中 華 大 學

中 華 大 學 碩 士 論 文

題目：員工滿意度分析之研究 -以 TFT-LCD 產業為例

The Study of Employee Satisfactory Degree on TFT LCD Industry

系 所 別：資訊管理學系

學號姓名： E09310016 曾鈺芳 指導教授：徐聖訓/李之中 博士

中華民國 九 十 六 年 一 月

摘 要

D’Aveni等人(1994)就指出人是組織企業裡最重要的資產，在這競爭的環境 中，企業內的員工是企業發展競爭優勢的重要核心，也是經營成敗的關鍵因素。

企業可藉由員工滿意度的調查來了解員工的滿意度及工作狀況也可藉由此調查讓 管理者警示是否要對公司的制度與管理做一些調整，達到公司與員工雙贏。

員工離職一直是高科技產業中人力資源管理上最感到頭痛的問題。相關研究 指出當員工工作感到滿足後，會對組織有正面的貢獻，會有較低之職離率，且員 工之個人屬性變項亦會影響員工對工作滿足傾向的認知。因此，員工滿意度調查 並非僅僅是一項學術性的研究，它可以協助管理當局了解員工的心聲，發展出優 先的關鍵解決方案以對症下藥，藉此進行組織改善，強化組織效能。本研究目的 如下：

(1)提出員工滿意度模型，同時考慮影響員工滿意度的前因及後果。

(2)使用科學及客觀的衡量工具來協助企業估算出該公司員工滿意度的分數。

(3)從員工的角度來找出員工最重視的隱藏因子，使企業能以最快、且最符合員工 的想法去滿足員工的需求。

(4)我們從研究的結果得出一個廣泛的推論，了解不同的年齡層之員工在工作滿意 度的各變項中的程度有那些顯著差異情形存在。

關鍵詞：員工滿意度模型

Abstract

D’Aveni points out that people are the most important property in organization enterprise. In this competitive environment, the employee is an important core in advantage of enterprise’s development competence and a key factor in business management as well.

The survey of employee’s satisfaction can not only make an enterprise

understand employee’s satisfaction and working status but warns administrator make some adjustion in company’s system and management in order to achieve

“win-win” between company and employee.

Employee’s resign is always a vital problem of the management of human resource in hi-tech field. Relative research shows “when employee feel satisfied, they will have positive contribution and lower resign rate in enterprise.”. As well, employee’s factor will affect the acknowledge of employee’s satisfaction trend.

As a consequence, the survey of employee’s satisfaction is not only an

academic study but help administrator understand employee to make a priority of key solutions and improve enterprise organization and strengthen

organizational function.

The purpose of this study is below.

(1) To provide the model of employee’s satisfaction and consider the factor of affecting employee’s satisfaction.

(2) To use technical and objective evaluation tools to help enterprise assess the

score of employee’s satisfaction.

(3) To find out the hinted factors that employee really need from their views and make enterprise can meet their need most rapidly.

(4) This study shows a conclusion to understand the definite differences of job satisfaction from employee with different ages.

Key words：Employees Satisfaction Index (ESI)

誌 謝

『 人 』 是 具 有 自 我 學 習 能 力 及 有 深 度 智 慧 ， 但 是 如 果 停 滯 了 學 習 將 會 越 來 越 退 步 而 不 自 覺 ， 尤 其 是 進 入 園 區 工 作 的 這 個 領 域 。 於 是 我 再 次 的 拾 起 書 本 ， 回 到 校 園 接 受 學 術 的 洗 禮 。 研 究 所 兩 年 的 點 點 滴 滴 歷 歷 在 望，在 這 段 期 間 中 承 蒙 指 導 教 授 徐 聖 訓 博 士 耐 心、細 心 的 指 導 ， 不 論 是 在 專 業 知 識 的 傳 授 ， 以 及 待 人 處 事 的 態 度 ， 都 會 以 各 種 不 同 的 角 度 來 教 育 我 們 ， 並 且 在 學 習 環 境 中 給 予 了 非 常 大 的 彈 性 及 空 間 ， 讓 我 在 自 我 負 責 的 環 境 中 成 長 ， 更 加 讓 我 了 解 到 『 價 值 』 的 意 義 。 而 在 研 究 方 面 上 ， 當 我 遇 到 瓶 頸 的 時 候 ， 也 不 斷 協 助 我 解 決 問 題 ， 而 在 私 下 老 師 也 不 斷 為 我 加 油 及 鼓 勵 ， 且 提 供 給 我 學 習 成 長 的 課 程 或 資 訊 。 另 特 別 感 謝 二 位 口 試 委 員 李 之 中 老 師 及 薛 榮 棠 老 師 於 百 忙 之 中 撥 空 指 導 ， 並 提 供 諸 多 寶 貴 意 見 ， 使 得 本 論 文 得 以 更 加 完 善 ， 學 生 特 別 致 上 最 深 的 謝 意 。 研 究 期 間 ， 特 別 感 謝 惟 成 、 柏 仰 、 鐘 淵 、 建 煌 、 庭 志 、 玉 娟 等 同 門 在 學 業 上 的 互 相 扶 持 及 關 懷 。

還 有 要 感 謝 的 是 我 的 家 人 ， 雖 然 在 求 學 的 二 年 半 中 爸 爸 因 意 外 中 風 ， 但 是 他 們 還 是 不 斷 的 鼓 勵 我 ， 尤 其 是 爸 爸 、 媽 媽 不 停 的 支 持 我 撐 過 每 個 難 關 ， 最 終 的 希 望 就 是 讓 我 完 成 學 業 ， 讓 我 有 無 限 的 動 力 及 耐 力 完 成 學 業 ， 感 謝 大 家 對 於 我 的 付 出 及 幫 助 。

曾鈺芳 謹識於中華資管所 中華民國96 年 1 月 25 日

目 錄

摘 要 ...II 誌 謝 ... V 目 錄 ... VI 表目錄... IX

第一章 緒論...1

第一節 研究動機與背景...1

第二節 研究目的...2

第三節 研究範圍...3

第五節 論文架構...5

第二章 文獻探討 ...6

第一節 工作滿意...6

2.2.1 自主性與員工滿意 ... 15

2.2.2 主管領導與員工滿意... 15

2.2.3 人際關係與員工滿意... 16

2.2.4 公司形象與員工滿意... 16

2.2.5 薪資福利與員工滿意... 17

2.2.6 升遷考核與員工滿意... 18

2.2.7 教育訓練與員工滿意... 18

2.2.8 員工滿意度與忠誠度... 19

2.2.9 員工滿意度與工作績效 ... 19

2.2.10 忠誠度與工作績效 ... 20

第三章 研究方法 ...21

第一節 問卷設計...21

第二節 研究對象與抽樣設計...24

第三節 研究對象與樣本...24

3.3.1 產業介紹... 24

3.3.2 研究對象... 25

第四節 資料分析方法...26

3.4.1 敘述性統計分析（Descriptive Statistics）... 26

3.4.2 效度分析（Validity Analysis）... 26

3.4.3 信度分析（Reliability Analysis）... 27

第四章 資料分析與討論 ...28

第一節 樣本描述...28

第二節 信度的衡量...30

第三節 效度的衡量...32

第四節 結果...33

第五章 結論與未來研究方向建議 ...36

第一節 結論...36

第二節 差異分析之比較...37

5.2.1 自主性對員工滿意度的影響 ... 37

5.2.2 主管領導對員工滿意度的影響 ... 37

5.2.3 人際關係對員工滿意度的影響 ... 38

5.2.4 公司形象對員工滿意度的影響 ... 38

5.2.5 薪資福利對員工滿意度的影響 ... 39

5.2.6 升遷對員工滿意度的影響... 39

5.2.7 教育訓練對員工滿意度的影響 ... 39

5.2.8 員工滿意度對忠誠度的影響 ... 40

5.2.9 員工滿意度對績效的影響 ... 40

5.2.10 忠誠度對工作績效的影響... 41

第三節 研究之限制...41

第四節 未來研究方向...42

第五節 建議...42

參考文獻...43

附錄...53

圖目錄

圖1. 員工滿意影響公司成長及獲利架構圖... 2

圖2. 研究架構流程圖... 4

圖3. 馬斯洛層級需求理論架構圖... 8

圖4. 雙因子理論架構圖 ... 9

圖5. 工作激勵架構圖... 13

圖6. 員工滿意度模型 (29 歲以下，n=175) ... 34

圖7. 員工滿意度模型 (30 歲以上，n=116) ... 35

表目錄

表1. 變項定義與衡量方式彙總 ... 22

表2. 樣本描述一覽表... 28

表3. PLS 模型衡量變數一覽表 ... 30

表4. 區別效度 ... 32

表5. 年輕族群和年長族群 CSI 模型的路徑係數比較... 35

第一章 緒論

第一節 研究動機與背景

根據行政院科技顧問組的「重點產業科技人才短期供需調查」顯示，影像顯 示 （面板）產業人力缺口，高達 8,000 人，尤其中科、南科相繼成為光電產業聚 落之後，面板產業擴充速度大於大專以上相關系所畢業生的供給。

由於工業局預估，國內影像顯示產業未來5 年投資將達 3,500 億元以上。今 年年初以來，景氣回升帶動整體產業發展，但大專以上相關系所擴充卻遠不及產 業擴張，且學校培育的人才不一定符合業者所需，導致人才嚴重不足。

一線大廠也認為，雖然聘用研發人才時不免優先考量名校畢業生，但為數眾 多的製程與設備維護等人才，仍十分缺乏。解決人才缺乏的問題，只有靠企業自 己訓練，訓練之後如何使他們對公司滿意，不至於被其他因素引誘而離職，就必 須知道員工對公司的滿意程度。

最近十年來，已經有愈來愈多的公司針對一些財務報表以外的領域進行評估 的工作，這些領域包括顧客滿意度(customer satisfaction)、員工滿意度(employee satisfaction) 因為這些非財務指標通常可以反映出公司無形資產的價值。而｢人｣

就是公司最重要的無形資產；也是成為組織企業關鍵要素。D’Aveni 等人(1994)就 指出人是組織企業裡最重要的資產，在這競爭的環境中，企業內的員工是企業發 展競爭優勢的重要核心。

每年的歲末年初都是員工跳槽頻繁的時節。其中一個跳槽的原因是因為員工 對企業的不滿。而在競爭劇烈的商業環境中，留住優秀的人才與企業的發展是息

息相關的。除此之外，哈佛大學的一項調查研究發現：員工滿意度每提高3 個百 分點，顧客滿意度就提高5 個百分點，而利潤可增加 25%-85% (如圖 1)。員工滿 意度高，才可能為顧客提供滿意的服務。整體而言，員工滿意度高，生產力會提 昇，曠職或離職率都會下降。公司因此省下的招募員工、訓練新進人員的費用，

並且因原有員工較有經驗，而能得到較好的績效。因此，員工滿意度調查並非僅 僅是一項學術性的研究，它可以協助管理當局了解員工的心聲，發展出優先的關 鍵解決方案以對症下藥，藉此進行組織改善，強化組織效能。員工滿意度模型（依 照Nordic Employee Index），並使用統計工具解決此一問題。

圖 1. 員工滿意影響公司成長及獲利架構圖

第二節 研究目的

基於以上討論，本研究提出適合TFT 產業之員工滿意度模型

(Employees Satisfaction Index, ESI)，此模型可以視為一個工具，用以檢視員工 對於公司滿意或不滿意、影響因素。本模型可以協助公司改善離職率進而提升員 工滿意度。綜上所述，本研究主要的目的可彙總如下：

員工滿意度模型是建立在嚴謹的學術推論及實證下所得到的因果關係架構，具有 以下四大貢獻：

(1)同時考慮影響員工滿意的前因及後果：如此一來的模型，才可以兼顧到變數 可能無法由單一問題來衡量，並且同時調整隱藏變數之間關係的優點。

(2)使用科學及客觀的衡量工具來協助企業估算出該公司員工滿意度的分數：員 工滿意度分數可以提供企業管理績效方面的數據。

(3)從員工的角度來找出員工最重視的隱藏因子，使企業能以最快、且最符合員 工的想法去滿足員工的需求。

(4)我們從研究的結果得出一個廣泛的推論，了解不同的年齡層之員工在工作滿 意的各變項中的程度有那些顯著差異情形存在。

第三節 研究範圍

本研究是以該公司影響員工工作滿意度之前因和影響之後果為研究主題，其 中影響員工滿意度的前因，包含自主性、主管領導、同儕關係、公司形象、薪資 福利、升遷考核和教育訓練七個構面；影響員工滿意度之後果則包含忠誠度及績 效二個構面。至於研究對象方面，本研究選取台灣某家大型TFT LCD企業為研究 對象。針對該企業的 員 工 進 行 評 估 指 標 ， 再 進 行 抽 樣 性 的 問 卷 調 查 。

第四節 研究架構與流程

本研究架構流程圖(如圖 2)所示。首先建立員工滿意度之研究背景與動機，

確立其研究主題與目的，再進行專家訪談，收集相關影響員工滿意度因素及相 關文獻彙整，進而提出本研究初步之模式和指標，之後建立問卷與發放，最後 問卷樣本回收進行各項分析方法與結構分析，並且提出分析結果與建議。

圖 2. 研究架構流程圖

第五節 論文架構

第一章、緒論

論述本研究之動機、研究目的與研究方法。

第二章、文獻探討

針對影響員工滿意度之前因、後果等相關文獻整理，以提供讀者概念性的 觀點。

第三章、研究方法

根據文獻探討建立本研究的研究架構，以及研究變數說明，另外針對所用 分析方法作概念性的介紹。

第四章、資料分析與結果

分別針對收集之樣本基本敘述，並且進行信效度的檢定；其次進行變項的 精簡分析；最後進行結構模式驗證。

第五章、研究結論

說明本研究的結論及其所包含的管理矩陣圖涵意，以及研究的貢獻與限 制，最後說明未來的研究發展。

第二章 文獻探討

本章節將彙整之前相關學者對於員工滿意度之相關研究，提出與本研究主題 相關的議題加以討論，首先針對工作滿意做介紹，並簡述其定義；其次，將概念 引伸到形成員工滿意度之前因與後果；最後，整理過去在員工滿意度之相關文獻 做進一步的探討，彙整出國內外學者探討之重要構面及因素後本研究提出一個適 合員工滿意度模型。

第一節 工作滿意

一、工作滿意的定義

自從Hoppock(1935)提出「工作滿意是工作者心理和生理對環境因素的滿意 感覺，亦即工作者對工作情境的主觀反應；工作滿意的程度，可由徵詢工作者對 工作感到滿意之程度得知」的概念後，研究工作滿意的學者與日俱增。當時的工 作滿意度，意指個人對工作上的情感態度或取向。而後續之研究者以此概念為基 礎，發展出不同的論述，一般可分為下列三種：

(一)綜合性定義

是將工作滿意的概念作一般性的解釋，而不涉及工作滿意的面向、形成原 因與過程。如Kalleberg(1977)定義工作滿意為一個單一的概念(an unitary concept)，工作者能夠將其在不同工作構面上的滿意與不滿意予以平衡，形 成集體滿意。

(二)期望差距的定義(Expectation Discrepancy)

Porter & Lawler(1968)則將工作滿意視為一個人從工作中實際獲得的報酬 與本身預期報酬的差距，差距愈小，滿意程度愈高；反之，滿意程度愈低。

(三)參考架構說(Frame of Reference)

Smith, Kendall ＆ Hulin(1969)認為工作滿意是一個人根據其參考架構對 於工作特徵加以解釋後得到的結果，因此，某一個工作情境是否影響工作 滿意度，還涉及許多其他因素，如：工作好壞的比較、與他人的比較、個 人能力以及過去的經驗等。

二、工作滿意理論

因為工作滿意涉及到員工主觀認知的部分，因此，也因為不同學者解釋而產 生許多不同的工作滿意理論，Koopmanlwema (1984)將工作滿意理論進行整理，

分成層級需求理論（Need-Hierarchy Theory）、激勵保健理論（Motivation Hygiene Theory）、公平理論（Equity Theory）、期望理論（ Expectancy Theory），另 外還有ERG 理論，以下針對工作滿意依內容理論學派、過程理論學派、強化理論 學派等三個依激勵理論發展的學派及其他工作滿意所建構的不同理論進行探討。

（一）內容理論（Content Theory）學派

個人激勵的內容理論著重在個人內在需求因素之探討。主要有Maslow

（1954）的「層級需求理論」、McClelland（1961）的「三需求理論」、

Herzberg（1968）的「雙因子理論」及Alderfer（1969）的「ERG 理論」。

1. Maslow 的層級需求理論（Need-Hierarchy Theory）

Maslow (1954)所發展出來的層級需求理論(Need-Hierarchy Theory）

被視為是內容理論的源頭。他將人的需求分為五個層級（如圖3所示），由 低層級的基本需求到高層級的需求。

Maslow 認為人的行為會受到各種需求的控制，因此，若想要達到激勵的目 的，則必須瞭解目前的需求是在那一層級，然後設法滿足該層級的需求；

且當較低層級的需求滿意之後，其較高層級的需求才會浮現。此理論被廣 泛地運用在組織之中，根據其理論，組織必須使用許多不同的激勵因素來 激發不同需求層級員工的行為與績效。

圖 3. 馬斯洛層級需求理論架構圖 資料來源：黃英忠(1997)

2. Herzberg 的兩因子理論（Two Factor Theory）

鑑於許多需求動機理論只由個人需求分析探討，而未從工作行為觀點加 以分析，Herzberg 等人(1968)以大約200 位會計及工程人員作為對象，研究 工作滿意（Job Satisfaction）與需求的關係，他們將滿意與不滿意的因素分 為保健和激勵二因素，稱為雙因子理論（Two Factor Theory），又稱為激勵

－保健理論，如下圖4所示：

圖 4. 雙因子理論架構圖

其大意謂：某些工作情況，當其出現時，可以使人感到滿意；但若不存在 則並不會造成不滿意，這種工作情況稱為激勵因素（Motivators），其大多與工 作有直接的相關，如：成就感、認同感、工作內容本身與職責等，皆是屬於心 理成長需求的滿意。相反的，某些工作情況，當其消失時，將會造成不滿意，

但若存在時，並不會導致滿意，這種工作情況稱為保健因素（Hygiene Factors），

其大多是與工作無直接關係的環境因素，如：公司政策、行政措施、工作環境 及人際關係等，皆是屬於避免痛苦需求的滿意。

由上述說明可以得知，管理者若僅致力去消除那些導致工作不滿意的因 素，則只能消除員工的不滿意而不能增進員工的滿意感，所以，如果我們想激 勵員工努力工作，則必須將重點放在強調成就感、認同感及個人成長等，讓員 工內在能獲得充分的滿意。

3. McClelland 三需求理論（Three Needs Theory）

McClelland（1961）等人提出了三種內在的需求，分別是成就需求（Need forachievement）、權力需求（Need for power）與親和需求（Need for affiliation）。

（1）成就需求（Need for achievement）：成就需求是指超越別人，達成目 標或創造成功的需求。一個成就需求高的人，會比一般人更想把事情做 好。他們所追求的是可以獨自承擔責任且可以立刻得到績效回饋的工 作，並且當其在面對成功與失敗的機率各半時，他們會有最好的工作績 效，因為如此才最有機會感受到努力後的成就感與滿意感。

（2）權力需求（Need for power）：權力需求是指使他人改變行為，順從自 己的需求。高權力需求者喜歡控制和影響他人，偏好有競爭性和地位取 向的場合，重視權勢的獲得甚於高效能的工作內容。

（3）親和需求（Need for affiliation）：親和需求是指追求友善，重視人際關 係的需求。高親和需求者追求友誼，喜歡合作的情況，較不喜歡競爭的 場合，並且希望和別人有彼此高度互相瞭解的關係。McClelland 於研 究中發現，每個人或多或少都會有上述三種需求，只是每個人需求之組 成及比重並不相同；且這三種需求並無層級關係，並且員工可以利用訓 練的方式，使其成就感的需求增加。也就是說如果某項工作需要高度成 就需求的人，公司可選擇這種人才或是藉由訓練來培育這種人才。

4. Alderfer 的ERG 理論（ERG Theory）

Alderfer（1969）將Maslow 的層級需求理論加以修訂，將需求層級歸納為三 類，即生存需求（Existence Needs）、人際需求（Relatedness Needs）和 成長需求（Growth Needs）。

（1）生存需求（Existence Needs）：生存的需求是指生理與物質的各種需 求，如飲食、居住、薪資、福利、實質工作環境等，相當於Maslow 的 生理與某些安全的需求。

（2）關係需求（Relatedness Needs）：關係需求是指在工作環境中，與他 人間的情感和相互關懷的需求，相當於Maslow 的安全、社會、及某些 尊重的需求。

（3）成長需求（Growth Needs）：成長需求是指個人努力創造或在工作中 成長的需求，藉由個人充分發揮潛能及更佳的工作能力而得到滿意，相 當於Maslow 的自我實現及部份尊重的需求。

Alderfer 的ERG 理論與Maslow 的層級需求理論相近，但仍有些出入；

Alderfer 認為一個人能夠同時追求兩種以上需求之滿意，而且當較高層級的需 求不可得時，個人對尋求較低層級需求之滿意的意願會增加，且對人際及成長 需求的強度也可能會隨著滿意水準的提高而增加。

由此可知，Alderfer 將這三種需求排列在連續上的構面上，而非像Maslow 很僵硬的將它們置於上下階層。此外，Alderfer 認為個人可能會因為背景與文 化環境的不同，而先尋求人際需求的滿意；然後再回過頭去追尋生存需求的滿 意。

工作滿意所探討的是「員工於工作時什麼因素會使他們快樂與滿意」，對於 員工來說，工作最主要在滿意員工自身的需求，而上述的激勵理論正是一種滿意 需求的過程，因此，探討員工工作滿意必須從激勵理論出發，管理領域中激勵理 論的發展過程，最早始於科學管理中經濟人（Economic Man）的描述。Taylor (1911)，他認為人的工作動機在於獲取財務報酬－金錢，故主張以財務為誘因作為 激勵之基本工具，此種強調工作機械層面，重視效率之激勵觀點，在當時頗為有 效，但其忽略了人性因素與單一性工作動機之假設，為其缺失。

鑑於Taylor（1933）觀念的偏失，人群關係學者於霍桑研究（Hawthorne Study）

中發現人際關係及非正式群體規範對工作效率之影響，其認為對於員工的激勵方 式應以人性為出發點，並堅持「有快樂員工即有較高的工作效率」。

此種看法，基本上彌補了科學管理之缺失，但仍然忽視個人特質及群體間關 係之複雜性。後來由於人群關係學派對於人性的重視，提出著名的X 理論與Y 理 論McGregor（1960），其主張之激勵方法為重視「決策授權」、「意見溝通」、

「鼓勵參與」、「工作豐富化」及「培訓訓練」等，他加強了對個人特質的探討 並將人性與管理結合。

（二）過程理論（Process Theory）學派

過程理論主要在探討個體行為如何被激發、引導、維持與停滯之過程。主 要有：Vroom（1964）的期望理論（Expectancy Theory）、Adams（1965）

的公平理論（Equity Theory）、Locke（1968）的目標設定理論（Goal-Setting Theory）。

1. 期望理論（Expectancy Theory）－Vroom（1964）

Vroom(1964) 在其「工作與激勵」一書中提出了工作激勵之期望理論，他 認為一個人會努力工作，是基於對工作績效、報酬及成功的期望；其簡化 模型如圖2-3。此一理論涵蓋三個變數，即期望（ Expectancy）、工具

（Instruments）和價值（Valence）。

所謂期望是指藉由努力而獲得績效的可能性，而所謂工具是指努力的結果

（工作績效）與報酬結果之間的相關性。前者的期望值最小為0，最大為1；

後者的值則介於－1 到＋1 之間。至於價值是指組織提供的報酬對個人之 重要性或吸引力；如果員工認為此報酬非常重要，其價值就會很高；相反

的，則其價值就會很低，甚至為零。綜合上述討論，則工作的激勵（M）乃 是期望（E）乘以工具（I）再乘以價值（V）的結果。其公式可以如下圖5 所示

圖 5. 工作激勵架構圖

所以Vroom 認為管理者必須密切注意員工的期望，工作績效與價值等相關 因素，才能達成有效的激勵。

2. Adams 的公平理論（Equity Theory）

Adams(1965)提出公平理論，其主要變數有二：投入（Input）與產出

（Outcome）。他認為，人們會將自己所投入於工作的技能、時間及精力

－投入（Input），與所獲得金錢及精神上的報酬－產出（Outcome）相比 較，得到一個比率，再將此比率與其他人或自己過去之比率進行社會性比 較（Social Comparisons），如果比率相等，人們會感到很滿意並保持現狀，

如果比率不相等，人們則會產生認知失調（Cognitive Dissonance）的現象，

此時人們便會有很強的動機來減少或降低這種不公平的認知；根據公平理 論，當人們感受到不公平時可能會產生下列六種反應來平衡認知：（1）改

變投入、（2）改變產出、（3）改變自己的認知、（4）改變對別人的認知、

（5）改變比較對象及（6）改變目前的工作單位或離職，其中離職是一種 非常極端的反應，而前二種反應，會影響組織的工作績效和生產力的品質。

3. Locke 的目標設定理論（Goal－Setting Theory）

Locke(1968)提出目標設定理論（Goal－Setting Theory），此理論基本前 提認為人類行為是由目標及企圖心所形成，而一個特定且具挑戰性的工作 目標，是激勵力量的主要來源，尤其是設有完成期限或達成標準的工作，

其激勵作用更大；而較高目標且能達成者，又較低目標者能產生更高之績 效。

（三）強化理論學派

Skinners(1971)提出增強理論，此理論忽略個體內心狀態，只重視個體採取 某種行為後會出現何種結果，當一項行為的發生時，若能帶來正面的結果，

則以後重複出現的機率甚高;若會導致負面的結果，則以後不易再出現。因 此，結果為控制行為的強化物，會增加或降低該行為重複出現的機率，故 運用「操作制約」的原理，以引發、維持、或停止成員的行動，可改善組 織績效，達成組織目標。

第二節 員工滿意度模型

本節中，我們將探討員工滿意度模型。首先針對形成員工滿意度之前因加以 討論。

2.2.1 自主性與員工滿意

在104 人力銀行高科技產業的福利制度，有越來越多的公司會將｢尊重員 工自主性，人性化管理｣。這個部份當作是公司的福利制度，可見當前的員工 相當的重視自主性。EMBA,管理知識網管理評論之世界經理文摘中(如何降低 員工離職率)報導也提到如果部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，會造成 員工對工作不滿。自主性所談到的是關於個人；或是個別團體擁有自由的,獨立 的想法去評估該做甚麼,及如何做好它(Henderson & Lee, 1992；Manz，

1992；Manz & Sims，1980)。根據工作特質理論,提高自主性就工作滿意度及 工作表現而言將會提昇工作產出 (Campion et al.，1993；Henderson & Lee, 1992)。在職場中鼓勵自主性,會提高員工意識到自我表現，並且激勵他們去從 事並努力完成重要工作(Conger & Kanungo, 1988)。自主性被視為是促進個人 與組織內單位之間知識流通的一項重要措施(Nonaka & Takeuchi, 1995;

Schulz, 2001)。^。

2.2.2 主管領導與員工滿意

大多數的員工越來越重視他們對主管的感覺。跟主管關係良好的員工會 覺得他們的組織提供他們更大的自主空間、在決策上可以有他們的意見並給予 支持，許多研究顯示主管與員工有良好的關係會提高員工的工作滿意度，並且 會減低壓力提高工作效率。李吉祥(1997)，研究中以機關首長轉換型領導行為 當自變項，以工作本身、直屬上司及整體滿足為依變項，研究結果發現領導者 之領導型態與員工間之整體工作滿意度呈現正向相關。 Vroom(1959,1960)提 出領導型態對工作滿足的影響主要是看部屬的個人特質，因每個人有不同的期

望、動機、價值觀等，如Misumi 與 Seki(1960)發現成就需求較高之人，在體 恤領導下工作滿足較高，而成就需求較低的人，在結構領導下，方能產生較高 的生產力和工作滿足。Strauss 與 Sayles(1980)認為結構領導和工作滿足之間 是呈曲線關係。亦即隨著結構因素的增強，部屬的滿足感漸增，但結構領導的 程度超過某一水準，將轉為過分監督，促使部屬受挫折，而降低其滿足。Behling 與McFillen(1996)提出魅力領導影響員工的心理狀態，並進而影響員工的心理 狀態，並進而影響員工態度等相關變項(在高科技產業)。

結論，由國內、外論文、文章得知，不難發現領導者之領導型態的不同，

確實能影響到員工對工作滿意的程度，所以本論文採用領導型態為此一個構面 因素，並假設主管領導是影響員工滿意度重要的項目之一。

2.2.3 人際關係與員工滿意

許多研究顯示，好的人際關係可以提升員工的滿意度。人是群體的動物，

自然需要和別人交往及喜歡跟別人互動。如果有好的人際關係不但可以提升工 作 的 績 效 還 可 以 提 高 工 作 的 滿 意 度(Eskildsen et al., 2004;Martensen &

Gronholdt,2001)。有好的人際關係，能夠使我們的工作和諧愉快，進而得到同 儕的助力且受到人們的尊重。相反的，不良的人際關係，不但使個人在工作上 容易覺得孤獨、寂寞，甚至其他事務也會受到阻礙。因此，建立良好的人際關 係是非常重要的。我們假設人際關係是影響員工滿意度重要的項目之一。

2.2.4 公司形象與員工滿意

企業形象是企業自身的一項重要的無形資產，因為它代表著企業的信 譽、產品質量、人員素質等。塑造企業形象雖然不一定能馬上給企業帶來經濟

效益，但它能創造良好的社會效益，獲得社會的認同感，最終會獲得由社會效 益轉化來的經濟效益。因此，塑造企業形象便成為具有長遠眼光的企業的長期 戰略。企業的社會形象會影響員工是否想到那家公司上班。企業的形象很好，

員工會有認同、歸屬感及驕傲的感覺。強而有力的公司形象對員工的工作滿意 是有影響的。Gronholdt et al.，2000；Kristensen et al., 2000 研究指出對客戶 滿意度的研究已經顯示企業形象對客戶滿意度有確定影響同理而證，公司形象 與員工滿意度是極有相關的。

2.2.5 薪資福利與員工滿意

Maslow(1954)年所發展出來的層級需求理論(Need-Hierarchy Theory)他將 人的需求分為五個層級，由低層級的基本需求到高層級的需求。Porter 與 Lawler(1968)認為員工報酬之提昇，而員工所獲得報酬之高低，會左右其滿意 感。姚豔華與高能飛(1981)指出薪酬與工作滿足之間存有正向關係。Hulin 與 Smith(1964)指出薪資水準與工作滿意度有關。Dreher(1982)強調高績效的員工 不易離開組織，因為他們會由組織中得到更高的報酬和高績效所帶來真正的滿 意度。Baime(1990)認為給予員工股票選擇權和認股之機會，可使員工成為股 東，進而發展公司團隊文化，促使員工配合公司願景，提昇工作誘因。Miceli 等人(1991)發現薪資系統公平性和全球工作滿意度有相關。Rosenbloon 等人指 出福利是一項激勵因子，可增強員工的工作滿足，進而留住員工，提昇組織的 生產力。林大衛(1995)發現實施員工入股制度，可提高員工之工作滿意度。

Kleiman(1997);陳心田(1999)等人研究指出當前的組織勞動市場內，公平的給付 員工薪資是無法維持其工作的滿意度，或許滿足員工需求的福利措施才是有效

的維持因子。林妙雀、趙心潔(2000)認為激勵性報酬，確實可有效提升員工之工 作滿意度，因此高科技產業界應著於激勵制度之運用與設計。由以上國內、外 論文、文章得知，不難發現薪資福利政策，確實能影響到員工對於工作滿意度 的影響，所以本論文採用薪資福利政策為此一個構面因素。

2.2.6 升遷考核與員工滿意

Price 與 Mueller (1981,1986) 的研究發現，組織內升遷管道越暢通，員工 的離職傾向就越低；相對的滿意度就會提升其他學者的研究結果也支持此一說 法，認為升遷管道的明確度與離職傾向間呈現負相關Blau 和 Boal (1987), Cotton 和 Tuttle (1986),Good et al. (1988), 江昌翰（1991）、金培芳(1995)、柯 惠玲（1989）、曾倩玉（1995）、張振義（1993）。

2.2.7 教育訓練與員工滿意

教育訓練的目的在提昇個人技能，塑造個人的獨立性和自信心，以及使個 人適才適所。同時，無論是在學理或實務上，教育訓練與外在環境變遷、企業 成長與勞工生涯發展都息息相關。儘管教育訓練的重要性一直不斷的被提及，

但是在變革的壓力下，當昨日的知識與技能可能不再適用於今日總體與個體環 境的需要時，教育訓練的迫切需要更甚於以往。大體而言，許多總體與個體因 素的發展突顯教育訓練的重要性。無非是透過教育訓練來提昇相關的技能與知 識，成之約（1987）。除此之外，為因應全球經濟的發展與需要，透過教育訓 練提昇組織與個人的因應變革能力也是重要方法。同時，根據美國教育訓練與 發展協會的一項調查結果顯示，多數專業經理人都同意以下的發展因素如一致

性績效標準如ISO9000 系列的推廣與遵循、技術的變革、學習與工作的整合、

學習團隊與組織的發展都使的教育訓練的重要性越加突顯。(Pont，1996：2-3）

謝汶岱(1996)的研究發現，員工的訓練機會與離職傾向呈現負相關的情形。

成之約(2000)透過訓練和再訓練的方式，可使企業內員工擁有多項專業及增加工 作的彈性，以配合技術發展和企業因應市場環境需要的壓力，相對的也會提升 員工的滿意度。專家訪談中也顯示，如果公司試圖幫助並且提供適當的訓練提 升員工技能和創造升遷的機會將會提高員工的滿意度。

接下來我們探討員工滿意度之後果。

2.2.8 員工滿意度與忠誠度

忠誠度指的是員工留在公司的意願，更加的反映了員工是否以公司為榮，是 否認為公司愈變愈好，是否對公司的長期成功有信心，是否願意付出額外的時間 與心力完成客戶或主管交辦的事項等等。廖志德顧問(新局網之 EZ 企管報)於『善 待員工是金士頓之成功的活水源頭』中指出當企業願意花心思在意員工對公司的 滿意度，員工滿意時比較不會輕易離職，所以員工的忠誠度也會跟著提高,而穩定 的組織將促使員工的能力與生產力能夠持續的與時俱進,進而驅動外部服務品質的 發展,為企業帶來顧客滿意。許多研究指出員工滿意度是員工忠誠度最佳的預測指 標。

2.2.9 員工滿意度與工作績效

Venkatramn & Ramaujam（1986）指出企業經營中的各種活動與策略，

主要的目的在於提升組織的工作績效，策略與績效的關係是策略管理中的重要

研究領域，因為績效改進是策略的核心。Rucci et al. (1998) 指出如果提昇員 工態度5%的評分，那會驅使顧客滿意度提昇 1.3%，相對的利潤也有 0.5%的 成長，稱之為"員工-顧客-利潤的價值鏈“。Heskett et al. (1997) 也發展並概念 化服務-利潤價值鏈， 員工滿意度與忠誠度創始了在品質、生產力、服務價值、

顧客滿意與忠誠間效率的鏈結，當然也會驅動利潤與成長。許多研究也顯示感 到滿意的員工會比感到不滿意的員工更有動力與努力。工作績效可分為直接工 作績效，指的是對主要活動貢獻的行為(生產產品/銷售商品/管理下屬/交付勞 務)，間接工作績效指的是自願做額外的工作、持續的熱情、幫助與配合他人、

遵守規定與程序、支持與保護組織。

2.2.10 忠誠度與工作績效

由本次研究之專家訪談中，可以得知員工忠誠度高能夠使員工願意為企業 努力工作，創造績效。根據「加拿大商業」（Canadian Business）雜誌的報導分 析(EMBA管理知識網)，企業維持員工忠誠度的十大秘訣其中之一是讓員工了解 他們的工作表現，定期提供員工回饋及績效評估；相對的對於員工來說，如何 體現對企業的忠誠度，不言而喻也一定需要看他的工作績效。北京新華社提出 有效提高員工忠誠度之九大方法，其中一項為工作績效，認為工作績效對員工 的穩定性有一定的影響力。由以上結論可推論忠誠度與工作績效有著密不可分 之微妙關係。

第三章 研究方法

本研究主要探討，適合TFT 產業之員工滿意度模型(ESI)，此模型可以視為一 個工具，用以檢視員工對於公司滿意或不滿意及各變數之影響程度。並且研究員 工滿意度存在的可能模式加以實證，因此本研究採用以下研究方法：

(1).文獻分析法

蒐集國內外之相關期刊、論文等文獻資料加以探討，以建立本研究之理 論基礎、研究架構及構面量表。

(2).專家訪談法

採用深入訪談法彙整專家觀點作成預測結果之研究方法，進行的方式，

就工作所需知能、工作職責、工作條件……等進行面對面溝通討論，以廣泛 的蒐集所需要的資料。

(3).問卷調查法

本研究將以問卷，透過問卷調查法之實施，取得有關目前在職員工之調 查結果。

以下將本研究之研究流程、變項的操作性定義、研究模式、問卷設計、

研究對象與樣本、資料分析方法分如各節所述。

第一節 問卷設計

本研究之問卷設計係參考過去學者研究結論之文獻探討與歸納後斟酌研究之 需要加以修訂與翻譯，並且結合對XY公司各部門主管尤其針對人資部門主管進行 焦點訪談取得最重要的問卷題目，結合上述二者結果之結果共同設計發展而成。

本研究之問卷設計涵蓋前因與影響之後果。前因包含「自主性」、「主管領 導」、「同儕關係」、「公司形象」、「薪資福利」、「升遷考核」、及「教育 訓練」等七大部分。後果包含「員工滿意度」、「員工忠誠度」及「工作績效」

等三大部分。本研究問卷共有29項。

在本研究問卷初稿設計完成後，以XY公司員工進行前測，各單位平均發放問 卷先發放問卷，共發放25份問卷，共回收20份。針對本研究構面之看法與問卷內 容進行討論、評估，並修改文意模糊或表示不清之問項後始為定稿，詳細的問卷 設計與題項內容請參考附錄三。

Fornell(1992)指出滿意度研究受到構念指標具有高度偏態的影響，建議將評 量尺度擴大(例如：由五點或七點擴大到十點)。因此在設計問卷方面，我們使用10 點李克特量表(非常同意到非常不同意)可用來減少極端值的統計問題。問卷題項儘 量採用過去使用過的題項，以增加結果的信度及效度(表2)。而模型的估算是用PLS (Partial Least Squre)。問卷之初稿設計完成後，除了依據理論與專家學者討論外，

也與各相關單位主管詳細的討論，對於問卷內容與文句進行檢視，以瞭解問卷設 計的語意是否容易明白且易於作答、問題的描述是否適當，以確保問卷有良好的 表面效度及內容信度。

我們將各隱藏變數與衡量變項操作型定義與衡量方式整理於表 1：

表1. 變項定義與衡量方式彙總

隱藏變數 變項定義與衡量方式 依據文獻

自主性 1.我能夠自己掌控工作的進度

2.我對於如何完成我的工作能有相當高的自主性 3.我能夠自己決定如何完成我的工作

Henderson & Lee, (1992)

Manz (1992)

Manz & Sims (1980)

主管領導 1.當我工作遇上困難，我的主管通常會協助我 2.我的主管願意聆聽我工作上所遭遇的問題 3.當我有需要幫忙時，我隨時都能與我的主管交談 4.我十分滿意上司的領導與管理作風

Misumi&Seki(1960) Strauss&Sayles(1980) Behling&McFillen (1996)

人際關係 1.當我工作遇上困難，我的同事通常會協助我 2.當我有需要幫忙時，我隨時都能與我的同事交談 3.我的同事願意聆聽我工作上所遭遇的問題

Eskildsen et al., (2004)

Martensen &

Gronholdt(2001) 公司形象 1.我以在本公司工作為榮

2.我認同公司的價值文化

Gronholdt et al.(2000) Kristensen et al., (2000) 薪資福利 1.整體而言, 我對公司所提供的薪酬

(包含薪資/獎金/分紅/股票/福利)感到滿意 2.整體而言, 我對公司所提供的各項福利

(如團保/訓練補助/福利活動/工作環境等)感到滿意

Maslow(1954 ) Lawler(1968) Miceli(1991)

升遷考核 1.我對於公司之升遷制度感到滿意 2.我對公司之晉升機會感到滿意

Price 與 Mueller (1981,1986)

教育訓練 1.我對公司教育訓練方法 (如課堂講授.研討會.在職訓練等)感到滿意 2.訓練後,我覺得對工作的挑戰更具信心

謝汶岱(1996) 成之約(民 76）

Pont(1996)

員工滿意度 1.整體而言，你對目前的工作滿意程度

2.與你期望的工作相比，你對目前的工作滿意程度 3.與你理想中的工作相比，你對目前的工作滿意程度

Fornell(1935) Kalleberg(1977) Porter & Lawler(1968) 員工忠誠度 1.我願意留在公司，長期任職

2.我會向親友推薦加入公司

KPMG 調查結果 新局網EZ 企管報

工作績效

1.我對於自己的工作有相當高的專業能力 2.我能夠完成上級所交付的任務

3.我能夠在時限內完成我的工作

4.我願意去幫助同事，當他們有工作上的困難 5.我願意為了公司的前景，而付出額外的努力 6.我願意分享我的知識給其他的同事

Venkatramn &

Ramaujam(1986) Rucci et al. (1998) Heskett et al. (1997)

第二節 研究對象與抽樣設計

本研究之研究母體為XY公司，為求提升本研究之可靠性及代表性，本研究以 各部門依照比例抽樣發放問卷的方式。研究對象以XY公司正職員工，共計350名 為本研究問卷發放對象。

問卷發放方法由各部門主管或助理直接於各部門發放，共發放問卷350 份，

為期一個月，問卷之回收方式乃委由各部門助理代為回收。回收份數為295份，有 效問卷291份，無效問卷4份，回收率84%。

第三節 研究對象與樣本 3.3.1 產業介紹

TFT-LCD 被稱為「台灣的下一個半導體產業」又有新台灣科技之星的稱號從 小的手機螢幕、液晶顯示器、汽車音響用顯示器、筆記型電腦、到大尺寸的液晶 電視，液晶面板輕薄、省電、解析度佳、無輻射及壽命長的特點，讓它注定成為 新世代的視覺焦點。

TFT ﹕薄膜電晶體 LCD ﹕液晶顯示器

TFT-LCD 發明於 1960 年經過不斷的改良在 1991 年時成功的商業化為筆記型 電腦用面板﹐從此進入TFT-LCD 的世代。從上個世紀的 90 年代以來，一場液晶 面板（TFT-LCD）全球霸主的爭奪戰，由台灣、韓國和日本領銜開打。台、日、

韓相爭，是面子之爭，也牽動台灣未來10 年的科技產業發展主軸。賽程中，台灣

後發先至，而隨著日本退出產能競逐，台灣和韓國兩強相爭的態勢更為明顯。今 年市場更預期，台灣有可能首次超過韓國，成為世界上最大的TFT-LCD 生產國。

根據工研院統計，去年台灣平面顯示器產業的產值達7,060 億台幣，其中大 尺寸（13 吋以上）TFT-LCD 產值更高達 4,300 億台幣，其他包括彩色濾光片、偏 光片、玻璃、背光模組、驅動晶片等關鍵零組件產值也高達2,100 億台幣，2005 年整個產業的產值更上看兆元新台幣，「挑戰2008」國家發展計畫中的「兩兆雙 星」之夢，實現在即。上個世紀末開始在產業應用上發光發亮的液晶，其實是100 多年前的老科技，1998 年以來，液晶技術大國日本逐步技術輸出，再輔以本身的 資金和人才，是台灣發展這個新興科技產業的三大支柱。尤其TFT-LCD 的 80%

製程與晶圓相似，無疑是繼晶圓之後，台灣產業的新希望。

不過，短短6 年內創造佳績的台灣面板產業，這段期間也同樣歷經了 3 次景 氣循環。原本個人電腦顯示器、筆記型電腦和液晶電視三角鼎立的態勢，也因為 前兩者的市場逐漸飽和，而讓眾家競逐者將眼光放在液晶電視上。除了指向眼前 全球一年兩千萬台的需求外，更要逐步淘汰映像管電視，進而掌控全球一年1 億 6000 萬台的電視市場。

3.3.2 研究對象

XY 公司專注於新世代平面顯示器的研發與製造，產品劃分為數位消費性產品 顯示模組及通訊產品顯示模組兩大主軸。伴隨全球年輕族群對數位生活的追求，

影像溝通將迅速影響人們的生活模式；結合本身的科技優勢與世界級客戶的資 源，利用平面顯示技術，共同創造數位生活的無限可能。企業經營風格，向來強

調格局、速度及效率。對於產業發展趨勢更有獨到眼光。

第四節 資料分析方法

本研究模型結果是使用PLS 的統計方法，其方法論與技術(PLS)與美國使用 的相同。LISREL 與 PLS 都是用來衡量所謂的線性結構模式(structural equation model)，但在基本原則及假設下均不相同。PLS 是基於最小平方法的假設前提，

由一系列的獨立迴歸來同時最小化線性結構關係(inner relations)及外部衡量關係 (outer relations)的剩餘變異數矩陣(residual variance matrix)，其對資料的統計分 佈並不要求 。細節請參閱(Hsu, 2006)：Robustness Testing of PLS, LISREL, EQS and ANN-based SEM for Measuring Customer Satisfaction。

各分析方法茲分別敘述如下：

3.4.1 敘述性統計分析（Descriptive Statistics）

敘述性統計分析是用以說明樣本的資料結構，即將問卷資料進行單一變數間 之敘述性分析，將受測者對各變數之意見均值作一概略描述。

3.4.2 效度分析（Validity Analysis）

效度是指衡量工具能夠測出研究人員所要衡量事物之程度。本研究以內容效 度（Content Validity）及建構效度（Construct Validity）判斷資料的可靠性及正確 性。內容效度旨在有系統的檢查問卷內容的適切性，是指該衡量工具能夠含蓋研

究主題的程度，其乃效度的邏輯類型，決定於研究者的主觀判斷。所謂建構效度 是指量測工具能夠測量理論上的建構或特質的程度。因此，若建構量測工具的理 論基礎或是來源是健全的，此量測工具的建構效度必然可以接受。

3.4.3 信度分析（Reliability Analysis）

信度指的是測量資料的可靠性，就是一份測驗所測得的結果之「一致性」或

「穩定性」。Cronbach＇s α係數是測量內部一致性的方法，適合針對Likert 量尺 進行信度分析。本研究以Cronbach＇s α來檢定問卷中各因素之衡量變數的內部一 致性程度，Guielford（1965）認為係數大於0.7 則表示內部一致性高，係數小於 0.35 則表示內部一致性低。

第四章 資料分析與討論

在本章中，我們先描述樣本，接著用PLS 來估算員工滿意度模型，並針對模 型的信度與效度進行檢驗；再來我們探討路徑係數、各隱藏變數分數及管理矩陣。

第一節 樣本描述

發放問卷進行調查，問卷蒐集時間為 2006 年 2 月中旬，共計一個月。發放 350 份問卷，合計回收 295 份問卷，去除漏填及明顯亂填(問卷結果為明顯依次順 序填寫、所有值皆相同等)的無效問卷後，共計有效問卷為 291 份。有效回收率約 為84%。

有效樣本結構如下表：

表 2. 樣本描述一覽表

類別 人數 有效百分比 累積百分比

男 161 55.3 55.3

性別

女 130 44.7 100.00

29 歲以下 175 60.14 60.14

30~39 歲 111 38.14 98.28

年齡

40~49 歲 5 1.72 100.00

人資單位 1 0.34 0.34

品保單位 36 12.37 12.71

部門

研發單位 81 27.84 40.55

資訊單位 18 6.19 46.74

製造單位 136 46.74 93.47

業務行銷單位 1 0.34 93.81

其他 18 6.19 100.00

主管 25 8.93 8.93

工程師 152 52.23 61.17

管理師 10 3.44 64.60

行政人員 15 5.15 69.76

技術人員 85 29.21 98.97

身份

其他 4 1.37 100.00

國中 1 0.34 0.34

高中職 37 12.71 13.05

大專 135 46.39 59.45

碩士 114 39.18 98.63

教育程度

博士 4 1.37 100.00

1 年以下 108 37.11 37.11

2~5 年 151 51.89 89.00

6~10 年 24 8.25 97.25

11~15 年 7 2.41 99.66

服務年資

16 年以上 1 0.34 100.00

工作時間 <=10hrs 133 45.70 45.70

>10hrs 158 54.30 100.00

<=3 days 209 71.82 71.82 加班天數

>3 days 82 28.18 100

第二節 信度的衡量

本研究採用PLS 演算法來進行模型的建構，其信度的衡量，係利用檢查各項 目之負荷量(loading)是否大於 0.7 來評估其是否具有信度(Carmines & Zeller, 1979)，如下表 3 所示，大部份的題項之 loading 值皆大於 0.7，除了工作投入衡 量加班Loading 值為 0.68 此一題項略低。

表3. PLS 模型衡量變數一覽表 自主性

(內部一致性 = 0.910) 我能夠自己掌控工作的進度

我對於如何完成我的工作能有相當高的自主性 我能夠自己決定如何完成我的工作

Loading 0.83 0.94 0.94 主管領導

(內部一致性 = 0.947)

當我工作遇上困難，我的主管通常會協助我 我的主管願意聆聽我工作上所遭遇的問題

當我有需要幫忙時，我隨時都能與我的主管交談 我十分滿意上司的領導與管理作風

Loading 0.90 0.94 0.90 0.88 同儕關係

(內部一致性 = 0.956)

當我工作遇上困難，我的同事通常會協助我 當我有需要幫忙時，我隨時都能與我的同事交談 我的同事願意聆聽我工作上所遭遇的問題

Loading 0.94 0.93 0.93 公司形象

(內部一致性 = 0.957) Loading

我以在本公司工作為榮 我認同公司的價值文化

0.96 0.96 升遷考核

(內部一致性 = 0.979)

我對於公司之升遷制度感到滿意 我對於公司之晉升機會感到滿意

Loading 0.98 0.98 教育訓練

(內部一致性 = 0.913)

我對公司教育訓練方法（如課堂講授、研討會、在職 訓練等）感到滿意

訓練後，我覺得對工作的挑戰更具信心

Loading 0.91

0.92 薪資福利

(內部一致性 = 0.950)

整體而言, 我對公司所提供的薪酬(包含薪資/獎金/分 紅/股票/福利)感到滿意

整體而言, 我對公司所提供的各項福利 (如團保/訓練 補助/福利活動/工作環境等)感到滿意

Loading 0.95

0.95

員工滿意度

(內部一致性 = 0.954)

整體而言，你對目前的工作滿意程度

與你期望的工作相比，你對目前的工作滿意程度 與你理想中的工作相比，你對目前的工作滿意程度

Loading 0.93 0.96 0.92 忠誠度

(內部一致性 = 0.948) 我願意留在公司，長期任職 我會向親友推薦加入公司

Loading 0.95 0.95 工作績效

(內部一致性 = 0.919)

我對於自己的工作有相當高的專業能力 我能夠完成上級所交付的任務

我能夠在時限內完成我的工作

我願意去幫助同事，當他們有工作上的困難

Loading 0.79 0.87 0.84 0.81

我願意為了公司的前景，而付出額外的努力 我願意分享我的知識給其他的同事

0.72 0.81

第三節 效度的衡量

在構面收斂效度的衡量方面，PLS 演算法是使用內部一致性指標(Fornell and Larcker, 1981)，其相當類似於 Cronbach’s alpha。由於其考量了在因果模型中各衡 量 項 目 的 負 荷 量 (loading) ， Fornell and Larcer 認 為 他 們 提 出 的 衡 量 方 法 較 Cronbach’s alpha 來得更適合於進行收斂效度的衡量。表 3 列出了每個構面的內部 一致性，所有構面皆大於建議值 0.7(Nunnally, 1978)，表示本研究各構面具備良好 的收斂效度。

在構面區別效度的衡量方面，區別效度旨在衡量不同構面間相異程度的評 估，(Fornell and Larcker, 1981)建議使用平均變異抽取量(Average Variance Extracted, AVE)。平均變異抽取量是估算各顯性變數對其隱性變數的平均變異解釋力。我們 可以從關聯性矩陣中得到比較結果，如表 4 所示，其中在對角線上值是各構面的 AVE 的平方根值，及在非對角線上分別填入各構面間的相關係數。為了滿足區別 效度，相對應於各欄、列之間，位在對角線上的值必須大於位於非對角線上的值。

本研究中，所有的構面皆滿足區別效度要求，整體而言，本研究的各項變數衡量 顯示確實具備良好的信度及效度。

表4. 區別效度

隱藏變數 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 自主性 0.880

2 主管領導 0.276 0.910

3 同儕關係 0.373 0.523 0.940 4 公司形象 0.308 0.534 0.467 0.960 5 升遷考核 0.110 0.431 0.309 0.583 0.920 6 教育訓練 0.250 0.394 0.345 0.619 0.649 0.980 7.ESI 0.402 0.431 0.406 0.659 0.526 0.629 0.940

8.忠誠度 0.303 0.425 0.245 0.720 0.611 0.700 0.715 0.880

9.工作績效 0.563 0.398 0.557 0.413 0.223 0.377 0.504 0.373 0.940 10.薪資福利 0.175 0.441 0.321 0.684 0.743 0.698 0.608 0.308 0.467 0.960

第四節 結果

在確認了模型之信效度的檢驗之後，我們繼續確認主要效果。線性結構模型 的測試包含了評估其路徑係數及 R²值。路徑係數表示了自變數與依變數之間關係 的強度，而 R² 則代表了自變數解釋變異量的能力。我們使用 PLS (Lohmoller, 1981)軟體進行路徑係數的計算，並使用 Jackknife 方法對於路徑重要性進行測 試。本研究員工滿意度模型與路徑係數繪製如圖 6 及圖 7 所示。由圖中可以更清 楚的了解整個模型的因果關係以及路徑係數大小。大多數的研究顯示，年齡和工 作滿足是呈現正相關(Hulin & Smith,1965；黃麗華,1996；莊榮霖,1994；石 樸,1991)。且不同的「年齡」之員工在工作滿意的各變項中的程度有顯著差異情形 存在。為了更進一步探索這些差異的原因，我們分別將研究的結果，依年齡分為 二個族群，分別為29 歲以下(n=175)及 30 歲(含)以上(n=116)。基於不同的年齡層，

我們從研究的結果得出一個更廣泛的推論。整理如下表 5 年輕族群和年長族群 CSI 模型的路徑係數比較。我們遵循使用的程式以 Keil et al (2000)

圖6. 員工滿意度模型 (29 歲以下，n=175)

圖7. 員工滿意度模型 (30 歲以上，n=116)

表 5. 年輕族群和年長族群 CSI 模型的路徑係數比較

Path 年輕族群 年長族群 比較顯著性

自 主 性→ESI 0.23** 0.15*** P < 0.001 主管領導→ESI -0.03 0.01 n.s. (非顯著性) 人際關係→ESI 0.01 0.13* P < 0.01 公司形象→ESI 0.19*** 0.46*** P < 0.001 薪資福利→ESI 0.21* 0.07 P < 0.001 升遷考核→ESI 0.13* -0.05 P < 0.001 教育訓練→ESI 0.27** 0.20* P < 0.01 ESI→忠誠度 0.77*** 0.64*** P < 0.001 ESI→績效 0.51*** 0.43*** P < 0.05 忠誠度→績效 0.02 0.19* P < 0.001 +p<0.1;*p<0.05;**p<0.01;***p<0.001

第五章 結論與未來研究方向建議

第一節 結論

本研究是參考各相關滿意度論文且經過專家訪談後所得到的結果，提出一個 適合員工滿意度模型，並以某TFT-LCD產業來實際進行測試。我們使用PLS方法 來估算該公司的員工滿意度模型，不僅可以估算模型之路徑係數且更重要的是可 以運用此工具讓管理者了解年輕族群與年長族群之間的差異性。更加可以協助管 理當局了解員工的心聲，發展出優先的關鍵解決方案以對症下藥，藉此進行組織 改善，強化組織效能。本研究結果顯示：

1. 企業若要取得競爭優勢，勢必不可忽視組織內人力之無形資產，而 此資產即為公司內部員工。滿意度高的員工可增加績效、提高生產 力、降低離職率、具創造力、忠誠度，因此高科技產業為積極留住 核心人才的同時，實施員工滿意調查是必要的。

2. 我們經由相關的信、效度及模型路徑分析結果，顯示了本研究所提 出之員工滿意度模型適用於TFT-LCD 產業。

3. 本研究乃將其所得資訊及分析數據，做為經營團隊未來擬定對策時 之參考，以掌握目標設定與基層員工想法差異的因果關係，針對年 輕與年長族群二個族群進行探討，試圖找出雙方之間的差異點，以 作為公司調整組織及進行決策的具體依據。

4. 結果顯示 29 歲以下的年輕族群，他們所需要的是一個可以有自主性 的工作環境、優厚且令人滿意的薪資福利以及良好的升遷管道，更

加重要的是能夠給予他們一套完善的教育訓練課程規劃。

5. 30 歲以上的年長族群，他們重視的則是良好的公司形象、良好的人 際關係，以及一套完善的教育訓練課程規劃，可見這日新月異的環 境中，讓人不得不一直不斷的充實自我。

第二節 差異分析之比較

根據表5，仔細分析這些項目以及其所屬細項，可以看出它們如何影響員工滿 意度、忠誠度及工作績效。以下是針對每條路徑係數來做討論，並詳細的說明彼 此之間所產生之差異結果。

5.2.1 自主性對員工滿意度的影響

在自主性對員工滿意度的影響上，年輕族群相較於年長族群的路徑係數有統 計顯著上的差異 (

β

=0.23** vs. 0.15***)。表示這兩個族群在自主性對 ESI 的影響 並不相同。可能原因是年輕族群期望能有較高的自主性，因此相對的也認為自主 性比較重要；而年長族群相較而言已有較高的自主性，因此自主性對滿意度的影 響就較少。

5.2.2 主管領導對員工滿意度的影響

在主管領導對員工滿意度的影響上，年輕族群相較於年長族群在路徑係數上 並無統計顯著差異(

β

= -0.03 vs. 0.01) p=n,s。顯示領導者對於此二個族群在滿意 度的程度並沒有不同。

5.2.3 人際關係對員工滿意度的影響

在人際關係對員工滿意度的影響上，年輕族群 vs.年長族群 (

β

=0.01 vs.

0.13*) p=<0.01，路徑係數為統計顯著，可以得知年長族群比年輕族群更注重同儕 之間的關係，也就是重視良好的人際關係。年輕族群因為進入工作的時間較短，

人際關係尚在建立，較無法體會人際關係的重要性；反之，年長族群的員工已在 公司建立起某種程度之人際關係，且他們認為個人的人際關係好與同事之間相處 就融洽更容易將事情做好，即使技術不是頂尖，但是具有良好的人際關係就會得 到同儕之間的協助，因此工作也會事半功倍。而目前高科技產業的工作型態大部 分屬於專案性質，得靠各部門的員工分工合作才能夠達到最完美的成績。

5.2.4 公司形象對員工滿意度的影響

在公司形象對員工滿意度的影響上，年輕族群相較於年長族群的路徑係數有 統計顯著上的差異 (

β

=0.19*** vs. 0.46***, 路徑差異之 p=<0.001)。由以上的

β

值 可以得知，公司形象對於員工滿意度的影響極大，尤其是對於年長族群，影響甚 巨，其值遠大於各項變數之路徑係數。如果把年輕族群與年長族群分開來看，可 發現年長族群極為重視公司的形象，認為公司的形象代表的是個人於社會的地 位，公司的形象良好，即會有高度的認同感及驕傲的感覺，因此強而有力的公司 形象對於年長的工作滿意是即有影響的；而對於年輕族群因他們比較重視的是自 主性、薪資福利與教育訓練，相對的公司形象對於年輕族群來說就不是那麼的重 要。

5.2.5 薪資福利對員工滿意度的影響

在薪資報酬對員工滿意度的影響上，從不同的年齡層來看，年輕族群 vs.年長 族群 (

β

=0.21* vs. 0.07, 路徑差異之 p=<0.001)，由以上的

β

值可以得知，年輕族 群相對於年長族群在意薪資福利，因此可以說年輕族群較重視薪資報酬，同時他 們對目前公司所提供的薪資與福利也到不滿，因此要留住年輕族群員工的心，吸 引人的薪資與福利政策是在所難免的。對於年長族群之員工滿足了基本的安全需 求後就會有不同的需求產生。就如同Maslow 的層級需求理論提到人會隨著年齡 的增長，對於不同的層級會有不同的需求，由以上的結果得知，年長族群的員工 較重視公司形象。

5.2.6 升遷對員工滿意度的影響

在升遷考核對於員工滿意度的影響上，年輕族群 vs.年老族群 (

β

=0.13* vs.

-0.05)，p=<0.001，路徑係數為統計顯著差異。由

β

值可以得知，升遷對於年輕族 群的員工比對年老族群的員工更有影響力。年輕族群認為一個公司如果有好的升 遷管道，讓員工覺得有希望升遷，即使這次沒有升到我，下一次還有機會，便會 提高他們對公司的滿意度。而對於年老族群，因為年齡及工作的經驗，已促使他 們晉升到某一個層級時，相對的他們所追求的就是另一個層面的需求，升遷對他 們來說已不再是那麼重要了。

5.2.7 教育訓練對員工滿意度的影響

在教育訓練對於員工滿意度的影響上，年輕族群 vs.年長族群 (

β

=0.27** vs.

0.20*) p=<0.01，路徑係數為統計顯著差異的。從以上的數據來看教育訓練在影響

年輕族群的滿意程度是最大的；而在年老族群影響滿意度的變數，也是排名第二 重要，因此我們可得知教育訓練對這二個族群的員工都非常的重要。如果用不同 年齡層來分類，年輕的社會新鮮人較無社會工作經驗，需有更多的教育訓練帶給 他們更多的技巧及解決問題的方法，並帶給他們更好的溝通技巧、團隊合作的促 進等好處；反之，工作經驗較多的年長族群，雖然擁有較多的專業能力，但也覺 得教育訓練是一個終身的過程、且關係到個人的成長與職業生涯發展，因此也認 為教育訓練是重要的。公司如果能有系統的依照不同需求員工使他們接受適合他 們的教育訓練，進而提升員工的能力，員工就會提升對公司的滿意程度。

5.2.8 員工滿意度對忠誠度的影響

在員工滿意度對於忠誠度的影響上，年輕族群 vs.年長族群 (

β

=0.77*** vs.

0.64***) p=<0.001，路徑係數為統計顯著差異的。由以上的

β

值可以得知，年輕 族群相對於年長族群之忠誠度高，可能原因是年長族群較有外界的誘惑，因工作 經驗多，相對的在這產業人才缺乏的情況下，較容易被其他公司挖角，有了其他 的誘惑因子，忠誠度就比較不會因為滿意度提昇而相對提高。而年輕族群因工作 經驗少，被挖角的機會就少，滿意度高時自然忠誠度就高。

5.2.9 員工滿意度對績效的影響

在員工滿意度對於績效的影響上，年輕族群 vs.年長族群 (

β

=0.51*** vs.

0.43***) p=<0.05，路徑係數為統計顯著差異的。反映出年輕族群對於工作滿意程 度高時反應在績效的表現上會比年長族群高，可能原因是這些社會新鮮人要求很 簡單卻也很實際，當他們認為公司能夠使自己滿意時，就會更積極的努力於工作 上，相對的直接影響到其工作績效；相反的對於年長族群，他們常因為外界的其

他誘因所影響，對公司的要求也就更多，雖然對公司滿意，但在工作績效上似乎 也不如預期的高。由此可知，年輕族群是較容易被企業所掌控，如果企業老闆們 能夠特別重視以及留意這個問題，相信年輕族群也必能夠為公司創造出不錯的成 績。

5.2.10 忠誠度對工作績效的影響

在忠誠度對於工作績效的影響上，年輕族群 vs.年長族群 (

β

=0.02 vs.

0.19*，路徑差異之 p=<0.001) 路徑係數為統計顯著差異的，由以上的

β

值可以得 知，年輕族群在忠誠度對於工作績效的影響來得比年長族群低。原因是剛進入社 會的年輕員工，抱怨較多，「為什麼沒有加班費？」「為什麼第一年沒有分紅配 股？」等。近年來園區高科技產業之員工的確受惠於分紅配股，為科技業打下了 人才基礎，但也因年輕人的年資本來就淺，所以受惠福利就少。因此即使忠誠度 提高，年輕族群卻無法享受資深員工同等的福利，使年輕族群在工作表現上沒有 進一步的提升。而且忠誠度另一個主要影響是團隊合作的革命情感，所以年輕族 群又比年長族群少了這份革命情感。由以上幾個因素我們可以推論年輕族群在忠 誠度對工作績效的影響程度上比年長族群來得低，因此間接的影響到其工作績效。

第三節 研究之限制

5.3.1 員工工作滿意常受到外在環境因素，如經濟環境之衝擊影響，所以員工的 工作滿意之調查結果必將隨時間而有所變化，本研究乃依據單一時點的 調查，為本研究之限制。

5.3.2 本研究受限於時間與人力，回收樣本儘限於該公司之台灣員工