第一節 校長領導理論

第二章 文獻探討

我國以前是屬於威權管理的時代，1987年解嚴以後，從威權體制進步到思 想及輿論自由的開放，權威的定義、討論與使用更趨多元與開放，從政府至校 園對領導權威概念產生更大的觀念革新。我國教育最近十年產生重大質變，尤 其是在九年一貫及學校本位課程實施後，強調學校本位與自主，校長的決策及 領導行為比以前更重要，但因現代社會大家對民主自由的追求，人人皆有表達 意見的權利，這一股開放風氣瀰漫於校園之中，校長領導更透明化與接受檢 驗，校長權威的運用應更小心。類似權威的另一個名詞便是權力，權威常被視 為一種權力的運用，固本章所敘述的權威有許多以權力為其核心的概念，從權 力的角度、方向、層面、思考邏輯來探討校長的領導，分以下各節說明。第一 節：校長領導理論；第二節：校長權威運用；第三節：校長領導效能；第四節：

權威運用與領導效能之關係。

第一節 校長領導理論

態度及績效有重大的影響，領導的功能在於以影響力激發組織同仁的向上心、

榮譽心，在兼顧組織發展目標與成員個人需求的原則下，有效激發成員潛能（張 潤書，1985；吳清基等，2000；高強華，1988）。上述簡短的敘述已經說明領 導對於組織的重要性，所以不斷的有新的領導理論被學者提出來，其目的無非 是領導者能進行有效領導，提升組織的績效，達成組織目標。校長為學校領導 者，領導特質、行為及情境，關係領導效能的展現。本節針對領導的定義、領 導理論的發展及新近領導理論加以敘述。

壹、領導的定義

何謂領導？領導是一人或一群人，為了達成某種目標，而影響另一人或一 群人的過程，所以是以一種影響力養成組織成員的責任心、積極心、榮譽心及 行動能力，共同為實現理想及組織目標而努力，也可以說是願景實現或目標達 成的過程，過程中依不同的環境、氣氛、對象，使用不同的策略。

很多人聚在一起，沒有章法，沒有規則，沒有目標，它不是組織，更沒有 領導；領導是一種制度的建立；是一種人格的轉變；一種行為或指引團體的活 動之行為；交互作用的行使；團體歷程的焦點；維持組織運作及達成組織目標 的一種手段與方法；一種解決問題的能力；一種倡導、思想、技巧、說服、行 為、權力、藝術；具角色分化的功能，存在於長官與部屬，領導者與被領導者 的互動中（羅虞村，1986）。

也有人說領導不只是技巧，更是一種真誠，這種真誠是為了讓部屬心服口 服。讓對方心服口服的那瞬間就是真正開始領導的一瞬間，然而，這一瞬間卻 必須經過長時間的真情萃煉，也可能是許多失敗的錯誤經驗，許多絞盡腦汁的 心靈掙扎（許宏，2006：24）。學者強調領導重在組織發展方向的引導，藉由 影響力的發揮，以達成組織的目標（王如哲，1999；吳清基等，2000；林新發，

1995；張潤書，1995；黃昆輝，1988；謝文全，1995；Hodgetts ,1991）。

Bass（1985）指出，領導可說是團體歷程的焦點、是導引順從的藝術、是 影響力的發揮、是權力的應用、是一種倡導行為等等。Katz ＆ Kahn （1978）

則認為領導是組織的機械式服從中，影響力的增加。

領導者進行領導，須先領導自己，對自己的特質、優缺點、能力、思維做 充分的了解，才能破除自己的盲點，知己知彼，所以領導也是一個互相了解的 過程，一個雙向的過程，讓組織成員降低犯錯，甚至不犯錯的過程。領導者一 般是我們所稱的領袖、負責人、主管，是一個組織的中心，以身作則，豎立典

範，建構穩定又平衡的團體。領導者也同時被賦予權威或權力，負責指揮、協 調其成員。

貳、領導理論的演進

有關領導的文獻相當多，任何一個領導理論的被提出，都有其研究途徑、

時空背景及功能，很難斷定何種時期的領導理論最好，都有被學者批評的地 方，但無疑的任何領導理論的提出，都爲尋求組織績效，提升領導者的領導效 能，依不同的研究途徑，將領導理論的演進分為特質論、行為論、情境論等三 個時期。

一、特質論（trait theories）

特質論是最早的領導理論，盛行於 1930 年代至 1940 年代之間，顧名思 義，當時即認為領導者與非領導者的特質是不同的，成功領導者有異於常人的 人格特質，特質論企圖找出領導者與非領導者在人格、技能、身體或智慧的特 質差異。

Stogdill 探討 1904 至 1947 年間的一百二十四個領導者特質研究文獻，

他的探討內容包括與領導者有關之所有特質與人格因素，得到重要的研究發現 如下（羅虞村，1986：145-146）：

（一）居於領導者地位者在智力、學業、履行責任時之可信賴性、活動與 社會參與、社會地位等特徵方面，超越其團體的一般成員。

（二）領導者所應具備之特質、特徵與技巧，主要為其所處之情境的需求 所左右。

（三）居於領導地位者在善於社交、主動創發力、堅毅、知道如何處理事 情、自信、對情境機警且具洞識力、願意合作、受歡迎、適應力、言詞的靈巧 熟練等特徵上，優於其團體的一般成員。

（四）與領導具最高相關之項目有：獨創力、受歡迎、善社交、判斷力、

進取心、凌駕他人之需欲、幽默、願意與人合作、活躍與運動才能。

（五）一般研究結果顯示，實際年齡、身高、體重、體格、精力、外表、

支配性及心境控制等變項與領導有低的正相關。至於內外向、傲慢自負與情緒 控制等因素與領導的相關，研究發現頗為分歧。

Stogdill（1974）分析關領導特質之相關文獻，將發現與領導有關聯之因 素歸納為：

（一）能力（capacity）：包括智力、機智、語言靈巧、獨創力與判斷力。

（二）成就（achievement）：包括學識、知識與運動成就。

（三）責任（responsibility）：包括可靠性、主動、堅毅、進取、自信 心。

（四）參與（participation）：包括積極主動、社交能力、合作、適應 能立及幽默。

（五）地位（status）：包括社經地位及聲望。

秦夢群（1998：419-420）即綜合Yukl、Hoy與Miskel的看法加以描述，認 為領導特質分為人格特質（personality traits）、動機特質（motivation traits）、技能特質（skill traits）三大部分，認為這些特質是成功的特質。

人格特質包括以下四項：

（一）自信（self confident）：具此特質的領導者會設定較高層次的目 標，嚐試有挑戰性的工作，與對解決問題的高度堅持。

（二）壓力承受（stress tolerant）：能承受壓力的領導者，即可在限 期完成的困難工作上，表現出鎮定的態度，並能及時安撫屬下，視情況做出正 確的決定。

（三）情緒成熟（emotionally mature）：具此特質的領導者了解自我的 優缺點，不因壓力而情緒失控，或一味的文過飾非；因而與屬下及上級維持良 好的人際關係。

（四）正直（integrity）：具此特質的領導者誠實負責且心口如一，不

會見人說人話，見鬼說鬼話。此特質乃是對組織忠誠度與他人合作度的重要指 標。

動機特質係指個人的工作熱誠與努力開創的動能，一個再有才華卻無動機 的領導者，也不過尸位素餐而已。動機特質包括以下三項：

（一）工作與人際關係需求（task and interpersonal needs）：具有強 烈需求的領導者熱愛工作且擁抱人群，在業務推展上呈現無限活力。

（二）權力與成就價值（power and achievement values）：係指領導者 敢於利用權力或權威指揮他人，並有強烈的成就意願

（三）對成功的高度期待（high expectations for success）：係指領 導者對工作有成功的信心，並認為努力後必有豐碩成果。

技能特質係指專業知識與專家經驗，大致分為四項：

（一）技術能力（technical skills）：如工作所需的專業知識、步驟、

與熟練度。

（二）人際能力（interpersonal skills）：如具有關懷與了解他人的能 力，以致形成良好的合作關係。

（三）思考能力（conceptual skills）：如能發展與利用相關理念，分 析與解決複雜的問題。

（四）行政能力（administrative skills）：能融合以上三種能力，靈 活使用而展現行政技巧。

領導特質論後來被許多學者批評，認為單以特質論無法說明領導成功的原 因，也無法提出一組固定的特質來描述成功領導者（秦夢群，1998）。Stogdill 認為領導必須經常考慮到不斷在改變中的因素，變遷的因素特指情境的特徵，

情境的特徵可能因成員的增減、人際關係的改變、目標的改變、團體外之影響 力的闖入及其他方面的改變而改變。欲找出一位領導者不難，但如何將一名領 導者安置在他適合發揮領導功能的情境中，所以不僅要研究領導者，也要研究

情境（羅虞村，1986：147）。所以領導特質論所認同的是一個領導者應具備 何種特質，但這樣的理論沒有充足的實證來證明只要有成功的領導特質，必能 產生成功的領導，所以訂定一個方諸四海皆準的人格特質表，實在是不可能 的，這也成為後來特質論研究逐漸式微的原因（林新發，1999）。

二、行為論（behaviors theories）

從1940年代到1960年代，由於行為主義運動的推波助燃，從研究領導者的 人格特質轉變為研究領導者外顯行為與組織效能的關係，本時期的研究以美國 俄亥俄州立大學的研究最具代表性，以LBDQ（領導行為描述量表）進行施測，

根據其研究結果將領導行為區分為「倡導」（initiating structure）和「關 懷」（consideration）兩種領導行為，分屬「系統導向的」（system-oriented）

與「人員導向的」（person-oriented）兩種行為（秦夢群1998；謝文全，2003；

羅虞村，1986）。

Stogdill又將LBDQ擴展成LBDQ-12，用來測量領導者十二個層面的領導行 為，分述如下（秦夢群，1998；羅虞村，1986）：

（一）系統導向的

1.代表性（representation）：領導者能代表全體發言或行動的代表程序。

2.強調績效（productive emphasis）：對部屬品質及產出所施的壓力與 需求。

3.倡導（initiation of freedom）：清楚界定自己的角色，並使追隨者 知道被期望的是什麼。

4.承擔角色（role assumption）：積極施行領導角色，而不失勢於他人。

5.說服力（persuasiveness）：領導者適時利用說服和辯論的方法，表現 出強而有力的信念。

6.上司導向（superior orientation）：與上司維持真誠而友善之關係，

進而對其產生影響力。

（二）人員導向的

1.對不確定的容忍度（tolerance of uncertainty）：能容忍團體的不確 定或方向不明確，而不會焦慮不安及沮喪。

2.自由容忍度（tolerance of freedom）：領導者允許成員自主決定與行 動的範圍與程度。

3.關懷（consideration）：領導者關心部屬的舒適、福祉、地位。

4.和解力（demand reconciliation）：領導者能化解衝突而造成和解的 能力。

5.整合（integration）：領導者調和部屬的衝突性與糾紛。

6.前瞻性（predictive accuracy）：能正確的預測未來發展及結果的先 見及能力。

行為論的研究在特質論後如雨後春筍的出現，提供領導者另一方面的思考 與探究，但一些學者認為單靠 LBDQ 所得之分數實難預測組織效能，因其未能 排除情境因素對組織造成的影響力，例如：1.其忽略了組織的大小、氣氛與結 構；2.忽略了被領導者的想法、需求、態度與素質；3.單一研究取向，無法證 實領導行為與效能的因果關係。由於特質論與行為論研究的結果，不能令人滿 意，以其為基礎進一步發展領導情境論（秦夢群，1998；謝文全，2003；羅虞 村，1986）。

三、情境論（situational theories）

由於對特質論與情境論的不滿意，1960 年後乃進一步發展情境論，而逐 漸的成為領導的主流，認為領導者在進行領導活動時，須面對各種狀況與環境 加以考慮，有效能的領導受領導者與被領導者特質、領導行為以及情境的影響。

（一）Fiedler 的「權變模式」（contingency model）

情境論以 Fiedler（1967）所提出的權變理論最具代表性，為權變研究的 先驅，更將領導研究帶入一個新的紀元，其基本的假設如下：（秦夢群，1998；

張潤書，1985；謝文全，2003；羅虞村，1986；Fiedler，1967）。

1.領導者的人格特質與動機決定了領導行為。

2.領導者效能是領導者特質、行為與情境交互作用的功能，領導者與情境 皆不能單獨解釋效能高低。

3.領導行為、特質具有相當穩定性，不易改變，但情境卻常改變。

4.企圖從研究中找出何種領導行為於何種情境中最具領導效能。

Fiedler認為領導者的動機取向可分為「關係導向」（relationship-orie -nted）與「工作導向」（work-oriented），「關係導向」的領導者與部屬維持 良好關係為最重要工作，然後才是任務的達成，「工作導向」的領導者注重制 度與法令規章的建立與執行，以目標的達成為其優先考量。Fiedler認為有三 個情境因素能夠影響領導者的行為，分述如下（秦夢群，1998；張潤書，1985；

謝文全，2003；羅虞村，1986；Fiedler，1967）：

1.領導者與成員的關係：一個領導者與成員的關係愈友善，愈受成員的成 員信任與愛戴，團體氣氛愈佳，則領導者獲得團體合作與支持就愈容易。

2.任務結構：如果任務是例行性或目標明確，有一定且明確的執行程序與 方法，此工作結構度高。如果任務是複雜或模糊的，沒有一定的執行方法或程 序，則結構度低。

3.領導者的職位權力：這是指領導者有合法、獎懲或強制的權力來影響部 屬的行為，職權愈大，影響力愈大，如果職權小，影響程度相對減少。

權變理論研究發現，權變模式提供微妙而重要的含意，即任何人不應該將 領導說成非好即壞，每一種領導方式在某些情境中都可有效，領導的效能與領 袖的動機基礎及情境因素的互動有密切的關係。Fiedler並且認為組織可以改 變情境的順利程度或由教育及訓練改變領袖喜歡的方式，來改變團體績效的效 果（張潤書，1985）。

（二）House的「途徑-目標理論」（path-goal theory）

House的「途徑-目標理論」也是領導權變探究的途徑之一，認為領導者的 效能是領導者行為與情境因素交互作用的結果或功能，確定目標為成功領導的 第一步，其理論的基礎係根據激勵的期望理論，途徑及目標指的是努力指向績 效及績效指向獎酬的期望與價值這些期望理論的名詞而言。其模式分為確定目 標及改進通往目標的路徑兩大部分，其領導理論構架及基本歷程，如圖2-1、

圖2-2所示（秦夢群，1998；張潤書，1985；羅虞村，1986）。

圖2-1 一個途徑及目標的領導理論構架 資料來源：張潤書（1985：344）

領導人行為＋ 權變因素 部屬態度與行為 1.獨裁型 1.部屬的特徵 1.工作滿足感 ※內外控

確 2.支援型 ※能力 影響 2.對領導者的接受 定 ※服從程度

目 3.生產導向型 2.環境的變數 3.動機增強 標 ※工作困難度 影響

4.參與型 ※團體的權力 4.生產增加 結構

※其他相關單 位的支持

圖2-2 途徑目標基本歷程 資料來源：秦夢群（1998：445）

領袖行為

努力指向績效期望

－－－－－－－－

績效指向獎酬期望

－－－－－－－－

價 值

努力 績效 滿足

領袖行為對激勵的影響係由領袖執行功能的情境所決定的，其影響領袖行 為的情境效果的，有兩個主要因素（秦夢群，1998；張潤書，1985；謝文全，

2003；羅虞村，1986）：

1.部屬的特徵

（1）能力：部屬對自己能力的知覺。

（2）控制力之所在：就是一組織成員對於加諸其身的事所具控制的程度。

內控型成員相信命運操之於己，領導者宜採用參與型領導。外控型成員相信命 運操之於環境，領導者宜採用獨裁型領導。

（3）服從程度：部屬對於上級命令的服從度（指心甘情願式的服從）。

2.環境特徵

（1）部屬的任務：部屬任務愈是非定型及不明晰，部屬對於領袖指揮的接 受程度愈大。

（2）團體權力結構：是鬆散或嚴謹。

（3）工作團體規範：指的是組織的規章、程序、政策及標準。

途徑目標模式主張領導者必須檢視以上各種變數，來決定自己的領導行 為，依環境的不同靈活運用。

（三）Reddin三層面領導理論（three-dimension theory）

Reddin三層面領導理論認為領導者層面除了「關係層面」與「任務層面」

之外，還須加上「效能層面」（effectiveness），其四個基本的領導方式，

如圖2-3（林新發，1995；羅虞村，1986；Reddin,1971）：

1.統合型（integrated）：此一領導方式係指領導者同時關切「任務層面」

及「關係層面」。

2.分離型（separated）：此一領導方式係指領導者對這兩個層面均不予 關切。

3.盡職型（dedicated）：此一領導方式係指領導者只關切「任務層面」，

而不關切「關係層面」。

4.關係型（related）：此一領導方式係指領導人只關切「關係層面」，

而不關切「任務層面」。

高 關 係

導 （（（）））

向

低

低 高 任 務 導 向 圖2-3 Reddin的基本領導方式

資料來源：羅虞村（1986：284）

三層面領導理論旨在探討如何的領導方式能夠產生最佳效能，四種領導形 式無所謂的好壞，完全取決於情境的不同，如形式配合情境的要求就能產生較 大效能。Reddin曾將領導形式所產生的不同效能的領導者予以命名，將在校長 領導效能理論時探究（秦夢群，1998；羅虞村，1986；Reddin,1971）。

參、新近領導理論

權變理論在Fiedler所提出後，成為領導理論的主流，之後許多的領導理 論陸續被提出，這些理論強調組織的願景、彼此的合作互助及共同參與、智慧 的成長、增權賦能、、、等功能的領導模式，這些領導理論提供了領導者增進 領導效能的方式及權威運用時更好的策略選擇。

一、轉型領導（ transformational leadership ）

轉型領導的理念最早由Burns（1978）所提出，希望透過轉型領導，員工 （關係型） （統合型）

高關係 高關係 低任務 高任務

（分離型） （盡職型）

低關係 低關係 低任務 高任務

的工作動機能提升至道德層次及自我實現層次，員工的努力工作主要來自道 德、理想、責任及自我要求，進而達到組織績效。

Bryman（1992）指出轉型領導的要點是建立發展的願景，強調成員的自主 力，引發動機和激勵士氣，重視組織的承諾及彼此的信任。

謝文全（2003：284；287）指出轉型領導的特質及實施的具體做法：

（一）特質

1.強調內在且高層次的動機與需求；2.重視成員之參與決定與充分授權；

3.強調領導者與成員共享權力的過程；4.強調智性的啟發；5.重視成員的學 習；6.強調組織的轉變與革新；7.重視團隊合作與相互信任。

（二）實施的具體做法

1.建立組織的發展願景；2.以身作則豎立榜樣；3.透過決定分享建立同僚 的合作關係；4.激發成員智慧；5.尊重並關懷組織成員；6.促進成員不斷學習 成長；7.實施道德領導與催化領導；8.培養並發揮領導者的特質。

二、願景領導（visionary leadership）

願景（visionary）一詞在最近九年一貫學校本位管理實施策略中常被提 及，願景是一種目標、遠見、視野，透過組織願景的建構，提供學校未來發展 方向，領導成員完成組織任務的一種領導方式，具有下列的功能（吳清山、林 天祐，2005；謝文全，2003）。

（一）建構組織發展的遠景，用以界定組織目標與績效。

（二）領導者的願景應具有未來性、前瞻性、開創性、全盤性、擴展性及 冒險性，如此才能提升成員的動機與工作士氣，發揮工作成效。

（三）願景的建立，與組織成員一起進行，能夠形成共識，有利於組織核 心價值的提升，進而凝聚組織成員的向心力。

（四）願景的建立須先進行組織優點（strength）、缺點（weekness）、機 會（opportunity）與威脅（thret）的分析，簡稱SWOT分析，利用此機會，能

對自己組織的優缺點及有利或不利的地方做一檢視與分析，將更有利於經營策 略訂定。

學校願景的規劃與建立，應訂為學校發展的重大議題與政策，應該慎重其 事，針對自己學校的情境、需求與特色，透過團體或小組的對話與論述，過程 中不斷的反思、檢視，然後修正，最後形成大家的共識，成為大家共同追求的 目標，爲這目標而努力。一般而言，學校願景的建立可採由上而下或由下而上 的模式，並沒有一定誰的好或不好，校長是學校的領導者，應用其智慧，建構 能被學校成員所接納或支持，並樂於執行的願景，以願景做為指針來導引領導 的進行（吳清山、林天祐，2005；謝文全，2003）。

三、道德領導（moral leadership）

亦稱倫理領導（ethical leadership），領導者本著內在的道德感、正義 感、責任感與行善的義務感，能感動成員而受到認同，冀求成員「好的就去做」

（What is good gets done），爲完成組織目標而努力。但領導者要進行道德 領導，必須先以身作則，要求自己的道德修養、道德勇氣、道德魅力，發揮對 成員潛移默化的影響力，引領組織成員，使其心悅誠服的接受領導(謝文全，

2003；Sergiovanni,1992)。

Sergiovanni（1992）在領導的動機法則中指出，人類不只被自我利益所 驅使，還被情緒、價值、信仰以及團體中角色所被賦予的責任所驅使。道德領 導就是一個「心」的領導，「心」是指領導者的個人信仰、價值、夢想和願景，

是一種內在的領導，鄙棄「拿多少做多少」（What gets rewarded gets done）

的外在動機。

學校為一教育單位，也是培養學生道德的機構，除了知識與技能的培養 外，更須建立學生正確價值觀與優良品格，所以領導者須將道德領導落實於校 園中，其實施的策略分述如下（謝文全，2003；Sergiovanni,1992）：

(一) 以身作則：以道德權威為基礎，利用自身具有道德權威的吸引力，

使成員產生價值的追尋與內在的心悅誠服。

(二) 落實正義倫理：領導者秉持公理正義原則，強調正義倫理（ethic of justice）的實踐，處理事務與決定，秉持的是對道德的負責，而非利益的取 捨與個人的喜好。

(三) 擅用關懷讚賞：關懷讚賞指的是真心的關心成員的需求與福祉，給 予高度的尊重、鼓勵與支持，重視成員的感覺與情緒，以開放的態度及開闊的 胸襟，設身處地了解他們的需求，對於部屬的良好表現，也能誠心不吝嗇的加 以稱讚或表揚，藉以提升成員的工作滿足感。

(四) 落實批判倫理：目前校園之中存在許多深層的教育問題，但領導者 習而不察，或是成員之間的鄉愿作為，不願意去碰觸，這屬於領導者權威性格 的一部分，最後造成組織的敗壞。領導者應落實批判倫理，勇於發現缺失，存 有永續改進的觀念，強迫自己反省，並虛心接受別人的批判，透過「質疑」、

「反省」、「解放」、「重建」的活動，建立自己的良心道德。

「質疑」是領導者批判的起點，改善的源頭。對可疑之處進行質疑，

對習以為常的不疑處亦須懷疑。

「反省」指的是領導者進行自檢視，以發掘缺失，尤其是自我優越感及意 識形態的深層分析。

「解放」是領導者捐棄不合理的理念和價值觀，以開放的心靈接受新知識 與觀念。

「重建」是指領導者在「解放」之後，對於正確價值的重建，此為批判精 神的最高境界。

(五) 發揮替代領導的功能：以社區規範替代領導，把所有組織成員當成 一個社區中的成員，彼此擁有共同的價值觀、情感與信念；以專業理想替代領 導，專業化包含能力與道德，領導者應培養成員自律及互助的專業理想；培養

組織成員具有被領導的精神，充分分享組織與領導者的目標、方向與願景，對 組織具有一種使命感，做事積極而投入。

領導是一種影響力的發揮，而自身的以身作則及良好道德就是組織成員模 仿的最佳良藥，所謂身教重於言教，領導者的一舉一動，都是成員注目的焦點，

領導者應將自己的言行回歸正當性、合理性與倫理性，才為成功的領導之道。

四、僕人領導（servant leadership）

「僕人領導」強調的是服務他人，促進社會和諧及分享權力。領導者將自 己定義是這個組織的僕人，流露出甘願爲他人服務的感覺，僕人會優先考慮其 他人的需要與感受，是一種心的領導，關愛別人，爲滿足他們的需求，犧牲奉 獻，一旦能犧牲奉獻，就建立了威信，變成真正的領導人，這與爲了追求權力 慾望或獲取物質而想成為領袖，在權力鞏固後才想到服務人群是截然不同的

（胡愈寧、周慧貞譯，2004；張沛文譯，2001）。

「僕人領導」的另一層意義，就是領導者具有了僕人的熱忱，成員開始心 悅誠服的服從領導，服從此種領導模式的人不會隨便接受機構的支配命令，相 反的領導者有僕人性格時，他們義無反顧的全力以赴。但要落實「僕人領導」

卻是困難的，因為在擁有權力之後，表現出謙卑的態度，設身處地的關懷，需 要很多的努力，實施的策略分述如下（胡愈寧、周慧貞譯，2004）：

（一）傾聽與瞭解：傾聽是和他人溝通的第一步，在於找尋問題的所在，

從傾聽中了解組織的改變，帶給領導者信心與力量，而不會對組織的狀況產生 猜測。

（二）静思與夢想：領導者常背負很大的壓力，如何化為動力，在很高的 壓力下有最優的表現，透過静思，改變步伐，調整壓力，避免壓力帶來情緒的 轉嫁，形成組織衝突。領導者重要工作之一爲成員開創前進的方向，這是追隨 者難以達成的，就像是「願景領導」。

（三）接納及同理心：接納是採納、滿意或取得的意思，同理心是感同身

受的意思。僕人永遠接受他人並有同理心，而不放棄任何一成員。當一個領導 者能發揮同理心時，成員心悅誠服，努力增加自己能力，以更好績效回報領導 者。

（四）說服他人：當遇到成員的反抗、不認同，甚至衝突時，領導者以溫 和、耐心及理性的方式來獲得成員的理解，轉而支持。這種方式常勝於威脅恐 嚇。

（五）自省：僕人在處理問題時應反躬自省，如果組織有缺失需要改進時，

改變的過程是從僕人本身開始，而不是向外尋求。

肆、小結

從領導的意義中，清楚知道領導是存在於組織中的歷程，是一種影響力的 運用，一種領導者權威的運用，透過領導者與被領導者的交互作用，進而達成 共同的目標，而目標的達成程度，當可視為領導效能的發揮。

從領導理論的演進發展，知道過去七十年來人們對領導的觀念產生極具的 變化。早期的特質論研究中，主要採取心理學研究取向，希望透過研究來發現 傑出領導者的特質，而且也認為有些特質可以利用科學方法尋找出來，藉以確 定何種人能夠成為領導者，也堅信成功的領導者必有異於一般人的人格特質。

行為論時期，逐漸將領導者成功與否的原因轉移為領導行為，在乎領導者的一 舉一動，此時主要將領導行為分為「倡導」與「關懷」，一為領導者關心任務，

一為領導者關心人，一些學者認為優秀領導者可以兩者兼顧，但也有一些學者 相信暨關心任務又關心人是矛盾的，以致於引起一些學者的批評，所以有些學 者認為領導行為應隨情境不同而有變化，形成後來的情境論。在特質論與行為 論時期，均以領導者為研究中心，情境論時期的研究認為有效的領導是受領導 者特質、行為與被領導者特質，以及情境的交互影響，沒有任何一種領導理論 是絕對有效的，領導者應密切評估自己所處的形勢。

綜合而言，領導為一種組織行為，是一種極為複雜的社會現象，但綜觀領

導理論的研究，領導乃一種影響力的展現，但具有影響力的人必定具有權威，

下節將對校長權威運用進行論述。

第二節 校長權威運用

1947年Weber所提出的科層體制理論，便以權威為核心概念，將權威區分 為精神感召的權威、傳統的權威、法理的權威，此時Weber便將權威運用於組 織領導中（Weber,1947）。固領導存在於學校之中，而校長權威存在於領導之 中。本節將敘述權威的意義、權威的基礎與來源、權威性格、校長權威運用方 式及權威相關研究。

壹、權威的意義

自古的君臣、父子、夫婦、兄弟和朋友五倫關係，就是一個權威的系統，

子女對父親的權威服從心理，在社會化的過程中，被轉化應用到兄長及君臣的 身上，其目的希望透過階層化的隸屬關係來維持社會的秩序，權威系統便一直 存在於政治、社會與家族中（林晏瑜，2006；黃光國，1988a）。

幾千年中國的歷史，權威被視為是一種領導的象徵，對有價值的資源進行 主導性的分配，是一種企圖產生影響的行動，試圖讓某事順著應有目的順勢發 展，而組織爲個人利益或一己之私運用既有的資源，以獲致個人意欲結果所產 生的行為。權威的運用，存在協商、互助、分享、示範、關懷、讚賞、強制、

說服、分配、理性、迎合、協調、感召，旨解決成員間的衝突，整合成員觀念 的差異，增進成員的能力，創造良好組織氣氛，來促進學校組織的變革，達成 組織的目標，因此權威運用與學校組織變革息息相關。校長領導是藉著影響力 引導組織成員的方向，彼此同心協力齊赴目標的歷程，影響力的重要來源之一 即為權威。自古至今，權威被組織或政治團體無間斷的運用，已經屬於政治行 為的一部分。組織的操作與政治行為在於運用不同的經營方式、手段、技巧、

人際關係，但隱藏在這樣的經營方式、手段、技巧及人際關係的背後很重要的 因素就是權威，舉凡領導、決策、指揮、管理、協調、溝通，都有權威的影子 存在，權威成為達成自己的意願或組織目標的工具，權威的運用成為一種手 段，一種目的，一種改變（林月盛，2002；黃乃熒，2001a；鄭進丁，1990；

謝文全，2003）。

權威或權力是大家熟悉的詞語，但它是模糊且廣泛的。如果從空間的概念 來敘述權威，空間是人與人互動的基礎，只要有空間的存在，權威便存在其中，

在策略的搭配下進行運作，有目的性卻無主體性，在空間概念基礎之下，權威 也被視為一種工具，權威行使時，須先打開工具盒，而工具盒包含論述、制度、

形式、法律、條例、行政、科學、道德與人道等，這些成為權威運作的指引

（Foucault,1977,1980）。如果依照 Cavanaugh 對權力的描述，權威可以是一 種人際間的架構；一種因果架構；一種哲學架構；一種商品（蔡麟筆譯，1990）。 所以以日常用語描述權威的運用，權威是複雜且多樣的，如：安排、決定、更 換、組織、控制、統治、命令、影響、左右、決策、支配、強制、指揮、操縱、

獎勵、懲罰、指導、督察、領導、威脅、禁止、誘導、分配、維持、創設、任 命、批准、變更、取消、安排、處置（劉軍寧，1992）。從以上我們知道各學 者對權威的定義與性質也都有不同的認知與見解。

一、權威的定義

權威依照字面的拆解，可分為權力與威信，權力指的是職務權威，威信指 的是信認權威。職務權威是由領導者的職位所決定的，職位存在，便和你結合 在一起，職位消失以後，權威也就喪失，所以相同的職務，權威也相同。信任 權威則是領導者在平常的一行一言中建構而成的威信，具有感化與說服的功 能，其包括了領導者的品德、專業、人格特質、思想、經驗，所以信任權威的 影響力，卻是因人而異（黃昆輝，1988）。

林毓生（1989）指出權威與自由、民主、法治一樣都是由拉丁文 auctor 演 化而來，其意為具有啟發他人能力者，其意見、看法可以使他人心悅誠服而甘 於受其領導。而心悅誠服的原因主要是靠創始者的意見能夠變成具體的範例，

能夠賦予行為的正確性，導使其成功，使別人對其產生信心，遂起而服膺。

張明貴認為權威是指一個人、職位或團體的才能、能力、專長或特質（包 括法律、習俗等制度上的特質）獲得承認，因而具有支配力（周陽山，1990）。

綜合學者的觀點，將權威的定義歸納為：

（一）權威是一種影響能力或力量

權威最一般用法是能力、影響力、技能或才能。在這種用法中，權威一詞 包含著從事某種操作活動的能力，對外部世界施加影響的能力以及做為人的一 切行為的基礎的體力或腦力能量－亦即「行為權力」。在社會團體中，權威基 本上是個人影響力、社會關係、應變能力、個人職位、優越的領導能力和專業 技能。或說權威是指一個人去做某些事情或影響某些事情改變的能力，它隱含 著影響他人行為的能力，在一般意義上，權威乃表示：1.產生某種事件的能力；

2.為個人或團體努力以所期欲的方式，對他人的行為產生影響（林欽榮，1991；

高湘澤、高全余譯，1994；蘇敬如譯，2000）。

人們常把權威視為是一種影響力、職權、控制力，有必要區分之間的不同 嗎？許多學者都希望對其它型態的力量作一個區分，影響力和權威之所不同，

在於影響力沒有強制性的成分，而權威某方面具強制性。職權與權威之不同在 於職權具合法性，與控制力的不同，在於其強調強制關係（蔡麟筆譯，1990）。

權威的行使必須具有某種職位或高高在上的地位，也就是具有正當的合法性，

範圍要比影響力、職權、控制力來的廣泛。

權威也可界定為「對他人（包括他集團、他階級）的行為產生預期的影響 能力，其中包括制服他人的抵抗而使他人做自己希望他人做的事情」（高湘澤、

高全余譯，1994）。從企業的角度來看，領導人是希望別人做他們希望做的事，

一種影響他人以特定方式做事的能力（張善智、謝馥蔓譯，2000）。亦可認為 權威是使某人或團體做事的能力，也是促使某人或團體改變的潛在能力，泛指 個人擁有影響他人行為的一切力量，不管接受者是否願意，只要接受了控制或 影響，施為者就擁有權威，所以權威成為組織推動工作的原動力（蔡培村，

1985；鄭進丁，1990；謝文全，2003）。

如果從權力的角度探討權威，權威是影響其他人行為的能力，致使其做不 願意做的事，是一行動者影響另一行動者的能力，達成其指令或規範的權力，

是可以影響他人行為的潛在力量，是個人在其社會關係中令他人服從其意志的 力量。（郭建中譯，2000；Etzioni,1975；Robbins,2001；Scott,1992；

weber,1947）。

黃昆輝（1988）將職位權力簡稱為職權，係指領導者現居職位所具有之權 力的大小，或領導者能使部屬服從指揮的程度。黃光國（1988b）在「中國人 的權力遊戲」一書中將權力定義為是社會交往歷程中，一方以社會道德的說服 或群體的壓力加諸另一方，使其改變態度、動機、或行為而表現順從的力量。

許藤繼（2000：13-14）將學者視權力為一種能力或力量的看法歸納如下：

德國社會學家 Dahrendorf 認為權力就是不顧他人的反對，而執意實現自己意 願的一種意志力；Martion 將權力看成是一種支配力量，亦即是主體擁有支配 力量，而去強迫被支配的客體服從；法國管理學家 Fayol 認為權力是下達命令 的權利和強使別人服從的力量；美國管理學家 French 和 Raven 將權力定義為

「一個人所具有並施加於人的控制力」；Daiey 將權力定義為「係指擔任某種 職務的人在作決定時，所具有的能力或潛力」； Parsons 將權力定義為「堅持 其某些職責，以造福整個社會制度的能力。權力是社會體系所具有的，可以動 用資源達到集體目標的能力」；美國哲學家 Oppenheim 指出：「權力是參與決策 的活動，而這種決策會帶來一定的獎勵和懲罰。權力實質上被認為是作決策和

實現決策的能力，而此種決策會給客體帶來一定的後果」。

Bierstedt 認為權力是使用武力的能力而不是實際使用，是行使制裁的能 力而不是實際制裁。Lasswell 和 Kaplan 認為權力屬於發揮影響的一種特殊情 況，它是對其他人的政策施加影響的過程，這種過程藉助於對那些不服從預期 的政策的人實行嚴厲的剝奪（實際剝奪或揚言說要剝奪）而得以進行（高湘澤、

高全余譯，1994：35）。

（二）權威是交互作用的關係

如何有效行使權威？權威者如何做好彼此之間的相互溝通，免除他人的反 對聲浪及質疑，造成對權威者的信服與認同，形成所謂的認可的權威，所以長 官與部屬之間的良好關係，是權威穩固的基礎。從權力的觀點，權威是政治學 的一環，政治是眾人知識的管理，而管理涉及兩方：一為管理眾人之事的人；

二為被管理的眾人，強制與被強制的關係即是權威關係，因此凡有強制與被強 制或命令與服從的情況，都具有權威關係的存在（謝文全，2003）。

許藤繼（2000：15-16）將學者視權力為一種關係的看法歸納：Morganso 將權力定義為「所謂政治權力，指的是公共權威持有者的相互控制關係，以及 他們與全體人民之間的聯繫」；德國社會學家 Simmel 認為「權力是統治者與 被統治者之間的關係」；Robbins 認為「權力係指 A 擁有影響 B 行為的能力，

使 B 做其原本不想做的事」；Blau、Cook＆Emerson 認為權力是影響他人的歷 程，基本上也是一種「社會交易的歷程」；英國著名哲學家 Russel 在「權力：

一種新的社會分析」（Power：A New Social Analysis）一書中提到：「權力 是意圖作用的產物，當甲能夠故意對乙的行為產生作用時，甲便具有對乙的權 力」。

歸納分析以上各學者的看法，權威是存在於人與人之間的淺在力量或影響 力，它是一種造成改變或防止改變的能力，是一個人或多人利用職位、能力、

行為、思想、做法、儀表與道德，使得另一個人或其他人的行為、思想、做法、

儀表與道德發生改變或防止改變的能力，而依其意願行事。為人與人之間的相 互關係行為，孤立的個體，是無法擁有權威的。權威也非與生俱來的，常是經 過長時間的醞釀或累積而形成，有人、群體或組織是權威的擁有者，有人是權 威運用的對象，這個能力、力量或影響力釋放出去，組織或個人將產生變化，

有人或組織將是權威運用的受益者，也有可能是受害者。權威是一種控制資源 的能力，而這種能力在行使時，長官對部屬、組織常產生預期的影響行為。

二、權威的特性

探討完權威的定義後，從定義中我們認為權威在運用或行使的過程中一定 有其特性與目的，存在組織中，人與人之間的互動中，複雜的情境之中，試著 從不同的角度及面向去分析權威的特質。權威既是一種相互的關係，部屬也可 依其判斷能力選擇是否接受，所以必然會出現階級、對立、和諧或穩定的關係。

權威的運用，也會出現預期或無法預期的結果，產生結果性或不特定性，權威 也可以處於潛伏的狀態中或稱潛伏的能力，不一定加以使用，卻對組織產生變 化或已經影響他人。領導者與部屬的權威關係，也非一層不變，隨不同的情境，

權威關係產生變化，甚至消失。綜合各學者的看法，權威應具有以下特質：

（一）相關性

權威存在於一定的社會關係中，單獨一人，沒有權威作用對象的客體，就 無所謂權威擁有者的主體，失去其作用對象和作用方向，無法產生交互行為與 權威的操弄，也不構成權威，因此權威確定與他人有關，從這種意義上講，權 威在發生作用時還具有方向性，另一個相關性的解釋是誰與重要人物或事件的 關聯性越高，擁有的權威相對就越大（林靈宏譯，1992；劉軍寧，1992；秦夢 群，1998）。

（二）階級對立性

社會學者 Marx 認為權力是階級對立的產物；Gerth 和 Mius 認為「當所有 的人都平等的時候，也就不存在政治了，因為政治必然包含著上下級差別」； Blau 也認為：「相等的力量之間的相互影響和相互依賴，表明缺乏權力」（林 淑芬，2002；高湘澤、高全余譯，1994）。權力的角度，權威包含上、下的關 係，是階級對立的產物，上與下永遠存在不同程度的階級性及對立性，階級愈 繁雜的組織，權威的運用愈頻繁，對立性愈容易出現。現在的民主社會中，領 導者常因霸權或權威的操作與分配不當，產生長官與部屬、領導者與被領導者 的對立與衝突，進而造成抗拒。

（三）穩定性

組織任何事情的發生都有權威的影子存在，人事的安排、溝通協調、人際 關係、順利與阻礙，都是一種權威現象，所以組織穩定的維持與運作，有賴穩 固而有效率的權威運用。溝通加強了組織的穩定與和諧，而溝通的基礎便是權 威，無權威的溝通行為常是無法進行的，抒發己見，卻無結論。權威也是溝通 的必要前提，因為溝通，方能將人類彼此聯繫起來，而溝通是指傳遞意念，藉 以形成人際關係的基礎（蘇敬如譯，2000）。權威也是改變與穩定的原動力，

當我們對其他人表明自己的立場時所使用的個人權威，會化解、變更他人反對 的能力。權威運用的目的之一是達成組織目標，權威在組織運作中存在絕對的 功能性，建立組織秩序與資源分配，避免成員衝突（高湘澤、高全余譯，1994；

蘇敬如譯，2000）。

（四）工具－價值性

權威並不是領導者所追求的最終目的，而只是達到個人目標或組織目標的 工具，在知識與人格的成長過程中，每個人必須學習與模仿在工作範圍內，他 所信服的權威人士具體行為所展示的風格，才能有長足的進步（周陽山，1990：

14）。上述為權威的一種價值性，視為一種工具，不同的權威存在於工具盒中，

再從工具盒選擇適當的工具，在組織中進行運作，藉以達成組織目標，權威對 組織及領導者具價值性，權威如果沒有價值性，變成無人討論與重視的議題（劉 軍寧，1992）。

（五）強制性

權威是客體與主體之間的交互關係，一種影響人的力量或能力，但被影響 的客體往往是有悖於自己的意願和意志，或是違背自己良心的，但礙於權威，

心生畏懼，違背生理需求，最後被迫於服從，這是因為權威主體對客體的作用 力，通常大於客體對主體的反作用力，主體與客體之間的權威關係是不平等 的，主體可以迫使客體服從於主體（劉軍寧，1992；高湘澤、高全余譯，1994）。 個人權威的強制性常來自於個體的性格與特質或強制性的獎懲、規章，權威的 強制常只是領導的手段之一。

（六）廣泛性

服從者的對象可能是一人或是多數人，令人服從的方式也是多樣的，單一 個人或多數人在組織中也可能受多種不同權威的影響，權威的擁有者可能是一 人或多數人，可能是領導者，也可能是部屬，例如部屬如擁有專家技術，其也 可以發揮其影響力，影響領導者或同事，影響的方向除了由上而下，亦有由下 而上或平行影響，影響力具有廣泛性（高湘澤、高全余譯，1994；林靈宏譯，

1992）。

（七）層次性與預期性

權威作用的對象具層次性，權威的運用對不同層級的部屬產生不同的反作 用力，對某種層級可能收到良好效果，對另一層級的人效果可能不明顯或是反 效果，故權威運用的對象很重要。權威運用前也可以事先預期可能產生的狀況 及出現的反作用力，當然也有可能出現出乎意料之外的情形（劉軍寧，1992）。

貳、權威的來源、基礎

在探討權威時，權威的來源與基礎常被提出來討論，權威的來源指的是權 威從何處而來，即領導者對部屬產生影響力的原因及施予作用力迫使客體服從 的原因，而權威的基礎指領導者已經擁有足以影響或控制的能力，進而產生影 響能力，但我認為兩者的內涵是重複的，因為權威基礎，自然而然成為權威的 來源。

任何一位領導者需要權威促使組織改變方向，藉以影響部屬向左或向 右，那麼校長的權威來源到底是何？政府給予校長合法權，包括人事任命 權，校長亦具有教職員工獎懲與經費運用的最後核定權。這就是校長因職位 而獲得的權威，但只有職位是不够的，還有許多無形的權威，包括技能、專 業知識、特質與機會。

權威的基礎，人們對權威的服從，主要由於害怕心理和畏懼懲罰而服從、

為了某種好處而服從、因為欽佩心理而服從，這些服從主要是由合法、獎酬、

強制、專家及認同權威所組成的，缺乏權威基礎，領導者對於影響部屬的能力 將減弱，尤其是缺乏合法、獎酬及強制的權威，能力也常成為權威基礎主要的 根源，有能力的人，權威跟著降臨，獲得人家的認同（張潤書，1985；劉軍寧，

1992；Robbins,2001）。綜合學者的看法，將權威的來源與基礎分述如下：

一、法職權威（legitimate authority）

法職權威亦為職位權威（position authority），指權威來自於掌權者的 職位，係衍自於組織內部的規範、法律規章與文化價值，且依據組織的合法職 務而來的影響力，合法權來自於追隨者內化的觀念，是一種他人認可並接受的 權威，認為影響者有合法的權力影響他，大家談論的官僚制度及科層體制，則 以此權威為其運轉的架構。合法權威所涵蓋的範圍是非常清楚的，超越界線就 成為違法行為，合法權一般用在由關係人或機構所認同及接受，並認為是恰當

的行為之內（王如哲，1998；余朝權，1990；林欽榮，1991；張善智.謝馥蔓 譯，2000；秦夢群，1998；梁文蓁，2001；黃昆輝，1988；曹學仁，1997；謝 文全，2003；羅虞村，1995；Etzioni,1975；Robbins,1991；Weber,1947；

Yukl,1989）。

二、獎懲權威（reward

）

獎賞權威係領導者能控制他人的報酬，並掌握資源的控制與分配，而部屬 滿足欲的需求，正給予管理者控制他人的權威，包括物質、精神、職務、獎金、

記功、嘉獎、負責人、獎狀及表揚，以此增加部屬對組織或領導者的認同。懲 罰權威係領導者掌控資源，藉以控制部屬的心理、生理、家庭等安全的需求，

包括減薪、增加工作時數、去職、怒罵、記過及警告，因部屬心生畏懼，而形 成對組織及領導者的服從。獎懲權威常來自職位，職位高，獎懲權威較大。（余 朝權，1990；梁文蓁，2001；陳義勝，1980；秦夢群，1998；張善智.謝馥蔓 譯，2000；曹學仁，1997；黃昆輝，1988；謝文全，2003；蔡培村，1885；羅 虞村，1995； Etzioni,1975；Weber,1947；Yukl,1989）。

三、資訊權威（imformation authority）

亦為知識權威（knowledge authority），擁有決策時所需之情報，權威 的來源係領導者擁有知識或資訊的支配權力。資訊科技無疑將是決定新世紀學 校形貌的一項關鍵因素或影響勢力，能夠運用資訊科技的個人與組織，才能掌 握競爭之優勢（王如哲，2000：13）。擁有決策時所需情報之權力基礎，資訊 爲領導者帶來更多的能力。一般而言，最高階職位的人擁有別人無法取得的資 訊，包括銷售管道、市場趨勢、市場機密、訊息傳播與接收及人際關係。在知 識經濟的時代，知識就是力量，組織領導中不可或缺的是知識的宰制。科技的 進步使越來越多的人能夠獲得更多的資訊，造成資訊將不再成為掌握特殊職位 的少數個人的資產，所以誰能善用資訊，創造知識，便常擁有權威（余朝權，

1990；秦夢群，1998；張善智、謝馥蔓譯，2000；黃昆輝 1988；謝文全，2003；

曹學仁，1997；羅虞村，1995；Etzioni,1975；Weber,1947；Yukl,1989）。

四、參照權威（referent authority）

亦為個人權威（individual authority）、道德權威（morality authority）

及魅力權威（charismatic authority），或是Weber所說的精神感召的權威，

當某人具有令人讚賞或欽佩的能力及特質，且能身體力行，他常是組織成員欽 佩或模仿的對象。領導者的魅力和風範、見識、感召力或道德，讓部屬以非理 性的或情感性的態度來認同，藉以吸引追隨者。或因領導者的特質或個人特性 獲得部屬的認同，變成有高度影響力是因為他們的特殊的魅力，包括儀表、精 力、體格、身高、氣質、口才、態度、熱忱、自信心、經驗、毅力及財富，也 可能因為有較高的目標或美麗的願景而獲得成員的認同。（余朝權，1990；吳 清山、林天祐，2002；林欽榮，1991；秦夢群，1998；黃昆輝，1988；張善智、

謝馥蔓譯，2000；曹學仁，1997；蔡培村，1985；謝文全，2003；羅虞村，1995；

Etzioni,1975；Weber,1947；Yukl,1989）。

五、專家權威（expert authority）

亦為專業權威（specialty authority），指領導者在組織中有特殊的專業 知識、能力和技術，一般而言，成為一位領導者必須具有相當的專業水準或較 高的知識，部屬都知道且認同它，達成影響他人行為的目的。具專家權威的人，

組織成員常依賴及尊敬你，如果擁有獨家的專門技術，他的專家權威常愈高（余 朝權，1990；林欽榮，1991；郭建中譯，2000；陳義勝，1980；張善智、謝馥 蔓譯，2000；蔡培村，1885；羅理平等譯，1990 ；Etzioni,1975；Robbins,1991；

Weber,1947；Yukl,1989）。

六、機會權威（opportunity authority）

亦為關係權威（relationship authority），指因特殊的人際關係，因緣 際會，時势造英雄或是受到提拔，在適當時機成為領導者，能有機會進行強制 權、獎懲權，但未必具有道德權威、專家權威（余朝權，1990；謝文全，2003）。

七、歸屬權威（belonging authority）

亦為信任權威（belief authority）或認同權威（recognition author- ity），指校長利用關心、關懷、稱讚使部屬產生好感，使領導者與部屬產生認 同關係，拉近彼此距離，進而支持其政策（余朝權，1990；林欽榮，1991；

Etzioni,1975；Robbins,1991；Yukl,1989）。

八、傳統的權威（traditional authority）

來自帝國君主或政治體制，像是日本及英國的天皇或皇室，交互作用的關 係是無形的，卻對廣大民眾產生生理或心理的絕對影響，其次像是宗教信仰，

信徒對教宗的信仰即是如此，多年來保存特有的文化價值並傳遞下去（林欽 榮，1991；秦夢群，1998；黃昆輝，1988；Etzioni,1975；Weber,1947；

Yukl,1989）。

九、理性權威（rationality authority）

指領導者能利用證據、資料及數據，透過理性的分析使部屬產生認同，利 用邏輯的論證及事實證據來說服他人接受特定的想法。透過清晰的邏輯、完善 的證據及數據及對學校奉獻的心，完成理性的論述，使政策變得容易理解，認 為是一種理所當然的行為，理性的信念通常有較高的效益（張善智.謝馥蔓譯，

2000；羅理平等譯，1990）。

十、產生恐懼（produce fear）

在組織中因擔心失業、減薪、降職、增加工作時數而造成恐懼感。部屬對

於領導者的指示或命令發生的原因或造成的結果，並不會有太多思慮，部屬關 心的是如何完成指示或命令，降低其恐懼感，追求其生理、心理及安全的需求。

另一種恐懼是基於傳統的權威，權威的來源是文化與制度，例如帝王世襲制 度，受到環境氣氛與文化的影響，存在社會的階級結構及根深蒂固的意識形態

（秦夢群，1998；羅理平等譯，1990；Weber,1947；Yukl,1989）。

除了上述十項權威來源與基礎，Sergiovanni（2002）提出五種領導權威 的來源，敘述如下：

一、官僚權威（bureaucrat authority）

官僚權威主要來自法令規章、命令，常存在於階層體制，認為領導者是絕 對正確且值得信賴的，而教師屬於下屬階級，必須接受監督與檢測，而領導者 也以嚴密監督的方式來確定教師的服從。

二、心理權威（mental authority）

指領導者是以動機、人際關係製造出和諧的學校氣氛與工作滿足，雖然教 師和領導者的目標不盡相同，但領導者以良好的斡旋技巧，互相交易，各取所 需，成功取得教師的服從和表現。

三、技術－理性權威（technology-rationality authority ）

老師被要求服從是因為具有邏輯和科學的證據，透過證明確定執行的最佳 方式，價值、偏好和信仰都不足採信，真相和客觀證據才是依循的標準，但前 提是教師是有技能與技術的，有能力了解真相與數據。

四、專業權威（specialty authority）

權威的來源來自於專業的知識，專業知識被創造於教師教學過程中，教師 的服從源自於社會化和內在價值。

五、道德權威（morality authority）

權威的來源來自於組織的價值、理念和理想，成員彼此負有義務和職責，

促進內部的共治和道德驅使。

參考Lussier對權力的論述觀點，提出十項校長權威基礎及來源(郭建中 譯，2000 )。

一、高壓性權威（high pressure authority）

校長利用威脅和懲戒讓對方順從。推行某些規定或教職員不配合時，適合 用高壓性權威來維持紀律。例如教職員對遵守上下班時間的觀念薄弱，高壓性 權威也可能是唯一能讓對方順從的方法，包括斥責、停職、解雇、降職及排斥，

但此種方法常造成人際關係、組織氣氛和工作士氣很大的傷害。

二、關係性權威（relationship authority）

使用此種權威的校長，和一些深具影響力的人或非正式組織領袖關係良 好，藉由他們來影響你要影響的人，所以增加關係性權威將對校務推動的阻力 降低。但這些在學校中深具影響力的人，因和校長的關係，對校長的人事安排、

經費支用、升遷機會常造成影響。

三、非合法權威（non-legal authority）

非合法權威是指校長為了校務的推動或解決事情，透過教職員之間的各種 互動和人際關係，它在促使工作的完成上，並不具有任何約束和制裁的力量。

非合法權威不會消失，重要的是如何讓它成為學校內目標達成的背後支援力 量。

四、通報權威（promulgation authority）

由校長來通報或述說可行的政策或替代性方案，最後由上司做成決策，例 如校長將學校的方案或情境向教育局長報告，進而改變局長的決定或做法。

五、推薦權威（recommendation authority）

校長列出各種替代性的行動方案，進行分析和作成推薦，例如上司派人事 主任或會計主任至校，校長常有推薦的權力，但沒有最後的決策權。

六、報告權威（reporting authority）

校長可以自由地選擇某項行動方案或政策，並落實執行。但是在選擇或執 行後，必須以公文或計畫的方式，把採取的行動向上級報告。

七、完整權威（integrity authority）

校長可以自由地做成決策，並不需要向上級報告或在會議中向教職員、教 師會、教評會及家長會報告，具完整權威者一般負完全責任。

八、縱向權威（vertical authority）

校長的政策透過指揮鏈的向下貫策，其將決策或命令下達給主任，主任告 知組長或教職員去執行。

九、幕僚性權威（staff-member authority）

校長對於許多的校務推動，因執行者為第一線的老師，校長站在幕僚的立 場，給執行者提供建議和分析，像是幕僚者。

十、集權和分權（authority concentration and division）

校長有權力決定校務推動時，定欲採集權或分權的方式。一般而言，校長 如對其部屬信任且部屬能力够強，校長採分權的方式較恰當。如採用集權，校 長則要有良好的體力且各類知識都需清楚。

Rollo在「權力與無知」一書中，將權力的種類分為五種，以此五種為概 念，敘述另五種權威的種類（引自朱侃如譯，2003）：

一、剝削的權威（exploit authority）

這是一種任意支配他人，並讓他們臣服於掌權者的權威，奴隸制度就是最 明顯的例子。剝削的權威所認同的，是具有強大勢力的人。

二、操縱的權威（manipulation authority）

操縱型權威的產生，是當事人在絕望焦慮下，自己願意的。當事人沒有自 由與選擇的空間，例如被害人對歹徒的服從或醫生對重病患者及家屬的予取予 求。

三、競爭的權威（competition authority）

競爭的權威是指領導者對抗另一個領導者的權威，為了讓對手失敗，卻不 擇手段，所以這種權威常存在負面的形式中，因其不是領導者努力了什麼，貢 獻了什麼，而是因為他的對手倒下去了，企業界的惡性競爭或是政治人物的選 舉常都屬此類。

四、滋養的權威（nourishment authority）

這是一種利他的權威，無怨無悔的付出。像是老師對學生的關懷或父母對 自己孩子的關懷，就是這種權威的最好說明。

五、整合的權威（integration authority）

這種權威是校長有權力整合其他人的資源與權力，對於組織的衝突，能夠 協調，藉以透過團體的力量，達成組織的目標。

參、權威性格(Authoritarian Personality)

翻開歷史的記憶，從以前的君主世襲，政黨政治至民主社會，從絕對的權 威與權威的無限上綱，至現在要求權威運用的合理性與倫理性。所以每一位領 導者獲得權威後，避免剝削其他不具權力的人，避免自己的利益與組織利益混 為一談是重要的（林靈宏譯，1992）。所以如果因權威而壓榨、鬥爭及暴力，

獲取非法利益，它不是真權威，而是假權威、偽權威、虛權威。

在個人主義盛行的社會中，充滿自以為是的思考邏輯，所以懷疑領導者的 權威。校園中流行不要相信任何的權威，個人的經驗、感覺凌駕一切，這是校 長領導權威的危機及流失，要消除這種危機，校長應確實了解自己的權威性 格，避免性格帶來的錯誤導引，且須把握權威運用的原則及提高自己權威的正 當性，才是成功且可久可遠的領導（高強華，1994）。

權威性格是指從心理學的角度出發，領導者在獲得權威以後，所表現出來 的人格特質、行為、思想及做法，換了職位，換了想法及思考邏輯，就是許多 領導者的真實寫照，仔細觀察領導者，都會發現有異於之前未當領導者或一般 正常人的權威性格（Adorno、Frenkel-Brunswik、Levinson & Sanford,1967）。

一、權威性服從（Authoritarian Submission）

領導者對於職位或能力比他高的人，毫不懷疑的接受，具有超過一般人的 絕對順從及畏懼，深怕得罪後產生對自己不利的情形。重視上下的階層關係，

強烈順從長上，支配下屬（楊國樞、黃光國，1991；Adorno、Frenkel-Brunswik、

Levinson & Sanford,1967；Dye,1990；Maslow,1943）。

二、權威性的侵略（ Authoritarian Aggerssion）

指的是以權力為核心，對於階層中地位比自己低的，盡量展現完全的支配 力量，將自己的權威發揮到極點。對於違反傳統習俗與價值的人，施行完全排 斥、嚴格教訓或嚴厲處罰。（楊國樞、黃光國，1991；Adorno、Frenkel-Brunswik、

Levinson & Sanford,1967；Dye,1990；Maslow,1943）。

三、權力慾望（power desire）

鞏固權力及追求和需要的慾望強烈，因為領導者知道權力對其的重要性，

更害怕失去權力（楊國樞、黃光國，1991）。

四、喪失自省（self-examination loss）

經過辛苦努力獲得職位後，認為這是自己該得的，忘記了社會、家人、朋 友對他的付出，對於自己犯的錯，不願意承認，視為理所當然，從不檢討自己 或檢驗自己的一言一行。同時壓抑自己的情緒反應，排斥真實的情緒感覺

（Adorno、Frenkel-Brunswik、Levinson & Sanford,1967）。

五、自我（ego）

存在強烈的自我中心意識，對於人的善心、好意，設下防線，不易妥協，

否定一切，活在自我的世界中。未獲得權威之前，許多事情喜歡找人商量，不 恥下問，但獲得權力以後，高高在上，自我優越意識作祟，無法傾聽意見，忠 言逆耳，自己的決定永遠是對的。對於職位比自己低的人，內心常存著偏見與 輕視，不承認別人的存在價值，但表面上卻現出很誠懇的樣子，對於職位與自 己相當的人，心懷敵意，深怕那一天超越自己（楊國樞、黃光國，1991）。

六、猜忌（guess）

辛苦努力的過程中，是誠懇踏實的，一但獲得了權威，卻又害怕失去，過 程中，將錯誤或失敗的責任，推給屬下。也一再叮嚀屬下不可犯錯，理由是害 怕自己受到牽累。常不信任週遭的人事物，對於自己無法掌控的人與事，存在 著懷疑的態度，間單的事情卻以陰謀論看待，得了被害妄想症（楊國樞、黃光 國，1991）。

七、迷信與刻板印象（superstition and inflexible impression）

領導者為了鞏固自己的權力，常會求助於上天及神明的保佑，許多政策的 推動或改變，要經過神的同意，害怕走錯一步，喪失權力，也傾向把責任推給 外在力量，將自己合理化。刻板印象指的是僵硬、過分嚴格的把社會對象以二 分法加以區分，易採極端的非友即敵的態度（如君子與小人、好人與壞人、朋

友與敵人、是與非、黑與白），常劃分自己人與外人，敵人與友人（楊國樞、

黃光國，1991；Adorno、Frenkel-Brunswik、Levinson & Sanford,1967）。

八、征服（conquer）

權威者因為擁有較多，比一般人更害怕失敗，所以步步為營，不服輸的個 性，遇到對手，想要征服對方的鬥志強烈，並且合理化攻擊行為，認為權威人 物攻擊別人是被容許的（Adorno、Frenkel-Brunswik、Levinson &

Sanford,1967）。

九、保守主義（conservatism）

保守主義強調、執著於習俗慣例及中產階級的價值觀。保守主義一般是相 對激進而言的，而不是相對進步而言的，其並不反對進步，只是反對激進的進 步，寧願採取比較穩妥的方式。（楊國樞、黃光國，1991；Adorno、

Frenkel-Brunswik、Levinson & Sanford,1967）。

肆、校長權威運用方式

運用方式指的是一種策略的選擇，在「孫子兵法」的權謀韜略中，是一種 計，所謂知己知彼，才能選擇策略，百戰百勝。何謂策略？策略是在思路清楚，

了解情境，從多數方案、眾多資源、技術與手段中，選定一個或多個理想的方 案去執行，它是完成目標的科學、藝術與能力（徐作聖，1999）。

權威必須由各式各樣的管道來執行和運作，是什麼管道須由情境而定，所 以管道的選擇便是一種運用方式的進行，也是一種策略，如不掌握環境，知所 進退，便會出現荒謬的選擇而導致領導的失敗，所以運用方式的選擇正考驗領 導者的智慧。權威的運用常是ㄧ種服從、認同與價值化的過程。員工之服從，

領導者可能運用了獎懲權威或強制權威，而以當時的情境與成員而言，它可能 是一種正確的權威運用；認同乃領導者被部屬認同，建立良好的人際關係，可 能運用參照權威或專家權威；至於價值化過程，乃領導者希望部屬的價值體系

能與其契合（林欽榮，1991）。歸納分析各學者對權威的看法，提出校長六種 權威運用的方式，作為本研究的架構：

一、強制要求（compelling request）

在權威的基礎上，其是一種法職權威及強制權威的運用，常運用於「任務 導向」及科層制度的組織。領導者利用個人職權，強硬的說明欲使用的方法、

步驟、手段、完成的時間及須達成的目標，並可能持續地運用影響力或堅持本 身的觀點，或對工作的要求一再的提醒，不斷的叮嚀，不斷地以處罰、減薪、

降職、記過等方式威脅利誘，如不接受，可能產生極大的威脅或負面影響，藉 此施加壓力。

校長另一項強制的手段是修改規則，爲為預期目標或特定人士訂定或修改 規則，或是引導會議修訂規則，藉以達成目標。另一種是以先斬後奏的方式推 動政策，許多政策的推動並未徵詢成員的意見，更不考慮成員的反彈，事實擺 在眼前，成員不得不配合。校長在運用此種方式時，常無法考慮到「情」的層 面，容易招致反彈，但強調依法辦事，在鬆散組織中，具有高度的運用價值（曹 學仁，1997；鄭進丁，1990；謝文全，2003；Robbins,2001）。

二、運用獎懲（reward application）

其運用的基礎係來自法職權威，領導者因擔任職務，而具有獎勵或懲罰組 織成員的權力，達到其目的或影響成員。領導理論中「任務導向」或科層制度 的管理模式，「運用獎懲」皆為其運用方式之一。以記功、嘉獎、獎狀、加薪、

拔擢等誘因，激勵對方致力於完成目標，或以調職、降職、減薪造成成員的恐 懼，致力於目標的完成。在學校中，校長具有人事任命權及考績最後核定權，

將能力不足或理念不合的調非主管職位，孤立反對者，甚至以考績的考核來要 求老師。例如：人事調整、考績列乙、丙等。（粱文蓁，2001；曹學仁，1997；

鄭進丁，1990；謝文全，2003；Robbins,2001；）。