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員工認知對工作態度與工作績效之探討

李美玲 遠東技術學院進專部講師 周萍芬 遠東技術學院企管系講師

摘 要

目前企業面對快速變化、激烈競爭且具多元化挑戰性的經營環境。對於企業 體而言,處處有商機,亦處處有危機。因此,企業的應變能力是決定它能否 生存,及是否能適時地掌握危機,創造機會以求更進一步發展的關鍵因素。

而這種應變能力,往往是繫於企業中能否擁有優秀的人才和獨特性的技術。

同時,社會環境的變遷,使得員工的自我意識亦逐漸抬頭,對於工作上的期 望,工作環境和薪資福利的多寡等,逐年調整。

企業最重要的資產是員工,故要去了解員工的需求,針對這些需求項目去制 定一套管理的方法和模式。如:員工薪資多寡方面的問題,公司是否應以工 作量的高低來給予薪資的多寡,並必需對於這些需求衡量實行的成效,探討 是否會影響工作上的績效。員工認知與工作態度,對於現代企業而言,

關鍵字: 員工認知、工作態度、工作績效

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壹、研究目的

本研究欲瞭解員工對於公司的管理方式及策 略是否會對於工作績效有所影響,進而建立出概念 式模型架構。下述為研究的目的內容:

1、 探討個人是否會因薪資而影響工作績效。

2、 探討個人是否會因公司賦予權利而影響工作 績效。

3、 探討個人是否會受教育訓練而影響工作績效。

4、 探討員工獲得薪資的多寡是否會影響工作滿 足。

5、 探討授權的程度是否會影響組織承諾。

貳、 文獻探討

由於勞動意識的興起,使員工對於認知提 升,而這會對於工作態度有所影響;當然地,更會 影響到員工的工作績效是否良好。所以,員工認知 方面的議題逐漸受到公司的重視。為了要提升企業 績效,公司必須想盡各種辨法來增加員工對工作的 滿足感。例如:給予職前和職後的教育訓練,來充 實員工的技能,以增加公司的競爭優勢,並且在員 工表現良好時,給予適當的薪資加給或其他的福利 等。這些都有助於增加員工對於公司的忠誠度,也 會反應在工作績效上頭。

一、員工認知

在員工認知方面,這對於公司來說是一項重 要的議題。有許多學者亦提出不同的看法。如:

1. Katz&Stotland(1959)認為態度是由認知、感 覺、行動傾向三個構面所構成;而認知是指個 人對於某事物之了解情形、認識程度及看法。

2. 林財丁(1994)對認知的看法為:所謂認知

(Congnition)指個體經由意識活動對事物認知 與理解的心理歷程。

(1) 薪酬制度

企業的薪酬制度制定良好,可以使員工在其 工作崗位上更加努力,以能夠獲得公司的肯定。對 於薪酬制度的定義,張清滄(1996)認為,司有明確 的薪酬制度,並搭配合宜的獎勵薪資辦法,薪酬辦 法應該簡易明瞭,讓員工明瞭薪酬結構,知道一分 努力將有一分收獲,這即為薪酬。而羅業勤(1998) 則認為,薪酬設計必須要有激勵作用,激發員工更 加勤奮工作。

黃同圳(2000)提出,對於薪資而言,薪資的準 確包括「時間」與「數字」兩部份。時間上的準確 意指薪資的時間必須準確。數字面的準確,意指企 業給付員工薪資的數目或項目不得含糊。

適宜的薪資制度可以肯定員工對組織的貢獻 及適時鼓勵員工的士氣,改善其生產力。

(2) 教育訓練

教育訓練對公司而言,是可以增加企業的競爭 力。McGehee&Thayer(1961)對訓練(Training)

定義為: 一個公司用來協助員工學習,使其行為能 有助於完成公司之目標與目的之正式程序。

McGehee&Thayer 強調訓練的四個重要成份:

1 正式程序-有規劃、系統及目的。

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2 協助學習-利用原則。

3 改變行為-經過訓練後,行為發生改變。

4 完成公司之目標與目的-訓練所發生的行為 改變,在於協助公司達成目標。

教育訓練係給予訓練者在訓練後可達成的個 人及專業目標之清楚願景。Wood(2001)在其研究 中,根據員工與組織的需求設計訓練方案,並加予 具體簡單化,對施訓與受訓者,更能清楚的訓練目 標。此外,Noe(1998) 依據受訓者的行動與方案執 行來衡量其訓練績效是否成功,與受訓員工溝通,

取得回饋資訊以改進訓練計劃,依照訓練結果,給 予適切具體的獎賞與懲罰,而非淪於口號。尋求施 訓者與受訓者的共識與回饋瞭解。

(3) 授權模式

Robbins(1992)認為,應讓下屬對於應負之職 責,以及所要達成的效果有清楚的認知,並針對下 屬之需要,給予必要訓練、鼓勵及指導,培養其能 力。Gray& Smeltzer(1993) 注意到給予下屬擔負職 責,所必須的資源條件,對於這些條件,需建立適 當的控制機制。許士軍(1998)提出,管理者必須願 意釋出重大的職權下屬,才能使下屬有所發揮。黃 英忠(1997)強調,必須避色多頭馬車,以保持命令 的統一。

二、 工作績效

公司可以從績效看出員工對工作態度是否良 好,並給予適時的鼓勵,增加員工對公司的忠誠 度,Byars & Rue(1994)認為,績效是指員工工作任 務實現的程度。它反應出員工實現工作需求的程 度。因此,績效可用來衡量員工目前工作的表現情

況。Hall & Goodale(1986)認為,工作績效是一種員 工從事自己工作的方法,員工自己學習安排時間、

技術、技巧,和其他人互動服從上級領導。Byars &

Rue(1994)指出,工作績效是指員工努力的淨效果,

它受到員工的能力與角色(或任務)知覺的影響。此 意謂著,特定要求情況的績效可視為努力、能力和 角色知覺間相互關係結果。

Campbell (1990) 認為,工作績效為員工在工 作中所從事的行為,他在研究中更進一步地指出,

這些行為必須對於組織目標有所貢獻。因此,工作 績效就是員工在工作中的表現,Campbell 並將工作 績效區分為效率、生產力,以及效用。效率可用來 評估員工工作表現的結果;生產力和效率很相像,

不同的是,生產力通常用來計算達到一定程度的效 率成本,成本愈小代表生產力愈高;效用則代表效 率及生產力的價值。簡單而言,工作績效代表個人 為了組織目標有所貢獻,在工作中所從事的一切行 為,並可加以測量及評估。

對於工作績效的衡量,Porter & Lawler(1968) 認為,工作績效的構面是績效的量、績效的質、對 工作盡力的程度所組成。Downs & Moseinski(1979) 在研究中指出,一般大型的組織中常會使用以下因 素來評定工作績效:工作量、工作質、工作知識、

人際溝通能力、規劃能力、組織能力、領導能力、

目標設定、判斷、發展潛力、團隊能力、創新、動 機與個人特徵等。

Roobins(1986)則認為績效評估,是一控制的工 具,它所提供的回饋,使管理當局針對員工的行 為,決定採取獎懲行動。因此,績效評估不僅評價 員工的行為而且是採取矯正行動的第一步驟。

Byars & Rue(1994)表示,績效評估是涉及對員工決

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定和傳達如何執行其工作,以及理想上如何建立改 善計劃之過程。若能適當執行,則績效評估不僅可 使員工了解績效評估執行的多好,而且會影響他們 未來努力水準和任務指向。另外,國內學者張潤書 ( 1985)也指出,一個組織藉以獲得關於其員工效能 方面的回饋過程。

三、 工作態度

(一) 工作滿足的定義

所謂工作滿足(job satisfaction),是指人們從工作 中得到某種程度的滿足或是產生某種滿意的感 受。因此,工作滿足是主觀心理的感受程度或意識 狀態。但是深究其本質,工作滿足實質上是一種態 度(盧勝忠、余凱成、徐昶與錢冰宏,1997)。因工 作滿足所產生的態度,是與其行為間有重要的關 聯;因為態度會影響與指導個體的行為,但不能決 定行為,行為的發生還需要受到許多其他因素如環 境、群體規範的約束及制約(鐘利敏,1998)。

其實,企業如果希望員工有較好的工作表現,

則可以從事員工工作態度的改善。這亦表示,在企 業或組織內,工作滿足是扮演著相當重要的角色,

會關係到組織或企業的營運績較好壞(陳彰儀,

1995)。

Compbell(1970)對於工作滿足的定義,認為是工 作者對於工作的某些層面採取一些正面或負面的 態度,為個人內心的心理狀況。Locke(1976)將工作 滿足定義為,個人評價其工作或工作經驗而產生之 正向的或愉稅的情緒狀況。McCormick & Ilgen(1980) 則視工作滿足的定義較為簡單: 一種工作者對工 作的態度。

而許士軍(1990)、吳秉恩(1993)則是認為,

工作滿足是為個人從工作中獲得的愉稅感,亦是工 作者對於其工作所具有之感覺(feeling)或情感性反 應(affective responses)。

張世宗(1998)認為,若將工作滿足與個體本身 的情緒,探討其間的相關性,則可以分為三類:

1. 綜合性定義:針對整體工作滿足而言,主要再 於工作者對 其工作及有關環境所抱持的一 種態度,意即工作者對其全部工作角色的情感 反應。

2. 參考架構說:這類定義僅是對特殊構面的滿足 而言,認為:工作滿足是工作者對其工作特殊 構面的情感反應。由於影響工作滿足的構面並 無一絕對的標準,不同的量表或不同的樣本對 象,往往會造成不同的因素結構,故基於此種 變化性,根據此定義所得之分析結果,通常無 法作為有效預測之用,較少研究者以此定義測 量工作滿足。

3. 差距性的定義:工作者所應得的與實際所獲得 的兩者差距關係;若差距較大,則滿足程度越 低;反之,差距越小,則滿足程度越高。

由於學者的研究對象及研究背景不同,所以 各學者對工作滿足的定義亦不同,茲將工作滿足的 定義彙整如表 1:

表 1 工作滿足的定義表

學者/年代 定 義

Hoppoek (1953)

認為想了解工作者的工作滿足,

可先詢問工作者對工作感到滿意 之程度。

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Tanncnbaum (1961)

認為工作滿足是指個體對其職位 的滿意狀態。

Adams (1963)

認為員工的工作滿足是否滿足乃 決定於「本人工作所得與工作投 入之比率」與「一個或多個人參 與的工作,所得與工作投入之比 率」與「一個或多個人的工作,

所得與工作投入之比率」的結果 比較。

Vroom (1964)

認為工儘滿足是換員工對他在組 織中扮演角色的感受或情緒性的 反應。

Blum & Naylor (1968)

認為工作滿足乃員工對他的工作 及有關因素和生活等,所持有不 同態度的結果。

Smith、Kendall &

Hulim (1969)

認為工作滿足乃是員工對其工作 或工作購面所懷有的持續情感,

此種情感定向是由工作者對其工 作所期望的與實際得到的兩者間 之知覺性差異所決定。

Campbell (1970)

認為工作滿足乃個人對工作或工 作的某些特定層面,正向或負向 的態度或感覺。因此,工作滿足 實為個人的內在心理狀態。

Cribbin (1972)

認為工作滿足是員工對其工作環 境的感覺,此工作環境包括工作 本身、監督者、工作團體、機關 團體,甚至包括生活;員工可從 此等環境中尋求滿足,並且有權 獲得滿足。

Davis (1977)

認為工作滿足是員工對工作喜好 或不喜好的程度,即工作特性適 合員工的願望,則產生工作滿足。

資料來源: 本研究整理

(二) 影響工作滿足之因素

影響工作滿足的因素眾多,各個研究領 域的學者對其所研究的對象不同與所依據理 論架構不同而產生分歧和差異,大致上可以 區分為內在滿足(工作內容、工作穩定性、主 管領導風格)、外在滿足(薪資、福利與升遷管

道等)、一般滿足(工作環境、人際關係)及人 口統計變項(年齡、性別和教育程度等)。以下 即整理出影響工作滿足的相關因素,如表 2 所示:

表 2 影響工作滿足之因素 研究者 影響工作滿足之因素 Herzberg(1959) 兩因子理論(激勵因子

與保健因子)

Vroom(1964)

公司及管理當局、升 遷機會、工作內容、

直接主管、金錢待 遇、工作環境與同事 夥伴。

Smith, Hulin &

Kendall(1969)

工作本身、薪資、升 遷、上司及工作夥伴。

Alderfer(1972)

ERG 理論(E:薪資、

福利、安全;R:同事、

上司、顧客;G:成 長)。

Seashore &

Taber(1975)

人口統計特徵、穩定 的人格特質、能力、

情境人格、知覺、認 知、期望、暫時性人 格特質、政經環境、

工作與工作環境、組 織內部環境和職業性 質等 12 個因素。

Voydanoff(1980)

員工年齡、任期、薪 資、工作型態、工作 層級與工作環境。

Cron &

Slocum(1986)

工作、督導、薪資、

升遷與工作同事。

Robbins(1991)

智力挑戰工作、獎賞 公平、同事支持、適 合個人性格之工作及 工作條件的支持。貨 幣

(續上頁)

研究者 影響工作滿足之因素 Victor &

Samantha(1996)

貨幣或非貨幣性質的 需求、工作環境、工 作特徵與個人特徵。

資料來源: 本研究整理

(三) 工作滿足的理論

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學者對於工作滿足的理論,大多數以動 機理論做為基礎,再加以延伸探討。本研究 僅針對研究重點理論,分述探討如下:

1. 差距理論 (Discrepancy theory)

Porter (1961) 認為工作滿足之差距,乃是依據 一個人感覺他「應該獲得的」與「實際獲得的」兩 者間之差距而定。

Locke (1969) 認為工作滿足之程度,係取決於 個人在工作中「實際獲得的」與「期望獲得的」, 兩者比較所產生的差距。

雖然,Porter 與 Locke 的觀點頗為類似,但是 Porter 更強調「公平」對工作滿足的影響。

3. 公平理論 (Equity theory)

Adams (1963) 所提出公平理論,是社會比 較過程理論 (Social comparison theory) 的 一種演變,主要包括四個因素:

(1) 工作投入 (input):指工作的付出與貢 獻,如時間、心力、經驗、金錢、技術。

(2) 工作所得 (outcomes):指個人從工作上所 獲得的價值,包括薪資、成就、地位、

福利。

(3) 參考人物 (comparison person):工作者 心目中比較的對象,可能是組織內或組 織外的人物,也可能是前任相同職位者。

(4) 公平與不公平 (equity and inequity):若 個人的工作投入及工作所得比率等於參 考人物的比率,則代表是公平的;反之,

則是不公平的。

3. 兩因子理論 (Two-Factors-theory)

兩因子理論由 Herzberg (1959) 所提出,理論 強調影響工作滿足和工作不滿足的因素並不相 同;其中,能使員工滿足的因素稱為激勵因素 (motivators),能防止不滿足的因素稱為保健因素 (hygiene factors):

(1) 激勵因素 (motivators):它與工作內容有直接 關係,包括成就感、責任感、富有挑戰性的 工作、受別人的讚賞和認同等。這類因素主 要是滿足個人高層次需求的工作特性,因此 又稱為內在因子 (intrinsic factors)。

(2) 保健因素 (hygiene factors):它與工作內容 無關,而與工作環境有關,包括薪資、地位、

工作條件、工作安全、人際關係…等。這類 因素主要是滿足個人基本生理安全及社會 需求有關,因此又稱為外在因子 (extrinsic factors)。

4. 期望理論 (Valence-Expectancy theory)

Vroom (1964) 對激勵與滿足提出一套理論模 式,即 Force-Σ (Expectancy x Valence)。期望理 論著重激勵工作滿足的過程,是由價值、期望值與 力量三者組成。Vroom 的理論,只有 VxE 的力量 很高時,才有可能激勵個人行為;若 V 和 E 兩者 有一個很低時,激勵效果就很差。因此,管理者應 該設法改善工作環境,以提高個人對工作評價,或 者增加個人達成結果的可能性,進說產生激勵的效 果。

5. 需求層級理論 (Need-Hierarchy thory)

Maslow (1943) 將人類的需求分為五個層級:

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(1) 生理需求 (Physiological Needs):包括飢餓及 性等需求。

(2) 安全需求 (Safety Needs):即求避免遭受傷 害或危險之需求。

(3) 社會需求 (Social Needs):即對於和被愛,

以及友誼、歸屬之需求。

(4) 尊敬需求 (Ego Needs):即自尊和被他人尊 重之需求。

(5) 自我實現需求 (Self Actualization):指自己能 發揮潛能、自我滿足,完成個人有能力去完 成每件事情的需求。

(四) 組織承諾

所謂承諾,韋式字典的解釋「承諾」主要有三 個層面的意義:(1)做(to do)(2)信任(to give in trust)(3) 允諾或保證(to promise or to pledge)。許士軍(1990) 認為「承諾」有如日常生活中存於人與人之間的一 種允諾,這其中有許諾、誓約及承擔(undertaking) 的涵義。因此,承諾包含了許諾與信任的意義。

Morrow(1983)將與組織行為有關的「承諾」研 究加以整理,依據承諾對象的差異,歸納出六種主 要的承諾類型。如表 3 所示:

表 3 六種主要的承諾類型 承 諾 類 型 內 容 價值取向的承諾

Value or personal commitment

個人將承諾的重點置於所感 受價值的高低;價值的來源 為工作上的努力成就。

事業取向的承諾 Career commitment

強調工作生涯在個人全部生 活中所佔有的重要地位。

工作取向的承諾 強調工作績效影響一個人的

Job commitment 心理層面,例如自尊的程度。

組織取向的承諾 Organization commitment

對組織的目標與價值有強烈 信念與接受度,願意付出更 多的努力,明確願繼續成為 組織中的一份子。

工會取向的承諾 Union commitment

強烈希望維持為工會成員,

願意為工會付出最大努力,

並且相信工會的目標與價值 混合型的承諾

Combined demensions

內容包括上列兩種形式以上 的承諾

資料來源:Morrow(1983)

組織承諾的概念,源自於 Whytc(1956)所著「組 織人(Organization Man)」一書。書中描述,組織人 不僅為組織工作,並且隸屬於組織;而組織承諾是 了解員工在組織內工作行為的一個要素。在這之 後,研究組織方面的學者,對於組織承諾的概念已 經引起相當大的注意(Lincoln & Kallcbcrg,1990;

Mathieu & Zajac,1990)。學者認為,企業中對於離 職與曠職的意向,組織承諾是主要的影響(Ko, Price

& Mucller,1997)。

徐士堯 (民 88) 指出,員工作態度為衡量服務 品其質指標之一;而 Porter, Steers & Mowday (1979) 則認為,組織承諾是工業與組織心理學裡另外一項 態度變項,組織承諾比工作滿足具有預測員工離職 指標,亦可作衡組織績效指標,另一項常用指標為

「工作滿足」,由此可知組織承諾於態度衡量之重 要性。對於組織承諾相關概念,Kanter (1968)認為,

所謂組織承諾,即組織承諾為個體對組織奉獻心力 與對組織忠誠程度。而 Mowday (1979)認為,組織 承諾係個人對於某一特定組織認同及投入之態度 傾向的相對強度。

Porter, Steers & Mowday (1979)則指出,成員表 示強烈信念與組織目標和價值接受程度,及願意運 用代表組織的不可忽視效果,即為組織承諾。

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Agarwl, Sanjeev (1993)認為,組織承諾,為個體獲得 對組織目標與目的之眷戀。

Ferris & Aranya(1988)指出,組織承諾提供管理 者瞭解成員對組織的認同、介入與忠誠度,比工作 滿足有較佳的預測效果。Hreebiniak & Alutto (1973) 認為,組織承諾是成員為薪資、地位、職業、自由 及同事友誼,而不願意離開組織的行為。Morrison (1994)在其研究中,探討組織承諾是否會影響員工 態度,研究發現情感承諾越高,則員工將自身工作 責任定義的尺度越廣,而規範承諾對於員工定義其 角色並無顯著相關。而 Griffin & Bateman (1986) 指 出,組織承諾則指員工對整個組織的態度,包括工 作本身、薪資制度、管理政策、工作環境等因素,

故本研究探討之工作態度變項,包含工作滿足與組 織承諾兩種態度。

因組織承諾因學者的研究不同,故定義亦不相 同,就 Meyer & Allen(1991)對於組織承諾,給予劃 分為三種形式:

1. 情感承諾(affcctive commitment):指個人對一特 定組織之認同和投入程度。

2. 連續承諾(continuanee commitment):指個人因某 種價值(如退休金)而留在該組織。

3. 規範性承諾(normative commitment):個人因某 種道德上的義務(moral obligation)而自願留在 組織中。

另外, Porter, Steers & Mowday (1979) 在研究 中對於工作滿足和組織承諾為兩種不同概念,認為 工作滿足是員工對他們工作上自我認知(見表 4);

表 4 組織承諾與工作滿足差異比較表

差異點 組織承諾 工作滿足

意義

「承諾」強調員 工組織接觸包 括目標與價 值,而「滿足」

強調一位員工 完成責任的特 定工作環境。

反應不是個人 的反應就是確 定個人的工作 觀念。

影響 層面

承諾態度發展 緩慢地,但一致 性高,如同個體 思考個體與所 屬員工關係。

反應工作環境 特定與明確觀 念之立即影響

【(Smith, Kendall & Hulin (1969);Porter et al. (1974)) 穩定

程度

較工作滿足穩 定性高

長時間發現缺 乏穩定性 資料來源:Porter, Steers & Mowday (1979)

四、 相關構面間的影響

(一) 認知對工作態度的影響

施啟智(1998)針對電視台廣告業務員,進行工 作壓力、工作滿足與組織承諾的關聯性研究時發 現,若以工作壓力、與工作滿足各構面來找出業務 員組織承諾的顯著變數,結果發現,影響業務員組 織承諾的顯著預測變數,在無線電視台為「主管」; 在衛星電視台則為:「升遷」、「工作」、「薪資」、「工 作負荷」等變項。

Robbins S.P.(1978)組織能提供的酬賞類別非 常複雜,這其中有直接的酬償,也有間接酬償與非 金錢上的酬償。每一種酬償可以分配給個人、工作 部門、或整個組織。認為酬償可以分為內在酬償與 外部酬償,分述如下:

1. 內在酬償

指員工自己的內心深處所得到的酬償,大部分 是來自工作中的滿足感;例如工作豐富化或工作內

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容結構的再設計等技術,都可以增加工作的內在酬 償性。

2. 外在酬償

這包含了直接的薪酬、間接的薪酬及非金錢上 的酬償。直接的薪酬包含了底薪、加班費、考績獎 金、分紅及認股權等。在認知上,員工期望其所得 到的直接酬償能與對組織的貢獻成正比,並希望跟 其他員工在同樣的貢獻基礎上做公平的比較。

孫令凡(2000)在研究中,將報酬分為內涵 性報酬與外附性報酬,發現個體對工作是否會產生 滿足感確實會受到個體對報酬的期望與對報酬公 平性知覺的影響。

諸承明(1998)的研究中,對服務業與製造 業,於績效評估系統中的評估目的與指標等部份項 目上之研究發現,特別是在「決定員工的薪資、獎 金或紅利」以及「做為解聘員工之依據」等項目上 更是顯著。

吳承恩(1986)認為,酬賞是指組織之主要 控制或影響工具,其目的可分內在與外在兩種,內 在目的旨在提高工作績效,減少員工缺勤及降低員 工流動率。外在目的則為吸收大批熟練之勞工,以 充實組織內部員工素質:

(1)員工所追求的報酬是什麼?

(2)主管對報酬知控制力為何?

(3)組織中報酬分配之基礎為何?

(4) 獎勵能影響員工哪些行為?

因此吳承恩認為,若能達成下列條件時,則獎 勵可以提高員工最大工作滿足:

(1) 員工認為酬賞具有公平性。

(2) .酬償與績效密切相關。

(3) 配合員工個人需要。

二、工作態度對工作績效的影響

嚴祖弘 (民 85) 以大陸台商工廠的幹部與員 工為研究對象,經研究發現,知覺領導行為三構面 中「工作績效」、「團體維繫」對工作態度 (包結工 作滿足、工作投入與組織承諾) 呈現顯著正相關,

其中影響最大構面為組織承諾,其次為工作滿足,

最後為工作投入構面。

三、員工認知對工作績效的影響

Goldstein(1986)給予訓練的定義為: 系統性 地獲取技術、規劃、觀念或態度,導致在另外環境 中表現改進。因此訓練亦可以簡單地將其定義為:

一個學習程序,使員工學習目前所擔任工作之相關 知識、技術、能力和發展,以增進其工作績效。

參、研究推導模型

依據前述的文獻回顧,本研究將各構面的關 係,予以連結推導出研究模型圖(如圖 1):

員 工 認 知

● 薪資管理

● 教育訓練

● 授權模式

工 作 態 度

● 工作滿足

● 組織承諾

工作績效

圖 1 研究模型圖

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肆、預期期望

現在社會環境的變遷,公司為了要有競爭優 勢,會針對新進員工及在職員工進行教育訓練,對 新進員工而言可以提高工作量,進而使工作績效提 高,而對在職員工而言,能學習更多的技能,才能 應付這求新求變的科技時代。有良好的教育訓練 後,員工對於工作就會有優越感,且會恆久的待在 公司為公司效力。

現在是一個高知識的時代,公司應該給予適當 的權力,讓員工發揮其長才,而不會受限於一個範 圍內,這樣也可以提高工作績效。

所以,從本研究中可得知對於以上的這些因素,對 於我們目前的公司有很大的影響力。

在競爭激烈的產業中,不同產業中員工的忠誠 度一直是企業最難以掌控的因素,所以本研究提供 了以下幾點建議,以提供企業做為參考之用:

1、 企業為了適應產業的變遷,保有其競爭 優勢,應針對員工進行在職訓練,以提高工作績 效。

2、 給予公司主管一定適當的權力,以便在工作上 能發揮其所能,而不受限於權力的範圍之內,

對上級能夠完成任務,對下屬能以服眾。

3、 不同產業中,企業給予員工的福利及薪資應有 其一定的標準,對於職務上完成的工作不同,

也另外給予不同的紅利。

4、 應且備暢通的升遷管道,讓員工有發揮的機 會,了解到公司的前景,以提高員工的忠誠 度。

伍、參考文獻

(一) 中文文獻:

1. 吳秉恩(1993),獎酬制度框架方式及自我 選擇對績效之影響,台灣大學會計學研 究所碩士論文。

2. 林財丁(1994),業務人員心理學,台北:

書華。!

3. 施啟智(1998),「電視台業務部業務員工 作壓力、工作滿足與組織承諾之關聯性 研究」,銘傳大學企業管理研究所之碩士 論文。!

4. 孫令凡(2000),「人口屬性、報酬激勵效 果與工作滿足之關係」,政治大學公共行 政研究所碩士論文。!

5. 徐士克(民 88)。組織溝通、參與決策、

個人特質、角色壓力與工作態度之關 係。國立政治大學心理研究所碩士論文。

6. 張世宗(民 87),不同機勵志度對新世 代工作組群之激勵效果及對其工作滿足 與組織承諾的影響-以一電腦製造公司 為例,中央大學人力資源管理研究所未 出版碩士論文!

7. 張清滄(民 85),薪資管理與實用,高 雄:前程出版社!

8. 張潤書編譯(民 74)「組織行為與管理」, 五南圖書出版公司!

9. 曹育誌(民 86),「工作滿足感,企業文 化與組織中程度之關係研究」,文化大學 國際企業管理研究所未出版碩士輪文!

(11)

10. 許士軍(民 87),管理學,台北:台灣 東華書局股份有限公司!

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