海岸巡防總局人員工作士氣與組織承諾 之研究-以東部地區巡防局為例

國立台東大學區域政策與發展研究所 公共事務管理在職專班碩士論文

指導教授：侯松茂 先生

海岸巡防總局人員工作士氣與組織承諾 之研究-以東部地區巡防局為例

研究生：張晃溪 撰

中華民國九十八年六月

國立台東大學區域政策與發展研究所 公共事務管理在職專班碩士論文

海岸巡防總局人員工作士氣與組織承諾 之研究-以東部地區巡防局為例

研 究 生： 張晃溪 撰

指導教授：侯松茂 先生

中 華 民 國 九 十 八 年 六 月

謝 誌

兩年前進入國立台東大學區域政策與發展研究所公共事務管理專班的 學習領域，從進入職場十餘年再重新回到學校之中，總是有些茫然無措，

在歷經各專業課程老師們嚴謹的教育薰陶，提供的寶貴意見與經驗，使我 對事物的看法更具邏輯性及客觀性，進而瞭解簡單的方法可以解釋複雜現 象，同儕之間互相支持與鼓勵更讓我在學業上的相關知識獲益良多。

近兩年的求學時光，埋首於浩瀚的書海，行走於國內、外各地參訪，

都在我的腦海烙印下值得深深的回憶，我可以體會到那是一種難以言語的 成就感，儘管如此也讓我知曉還有更多的學習空間。在二年級導師兼論文 指導教授侯松茂老師的教誨、督促、鼓勵，在我論文寫作過程中失意時，

是鼓勵我最多的人，也使我體認學術的無止境；另同窗好友陳威良、胡陽 年、鄭禎禧、周志昌、林正男、范絢雯、王淑芬及全班同學在課堂上的討 論，也給了我不少的學習機會及進步空間；也感謝就讀本校美術產業發展 碩士專班的同事黃新明，從入學到畢業互相鼓勵及學習過程上一起成長；

最後感謝曾經走入我生命中的每個人，因為有你們的存在，使我備感溫馨。

感謝靳菱菱老師在擔任一年級導師的啟發與激勵，更感激孫本初、魏 俊華老師在論文寫作技巧上的教導，蔡西銘、李玉芬、夏黎明、王聖銘、

彭堅汶、王鴻濬老師多元化的教學指導，及鄭承昌老師在統計學的細心教 導，感謝所有老師們帶給我有關公共事務管理的專業，給予我進步的空間，

如果我學習能力上有所提昇，你們都是最偉大的教育者。

張晃溪 謹誌於台東大學區域政策與發展研究所

中華民國 98 年 6 月

海岸巡防總局人員工作士氣與組織承諾 之研究-以東部地區巡防局為例

張晃溪

國立台東大學區域政策與發展研究所

摘 要

海巡署組織變革的總體改造政策，勢必對於海岸巡防總局人員的 工作士氣及組織承諾程度造成相當的影響，而在組織變革中，人員的 態度將成為組織改造的成敗關鍵，每個人的工作性質與內容均不盡相 同，相對的亦影響到組織認同、團隊精神、工作投入等程度，因此，

如何改善與提升工作士氣，也是學界關心的議題，而組織承諾也被視 為組織管理與行為重要的研究變數。海岸巡防總局人員對組織調整過 程中所產生的不同認知反應，海巡署管理與執行階層皆有責任採取相 關作為，藉以降低人員之反彈阻力，希望能提高單位組織承諾，以及 對個人與組織產生結構性的良性循環，亦可節省許多社會資源，避免 各種組織營運成本的浪費，使得組織能夠持續良好的發展。

本研究是以海岸巡防總局人員為研究對象，主要是採用問卷調查 法，總共發出正式問卷 310 份，回收問卷 288 份，回收率為 93%，有 效問卷為 255 份。所得資料以描述性統計分析、獨立樣本 t 檢定、單 因子變異數分析、相關分析及迴歸分析等方法檢驗，研究結果發現如 下：

一、海岸巡防總局人員對工作士氣中之團隊精神滿意度較高，對於組 織認同滿意度則偏低。

二、海岸巡防總局人員對組織承諾程度則以努力承諾程度較高，對留 職承諾程度則普偏較低。

三、工作士氣認知滿意度方面：軍官高於士官；已婚者高於未婚者，

在大隊部分則以八三大隊高於其他大隊。

四、組織承諾認知滿意度方面：軍官高於士官；已婚者高於未婚者；

幕僚人員高於其他人員；在大隊部分則以八三大隊高於其他大 隊。

五、工作士氣與組織承諾及其兩個因素留職承諾、努力承諾有顯著相 關存在。

六、組織承諾預測方面：以工作士氣對留職承諾預測力最佳。因此，

本研究歸納認為，若海巡署能獲得海岸巡防總局人員的高度組織 承諾認知，則海岸巡防總局人員會對海巡署具有較高的忠誠度，

且願意投入各項工作；進而提昇海巡署總體績效。

關鍵詞：工作士氣、組織承諾

Research on Working Morale and Organizational Commitment of the Staffs at the Coastal Patrol Directorate

General-A Case Study of Eastern Coastal Patrol Office

Huang Hsi Chang

National Taitung University Institute of Regional Policy and Development

Abstract

A revolutionary organization policy transforming of the Coast Guard Administration must make a major impact on the working morale of Staffs and the level of commitment to organization at the Coastal Patrol Directorate General. During organizational revolution, the attitude of staffs is the key indication to successful organization transforming. As a staff of the organization, each person has different responsibility and function, which affect the level of organization identity, team spirit, and job involvement. Therefore, improvement and rising job morale is a popular topic among related academy. Commitment to organization is also taken as an important variable for research on organizational management and behavior. Staffs of the Coastal Patrol Directorate General react differently to organizational adjustment during revolution, so administration and excutives are responsible for taking necessary measures to lower the chance for conflict. Necessary measures mean a rise in commitment to organization and improvement in relationship between staffs and organization, which conserve enormous social resouces and prevent from unnecessary comsuption of operational costs.

Thus, the organization is able to keep on a good pace.

Subjects of this research were staffs of the Coastal Patrol Directorate General, and questionnaire was utilized. A total of 310 official questionnaires were sent out, and 288 were returned and 255 were valid, in which thre recovery rate is 93%. Data was run through Descriptive Analysis, Independent Samples T Test, One-Way Analysis of Variance, Correlation and Regression Analysis, and the result is as follow:

1.In the Job Morale category, the questionnaire showed staffs of the Coastal Patrol Directorate General were more statisfy with the Team Spirit, and more unsatisfied with organization identity.

2.In the Level of Commitment to organization category, most of the staffs

of the Coastal Patrol Directorate General had higher level of

commitment to effort making and lower level of commitment to job retention.

3.For level of satisfication with job morale cognition: commissioned officers were higher than those of non-commissioned officers, and married staffs were higher than those of sigle staffs. Compared with battalions, the 83 battalion was higher than any other battalions.

4.For level of satisfication with commitment to organization cognition:

commissioned officers were higher than those of non-commissioned officers, married staffs were higher than those of single staffs, and administrative personnel were higher than any other staffs. Compared with battalions, the 83 battalion was higher than any other battalions.

5.Job morale displayed an obvious correlation between commitment to organization, commitment to effort making and commitment to job retention.

6.Prediction of commitment to organization: It made better predictions of level of commitment to job retention based on job morale. Therefore, the research concluded that if the Coast Guard Administration gained a high level of commitment to organization from staffs of the Coastal Patrol Directorate General, staffs of the Coastal Patrol Directorate General tend to be more loyal to the Administration and willing to cooperate for all missions. And efficiency of the Administration has improved.

Key Words: Job Morale, Commitment to Organization.

目 次

第一章 緒論

第一節 研究問題背景與動機...1

第二節 研究目的與待答問題...4

第三節 名詞解釋...5

第四節 研究範圍與限制...5

第二章 文獻探討

第二節 組織承諾的意涵與理論模式...14

第三節 工作士氣與組織承諾的相關研究...24

第四節 海巡署的現況與工作內容...27

第三章 研究設計

第二節 研究假設...33

第三節 研究對象...34

第四節 研究方法...34

第五節 研究工具...35

第六節 研究流程...52

第七節 資料處理與分析...53

第四章 研究結果分析與討論

第二節 工作士氣與組織承諾現況分析...57

第三節 不同個人背景變項在工作士氣與組織承諾上的差異分析...67

第四節 工作士氣與組織承諾的相關分析...84

第五節 工作士氣對組織承諾的迴歸分析...91

第六節 綜合討論...92

第五章 結論與建議

第二節 建議...103

參考文獻

英文部份...110

附錄

附錄二 海岸巡防總局人員工作士氣與組織承諾調查問卷-正式問卷...115

表 次

表 2-01 工作士氣的定義摘要表 ...9

表 2-02 工作士氣的特徵摘要表 ...11

表 2-03 工作士氣的影響因素彚整表 ...13

表 2-04 組織承諾的定義摘要表...14

表 2-05 組織承諾之分類摘要表...16

表 2-06 組織承諾高低程度的可能結果摘要表 ...22

表 2-07 Herbiniak ,Alutto & Porter 所發展之 OCQ 量表比較表 ...23

表 2-08 工作士氣研究結果彙整表 ...24

表 2-09 組織承諾研究結果彙整表 ...25

表 2-10 工作士氣與組織承諾研究結果彙整表 ...26

表 3-01 樣本數統計表 ...34

表 3-02 學者專家名冊摘要表 ...36

表 3-03 工作士氣題目量表 ...37

表 3-04 組織承諾題目量表 ...38

表 3-05 工作士氣項目分析結果摘要表 ...40

表 3-06 組織承諾項目分析結果摘要表 ...41

表 3-07 工作士氣量表 KMO 與 Bartlett 檢定結果摘要表 ...43

表 3-08 工作士氣因素分析結果摘要表 ...44

表 3-09 組織承諾量表 KMO 與 Bartlett 檢定結果摘要表 ...45

表 3-10 組織承諾因素分析結果摘要表 ...45

表 3-11 工作士氣信度分析摘要表 ...47

表 3-12 組織承諾信度分析摘要表 ...48

表 3-13 修正後工作士氣題目量表 ...50

表 3-14 修正後組織承諾題目量表 ...50

表 3-15 個人屬性變數表 ...51

表 4-01 正式問卷調查回收情形統計表...55

表 4-02 有效問卷樣本資料統計表 ...57

表 4-03 工作士氣因素中「組織認同」統計表 ...59

表 4-04 工作士氣因素中「團隊精神」統計表 ...60

表 4-05 工作士氣因素中「工作投入」統計表 ...61

表 4-06 各大隊人員「組織認同」統計表 ...62

表 4-07 各大隊人員「團隊精神」統計表 ...62

表 4-08 各大隊人員「工作投入」統計表 ...62

表 4-09 各大隊人員「工作士氣」統計表 ...63

表 4-10 組織承諾因素中「留職承諾」統計表 ...64

表 4-11 組織承諾因素中「努力承諾」統計表 ...65

表 4-12 各大隊人員「留職承諾」統計表 ...66

表 4-13 各大隊人員「努力承諾」統計表 ...66

表 4-14 各大隊人員「組織承諾」統計表 ...66

表 4-15 官別不同之個人對工作士氣及其各因素之 t 檢定分析表 ...67

表 4-16 婚姻狀況不同之個人對工作士氣及其各因素之 t 檢定分析表 ...68

表 4-17 執勤性質不同之個人對工作士氣及其各因素之 t 檢定分析表 ...69

表 4-18 年齡不同之個人對工作士氣各因素之單因子變異數分析表 ...70

表 4-19 教育程度不同之個人對工作士氣各因素之單因子變異數分析表 ...71

表 4-20 工作階層不同之個人對工作士氣各因素之單因子變異數分析表 ...72

表 4-21 服務年資不同之個人對工作士氣各因素之單因子變異數分析表 ...73

表 4-22 階級不同之個人對工作士氣各因素之單因子變異數分析表 ...75

表 4-23 官別不同之個人對組織承諾及其各因素之 t 檢定分析表 ...76

表 4-24 婚姻狀況不同之個人對組織承諾及其各因素之 t 檢定分析表 ...77

表 4-25 執勤性質不同之個人對組織承諾及其各因素之 t 檢定分析表 ...78

表 4-26 年齡不同之個人對組織承諾各因素之單因子變異數分析表 ...78

表 4-27 教育程度不同之個人對組織承諾各因素之單因子變異數分析表 ...80

表 4-28 工作階層不同之個人對組織承諾各因素之單因子變異數分析表 ...81

表 4-29 服務年資不同之個人對組織承諾各因素之單因子變異數分析表 ...82

表 4-30 階級不同之個人對組織承諾各因素之單因子變異數分析表 ...83

表 4-31 工作士氣各因素與組織承諾各因素相關分析表 ...84

表 4-32 八一大隊工作士氣與組織承諾各因素相關分析表 ...86

表 4-33 八二大隊工作士氣與組織承諾各因素相關分析表 ...88

表 4-34 八三大隊工作士氣與組織承諾各因素相關分析表 ...89

表 4-35 工作士氣對組織承諾之留職承諾因素之簡單迴歸分析表 ...91

表 4-36 工作士氣對組織承諾之努力承諾因素之簡單迴歸分析表 ...92

表 4-37 工作士氣對組織承諾之簡單迴歸分析表 ...92

表 4-38 個人屬性與工作士氣關係之研究假設及研究驗證結果摘要表 ...93

表 4-39 個人屬性與組織承諾關係之研究假設及研究驗證結果摘要表 ...94

表 4-40 工作士氣與組織承諾差異研究結果彙整表 ...95

表 4-41 工作士氣與組織承諾相關研究結果彙整表 ...96

表 4-42 工作士氣對組織承諾迴歸分析研究結果彙整表 ...96

圖 次

圖 2-1 Steers 的組織承諾前因後果模式理論圖 ...18

圖 2-2 Steven , Beyer & Trice 的組織承諾角色知覺模式理論圖 ...19

圖 2-3 Mowday & Steers 的前因後果理論模式圖 ...20

圖 2-4 黃國隆組織承諾模型圖...21

圖 2-5 海巡署組織架構圖 ...27

圖 2-6 東部地區巡防局組織架構圖 ...28

圖 3-1 研究架構圖 ...32

圖 3-2 研究流程圖 ...52

第一章 緒論

第一節 研究問題背景與動機

壹、研究問題背景

我國海防工作以往由內政部、國防部、財政部、農委會等單位，分別執掌相關事 務，常因事權不一而導致走私、偷渡工作上衍生諸多困擾，嚴重妨害國家安全，社會 治安及經濟秩序，為改善前述弊端，1999年3月18日國家安全會議決議成立海岸巡防 專責機構，以統一我國海防事權，充分發揮整體效能，規劃整併原國防部海巡部隊、

內政部警政署水警局及關稅總局緝私艦艇等任務執行單位，在不增加總員額原則下編 成海巡署，並研訂海岸巡防法、海巡署組織法及海洋、海岸巡防總局組織條例，地區 巡防組織通則等法案，於2000年1月14日經立法院事議通過，並完成立法程序，海巡 署依法於1月28日正式成立，海巡署組織法規定，編制人員為軍、警、文三種身分併 用，其下轄之海洋巡防總局所屬各單位依規定為警、文職人員併用機關，而海岸巡防 總局及所屬地區巡防局及各機動查緝隊依規定為軍、文職人員併用機關，而總隊及大 隊則為全軍職單位。

海巡署人員由於各專業的性質差異性很高，人員的教育訓練尤其會影響組織的績 效，如果能考量海巡人員生涯發展需求與組織任務需求，並且將人員的訓練與績效考 核、任用、薪資管理等作一適度的連結，不僅將激勵人員的學習情緒，對於組織發展 目標的達成有很大的助益。

而從性質上來看，海巡署可說是倉促成軍的新單位，設置的目的之一是在收編裁 撤之海巡防司令部的軍職人員，海巡署所屬的海岸巡防總局大部分由軍職人員組成，

未來兵員緊縮後，人力勢必更加精簡。在專業的考量下，將人力培育與人員任用制度 結合，不僅可以提高成員參與的意願，也使人力培育的品質更能確保，因此，在此一 背景下，本研究構思以組織承諾為主軸，再檢討其他配套措施的建立，作為工作士氣 的激勵手段。

海巡署具有軍、警、關務、一般公務人員等不同身分類別，在海巡署所屬機關工 作的人員統稱海巡人員，由於各專業的性質差異性很高，人員的教育訓練尤其會影響 組織的績效。教育訓練體系如果能夠同時整合，並考量人員生涯發展需求與組織任務 需求，且將人員的教育訓練與績效考核作一連結，不僅將激勵人員的學習情緒，對於

組織發展目標的達成，也會有很大的幫助。

海岸巡防總局軍職人員在國防部接管海防時期累積多年實務經驗，對於台灣海岸 線防衛及查緝走私、偷渡模式瞭若指掌，組織調整之後將沒有未來發展性，海巡署不 像國防部人事升遷管道暢通，因此，海岸巡防總局人員面對未來似乎士氣低落，面對 任務的改變與人力縮減，來自國防部移撥的志願役軍官與士官，由於至今未取得公務 人員資格，期望望透過國家考試取得文官任用資格，不過海巡署成立8年來，只舉辦 過3次海巡特考，並且採開放民間考生報考，第一次考試於2001年11月舉辦，錄取190 員，其中由軍職考取者僅2員；第二次考試於2004年5月舉辦，錄取136員，其中由軍 職考取者計21員；第三次考試於2006年5月舉辦，錄取8員，其中由軍職考取者計2員，

因此，鮮少軍職人員順利考取文職資格，在政府組織精簡及海巡署政策持續走向文職 化的態度下，將面臨屆退的命運，不僅造成志願役軍官及士官的工作士氣低落，也導 致人才快速流失，更嚴重的是海巡人員減縮，將造成國家門戶漏洞的治安危機，也意 味著目前海岸巡防總局第一線的軍職人員，幾乎可以確定將無法取得公務系統任官資 格，在升遷機會甚小的環境中，志願役軍職人員則趨向自然淘汰方式，然後到達退役 年限後離開海巡署。

經海巡特考錄取，便可取得公務員五至七職等位階，最高可比照上尉編階，而經 海巡特考人員都分發擔任幕僚及內勤工作，經驗不足的新進文職人員將取代對海巡經 驗豐富的軍職人員等種種內憂外患。目前的解決方式僅是鼓勵軍職人員轉往各地區第 一線部隊服務，再者，海巡署為因應國家整體政經情勢的轉變，組織縮減與人事裁減 已成為一種趨勢，近年來海巡署因應國家兵源結構改變，面 對 役期 縮 短及 兵 源減少 之情況下，基層人 力大量流失，在人力政策上，配合政府組織改造及各項裝備更新 等相關作為之下，適切檢討精簡可用人力，另一方面招募新進的專業軍官、志願役 士兵提昇人員素質，以提昇組織運作之效能為終極目標。

然而，游乾賜（2003）認為我國政府再造包括組織再造、人力及服務再造、法制 再造等三大重點；海巡署面對未來全募兵制的政策，海岸巡防總局總、大隊全軍職單 位預計將再裁減義務役人數約7774員，而志願役則將增加人數約3887員，組織再造是 為了提昇組織的競爭力，故組織變革則是組織生存的重要條件之一。而海巡署組織變 革伴隨而來的是人力、單位架構等重大改變，對組織成員而言更是一大衝擊，因此，

組織成員對變革認知所產生的反應，是否會影響其工作士氣及組織承諾，將是值得探 討的一環。

貳、研究動機

若從組織理論的角度來看，組織變革就是改進組織的政策、結構及改變人員的態 度或行為，以增進組織績效的一種手段。海巡署為因應整體環境的變化而採取之組織 變革，勢必對全體成員造成相當程度的衝擊，而組織變革的過程中，如何決定組織調 整的方向與型態，管理變革將會促成變革成功的是主要的因素。海巡署體制的組織變 革，當然是依政府總體組織改造政策指導與命令推行。然海巡署海岸巡防總局組織成 員面對持續性的組織變革時，管理與執行階層皆有責任採取相關作為，以確保組織運 作之效率與效能。

惟多數的專家學者探討有關影響工作士氣的技術面，卻忽略單位成員是否接受變 革與調整，或單位成員是否產生抗拒心理。而在海巡署組織調整變革過程中，海岸巡 防總局人員對變革後的工作士氣及其對於組織承諾的影響，卻是相當程度的影響到海 巡工作與任務推行。因此，分析海岸巡防總局人員對組織調整過程中，產生的不同認 知反應，可以提供制定政策部門參考，俾利採取相關之管理因應作為，乃本研究動機 之一。

再者，海巡署因受外部環境變遷，內部機制亦隨之調整，以因應任務之需求，但 對內部環境組織變革，一般組織人員反映易出現抗拒現象及不適應情形，一個單位人 員的組織承諾程度也是一項攸關組織成敗的因素之一。Mowday（1982）即提出組織 承諾是指人員具有強烈信仰與接受組織目標及價值，並且願意為組織利益而努力以及 希望繼續成為組織的一份子。由於組織變革對政府、人員、社會及事業的永續經營有 重大深遠的影響，人員的態度對組織的變革居於攸關成敗之關鍵因素。在海巡署經歷 組織調整之後，留任人員因組織精簡、缺額裁減的洗禮下，人員組織承諾將可能成為 一不確定之變數，組織承諾代表人員與組織的一種連結，此種連結不但對人員個人具 有重要性，更將會影響到組織運作成本及其效能，此為研究動機之二。

最後，海岸巡防總局人員士氣低落的原因概略可區分五項：一、未來海巡署組織 定位尚不明確，對未來充滿不確定感。二、因勤務煩忙且轉任考試限制因素多，很難 達到轉任的目標。三、受國防部訓額影響，軍事深造與進修教育獲得困難。四、轉服 常官受限，服役年資未滿二十年，即須退伍返鄉，工作權深受影響。五、基層人員來 自不同單位，在待遇、福利方面有所差異，因而心生不平。根據Magnet（1984）與 Walsh（1988）的研究指出，人員所以感覺到工作的不安全感，有以下幾個理由：包 括工作地點的改變、工作的喪失、社會地位及利益的喪失，以及各種機會的喪失等，

這些都是組織進行變革後所可能產生的共通性結果。但政府部門卻往往只著眼於變革

的正面影響，而忽略了組織成員對未來發展方向的不確定，所產生惶恐與不安全感，

甚至造成人員對組織承諾的降低，嚴重影響工作績效。因此，探討組織成員對於組織 變革後，在組織承諾上出現了那些反應，而這些反應又對組織變革產生何種程度的影 響，此為本研究動機之三。

第二節 研究目的與待答問題

壹、研究目的

組織承諾是人員對組織一種完整而持續性的態度，對於組織效能具有相當的影 響，而組織承諾的研究至今仍能成為主流的社會科學研究題目，主要係其能對組織內 部管理上提供諸多預測指標，有效協助管理者瞭解所屬人員的態度，進而提升組織效 能。並冀望能依據研究結果提出建議，在海巡署實施組織精進的策略下，提供相關單 位執行組織調整續行方案的參考，藉以降低人員之反彈阻力，亦希望能提昇海岸巡防 總局人員對組織承諾程度，而在組織變革中人員的工作士氣勢必受到極大的影響。因 此，具體之研究目的如下。

一、研究海岸巡防總局人員不同個人屬性對工作士氣影響之差異。

二、研究海岸巡防總局人員不同個人屬性對組織承諾影響之差異。

三、分析海岸巡防總局人員的工作士氣與組織承諾的相關程度與預測力。

四、根據研究結果提出具體建議，提供海巡機關政策規劃及管理階層在推動組織變革 與調整時之參考。

貳、待答問題

根據上述研究目的，提出下列待答問題。

一、海岸巡防總局人員不同的基本屬性對於工作士氣是否有差異性？

二、海岸巡防總局人員不同的基本屬性對於組織承諾是否有差異性？

三、海岸巡防總局人員工作士氣及組織承諾之相關性為何？

四、探討海岸巡防總局人員工作士氣與組織承諾之預測力？

第三節 名詞解釋

為使意義明確，避免名詞意義的混淆，茲將本研究所使用之重要詞彙，界定如下：

壹、海巡人員

係執行海岸巡防法規之人員，需具司法警察身分者或經司法警察專長訓練合格 者，文職為國家考試及格之文官、警職為警政署移編之警察、軍職為國防部移編之軍 人等，主要工作在查緝海上及岸際不法，維護海域治安；且以受試者在本研究所指為 海岸巡防總局東部地區巡防局各大隊之志願役軍、士官人員。

貳、工作士氣

個人或團體對於某種特殊情境所表示的態度與期望。也就是一種心態、一種情感 上的感受和回應，工作士氣係對其身在工作組織中的領悟，士氣是個人在其工作環境 與文化中所展現出來的專業關注和熱忱，工作環境氣氛越和諧，工作士氣越高昂，則 組織成員彼此之間感覺快樂，也可以感受到工作上的成就感。本研究以受試者而言係 指海岸巡防總局人員對單位組織認同、工作投入、團隊精神之態度。

參、組織承諾

係指個人對特定組織之忠誠度與認同感，個人對於組織目標與價值投入努力與認 同之程度，進而持續工作的承諾。本研究以受試者而言所指組織承諾係海岸巡防總局 人員對單位的認同，對單位投入的程度，如對單位的利益而付出更多的心血及努力，

對單位所訂定的目標全力以赴，以及渴望留任組織的態度。

第四節 研究範圍與限制

壹、研究範圍

一、研究地區

本研究範圍涵蓋海岸巡防總局東部地區巡防局，包含台東及花蓮等地區之各大隊 及所屬基層分派單位：大隊部、安檢所、機動巡邏站。

二、研究內容

藉由運用文獻分析法及問卷調查法方式，研究性別、年齡、教育程度、工作階層、

服務年資、婚姻狀況、官別、階級及執勤性質等個人背景變項的不同，探討工作士氣 與組織承諾的關聯與差異。

貳、研究限制

一、研究推論之限制

本研究範圍僅針對於海岸巡防總局東部地區各大隊志願役軍職人員為研究範 圍，並無進行普遍的跨區普查，所以研究結果可能無法推論至其他海巡機關及單位。

二、研究方法的限制

本研究係採用橫斷式的研究法，蒐集獲得資料及研究結果只能瞭解、解釋各研究 變項在某一時期的相關情形。無法針對海岸巡防總局人員對工作士氣與組織承諾先行 探討、比對、分析，致使無法瞭解各變項在不同時期或發展過程之影響情形。

三、受試者心情上的影響

由於研究對象為海岸巡防總局東部地區巡防局之軍職人員，且量表問題涉及個人 的態度感受，在長期的軍事體制下，受試者答題時可能有所顧慮而趨向保守，或因職 務調整及近期工作狀況等，而於答題時有個人情緒性反應，影響調查結果之客觀性。

四、受試者性別限制

由於海岸巡防總局東部地區巡防局各大隊軍、士官現員數及任務單純關係，目前 均撥補男性之志願役軍、士官人員服役，不如北部、中部、南部地區巡防局各總、大 隊單位，因任務關係配屬女性軍、士官人員執行特定任務，本研究以東部地區巡防局 為例，依是預試分析結果無法以性別作為比較分析項目。

第二章 文獻探討

本章旨在對工作士氣與組織承諾的相關文獻及研究變項理論，加以整理分析並進 行探討，亦希望藉由探討的過程中，建立出本研究的研究架構。全章分為四節，第一 節為工作士氣的意涵；第二節為組織承諾的意涵與理論；第三節為工作士氣與組織承 諾的相關研究；第四節為海巡署現況與工作內容。

第一節 工作士氣的意涵

Knezevich（1975）認為士氣很難加以定義及測量，雖然是一種易於感覺的狀態，

但卻是難以描述和證實。如何讓組織成員提高工作意願，促進高昂工作士氣是組織管 理者的主要任務，而本節針對工作士氣的定義、士氣的特徵及影響士氣因素等三個部 分進行探討。

壹、士氣的定義

世界百科全書（The World Book Encyclopedia）認為士氣係指：個人或團體對於 某種特殊情境所表示的態度與期望（引自鄧文宏,2004）。士氣可以影響一些因素，如 勇氣、決心與信心，同時亦被這些因素互相影響。其次，士氣亦會影響績效與團隊精 神，當士氣高昂時，表示團隊或個人的精神與信心有良好之表現，故而績效高；但若 士氣低落時，則表示團體或個人缺乏良好之信心與精神狀態，故而績效低。

潘文忠（1993）認為在管理學上的七要素中，包含人員、金錢、機器、物料、市 場、方法及士氣等所謂的7M中，也以士氣此要素最難捉摸，也最易人所忽略，因為 士氣是看不見也摸不著的無形要素。所以Knezevich（1975）認為士氣難加以定義及測 量，雖然它是一種易於感覺的狀態，但卻難以描述和證實。湯淑貞（1989）認為現今 士氣廣泛應用於企業及行政管理中，被認為是影響工作績效的關鍵因素之一，茲就學 者對士氣的定義歸納彙整如下：士氣是個人或團體的心理情況或態度，代表個人需求 滿足的狀態，並體認此滿足得之於團體而願意為實現目標而努力，是一種團體的概 念，因此亦可稱之為團隊精神。林海清（1994）認為組織成員所具有的情感，這是一 種經由某些共同目標及具備達成目標的信心，而團體成員所接受或屬於該團體的情 感，亦即士氣是一個團體的接受感或隸屬感，其成員彼此分享共同目標，且對於共同

目標的達成深具信心。趙其文（1995）認為團體或個人對其所處的組織及工作所持有 的一種綜合性的態度與感受，而此種態度或感受，決定是否願意奉獻自己，追求組織 目標的實現。王俊堯（2001）認為組織成員表現於組織認同、團隊精神與工作投入之 共同態度。吳嘉信（2002）認為員工對其所屬機關、工作及環境所感受到的態度總合，

這種態度會逐漸形成一種組織認同或團隊精神，而與團體目標的達成、工作的投入、

工作的效率產生交互影響；表現於組織認同、工作投入、團體凝聚力之積極態度。王 明坤（1996）認為對士氣之解釋在於綜合有利工作情境下態度面之總和，因認為員工 有工作興趣、工作意志與工作投入，即是工作意願（Willingness to Work）；對於組 織認同、願意效力、即所謂組織忠誠（Organizational Commitment）；員工對地位認 知、服務群體、合群文化，對團體關係具榮譽感即是群體精神（Group Spirit）；以此 三個層面來界定士氣之涵義。洪雪珍（2002）根據文獻的探討，將員工士氣區分為三 個構面：一、組織認同：係指員工將企業目標與價值，內化並致力於追求組織目標之 實現及滿意個人需求的心理歷程，員工以做為公司之一份子為榮，並藉企業增強自已 的地位，對企業產生高度忠誠與依附，並希望維持企業不斷成長與發展，測量內容包 括員工願意為企業付出的程度及對企業前景的關注程度等共6題。二、工作投入：工 作投入係指個人將工作價值的重要性內化為積極工作的現象，對組織目標的達成具有 直接且重大的影響，工作投入者視工作為個人生活興趣的重心，積極奉獻追求更高的 工作績效，並能透過工作投入使個人的各類需求獲得滿意，藉以實現自我，提昇自尊 與聲望的一種工作態度，涉及內容包括工作的主動性及對工作的認知等共六題。三、

團隊精神：團隊精神係指員工對組織目標的了解以及團體成員經由人際互動、對團體 的依戀程度和滿意成員的需求，互動所產生願意留在組織的動機強度，其內容包含員 工彼此的互動及員工在團隊中的表現等共6題。

綜觀國內外的學者，其說法相近，如國外學者Milton（1981）則認為士氣是對某 一團體或組織感到滿足，樂於成為此一團體的一份子，並協助達成團體目標的態度（引 自江志正,1992）。而Davis（1977）指出士氣代表個人需求滿足的狀態，這種滿足包 括：對團體的滿足感、對薪資、升遷的滿足，以及對工作內在的滿足（如工作適合個 人能力及興趣等）。而國內學者吳宗立（1997）認為士氣是動態的、複雜的，可視為 個人在工作上的滿足感及組織團結表現。王餘厚（1997）則認為所謂士氣者，是指人 們對於完成自己的任務或工作具有強烈意願和信心，並能使人感受到蓬勃的氣勢。它 是個人工作、團體事業成敗的關鍵因素，有學者將士氣視為一種心理或情緒的態度 者，有將士氣視為一種團隊精神；有將士氣視為一種情緒情感者，如接受感、隸屬感、

認同感、榮譽感、滿足感；亦有從團體士氣的高低來瞭解工作的滿意度。在歸納學者 的看法後，本研究認為士氣是指人員對組織的認同，即組織忠誠與工作的投入，即工 作意願，以及對團體的凝聚力，即群體精神，此三者間態度表現強度。並以此作為衡 量工作士氣之高低程度指標，工作士氣是團體組織是否能夠運作順暢的重要因素，若 工作士氣高，則員工對公司產生高忠誠度，員工不但願意為組織付出，且離職率低，

進而有高度工作效率和工作品質；反之，若工作士氣低落，則影響工作意願，員工會 有工作倦怠的現象產生，若士氣嚴重低落則會有人員離職率高的情況產生。可見工作 士氣會隨著研究者的研究對象、範疇或著眼的角度，而有不同的見解。茲列各學者對 士氣的定義如表2-1。

表 2-1 士氣之定義摘要表

學 者 年代 定 義

謝 文 全 1995 認為士氣是成員對組織表現出組織認同、團體向心力及工作投入 的程度。

何 淑 玲 1997 士氣是執行意願、歸屬意願及協調精神綜合一體之精神狀態。

王 餘 厚 1997 所謂士氣是指人們對於完成自己的任務或工作具有強烈意願和 信心，並能使人感受到蓬勃的氣勢。

曾 榮 華 1997

以三個觀點出發：1.士氣為個人心理需求滿足的心理狀態。2.

士氣為團體目標的實現程度。3.士氣為個人與團體交互作用過程 中，個人需求與團體目標達成一致性的程度。

吳 宗 立 1997 士氣是動態的、複雜的，可視為個人在工作上的滿足感及組織團 結表現。

顏 志 龍 1999

認為士氣為一種潛伏的精神力量，此潛伏力量的本質為一種團體 成員間的關係；而此潛伏力量則是經由組織目標而成為組織成員 情緒喚起的外顯狀態。

邱 國 隆 1999

將士氣的定義歸納成以下三個觀點：1.士氣為個人心理需求滿意 的狀態，當個人愈能從工作中獲得需求的滿意，則顯示其具有愈 高昂之士氣。反之，則表示士氣低落。2.士氣為一個團體之團體 目標的實現程度，認為組織目標的達成是組織士氣的重要表徵。

亦即具有高度的團體精神及良好的組織績效，能以團體目標為 重，摒棄一切干擾因素，完成共同目標的組織，是具有高昂士氣 的組織；若組織目標無法實現，則顯示組織鬆散、士氣低落。3.

士氣是個人與組織交互作用過程中，個人需求與組織目標達成一 致性之程度，是士氣高低的重要參照。因此，所謂士氣，事實上 就是組織成員認同於組織目標而所表現出為共同目標奮鬥的合 作態度，當個人目標的獲致與組織目標的達成呈現 一致時，個 人便會認同於組織目標而自我投入於工作情境，產生歸屬感．並 與其他成員協力合作完成共同之目標及使個人需求得到滿意，產 生高昂的士氣。反之，缺乏隸屬感，造成士氣低落。

表 2-1(續)

學 者 年代 定 義

林 婉 琪 2002

將士氣定義為個人對組織的目標，透過成員間良性的互動而產生 高度的團體凝聚力，因而積極的投入組織的工作，並從中獲取個 人工作成就感，且願意為組織目標奉獻心力的程度。

許 幼 靜 2001

士氣是一種心理狀態，經由個人與團體的共同合作而產生。就團 體而言，士氣是一個團體的「團隊精神」；就個人而言，士氣即 個人樂意做他必須做的事情，感覺個人與團體的目標一致，同時 充滿精力、熱忱及自律的執行任務，並有強烈的意願達成團體目 標。

鄭 清 波 2002

認為士氣的內涵與判斷士氣的主要層面包括對組織成員的團體 凝聚力、認同組織、樂於為組織付出心力，並且用一種積極的態 度達成組織目標來獲得工作上的滿足。

吳 嘉 信 2002

士氣為員工對其所屬機關、工作及環境所感受到的態度總合，這 種態度會逐漸形成一種組織認同或團隊精神，而與團體目標的達 成、工作的投入、工作效率產生交互影響。表現於組織認同、工 作投入、團體凝聚力之積極態度。

Milton 1981 士氣是對某一團體或組織感到滿足，樂於成為此一團體的一份 子，並協助達成團體目標的態度。

Hony &

Miskel 1991

士氣包含：1.認同感：個人需求與組織目標一致的程度。2.隸屬 感：角色期望與個人需求動機之間一致的程度。3.合理性：角色 期望合乎邏輯並適合達成目標的程度。

Lindsay 1992 個人、群體或組織心理對於其任務與擔任工作之正面態度。

Griffiths 1995 認為士氣係指團體凝聚力，高昂的士氣在於組織成員能夠認知且 接受共同的目標，並竭力排除一切干擾達成目標之因素。

Johnsrud 1996

認為士氣指的是個人或組織團體對其工作狀態感到滿意的程 度，其包括對工作的滿意、對工作的承諾、對工作的忠誠和對共 同目標所代表的意義。其包含了個人心理層次和組織目標層次兩 個範疇。

綜上國內外學者論述可知，士氣可分為幾類，如林婉琪（2002）認為士氣可歸類 為二種觀點：一、個人心理需求滿足的心理狀態；二、以團體目標實現之程度作為界 定士氣意義之準則。邱國隆（1999）則認為士氣可歸納成以下三個觀點：一、士氣為 個人心理需求的滿意狀態。二、士氣為一個團體之團體目標的實現程度。三、士氣是 個人與組織交互作用過程中，個人需求與組織目標達成一致性之程度。翁進勳（2002）

認為士氣可分為三個取向：個人取向、團體取向、個人與團體交互取向。鄭清波（2002）

歸納學者的看法大致從定義層面及特徵層面加以區分。

貳、士氣的特徵

許南雄（1994）針對員工士氣高昂與士氣低落時，將會分別呈現下列特徵與現象，

提出其看法：一、士氣高昂之團隊通常具有下列特徵：(一)朝向組織目標的工作意願。

(二)對首長與主管人員之忠誠。(三)遵守法令、紀律良好。(四)困難情境發生時，仍盡 力對組織效勞。(五)高度的工作興趣。(六)能發揮創造力。(七)具有團體之榮譽感。二、

士氣低落之團體普遍存在下列現象：(一)對主管之權威缺乏尊敬之心理。(二)普遍呈 現怠職、怠工等現象。(三)工作品質降低。(四)對一般管理措施漠不關心。(五)不能分 工合作。(六)缺乏團體榮譽感。(七)嚴重的離職或調職現象。綜合言之，士氣是一種 團體的表現，是無形的，不可捉摸的，無法單獨自團體中取出來衡量的。但卻從團體 成員的行為表現中體會出來。王俊堯(2001)認為士氣的特徵與現象是動態而非靜態 的，有些學者為了分析起見，從士氣的特徵來探討士氣高低，將士氣分為高昂（Hight morale）與低落（Low morale），此有助於對士氣進一步的瞭解。

在不同的組織團體中，其成員對工作士氣的表現方式也有所不同，所顯現出的士 氣特徵亦有所差異，國內學者對士氣之研究在特徵方面也有所不同，茲將學者對士氣 的特徵的見解，整理如表2-2。

表 2-2 士氣的特徵摘要表

學 者 年代 特 徵

邱 瑞 深 1994 1.組織性。2.群體性。3.動態性。4.歸零性。

許 南 雄 1994

士氣高昂之團隊通常具有下列特徵：1.朝向組織目標的工作意願。2.

對首長與主管人員之忠誠。3.遵守法令、紀律良好。4.困難情境發生 時，仍盡力對組織效勞。5.高度的工作興趣。6.能發揮創造力。7.具 有團隊之榮譽感。

士氣低落之團體普遍存在下列之特徵與現象：1.對主管之權威缺乏尊 敬之心理。2.普遍呈現怠職、怠工等現象。3.工作品質降低。4.對一 般管理措施漠不關心。5.不能分工合作。6.缺乏團體榮譽感。7.嚴重 的離職或調職現象。

葉 逢 蘇 1995

1.是由內心發生，屬於心靈的，是不易捉摸的事物。2.士氣是個人對 本身職位與工作單位之個人感受。3.高昂的士氣與個人或團體執行任 務之勇氣、自信及熱忱等狀態息息相關。4.士氣雖始於個人，然在軍 事機構中，士氣通常係就整體單位而言，故士氣可視為精神狀態。5.

士氣永遠不能保持靜止不動，通常隨時間而有所變動。6.士氣是動態 的，概可區分為高昂、良好、持平、低落及完全喪失等五種。

表 2-2(續)

學 者 年代 特 徵

林 志 成 1997

針對教師工作士氣強調服務熱忱乃是重要的特徵之一，其見解為：1.

教師具有高度的服務熱忱，將會改善日趨淡薄疏遠的師生關係。2.教 師若能充分發揮教師熱忱，雖須趕進度，亦能設法運用機會瞭解學 生、關愛學生。3.若教師缺乏教學熱忱，則教學無意義。4.教師發揮 高度教學熱忱，便能感動學生，收身正令行之效。5.高昂的服務精神 可發揮更佳的教學效果。

王 俊 堯 2001

認為士氣的特徵與現象士氣是動態而非靜態的，有些學者為了分析 起見，從士氣高低的特徵來探討士氣，將士氣分為高昂(Hight morale)與低落(Low morale)，此有助於對士氣進一步的瞭解。

Johnsurd 1996

高工作士氣時之特徵：1.在工作會盡最大的努力。2.即使組織處於艱 困時期，仍願意挺身幫忙以渡過難關。

低工作士氣時之特徵：1.容易埋怨。2.容易偷懶。3.盡可能做最少的 事。4.與組織有疏離感。

綜觀上述學者所論述可知，多數認為士氣的特徵是服務、群體、榮譽感、組織認 同、工作投入及團隊精神等項目，從各種構面探討所得結論，在不同領域有不同見解，

故沒有特定項目可以代表士氣指數，本研究針對部分學者所提出之見解，加以單位性 質、機關特性等因素，歸納組織認同、工作投入及團隊精神等構面進行討論，藉以分 析單位工作士氣之高低。

參、影響士氣因素

士氣，可以說就是員工的工作情緒與態度；凡是員工情緒的高低，處事態度的優 劣，均為士氣狀態的反應。如何提高士氣，自應為管理者所最關心的問題；士氣的研 究主要目的也在探求提高士氣的途徑，故探討影響士氣之因素，向為研究者所重視。

湯淑貞（1989）在管理心理學一書中，認為影響士氣的因素有：一、對組織目標 的贊同。二、合理的經濟報酬。三、優秀的管領導者。四、同事間的和諧。五、平等 的溝通方式。六、身體與心理的健康。Petrick（1990）認為士氣是工作本身、工作夥 伴、管理策略與經濟報酬的函數；亦即要提昇員工士氣，必須讓成員感覺他工作的重 要性，工作有挑戰性，與同事共事感到榮幸及有社會性的需要，管理者要表現出誠意 與適當的組織目標，給予員工公平的經濟酬勞和福利。許南雄（1994）認為影響士氣 的因素有管理措施、領導行為、人員心理、工作環境、地位（status）、角色（role）、

年齡、性別等。趙其文（1995）把影響士氣的因素，歸納為人員本身的因素、制度的

因素、管理方法的因素及公司以外因素等四方面。

影響工作士氣的因素在探討工作士氣定義與特徵之後，接著將進一步瞭解影響工 作士氣的因素為何。茲整理如表2-3所示。

表 2-3 工作士氣的影響因素彙整表

影 響 因 素 說 明

目標設定

（Goal Setting）

管理階層必須提供員工具體之工作目標，例如工作進度、收 入增加等，並讓員工瞭解此目標是真實且可以達成的，即所 謂將組織目標轉化為具體目標，如何為不同職務之工作者設 定目標，以及如何使員工瞭解工作目標對於組織與個人之重 要性與價值等，皆對員工士氣之提昇影響頗鉅。

群體凝聚力

（GroupCohesiveness）

係指團隊精神與群體合作乃士氣之重要決定因素。以往許多 管理階層忽略群體的力量，而致力於一些環境物質之改善，

寄望能由此提高產量；後續人群關係之研究強調群體之影響 力與其重要性。

個體之任務

（Meaning Task）

在完成目標之過程中，群體成員應有某種具體而有意義的職 務，而這些職務必須是完成目標之必要工作。此種個人之任 務，亦即完成過程中的一種參與感，讓員工藉此知覺自己在 群體中，努力達成目標之重要性。個人如何執行其有意義的 職務與工作，以達成組織目標，同時在工作中獲得自尊與自 我表現的滿足，正是管理階層欲維持員工士氣所責無旁貸 的。

達成目標

（Progress Toward Goal）

目標為抽象或具體，是遙不可及或可實現的，皆會影響士氣 高低之程度。因此除了目標之設定外，必須有可觀察之進 程，讓員工可見目標之實現。故而倡導結果管理（Management by Results）之學者們，致力於透過參與設立目標之管理來實 現此一任務。

綜觀上述學者所論述可知，影響士氣的因素，可以包羅萬象；大至國際局勢變化，

小至個體之生理狀況，均可能影響士氣，所以無特定的構面可做界定，所以說士氣是 無特定之意識型態的，本研究的重點在於士氣與組織變革的問題，海巡組織架構的設 計有缺失也因此對所屬人員士氣有相當程度的影響，造成組織機制運作問題；另海岸 巡防總局未來仍有組織變革變數存在，以及海岸巡防總局人員對爾後制度滿不滿意等 問題終將對工作士氣有所影響，故研究者認為士氣之構面頗具研究價值。

第二節 組織承諾的意涵與理論模式

組織承諾（Organizational Commitment）這個名詞，奠基在高度的組織承諾是有 利的假設之下，被許多學者用來從事做為研究組織承諾的主題。Mowday 與 Steers

（1982）認為組織承諾是指個人對一組織認同與投入態度的相對強度；即是將個人與 組織連接在一起的態度或導向，或個人目標與組織目標越趨一致的過程。

Becker（1996）認為藉由組織承諾，可以解釋個體與團體之行為表現。後來經 Mowday等人深入研究其深廣度並加以倡導發揚，最後成為現今管理科學中一項重要 的研究議題。Mowday 與 Steers（1982）認為組織承諾之所以受到專家學者重視，係 因組織承諾可以預測所屬行為，提供組織成員態度與行為連結之實證研究，如Steers

（1995）的研究結果指出，組織承諾受到重視的原因有三：一、組織承諾對成員之離 職行為具有預測力。二、高組織承諾的員工，其工作績效較佳。三、組織承諾可作為 組織效能預測的指標（引自王迺榘,2006）。而本節針對組織承諾的定義、組織承諾的 分類、組織承諾的理論模式及組織承諾的影響等四個部分進行探討。

壹、組織承諾的定義

組織承諾由於不同的學者從不同的學派、理論觀點，基於個人研究目的之差異，

而賦於不同的定義，茲摘述國內、外不同學者對組織承諾所闡述的定義，彙整如表2-4。

表2-4組織承諾的定義摘要表

學 者 年代 定 義

吳 秉 恩 1986 個人認同組織及忠於組織之承諾程度。承諾愈高，則會愈將自己視 為組織之一份子，唇齒相依。

丁 虹 1987

個人對於某一特定組織的認同及投入之態度傾向的相對強度，有三 個特徵：1.深信並接受組織之目標及價值。2.願意為組織投注高度 的努力。3.具有強烈的然望以維持組織成員的身份。

梁 瑞 安 1989 組織承諾係指個人對組織的目標和價值，有著強烈的認同感，對組 織忠心關懷，願意為組織付出心力，且希望繼續成為組織份子。

謝 安 田 1992 為組織中的個別成員，對各種情境之不同構面，表達的主觀感覺或 情感反應的程度。

牟 鍾 福 2001

個人對組織目標與價值有著強烈的認同感與接受，並內化於個人之 中，而希望繼續成為組織中的一份子，為組織奉獻心力，努力工作 的意願或傾向。

許 仁 宗 2004 個人對某一特定組織的認同與投入傾向的相對強度。

顧 忠 平 2005

組織承諾是指個人對特定組織的認同與投入之強度。組織承諾強的 成員會有下列三種傾向。1.強烈地堅信及接受組織的目標與價值；

2.願意為組織付出更多的努力。3.渴望繼續成為組織的一員。

表2-4(續)

學 者 年代 定 義

Mowday &

Steers 1982

是對於某一組織的認同及投入態度的相對強度，包括：1.認同承諾：

對組織、目標的強烈信念與接受。2.努力承諾：為組織盡力的意願。

3.留職承諾：維持繼續成為組織一份子的強烈渴望。

Thompson 1989

係指員工對組織器標與價值的信念，並接受組織的目標與價值，為 了組織的利益，員工能自動自發的盡心盡力，而且有強烈的意願留 在組織中。

Reyes 1990 是認同組織價值，為組織投入與留任組織的強烈信念與傾向。

William &

Anderson 1991 個人對組織的附屬感、聯繫和公民式的行為，為了益增進組織效能 及效率，與對資源的轉換、創新及環境等付出的貢獻。

Robbins 2001 組織承諾為工作態度的一種，即員工認同特定組織及其目標並且希 望維持組織內成員關係的程度。

針對以上各學者對組織承諾的各項論述，本研究採用Mowday 與 Steers（1982）

之觀點：是對於某一組織的認同及投入態度的相對強度，其包括：一、認同承諾：對 組織、目標的強烈信念與接受。二、努力承諾：為組織盡心、盡力的意願。三、留職 承諾：維持繼續成為組織一份子的強烈渴望。並將組織承諾定義為個人在工作態度及 留職意願上的一種承諾。

此外，Mowday et al（1982）認為組織承諾係代表個人對其所屬組織的忠誠與貢 獻，影響一個人對組織投入的強度，同時也代表個人與組織連結的態度或傾向，這種 連結不僅對個人具有重要性，對組織甚至對於整個社會都有其價值。

貳、組織承諾的分類

由上述組織承諾定義中，我們不難發現不同的學者在不同的背景下，有不同的立 論；因而對組織承諾也有著不同的獨特見解與看法。Mowday 與 Steers（1982）等學 者認為組織承諾是認同組織的價值。現僅將部份著名之外國學者所提組織承諾分類摘 要如表2-5。

表 2-5 組織承諾之分類摘要表

學 者 ( 年 代 ) 分 類 說 明

認同承諾 深信並接受組織的目標與價值。

努力承諾 願意為組織投入高度的努力。

Mowday &

Steers (1982)

留職承諾 具有強烈的欲望以維持組織成員的身份。

交換觀點 (Side-bets)

承諾是與成為組織成員有關的報酬及成本的函數；當 在組織的年資增加時，它通常也會增加。

歸因觀點 (Attributions)

承諾是個人與其行為的連結，當個人從事有意志的、

明顯的、及不可變更的行為後，其會歸因於自己早已 對組織有承諾。

Reichers (1985)

個人、組織目標一致 的觀點(Individual/

organization goal congruence)

承諾發生於當個人認同並且致力於組織目標與價值 時。由 Porter 等人發展的組織承諾問卷（OCQ）就是 此定義操作化的最主要問卷。

情感性承諾 (Affective commitment)

員工在情感上依附、認同及投入組織中。

持續性承諾 (Continuance commitment)

有關離開組織成本的認知，而產生留在組織中的承諾。

Allen &

Meyer (1991)

規範性承諾 (Normative commitment)

員工對組織的忠誠是一種義務。

Steer & Black

(1994) 相對程度承諾

組織承諾是個體認同或投入於組織中的相對程度，它 以三個因素為特點：1.非常信任和接受組織目標和價 值。2.願意為組織付出巨大的努力。3.保持作為組中 成員的強烈願望。

報酬基礎的承諾 (Reward-based

commitment)

認為可以滿足其在經濟優勢、地位與社會利益及任務 利益方面之需要，則會傾向於對變革付出承諾。

Lamsa &

Savolainen

(2000) 信任基礎的承諾 (Trust-based commitment)

如果認為對於變革所做的承諾是有價值的，而且情感 上是重要的，就會對變革做出承諾。

綜合組織承諾的分類，本研究整理許多國內外學者多以認同承諾、努力承諾及留 職承諾為主要衡量構面（如Mowday 與 Steers ,1982;丁虹,1987;丁淑華,2000;張仕 宏,2004;顧忠平,2005等），同時也證明此三個構面在例次實證研究中被證明對衡量組 織承諾具有相當高的信度與效度。本研究亦將組織承諾視為個人對組織的一種投入及 認同態度的傾向，並且願為組織繼續付出心力，創造合乎組織的利益的一種意識型

態。透過此一觀點，可觀察組織成員對組織的認同程度與投入的相對強度，所以組織 承諾有多方解釋，其中認同承諾、努力承諾及留職承諾為各方學者較能接受與認同之 研究構面。

參、組織承諾的理論模式

有關組織承諾的研究中，迄今仍無完整的理論模式可將所有組織承諾的因素予以 涵蓋，是以組織承諾之發展呈現多元化的態勢。茲將重要且較為常見的組織承諾模 式，彙整敘述如下：

一、Steers 組織承諾前因後果模式

Steers（1977）以嚴謹的實證研究，提出組織承諾前因後果模式理論其前因變項 採用以預測組織承諾高低的自變項，包括個人特質、工作特性、工作經驗等。而結果 變項採受組織承諾內在因素影響的依變項，包括出席率、留職意願、工作績效等。研 究結果發現個人特質、工作特性、工作經驗與組織承諾相關。由此可知，員工對組織 之承諾程度是可以被影響的，瞭解組織承諾的前因及相關因素，將有助於處於變革階 段之組織有效地提高員工之組織承諾。如圖2-1所示。

工作經驗

(群體態度、組織可靠性、

個人之重要性)

工作特性

(工作完整性、互動性、回 饋性)

組織 承諾

留職意願 留職需求 出 席 率 工作績效

個人特質

(成就動機、年齡、教育程 度)

圖2-1 Steers , Beyer & Trice 的組織承諾前因後果模式理論圖

資料來源：Administrative Science Quarterly（pp.46-56）, Steers,R.M.(1977)Antecedents and outcome of organizational commitment.

二、Steven , Beyer與Trice的組織承諾角色知覺模式理論

Steven et al（1978）融合了心理觀點與交換觀點，提出組織承諾角色知覺模式。

認為個人屬性、角色相關因素與組織因素會影響組織成員的角色知覺，經交換、評估 等過程，形成角色態度或行為，最後影響到成員個人的留職或離職意願。而在這個模 式中，個人屬性包括：性別、年齡、教育程度、工作投入與態度的改變；角色相關因 素包括：工作負荷、管理層次、工作特性、工作表現、升遷技巧、目前的職位與年資 等；組織因素則包括：組織規模、組織表現、人員控制幅度與權力集中化的程度。如 圖2-2所示。

(性別、年齡、教育程度、工 作投入、態度)

角色相關因素

(工作過度負荷、管理層次、組織 在職年資、目前職位、年資、工 作特性工作表現、升遷技巧)

角色知覺

角色行為 或態度

交換

評估 組 織 承 諾

留 職 意 願 離 職 意 願

組織因素

(組織規模、組織表現、人員控制 幅度與權力集中化的程度)

個人特徵

圖2-2 Steven , Beyer & Trice之組織承諾角色知覺模式理論圖

資料來源：Academy of Management Journal（pp.380-396）, Stevens,J.M.,Beyer,& Trice,M.T.(1978) Assessing Personal, Role and Organizational Predictor of Managerial Commitment.

三、Mowday 與 Steers的前因後果理論模式

Mowday 與 Steers（1982）應用Steers（1977）的模式更具體的發展出組織承諾 的前因後果模式，提出了四個影響組織承諾的前因變項包括：個人特徵、有關角色的 特徵、結構性特徵及工作經驗，以及可能的結果變項包含：工作績效、年資、缺勤情 形、怠工、離職；Reichers（1985）從事有關組織承諾之實證研究時，以學者Mowday 等人的組織承諾前因後果理論模式，分別列成組織承諾及其前因變項關係之研究與組 織承諾及其後因變項關係之研究，根據實證研究的結果顯示，有些變項與組織承諾的 關係未達顯著（如工作績效、組織規模），但基本上，此一架構是正確、有價值的 Reichers（1985）。本模式與Steers（1977）的前因後果理論相類似但本模式更為周延。

如圖2-3所示。

個人特徵(年齡、年資、教育 程度、性別、種族、及其他各 種人格特質)

有關角色特徵(工作範疇及挑 戰性、角色衝突、及角色混淆)

結構性特徵(組織規模、工會 介入、控制幅度、組織正式 化、分權程度、決策參與程度)

工作經驗(組織可依賴度、個 人重要性、期望程度、群體規 範)

組織 承諾

工 作 績 效 年 資 缺 勤 怠 工

離 職

圖2-3 Mowday & Steers的前因後果理論模式圖

資料來源：員工之組織變革認知與其組織承諾關聯性之研究－以國防部軍政體系幕僚機構為例

（頁34），顧忠平(2005)。

四、黃國隆的組織承諾模式

黃國隆（1986）將影響組織承諾的前因變項，分成環境變項和個人變項兩類。環 境變項為：一、組織環境（如領導型態、組織氣候等）。二、工作特性（如角色明確 性、工作群體對組織的態度、組織對個人重視程度等）。個人變項為：一、人口統計 變項（如年齡、性別、年資等）。二、性格特質（如成就動機、性別角色、個人價值 觀等）。三、認知與期望（如個人自認為組織所做的投資以及從組織所獲得之報償等）。 他的研究與Steers（1977）, Stevens et al（1978）及Morris 與 Sherman（1981）等學者 的觀點一致，認為組織承諾同時受到環境變項與個人的互動影響。如圖2-4所示。

個人背景

(性別、年齡、婚姻狀 況、年資、職位類別、

畢業學校)

成就動機

性別角色

組織承諾 專業承諾

個人價值觀

圖2-4黃國隆組織承諾模型圖

資料來源：中學教師的組織承諾與專業承諾（頁55-84），黃國隆(1986)。政治大學學報，第 53期。

綜合以上各種模式之論述，個人因素或工作性質均會影響其對組織的忠誠度，也 就是一種承諾，此種組織承諾又可分為認同承諾、努力承諾及留職承諾等三種。而無 論是前因後果、角色知覺、多元預測或行為意圖模式，均透過個人行為的規範與限制，

而產生對組織承諾的高低程度。

肆、組織承諾的影響

Morris 與 Sherman（1981）認為組織成立之後，必然會運用其一切資源，以追求 生存與發展。組織的各項資源之中，人是最重要的資產。管理的功能主要在於創造一 個具有高度忠誠及高度績效的群體，可以使每一位成員都能發揮其工作潛能，而充份 利用人力資源。忠誠與績效如何評定？員工對組織的承諾程度不僅可作為該組織績效 的指標，更可有效的預測員工的績效、缺勤及離職。另外，尹衍樑(1988)歸納了管理

學者的研究發現組織承諾具有下列的重要性：一、組織承諾比任務滿足更能成為離職 率的指標。二、組織承諾亦為組織績效的指標，高組織承諾的員工會比那些低組織承 諾者有較高的任務績效。三、組織承諾可顯示組織的有效性。四、組織承諾之理論價 值是可以提供態度與行為連結之實證研究。

Mowday et al（1982）的研究發現，提高員工的組織承諾，能夠促進員工自發性 的創新行為，且高組織承諾的員工，比低組織承諾者有較高的組織績效。其次，丁虹

（1987）的研究中指出：一、在個人方面：組織是提供個人經濟需求的來源、未來經 濟的保障等，所以個人必須與組織連結，個人的組織承諾愈高，愈有可能得到組織的 報償。二、在組織方面：高離職率與高缺勤率會使組織的營運成本增加，而離職率與 缺勤率都與組織承諾有密切關係。三、在社會方面：社會是由許多組織所組成，組織 的生產力和營運績效自然對社會造成影響，因此，組織承諾也間接影響到社會。

除了上述的正向功能外，Randall（1987）的研究卻發現不同程度的組織承諾對組 織與個人存在有正向與負向的影響，如表2-6所示。

表 2-6 組織承諾高低程度的可能結果摘要表

資料來源：Academy of Management Review（p.462）Randall, D. M.(1987) Commitment and the Organization: The Organization ManRevisited.

個 人 組 織

項 目 正 面 負 面 正 面 負 面

低

個人之創造力 及創新。更有 效的人力資源 利用。

低生涯進展及 低晉升、個人 高成本、可能 被開除、辭職 或者奮力使組 織 的 目 標 失 敗。

低效率員工離 職，反因員工 替換，而提高 士氣，為組織 帶來有利的結 果。

較高的離職、遲到、缺席、留 任意願缺乏、低工作效率、不 忠誠、工作品質低、對組織的 非法活動、限制額外角色行 為、有害的工作角色模式使組 織在控制員工時，受到限制。

中

增加歸屬感、

安全、效率、

忠誠、責任 感、創造個人 主義、從組織 獲得明顯的身 分維持。

個人的發展和 升遷可能受到 限制、各部門 認同之間不易 取得妥協。

員工留任期間 增長、低離職 意願、較高工 作滿足。

員工可能限制額外角色的行為 及公民行為、員工可能平衡組 織與非工作組織的需求而降低 組織的績效。

承 諾 程 度

高

缺乏人力資源效率、缺乏組織 彈性、創新及適應性、墨守成 規、過度熱心的工作者會激怒 其他員工。非法和不道德的法 案在組織的利益下被認同。

大部分學者研究指出，組織承諾程度高的員工，其適應力越高、怠工及離職率較

低、工作滿意度較高。但某些人會發生對組織過於承諾的情形，會使他們的生涯停滯，

自我的發展意識較低。因此，高組織承諾也有負面的影響，如對個人而言可能造成技 能退化的影響，活動減少等缺點；對組織而言，過高的組織承諾可能成為變革的阻礙 等（引自丁淑華,2000）。

伍、組織承諾的測量

由於Porter（1979）等人之OCQ 中共有15個題目，題目涵蓋了態度及行為意向，

故較多人喜歡採用。另外是Herbiniak , Alutto（1972）所發展的OCQ 由於量表僅有4 個題目，且所包含的面向較少，故實際被單獨採用機會不多，大部份會與其他等人的 OCQ 搭配使用，如Meyer 與 Allen（1984）及 Koslowsky et al（1988）。

歸納國內外學者對組織承諾之衡量及一些實證研究，可以知道在組織承諾之衡量 方 面 大 多 使 用Porter （ 1979 ） 等 人 之 組 織 承 諾 量 表 （ Organizaiton Commitment Queationnaire , OCQ）為基礎來進行實證研究，如Meyer 與 Allen（1991）；（引自 梁芷菁,2004）。茲將二者之OCQ 量表比較如表2-7所示。

表 2-7Herbiniak , Alutto & Porter 所發展之 OCQ 量表比較表

學 者 Herbiniak & Alutto 問卷(1972) Porter OCQ 問卷(1979) 編 製 方 向 依據交換性的觀點加以編製。 根據組織承諾規範性的觀點所發

展出來的。

目 的

要是衡量受試者對組織計算性的 投入，藉以了解受試者當其他組 織提供四個外在的誘因（薪資、

地位、友誼及專業創造的機會）

時的情況下，離開組織的可能性。

用來測量成員對組織的忠誠、達 成組織目標的意願及對組織價值 的接受程度；題目涵蓋了態度及 行為的意向，而且強調員工對組 織道德上的投入。

涵 蓋 層 面 留職傾向

1.組織認同 2.努力意願 3.留職傾向

題 數 4 15

信 度

( 係 數 ) 0.88 0.90

整 體 解 釋 力 0.24 0.52

離 職 意 願

預 測 力 較弱 較強

實際離職意願

預 測 力 無顯著差異 無顯著差異

本研究之組織承諾量表之衡量係參考丁虹（1987）、許仁宗（2004）、顧忠平（2005）、 陳楓霖（2006）等人之研究問卷，共包含認同承諾、努力承諾、留職承諾三構面。由 以上的文獻中發現，組織承諾早已被視為有關管理和組織行為研究的一個重要變數。