輕砍半 數高階 VP、調降原料成本、提供低成本資金與大方共享利潤的誘因下，獲得原有員工 的高士氣支持，併後之整合工作順暢，而達成滿意的財務績效。

根據研究發現，中美矽晶/環球晶圓集團在盧明光董事長及徐秀蘭董事長的共同領 導下，採行「併購+聯盟」策略，投資本業生態系相關之企業，建立長期投資與供應鏈之 合作夥伴關係，在正式啟動併購交易前，提早於併購前聯盟階段，超前部署及建構其搜 尋、篩選與界定之動態能力，藉由長期佈建的聯盟關係與堅強的搜尋與聯盟能力，往往 可以捷足先登，偵測到市場上的快速變化，並牢牢地把握住最佳的商業機會，這遠比例 行的併購準備階段與併購交易階段，更顯得重要，而為併購成功之最關鍵因素。因此，

中美矽晶於併購前聯盟階段、併購準備階段、併購交易階段與併購整合階段等四大階段 管理流程中，分別建構了搜尋與聯盟能力、篩選與界定能力、交易與執行能力及重組與 整合能力。中美矽晶經由併購策略進行升級與轉型而建構其動態能力，因併購前投資之 聯盟前導而搶先爭取到最好的標的公司，併購價格上又因知己知彼而談判力強，因此談 到最好的價格，支付合理的併購成本，買到更先進的製程與管理系統，其士氣融合又有 效整合，按圖索驥照財務報表操作管理，而做到標竿管理而增高財務績效。總之，中美 矽晶採行「併購+聯盟」策略，以建立投資聯盟關係並擴大併購效果而達成升級與轉型目的。

相較之下，如興公司選擇執行併購式成長策略，管理上隨即進入併購準備階段、併 購交易階段與併購整合階段等三階段例行管理流程，公司雖致力於併購管理流程中，建 構篩選與界定、交易與執行及重組與整合等動態能力，以增進升級與轉型之財務績效指 標的達成，但畢竟少了併購前之機先優勢，且以小併大所併入之中國大陸玖地公司，在 客觀環境條件下，其紡織生產技術與管理制度，較台灣如興為落後，其併購成本又高而 產生鉅額商譽。併購後之整合工作又因制度差異大、電腦化整合剛開始，且人事管理權 限之爭取，而顯得併購後之整合績效並未如期顯現，因此，其併購式升級與轉型整合績 效模式的效能管理更屬迫切而需有大破大立之興革與逆轉工程。如興只進行例行之併購 準備階段、併購交易階段與併購整合階段等管理流程，顯然其可再累積更多的成功併購 經驗，學習長期並超前佈局，由前導之聯盟關係中來界定最適當之併購標的，進而支付 合理成本，達成預期綜效，這才是併購成功之道，若只是技術性地完成倂購交易與執行 階段，縱能建構所需之動態能力，但其強度與效果則仍有其制度與時程上的限制。

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如興公司亦是選擇以併購式成長策略進行升級與轉型，但研究發現其併購大陸玖地 公司，係為一拍即合且一時之選的標的公司，並未有併購前之長期聯盟合作關係與超前 部署之前置階段，所以如大部分公司一樣，例行性地按程序執行傳統之併購準備階段、

併購交易階段與併購整合階段等三階段管理流程，也建構三項篩選與界定能力、交易與 執行能力及重組與轉型能力等併購基礎動態能力。經評估兩家公司之相關偵測與聯盟能 力、篩選與界定能力、交易與執行能力及重組與整合能力等聯盟及併購基礎動態能力之 強度，以強(strong)、中(moderate)或弱(weak)三個層級分別表達(表 4-2)。

表 4-2 中美矽晶與如興公司之併購基礎動態能力強度分析

併購式 成長策略

併購基礎動態能力 組織與管理流程/關鍵能力建構

財務績效 併購前

聯盟階段 (偵測與聯盟)

併購 準備階段 (篩選與界定)

併購 交易階段 (交易與執行)

併購 整合階段

(重組與整合)

中美矽晶 強 強 強 強 強

如興公司 NA 中 弱 弱 弱

中美矽晶集團精擅以併購式成長策略取得先進的設備與製程等物質資源、技術人才 及管理制度與系統，擁有豐富的成功併購經驗、深厚的併購文化與價值融合，及明確的 升級與轉型發展路徑。中美矽晶集團併購美商GlobiTech、日商 Covalent、丹麥商 Topsil 及美商SunEdison 等國際頂尖半導體晶圓廠，展現超強之偵測與聯盟及篩選與界定能力；

其對併購交易價格之談判非常精明厲害，掌握併購最佳時機，支付相對合理成本，合併 商譽占資產總額不到3%，併購交易階段展現之交易與執行動態能力亦屬強(strong)的層

其對併購交易價格之談判非常精明厲害，掌握併購最佳時機，支付相對合理成本，合併 商譽占資產總額不到3%，併購交易階段展現之交易與執行動態能力亦屬強(strong)的層