第五章 結論與建議
第二節 實務意涵與理論貢獻
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根據研究發現與結論，本研究建構了 3 個理論架構：
(1)企業升級與轉型之策略與管理理論架構(圖 4-4):係以成長理論與動態能力為基礎而 建構升級與轉型之策略與管理理論架構，先以「成長缺口」為啟動點，進入「成長策 略」之決策選擇，再於「管理流程」之核心渠道中，建構強大的「動態能力」，以做 為「升級與轉型」發展路徑，而有效達成「財務績效」之願景目標及預期效益。
(2)企業升級與轉型之創業家能力管理模式(圖 4-5):係比擬人體機能，就企業法人之願 景目標、策略管理、創新技術、人才資金、營運模式、利基市場、數位資訊及績效指 標等八大企業層級營運構面，建構企業層級的偵測變化能力、捕捉商機能力及重組 與轉型能力等高階動態能力，具體展現企業家精神與創業家特質能力，即創業家能 力，再發展並出企業升級與轉型之創業家能力管理模式。
(3)企業升級與轉型之策略與管理整合架構(圖 4-6):強調創業家能力、動態能力與普通 能力間的三力調和協作，而建構企業升級與轉型之策略與管理整合架構。企業董事 長、執行長及創業家經理人展現獨特的企業家精神與創業家特質能力，即於企業層 級之營運構面建構強大的偵測變化、捕捉商機及重組與轉型等高階動態能力，此種 高階動態能力，就是創業家能力。創業家能力指導動態能力及普通能力。動態能力 強大的企業通常是擁有高度企業家精神與創業家特質能力的企業，故其所達成的升 級與轉型財務績效較佳。
本研究透過企業升級與轉型之實際個案，以動態能力觀點進行系統性分析，探討升 級與轉型的定義及其策略、管理與執行，根據研究發現與結論，建構了企業升級與轉型 之策略與管理理論架構、企業升級與轉型之創業家能力管理模式及企業升級與轉型之策 略與管理整合架構等理論架構，充分回答相關研究問題與並補足理論缺口。
第二節 實務意涵與理論貢獻
本研究先探討企業升級與轉型的實務方法，及產業政策驅動升級、創新與轉型的實 際案例，再藉由個案例示進行企業成長議題的描述，而確立研究問題與目的。經循線探 索六家個案的成長脈絡、財務績效與動態能力，並引入企業成長理論與動態能力觀點等 文獻，分析企業升級與轉型及動態能力間之關聯性，探討成長策略之選擇及管理流程與 動態能力之發現與結論。最後再將研究發現予以理論化，建構企業升級與轉型之策略與 管理理論架構、企業升級與轉型之創業家能力管理模式及企業升級與轉型之策略與管理 整合架構，而為管理實務與理論研究做出貢獻。
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一、實務意涵
根據六個個案之分析，本研究提出八項對實務之意涵。
第一，提供企業升級與轉型之策略選擇與決策方案：根據本研究之研究發現與建構 之理論架構，台灣企業升級與轉型之基本策略選擇方案，有併購式成長策略、內生式成 長策略及聯盟式成長策略。根據研究發現與結論，企業成長缺口愈大，傾向採取行併購 式成長策略；企業成長缺口愈小，傾向採取內生式成長策略或聯盟式成長策略；另外，
企業採行內生式成長策略，為充分發揮其內部技術創新之成本競爭優勢，與營運模式改 變之產品差異化效益，需對外與上游之供應商及下游之客戶建立長期策略聯盟關係，以 鞏固並擴大內生式升級與轉型之創新效益；而且，不論併購式成長策略或內生式成長策 略，聯盟式成長策略是兩種成長策略的前導策略；不論企業擁有的關鍵資源多或少，都 可以善用聯盟式成長策略。因此，就管理實務而言，企業升級與轉型之策略選擇，不再 僅是由併購式、內生式或聯盟式成長策略中三選一，也可能是二合一或三合一的策略組 合與運用，而由企業過去的發展路徑中，亦可觀察出策略路徑相依或突破改變的軌跡，
例如，中美矽晶採行「併購+聯盟」策略，以建立投資聯盟關係並擴大併購效果而達成升級與 轉型目的。敦吉科技與旺宏電子都是採行「內生+聯盟」策略，以深化技術聯盟關係並擴大技 術創新效果而達成升級與轉型目的。晶華酒店採行「加盟-併購-聯盟」的策略轉變路徑，
佳世達科技則採行「先聯盟-再併購」的聯盟與併購組合式升級與轉型策略，均可作為 未來策略選擇之參考。而聯盟式成長策略，更值得企業董事長或執行長等企業家或創業 家與高階經理人重視其特性與功用，採行作為企業升級與轉型的優先策略選項。
第二，企業升級與轉型之策略選擇與管理流程是循序銜接並緊密連動的：企業選擇 升級與轉型之成長策略後，即進入組織與管理流程，分別為併購管理流程(包括併購準 備階段、併購交易階段與併購整合階段)、內生創新管理流程(包括創新搜尋階段、創新 篩選階段及創新實行階段)及聯盟管理流程(包括聯盟形成階段、聯盟運作階段與聯盟績 效評估階段)。三項策略選擇方案、三種組織與管理流程及不同階段管理流程之劃分，可 提供企業升級與轉型之策略與管理上，緊密一致的策略選擇與管理方案，以精準建構強 大的動態能力。例如，根據研究結論，併購經驗越多，規劃整合於併購之前，對併購管 理流程越精熟，且自併購準備階段起即緊密一致地建構強大之動態能力，其財務績效越 高。併購經驗越少，企業常只偏重倂購交易階段之順利執行，而未緊密連結各階段之併 購管理流程，且未能建構強大之動態能力，其財務績效不佳。因此，就併購式策略而言，
策略選擇與流程管理的無縫接軌與緊密結合，可以突破管理實務上「併購容易整合難」
的併購陷阱與管理缺口。
第三，提供企業升級與轉型的差異化、高度性與優先性管理，以建構強大的動態能 力及創業家能力：面對企業升級與轉型的宏大願景、營運目標與成長缺口的挑戰，企業
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以傳統一般管理能力與普通能力，恐不易達成升級與轉型的預期綜效與目標。因此，策 略選擇之差異化、流程管理之優先性及動態能力之高度性，更是企業升級與轉型績效管 理的關鍵成功要素。本研究以動態能力及基礎組件分析表，分類及彙總企業升級與轉型 之動態能力及其基礎組件，分析動態能力包括企業發展路徑(過去成功經驗、文化與價 值傳承及未來發展路徑)、關鍵資源取得(物質資源、人力資源與組織流程資源)及關鍵 能力建構(偵測、捕捉及重組與轉型能力)，以三大構面九項指標的基本分類與歸屬，提 供管理實務上，化繁為簡的邏輯思考模式與管理工具，清楚界定並區分動態能力及其基 礎組件，協助企業家、創業主與經理人有效發展及建構企業專屬的動態能力。另外，針 對營運構面，建構企業層級的偵測變化能力、捕捉商機能力及重組與轉型能力等高階動 態能力，而展現出企業家精神與創業家特質能力，研究者認為在企業層級，這就是「創 業家能力」，本研究並根據資料整理出六家個案董事長之「創業家能力」，再將普通能力、
動態能力及創業家能力予以分層定義，而提供企業管理實務上，人力發展、流程管理與 組織變革的重要基石，以協助企業有效達成升級與轉型的財務績效目標。
第四，以企業成長策略、管理流程與動態能力之整合績效管理模式，協助企業建構 升級與轉型所需之動態能力：本研究根據研究發現而建構併購式、內生創新式及聯盟式 之成長策略、管理流程與動態能力之整合績效管理模式，藉由探討升級與轉型及動態能 力間之關聯性，分析個案之策略選擇及管理對財務績效的影響，協助企業打造策略差異 化、管理流程化、能力動態化與績效指標化的高效能管理模式，也建立企業升級與轉型 之目標導向、策略選擇、管理流程與動態能力等關鍵成功要素的實務管理模式，就是做 好OKR：定目標、選策略、管流程、加動能及高績效等最重要的事，提供給企業界面對 未來升級與轉型挑戰時，一套可以建構強大動態能力並精進高度財務績效的管理方案，
更是升級與轉型的成功方程式。例如，根據研究結論，企業併購經驗越多，規劃整合於 併購之前，對併購管理流程越精熟，且自併購準備階段起即緊密一致地建構強大之動態 能力，其財務績效越高。另企業採行內生式成長策略，又因對外與上游之供應商及下游 之客戶建立長期策略聯盟關係，藉由聯盟基礎動態能力，將加持並強化創新基礎動態能 力，而鞏固並擴大升級與轉型之創新財務績效。
第五，強調企業形塑未來願景與界定成長缺口的環境前提，倡導企業以策略會議的 前導性規劃，建立團隊共識，全力推動升級與轉型:本研究將研究發現理論化，建構企業 升級與轉型之策略與管理(以動態能力為基礎)理論架構，再應管理實務之需求，導入創 業家能力管理模式，而整合為企業升級與轉型之策略與管理整合架構，以更簡明扼要的 邏輯圖示作為企業升級與轉型之管理實務指導。首先藉由企業升級與轉型之策略與管理 的邏輯思維，檢視企業使命及願景宣言以描畫未來願景，並與營運現況比較，進行SWOT 分析，衡量出成長缺口，選擇對的成長策略，確保企業願景、目標與策略的協同正確，
第五，強調企業形塑未來願景與界定成長缺口的環境前提，倡導企業以策略會議的 前導性規劃，建立團隊共識，全力推動升級與轉型:本研究將研究發現理論化，建構企業 升級與轉型之策略與管理(以動態能力為基礎)理論架構，再應管理實務之需求，導入創 業家能力管理模式，而整合為企業升級與轉型之策略與管理整合架構，以更簡明扼要的 邏輯圖示作為企業升級與轉型之管理實務指導。首先藉由企業升級與轉型之策略與管理 的邏輯思維，檢視企業使命及願景宣言以描畫未來願景，並與營運現況比較，進行SWOT 分析，衡量出成長缺口，選擇對的成長策略，確保企業願景、目標與策略的協同正確，