升級與轉型之策略選擇、管理流程與動態能力

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Teece(2014a)在此多國企業之策略管理--以動態能力及創業家精神為基礎的邏輯架 構中，主張動態能力與企業策略共同決定了績效的高低，動態能力較強的企業，更需要 有一項堅強的策略，以與偵測、捕捉及重組與轉型等動態能力相互緊密結合，強的動態 能力必需與好的策略相互融合，其中，創業管理與變革領導更相互整合而成為多國企業 的一項能力模式。

本研究根據研究發現與討論結果，彙整建構了三種成長策略、管理流程與動態能力 之整合績效管理模式，展示台灣企業升級與轉型之最佳管理模式與執行方案。研究發現 與成果中，不僅於組織與管理流程中，明確界定出併購基礎動態能力、創新基礎動態能 力、聯盟基礎動態能力及其相關策略組合之基礎動態能力等，再評估及比較其強度，更 提議自動態能力中萃取提煉出企業層級之創業家能力。研究結果顯示，不同的升級與轉 型策略下，企業更需建構更高層級之創業家能力，以提升高階動態能力與創業家能力的 層次性、重要性與影響力。

台灣企業之升級與轉型，往往就是老闆說了算，但企業大老闆所展現的往往是嗅覺 敏銳、獨到眼光、勇敢嚐試與堅持到底等獨特的企業家精神與創業家特質能力，更是令 人欽佩，這也成為台灣企業升級與轉型的關建成功要素。潘思亮董事長展現強大的創業 家能力，領導晶華而以「加盟-併購-聯盟」之策略改變軌跡，成功邁向升級與轉型之路。

陳其宏董事長更以「大聯盟大艦隊」、「先聯盟-再併購」之組合式連環策略，成功領 導佳世達科技以資源創新與價值轉型而成功升級與轉型，更展現創業家能力，發揮其企 業家影響力。

第二節 升級與轉型之策略選擇、管理流程與動態能力

繼第一節以策略為基礎而建構成長策略、管理流程、動態能力與財務績效之整合績 效管理模式，再以併購基礎動態能力、創新基礎動態能力與聯盟基礎動態能力，並彙總 整理相關創業家能力，而論述升級與轉型及動態能力與創業家能力間之關聯性，本節再 以成長策略之選擇為基礎，分析影響升級與轉型之策略選擇的關鍵因素，並回顧探討個 案之決策情境，提出研究發現，根據研究發現作成結論；最後並再分析個案中有關管理 流程與動態能力對財務績效之影響，而提出研究發現，再根據研究發現作成結論。

一、併購式成長策略之選擇

企業選擇併購式成長策略，取得新技術、新產能或擴大市場占有率等，將外部資源 予以內部化或延展化，以強化競爭優勢與優化財務績效，執行高階層主管領導企業積極

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成長的願景與目標。企業願景越遠大、成長缺口越寬大、領導者雄心越強大，越傾向選 擇併購式成長策略，以快速整合資源達成更大更優之預期綜效。企業評估併購標的最好 方式，是從商業模式的角度來評估，商業模式包括資源、流程、利潤公式與顧客價值主 張，可創造及發揮價值。而併購成功的四大目標是支付合理的價格、避免整合失誤、提 升當前營運績效或再造商業模式以達成升級與轉型之成長目的。

併購式成長有助於企業從事資源擴張的努力，且是企業在變動環境中追求變革與成 長的重要策略選擇，就長期發展與效益而言，企業可利用併購式成長策略以突破組織惰 性之壓力。大企業通常藉由併購小企業以取得並加速發展成長所需之技術能力。併購式 成長策略相較於內生式成長策略與聯盟式成長策略，具有速度快、影響深、代價大、能 力強的特性與關注。上市櫃公司自有資金充裕或有能力自資本市場或金融機構取得鉅額 併購資金，擁有強大的財務資源優勢。中美矽晶/環球晶圓集團併購美商 GlobiTech、日 商 Covalent、丹麥商 Topsil 及美商 SunEdison，如興併購中國大陸玖地集團，併購方都 是以資本市場的財務優勢，換取被併購方創投股東之同意換股出場而併購成功，併購方 因而快速取得優質的技術及產能，迅速擴大市場並取得該產業世界前三大之競爭優勢。

分析併購式成長策略模式之個案，本研究先提出研究發現，再根據研究發現作成結 論。

研究發現1-1：

當企業設定的成長缺口越大時，企業傾向選擇併購式成長策略，以擴大其升級與轉型之 效果，而期以強大之併購綜效有效跨越巨大的成長缺口，而達成其市場領先地位的積極 目標。例如，個案 1 中美矽晶/環球晶圓集團 10 年來透過連續併購而一躍為全球半導體 晶圓製造之第三大廠商；個案 2 如興公司則經由併購中國大陸玖地集團，快速實現其大 而美的企業願景，成為全球第一大牛仔褲代工廠。

研究發現 1-2：

當企業設定的成長缺口較小時，企業傾向選擇採行內生式創新成長策略，以逐步進行技 術升級與優化核心競爭優勢，並且可同步保持其優越之營運效能與財務績效，而邁向穩 健經營與穩定財務之目標。例如，個案 3 敦吉科技公司始終一貫地採行內生式創新策略，

進行技術升級與價值升級，以達成其長期穩健之經營結果，並確保最高之經營績效與股 東價值。個案 4 旺宏電子公司則長期專注研發並持續創新營運模式轉型，以其豐碩的研 發成果與堅強的智財後盾，持續強化企業永續發展價值，而為員工、股東與客戶創造更 高的報酬與回饋。

根據研究發現 1-1 和 1-2，得到結論 1-1。

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研究結論 1-1：

企業成長缺口愈大，愈傾向採取併購式成長策略；企業成長缺口愈小，愈傾向採取內生 式成長策略或聯盟式成長策略。

研究發現 1-3：

以熟悉的同業、合作夥伴或產業鏈之上下游為併購標的公司，或輔以併購雷達圖、特助 群進行篩選與界定，能夠知己知彼，充分了解標的公司之狀況，精準規劃與達成併購之 預期綜效，故併購成功之機率越高。例如，個案 1 中美矽晶之併購美商 GlobiTech，及 環球晶圓之連續併購日商 Covalent、丹麥商 Topsil 及美商 SunEdison 等；個案 5 晶華酒 店之併購全球麗晶(Regent)之品牌商標及特許權；個案 6 佳世達科技以大聯盟與聯合艦隊 策略為前導，先聯盟再併購拍檔科技、友通資訊、明泰科技與聚碩科技等公司。

根據研究發現 1-3，得到結論 1-2。

研究結論 1-2：

併購經驗越多，深知選擇對的對象、支付合理的價格及擴大整合綜效是併購關鍵成功要 素，由供應鏈、生態系或產業發展策略思考，打造共榮、多贏、聯盟的成長願景，以善 意、合意併購或先聯盟再併購，比敵意、非合意或直接併購方式，併購成功機率、整體 合併效益及財務績效較高。

二、內生式成長策略之選擇

企業選擇內生式成長策略，為整合產品創新及供應鏈創新的影響，以降低創新技術 成功後之市場風險，故結合創新搜尋與篩選階段，同步建構強大之偵測與捕捉動態能力，

與先進新創技術開發者或決定技術規格之客戶等長期策略合作，而進入創新實行階段 時，則專注建構其內在創新實行的核心能力基礎組件，故能確保成功升級與轉型並達成 長期穩定成長的經營績效。

企業選擇內生式成長策略，在相互連結的創新管理流程與服務創新管理模式中，不 斷地引進創新式服務經驗與服務解決方案的企業、組織、技術與模式，包括提供服務解 決方案的製造業在內，發展出具有企業組合特性而難以複製的動態服務創新能力，故整 合創新搜尋、篩選與實行的動態服務創新能力組合，可以系統性地評估企業在進行服務 創新時所發展的動態能力項目與強度，以提升企業升級與轉型的財務績效。企業選擇內 生式成長策略，以策略投資新創企業，或與關鍵專利技術方技術合作等策略聯盟方式，

不斷地引進創新技術與解決方案，將有效建構並整合創新搜尋、篩選與實行之動態創新 能力的組合與強度，並正面影響創新成果與財務績效。

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分析內生式成長策略模式之個案，本研究先提出研究發現，再根據研究發現作成結 論。

研究發現 2-1：

企業選擇內生式成長策略以內部研發與創新為其升級與轉型之驅動引擎，為保持其創新 技術之與時俱進，必須開放性地引進新技術新方法，或與上游之關鍵專利技術或零組件 廠商，建立長期穩健之策略聯盟合作關係，才能不斷地引進創新技術與解決方案，並有 效建構及整合創新搜尋、篩選與實行等各階段之動態創新能力。例如，個案 3 敦吉科技 公司成立自動化部門以開放式創新而對外接單；個案 4 旺宏電子公司與 IBM 之先期研究 合作計畫。

研究發現 2-2：

企業選擇內生式成長策略以內部研發與創新為其升級與轉型之驅動引擎，為保持其創新 技術之長期競爭優勢，必須與下游之客戶，建立長期穩健之策略聯盟合作關係，才能有 效執行其創新實行階段，確保營業收入之穩定成長與營運獲利之績效價值。例如，個案 3 敦吉科技公司長期與日本 Hitachi 公司建立之技術合作與共同投資之策略夥伴關係；個案 4 旺宏電子公司與日本任天堂公司共同打造雙贏之長期事業夥伴關係。

根據研究發現 2-1 及 2-2，得到結論 2-1。

研究結論 2-1：

企業採行內生式成長策略，為充分發揮其內部技術創新之成本競爭優勢，與營運模式改

企業採行內生式成長策略，為充分發揮其內部技術創新之成本競爭優勢，與營運模式改