第三章 相關文獻探討
第一節 企業之成長策略與管理
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l C h engchi U ni ve rs it y 第三章 相關文獻探討
根據企業成長之路的議題描述及六個個案的成長脈絡、財務績效與動態能力的研究 發現，企業升級與轉型就是企業追求優越財務績效與競爭優勢的發展路徑與成長軌跡。
針對企業升級與轉型之策略與管理以動態能力觀之此一研究主題，本研究擬以企業成長 理論與動態能力觀點等相關文獻，切入探索企業升級與轉型之策略與管理的理論基礎與 實務指引。本章分別就企業成長策略之選擇、企業成長策略與管理流程、動態能力觀點、
動態能力基礎相關應用及動態能力理論架構等，進行相關學術文獻的回顧與探討。
第一節 企業之成長策略與管理
一、企業成長策略之選擇
企業競爭力與成長力的持續維持與增強是企業永續發展的根基，而競爭力與成長力 更是企業升級與轉型所致力達成的核心目標工程。企業成長的三項策略選擇模型中原是 以內生式擴張(Generic Expansion)或合併與併購(Merger and Acquisitions)為其基本策略選 擇(Peng & Heath, 1996; Penrose, 1959；Yip, 1982)，其後隨著企業之發展與擴張而逐漸形 成並增加一項新的混合或網絡式策略(Hybrid or Network Strategy)。升級與轉型中的升級 表達的是技術升級、價值升級，而轉型則是營運模式的轉型及組織型態的轉換及改變。
其策略手段主要有求之於野的對外併購，及攻之於內的內部創新，或者策略性的聯盟與 合作模式，如此才能確保企業競爭力、成長力及獲利力的持續擴增與升級，及在營運面、
技術面及財務面等的重大翻轉及全新變革。
企業成長的主要動力來源係來自高層管理者對增進組織績效的渴望與使命，也就是 願景(Vision)、標竿(Benchmark)與目標(Goal)的設定與追尋，而理想與目標的達成則有待 落實執行與堅定執著。Hambrick and Mason(1984)、Finkelstein and Hambrick(1996)及 Peng(1997)認為要探討企業成長的方式，即應研究高層管理者對企業成長策略的選擇。
而Child(1972)認為，策略選擇(Strategic choice)是組織理論與管理領域的一個重要變數。
策略選擇就是假設企業是在自由市場經濟中運作，且對於其資源的分配與競爭策略之履 行有自由判斷的能力與執行的自主性。管理者對成長策略型態的選擇，除了考量當時社 會的經濟型態與時代背景外，亦可能因其企業本身不同發展階段、資源現況與未來需求 規劃，以及不同之策略性意圖而有所差異。因此，企業成長代表高層管理者在企業發展 的不同階段，選擇不同的成長策略，並據以構成策略改變的軌跡。從進化觀點、資源基
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礎理論、動態能力、交易成本與社會網絡等研究文獻中，彙整出企業三種基本成長策略 (Hamilton & Feenstra, 1995; Peng, 1997; Powell, 1990; 洪世章、譚丹琪、廖曉青，2007)，
包括有：併購式成長策略(Merger and Acquisition Growth)、內生式成長策略(Generic and Organic Growth)及聯盟式成長策略(Alliance or Hybrid, and Networking Growth)。
(一) 併購式成長策略(Merger and Acquisition Growth)
企業可透過市場機制以公平客觀的市場價格進行「合併或購併」活動，而將外部資 源予以內部化或延展化，以配合不同成長階段所需之功能、知識與技術需求，並執行高 階層主管領導企業積極成長的願景與目標。根據資源基礎理論(Silverman, 1999)及交易成 本理論(Hennart & Park, 1993)，企業對外併購與一般性擴張都是因為其組織內部有閒置 資源亟待充分運用，而這些資源的運用則需要搭配目前組織所缺乏的資源。企業或許可 以經過長時間的研究發展，而獲得這些稀有資源，但也可能因此而錯失了市場成長良機；
或者，這些資源無法有效自市場個別取得，特別是當這些所需的資源為內嵌(Embedded) 於原有的組織脈絡中，或具有不可分割性，企業若要取得此類資源，則必須採用併購的 方式進行，以降低因受限理性與時間等因素而對稀有與隱性專業知識之跨組織間移轉需 求造成落差影響。併購的最終目的，是希望透過所購入資源與原有資源的內化整合或外 展再造以達成更佳之預期綜效。
評估併購標的最好方式，就是從商業模式的角度來評估。所謂的商業模式，是由四 個元素所構成的，這四個元素彼此相互關聯，並且可創造及發揮價值。第一個元素是資 源，像是員工、顧客、技術、產品、設施、現金，可供企業來實現顧客價值主張。第二 個元素是流程，像是製造、研發、預算、銷售等。第三個元素是利潤公式，由營收模型 與成本結構組成，陳述企業如何創造維持營運所需的利潤及現金。第四個元素是顧客價 值主張，指的是產品或服務的優異性，能協助顧客以更有效、更方便或是更省錢的方式，
完成一件重要的事項(Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008)。
在適當的情況下，商業模式中的「資源」這個元素，可由被併購的企業中抽出，轉 而納入母公司的商業模式裡，這是因為資源在公司之外，就算公司明天消失了，資源還 是存在的，這種交易稱為「槓桿商業模式」(Leverage Business Model; LBM)併購。但公 司也可以購買其他業者的商業模式，與母公司分開運作，作為轉型成長的一個平台，這 種交易模式稱為「再造商業模式」(Reinventing Business Model; RBM)併購(Christensen, Alton, Rising, & Waldeck, 2011)。槓桿商業模式之併購是經由：1.取得資源以收取較高價 格的條件，或2.取得資源以降低成本的條件，而達到協助維持優勢地位，或是削減成本 以提升公司當前績效的目標。再造商業模式之併購是經由：1.收購破壞式創新的商業模 式的任務，或，2.以收購避免大眾商品化的任務，而達到補充、擴張，或以創新商業模 式而取代現有方式，從而根本扭轉公司方向，以奠定長期成長基礎而再造公司的目標。
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Teece(1982)則認為，經由併購所促成的多角化成長，由於係建構內部資源市場，因 此可增進分配效率。效率增進之範疇包括利用成本面與收入面結合的綜效。併購綜效則 來自於併購後新企業之市場價值，大於併購前不同企業之個別價值；而此包括了成本之 刪減，以及資源重組後所產生之價值與能耐提升(Capron, 1999)。預期綜效(Synergy)原意 指的是共同合作(Working together)，綜效在企業管理上通常指的是兩個或更多單位或企 業經由共同合作而創造出更大價值的能力。Goold and Campbell(1998)認為企業因併購交 易產生的預期綜效指的是下列正面的效益與結果之一，包括：共享知識與技術所產生的 效益(shared know-how)、共享有形資源所帶來的利益(Shared tangible resources)、聚合產 生 的 強 大 談 判 能 力(Pooled negotiating power) 、 協 調 一 致 的 共 同 策 略 (Coordinating strategies) 、 垂 直 整 合 的 競 爭 優 勢 (Vertical integration) 及 共 同 的 企 業 創 新 (Combined business creation)。
一般而言，就如Granstrand and Sjolander(1990)對於瑞典公司之研究顯示，大企業通 常藉由併購小企業以取得並加速發展成長所需之技術能力。併購式成長策略相較於內生 式成長策略與聯盟式成長策略具有速度快、影響深、代價大、能力強的特性與關注。Karim and Mitchell(2000)之研究顯示，併購式成長有助於企業從事資源擴張(Resource extension) 的努力，且是企業在變動環境中追求變革與成長的重要策略選擇，就長期發展與效益而 言，企業可利用併購式成長策略以突破組織惰性之壓力。此經由市場性併購所發動之企 業成長與改變方式稱為「路徑突破式改變」(Path-breaking change)，其與經由內部資源演 化觀點所催生之「路徑相依式改變」(Path-dependent change)有明確差異與區隔。
企業併購之模式一般可分為合併、收購、股份轉讓、分割及以商業合作代替併購等 多種方式。以資源基礎與商業模式觀點而定義之槓桿商業模式併購代表企業以併購為手 段而買入或取得企業成長所需的技術、人才、資金、產品與顧客等資源，再加以整合或 活化進而讓母公司維持價格優勢或是降低成本，以達到升級成長的營運目的。而再造商 業模式併購則是以收購為手段而直接買入或取得企業成長所需之破壞式創新商業模式 或以收購而達到避免大眾商品化的任務，以達到轉型成長的願景目標，因此，Christensen, Alton, Rising and Waldeck(2011)認為企業之併購活動具有四大目標：1.提升當前績效，即 升級成長之槓桿商業模式；2.再造商業模式以達成轉型成長；3.支付合理的價格；4.避免 整合失誤。
(二) 內生式成長策略(Generic and Organic Growth)
組織內生式的成長策略是企業以漸進或演化方式，隨著外在環境的變化與內部體質 的轉化，而創新或擴建營運組織以達到成長擴張的目的。企業之一般性擴張通常是由於 高階層管理者為充分利用過剩的物質或人力資源，而進行擴大核心事業或相關多角化的
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活動(Chatterjee, 1990; Silverman, 1999)。Penrose(1959)提出的企業成長理論將企業組織視 為一個包含物質與人力的資源中心，所謂物質資源，包括廠房、設備、土地、物料等；
所謂人力資源，則包括技術性與非技術性勞力、管理與科技的勞務等。隨著時間的經過，
資源會隨著經驗而累積發展，由於其具有之專屬性與不可分割性，而無法以契約方式出 售，高階層管理者只能將這些資源留在公司內部做進一步的運用，因此，企業成長即可 視為是高階管理者充分利用閒置之專屬企業資源的結果。Wernerfelt(1984, 1995)將此一 觀點擴充成策略領域內著名的資源基礎理論(Resource-based theory of the firm)。
Nelson and Winter(1982)提出企業必須具備物質資源與人力資源外的第三種資源--組 織流程(Organizational routines)，就是將投入轉換為產出所需的管理機制(Administrative mechanisms)。管理人才之取得是企業成長的必要條件，而當企業需要更多管理人才以成 長時，其組織制度是企業與新進人員間的橋樑以負責將企業的各方面資訊灌輸給新進 者，使其能儘速融入該組織。Teece, Pisano, and Shuen(1997)就建構入組織與管理流程之 能力及其所強調的企業演化觀點，而提出動態能力理論(Dynamic capabilities)，以取代資 源基礎理論，來解讀企業成長所依據的動態力量來源。
企業為了提升企業的成長力與競爭力可以選擇以內生式成長策略進行企業內之自 主創新，而此項經由內部資源演化觀點所催生者即「路徑相依式改變」Path-dependent
企業為了提升企業的成長力與競爭力可以選擇以內生式成長策略進行企業內之自 主創新，而此項經由內部資源演化觀點所催生者即「路徑相依式改變」Path-dependent