日本企業在中國經營策略之分析─與台灣企業的策略聯盟 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學東亞研究所碩士論文. 指導教授：魏艾博士. 立. 政治大. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. Nat. ─與台灣企業的策略聯盟. y. ‧. 日本企業在中國經營策略之分析. Ch. engchi. i Un. v. 研究生：王琳粢撰. 中華民國九十九年七月.

(2) 謝. 辭. 花了四年的時間才完成課程的修讀及論文的撰寫，真的令人感到有些難以為情，但最終我還是順利地畢業，拿到碩士學位了，真是萬幸！能在最後關頭完成學業，真的要好好地感謝這一路上幫助過我的人。首先要感謝的就是我的指導老師：魏艾老師，謝謝老師在課業上對我的指導，及在生活上對我的照顧，讓我的碩士生活更加順遂；再者，要感謝我論文的口試委員：蔡増家老師、石原忠浩老. 治政師及曾喜炤老師，感謝老師們的指導，使得我的論文更加完整；接著，要感謝我大立的家人，謝謝他們對我的包容，畢竟把碩士當成大學在修，總是需要承受不少來 ‧ 國. 學. 自家裡的壓力，而我很幸運的很少被問及畢業的問題，雖然我覺得是因為我家人. ‧. 對於碩士的修業規定不熟的關係(笑)；最後，要感謝這一路上，我認識的老師、. sit. y. Nat. 學長姐、同學及學弟妹們，當然還有東亞所的媽祖：張姐，謝謝您(你)們！願所. io. n. al. er. 有我關心及關心我的人們，永遠安樂！. Ch. engchi. i Un. v. 琳粢於政大 2010 年 7 月 31 日.

(3) 日本企業在中國經營策略之分析 ─與台灣企業的策略聯盟. 摘. 要. 隨著中國經濟的快速增長，國民所得亦跟著提升，使得國內的市場規模日益壯大，加上中國加入 WTO 之後，加速開放國內市場，外資企業看好中國的商機，紛紛投入中國內需市場的經營，如今的中國已然由「世界工廠」轉變成「世界市. 政治大形激烈。為了增加在中國的競爭力，部分的日本企業選擇與台灣企業進行策略聯立. 場」。眾多外資企業的進入，加上中國本土企業的崛起，使得中國市場的競爭愈. ‧ 國. 學. 盟，共同經營中國事業。. 本研究認為日本企業之所以與台灣企業進行策略聯盟，是因為可以藉此利用. ‧. 台灣企業的優勢，諸如銷售能力及人事管理能力等等，彌補本身的弱勢，提高在. sit. y. Nat. 中國的競爭力。此外，日本企業與台灣企業在台灣長達數十年的合作經驗，為雙. n. al. er. io. 方建立起良好的信任關係也是策略聯盟的原因之一，因此日台雙方的企業合作遍. i Un. v. 布各個產業，策略目標也各有不同。由於在日台企業的策略聯盟中，以進軍中國. Ch. engchi. 內需市場為目標的合作案表現最為亮眼，因此在個案研究方面，本研究選擇日本企業(包括伊藤忠商事及朝日啤酒等九家企業)與頂新集團的策略聯盟作為研究對象，期能對日台企業的策略聯盟能有更深入的了解。. 關鍵詞：日本企業、台灣企業、策略聯盟、中國.

(4) Japanese enterprises’ strategic management in China: the strategic alliance with Taiwanese enterprises. Abstract Along with China’s fast economic growth, local consumers become wealthier as their disposable income continuously increasing, enabling the domestic market in China to keep growing rapidly. Moreover, after China’s accession to the WTO, China. 政治大 opportunity in China, and they can vie for China’s market one after another. A lot of 立. must gradually open up the domestic market, so many foreign enterprises see a huge. ‧ 國. 學. foreign enterprises’ entry and China’s indigenous enterprises’ rise make the market competition more intense. In order to improve the competitive capacity, some. ‧. Japanese enterprises build the strategic alliance with Taiwanese enterprises.. Nat. sit. y. This study shows that Japanese enterprises build the strategic alliance with. n. al. er. io. Taiwanese enterprises because they can use Taiwanese enterprises’ resources to offset. i Un. v. their weaknesses, and boost their competitiveness. Furthermore, the second season is. Ch. engchi. that after dozens of years of friendly cooperation between both sides in Taiwan, Japanese and Taiwanese enterprises have established trust relationship. Therefore, Japanese and Taiwanese enterprises’ alliances are found in numerous industries, and strategic goals are different. In all kinds of strategic alliances, the alliance that enters to China market is the most outstanding, so this study focuses on the alliance that is built by nine Japanese enterprises and Ting Hsin Group, and tries to understand the alliance thoroughly.. Key words: Japanese enterprise、Taiwanese enterprise、strategic alliance、China.

(5) . 目. 次. 第一章緒論…………………………………………………………..001 第一節研究背景及動機……………..……………………….…...001 第二節研究目的……………………..……………………….…...007 第三節研究方法與研究限制………..……………………….…...007 第四節研究流程與研究架構………..……………………….…...009. 政治大. 第二章文獻探討…………………....…………………………….….012. 立. 第一節策略聯盟之定義..…………………………………….…...012. ‧ 國. 學. 第二節策略聯盟之動機..…………………………………….…...016. ‧. 第三節策略聯盟之形式..…………………………………….…...020. Nat. io. sit. y. 第三章日本企業與台灣企業在中國策略聯盟之背景……….…….025. er. 第一節日本企業對中國投資之歷程…………..………….……...025. al. n. iv n C hengchi U 日本對中國直接投資的主要特點……..……….….……..036. 第二節. 第三節日本企業與台灣企業在中國策略聯盟的原因…....……..044 第四章日本企業與台灣企業在中國策略聯盟之分析……….…….066 第一節日本企業與台灣企業在中國策略聯盟的發展趨勢… ….067 第二節日本企業與台灣企業在中國策略聯盟的表現及影響…..087 第三節日本企業與台灣企業在中國策略聯盟的未來展望……..106 第五章日本企業與台灣企業在中國策略聯盟之個案分析….…….114. . I.

(6) . 第一節中國食品市場的概況……………………………………..114 第二節日本企業與頂新集團的策略聯盟………………………..116 第三節日本企業與頂新集團策略聯盟的原因………………......130 第六章結論 ………………………………………………………....144 第一節研究發現…………………………………………………..144 第二節研究限制與建議…………………………………………..146. 政治大. 參考文獻………………………………………………………………150. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. . Ch. engchi. II. i Un. v.

(7) . 表. 次. 表 2-1：策略聯盟之定義……………………..………………………..013 表 3-1：日本企業對中國直接投資狀況..………..……………………027 表 3-2：日本對中國及印度投資的比較………………………………035 表 3-3：截至 2008 年部分國家和地區對中國直接投資的情況……..037 表 3-4：截至 2005 年部分國家和地區對中國直接投資的情況……..038. 政治大. 表 3-5：截至 1996 年日本在中國沿海及內陸的投資比較…….……..039. 立. 表 3-6：日本對中國直接投資的企業區域分布………….……...……040. ‧ 國. 學. 表 3-7：日本對世界、亞洲及中國直接投資產業比(依申報金額)….042. ‧. 表 3-8：日本製造業對中國投資的產業比重變化……………………043. Nat. io. sit. y. 表 3- 9：日本企業對台灣直接投資的狀況…..………………………045. er. 表 3-10：日本企業在海外各國的當地法人數………………………..050. al. n. iv n C hengchi U 表 3-11：日本對世界各國技術輸出額前六位………………………..051 表 3-12：日本對台灣進出口貿易額…………………………………..052. 表 3-13：日本企業是否要擴大中國事業(2003 年調查)……………..054 表 3-14：日本企業是否要擴大中國事業(2007 年調查)…………….054 表 3-15：日台高科技產業的優勢互補………..…………………...….059 表 3-16：在台灣子公司對中國據點進行業務支援的員工國籍……..061 表 3-17：從台灣據點派駐到中國據點(包含出差)的員工國籍……..061. . III.

(8) . 表 3-18：在台日本企業的主要業務內容……..…………..…..……..063 表 3-19：在台企業是否具有市場測試的功能..…………...………....064 表 3-20：在台日本企業具有測試市場功能的主要原因……..………064 表 3-21：在台日本企業主要業務內容今後之變化..…….…..………064 表 3-22：在台日本企業進行研究開發的理由………..…...…………065 表 4-1：大成昭和食品公司簡介………………………………………068. 政治大. 表 4-2：日本企業與台灣企業在中國合資企業的產業別...…………071. 立. 表 4-3：日台企業在台灣及中國的合資企業：電器及電子相關產業代. ‧ 國. 學. 表企業………………………………………………..………………..073. ‧. 表 4-4：日本汽車廠在中國的概況…………..…..…………….…….075. Nat. io. sit. y. 表 4-5：日台汽車廠策略聯盟的目標………..…..…………….…….077. er. 表 4-6：統一企業與日本企業的合資事業…..…..…………….……...079. al. n. iv n C hengchi U 表 4-7：六和機械在中國的台日合資企業…..…..…………….……..084 表 4-8：日台在中國合資企業的生存率…….…………….…………..090 表 4-9：在中國事業上，日本企業與台灣企業的合作關係….……….092 表 4-10：目前是否考慮與台灣企業在中國合作..….………………..093 表 4-11：「日本企業在台員工對中國事業業務支援的強項」及「與台灣合作的優點」…………………………………..….………………...094 表 4-12：中國重點大型商場部分產品市場銷售狀況統計…………097. . IV.

(9) . 表 4-13：日台合資企業、台灣企業及日本企業在中國的所在地……098 表 4-14：台商協會一覽………………………………………………..100 表 4-15：2009 年中國各省 GDP 排名………………………………..110 表 5-1：三洋食品株式會社簡介…………………..…………………..116 表 5-2：伊藤忠商事與頂新集團的關係…………..…………………..119 表 5-3：日本企業與頂新集團的合資企業………..…………………..120. 政治大. 表 5-4：伊藤忠商事簡介………………………….…………………...121. 立. 表 5-5：伊藤忠商事的強項……………………………………………122. ‧ 國. 學. 表 5-6：朝日啤酒簡介…………………………………………………124. n. al. er. io. sit. y. Nat. . ‧. 表 5-7：頂新集團的 SWOT 分析………………..……………………138. . Ch. engchi. V. i Un. v.

(10) . 圖. 次. 圖 1-1：世界各國對外直接投資累計金額…………………..……… 002 圖 1-2：日本企業在中國面臨的問題.………………..………………005 圖 1-3：研究流程圖……………..…...………………..………………009 圖 3-1：日本對中國投資項目演變圖(根據表 3-1 得出)………...……029 圖 3-2：日本對中國投資金額演變圖(根據表 3-1 得出)..……………029. 政治大. 圖 3-3：日本企業對台灣直接投資演變圖…………..………………..048. 立. 圖 3-4：日本企業擴大中國事業規模的原因…..…………….………055. ‧ 國. 學. 圖 3-5：日本企業在中國遭遇到的問題……………..……………….056. ‧. 圖 3-6：日本企業與台灣企業進軍中國競爭力綜合比較……………058. Nat. io. sit. y. 圖 4-1：中國汽車市場銷售概況…………………..…..………………076. er. 圖 4-2：東洋橡膠工業與正新橡膠集團合資關係…..………………081. al. n. iv n C hengchi U 圖 4-3：台商解決糾紛的方式………..………………..………………102 圖 5-1：中國與日本人口成長趨勢圖.………………..………………115 圖 5-2：朝日啤酒銷售額中各事業比重(2009 年 12 月).……..……….126 圖 5-3：康師傅近年的營業額……….………………..………………132 圖 5-4：康師傅各事業群佔總營業額的比重……..………………..…133 圖 5-5：中國速食麵的市場佔有率……………………...……………134 圖 5-6：中國包裝茶飲品的市場佔有率…..…………..………………135. . VI.

(11) . 圖 5-7：中國包裝水的市場佔有率…..………………..………………136 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. . Ch. engchi. VII. i Un. v.

(12) 第一章、緒論. 第一節、研究背景及動機. 自 1980 年代以來，經濟全球化襲捲了世界各國。在經濟全球化的浪潮下，世界各國開始降低貿易藩籬，經濟資源和生產要素，諸如勞動、資本、科技等等，逐漸跨越國界，在各國自由地流動，使得各國的經濟關係變得更加緊密，各國的經濟規範也愈形相似，企業面對的不只是原本熟悉的本國市場，還有陌生的全球. 治政市場。因此之故，各國企業家在企業利益的驅使下，開始主動地走出國界，前往大立國外，尋找更低廉的生產成本、更廣大的銷售市場；即便是原先死守本國市場的 ‧ 國. 學. 企業，在面臨來自全球的激烈競爭後，也可能被迫走出國門，前往他國投資。圖. ‧. 1-1 為世界各國對外投資表，在圖中可以發現：世界各國對外投資的金額正在快. sit. y. Nat. 速地增加中。1980 年，世界各國累積的對外投資總額僅有 5 百多億美元；1990. io. er. 年，上升到 2 千多億美元；到了 2000 年，則大幅上升到 1 兆多美元；之後雖然有時受到全球不景氣的影響，降低了企業投資的慾望，但是世界各國對外直接投. al. n. iv n C 資的金額整體上仍持續增長的狀況，且其總額已遠遠超過 1980、1990 年代的水 hengchi U. 準。. -1-.

(13) 單位：百萬美元. 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0. 投資金額. 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2007 2008 圖1-1：世界各國對外直接投資累計金額. 政治大機構》，< http://www.jetro.go.jp/world/statistics/data/wir10outflow.pdf>。筆者整理而成。立. 資料來源：日本貿易振興機構，〈世界の対外直接投資フロー上位か国‧地域〉，《日本貿易振興 1. ‧ 國. 學. 企業走出國門前往他國進行投資是種機遇，同時也是種挑戰。因為其面對的是一個陌生的環境，該國的政經體制、商業習慣及語言文化等等，都可能異於本. ‧. 國，需要時間去適應；且經濟全球化是個資訊爆炸的年代，科技日新月異，若企. sit. y. Nat. 業在技術研發上稍一落後，便可能被遠遠拋在後，消失在巨大的商場之中。在競. n. al. er. io. 爭如此激烈，變化如此快速的環境中，企業想要獨自擁有所有的經營資源，並且. i Un. v. 永續發展，是件相當不容易的事。以高科技產業來說，當前高科技產業的技術變. Ch. engchi. 革與技術散佈之速度極快，而且產品的週期越來越短，若跟不上競爭者的腳步，便只能為市場所淘汰。然而技術研發是需要投入相當漫長的時間，及相當龐大的金錢，這不是大部分的企業所能負荷的。因此如何運用外面環境或是其他企業的資源，降低投資成本並分攤風險，是企業提升本身競爭力的關鍵之一。在此一背景下，企業間的策略聯盟因勢而生。透過策略聯盟，企業可以結合企業體間個別的競爭力，經過綜效達成乘數效果的整體競爭力，解決本身經營資源不足的窘境，諸如財力、製造能力及行銷能力等等，確保企業本身的生存空間。策略聯盟. 1. 本數據是由筆者選取多個投資大國的投資額相加而成，因此與實際的投資金額難免有所落差，但因為未列入計算的國家其對外投資額相形之下，相當渺小，對於本數據的變動影響不大，所以本數據極具參考價值。 -2-.

(14) 早在數十年前便已經出現了，然而一直到 1990 年代開始，策略聯盟才被廣泛地使用，且不同於以往「被動」的結盟，現代的策略聯盟更具「策略性」，企業會因本身戰略的考量，主動與其他企業結盟，因而更具攻擊性。管理學大師 Peter Drucker 曾說過：「1990 年代為企業聯盟的時代，企業將藉著聯盟融入世界經濟體系中，以因應世界經濟結構改變之事實2。」有別於以往企業單打獨鬥的創業精神，透過策略聯盟，複數以上的企業結合本身的優勢，提高彼此的競爭力，共同獲取雙方的市場利益，使得企業與企業間不再只是單純的競爭關係，形成既競爭且合作的複雜關係，為現今世界經濟體系帶來了不同的思維。. 政治大義，對外採取封閉的政策，使得許多外資不能也不敢前往投資，外商對於中國的立接著，將焦點放到本論文的重心─中國身上。中國自 1949 年起實行社會主. ‧ 國. 學. 投資寥寥可數。然而自 1978 年中國改革開放，實施社會主義市場經濟制度以來，低廉的勞動力、廣闊的土地及豐富的天然資源等等，吸引了許多外資前往設廠，. ‧. 進而將中國建設為著名的「世界工廠」；外資大舉地進入中國，對中國經濟的成. sit. y. Nat. 長助益非凡，持續數十年的高經濟成長，將中國打造成世界矚目的龐大經濟體。. n. al. er. io. 2008 年金融風暴衝擊各國的經濟後，使得全球經濟進入大蕭條期，各國經濟大. i Un. v. 幅下滑，幾乎所有國家的經濟都呈現負成長，甚至冰島政府還因此宣告破產，但. Ch. engchi. 是中國在全球經濟一片衰退的背景下仍持續增長，2009 年的經濟成長率高達 8.7%，向全世界展現出中國厚實的經濟實力。數十年來的經濟成長激起了中國市場的潛力，使得中國搖身一變，從「世界工廠」變成「世界市場」，外資逐漸將眼光放在中國潛在的巨大商機，加之 2008 年金融危機後，全球市場一片萎縮，唯中國市場逆勢增長，更添加了外資進入中國市場的動力。雖然二戰後，日本與中國不具正常的外交關係，彼此也存在緊張且複雜的關係，但是日本對於中國的投資仍未真正的中斷，雙方亦持續保有貿易關係，貿易. 2. 程文正，《台日商大陸投資策略聯盟成因與模式之探討》(台中：國立中興大學國際政治研究所. 碩士論文，2005 年)，頁 3。 -3-.

(15) 總額從 1950 年的 5,900 萬美元上升到 1971 年 90,140 萬美元3。顯見隨著雙方外交關係的改善，經濟關係也逐漸地加溫，不過如同其他外國企業一般，日本企業也是到了 1970 年代末期後，對於中國的直接投資才呈現穩定的增長。當時中國開始推行改革開放政策，許多制度、設備尚未完善，所以僅有少數的企業前往投資，投資件數及金額也不多。到了 1990 年，由於日本國內生產成本上升，加上日圓升值，使得許多出口導向的企業面臨到極大的壓力，因而被迫到中國大陸設廠，引發了投資中國的熱潮。進入 21 世紀，特別在中國加入 WTO 開放市場後，中國廣大的市場潛力變成日本企業注目的焦點，加上日本國內市場飽和，進軍中國市場成為日本企業相當重要的方針，再度掀起一波對中國的投資熱潮。. 政治大然而日本企業在中國的發展並非一帆風順的，當中也遭遇到許多的問題。如立. ‧ 國. 學. 圖 1-2 所示，根據日本政府在 2003 年及 2004 年所做的調查顯示，赴中國投資的日本企業主要面臨到以下的問題：一、當地稅制不透明：2003 年為 45.1%、2004. ‧. 年為 61.4%；二、技術外流：2003 年為 42.9%、2004 年為 49.3%；三、智慧財產. sit. y. Nat. 權受損：2003 年為 40.1%、2004 年為 46.7%；四、溝通困難：2003 年為 40.1%、. n. al. er. io. 2004 年為 41.8%；及五、貸款難以收回：2003 年為 45.1%、2004 年為 37.3%4。. i Un. v. 雖然在比例上略有不同，但是不難看出以上這五項是日本企業感到最困擾的問. Ch. engchi. 題，也反應出中國的經營環境對於日本企業來說，仍有許多尚待適應之處。. 3. 石原忠浩，〈戰後中『日』經濟與政治互動關係〉，《問題與研究》(台北)，第 36 卷第 5 期，1997 年 5 月，頁 50。 4 經濟產業省、厚生省、文部省，《平成 15 年度ものづくり白書（製造基盤白書）（ものづくり基盤技術振興基本法第 8 条に基づく年次報告）》(東京：経済産業省，2005 年)，頁 16。 -4-.

(16) 2004年2月調查政府政策不一致. 2003年2月調查. 基礎建設不足貸款難以回收溝通困難智慧財產權受損技術外流當地稅制不透明 0. 20. 40. 60. 80. 政治大圖1-2：日本企業在中國面臨的問題立註：2003 年有效回答：406 家；2004 年有效回答：306 家。. 100. 單位：%. ‧ 國. 學. 資料來源：経済産業省、厚生省、文部省，《平成 15 年度ものづくり白書（製造基盤白書）（ものづくり基盤技術振興基本法第 8 条に基づく年次報告）》(東京：經濟產業省，2004 年)，頁 14。. ‧. 其實這些問題存在已久，只是因為早期日本企業將中國當成生產據點，產品. sit. y. Nat. 主要外銷至國外或是回銷到日本市場，日本企業只要專注於生產的管理即可，所. n. al. er. io. 以這些問題都可以被忽略。然而當日本企業的戰略目標轉向中國當地市場之後，. i Un. v. 這些問題便一一浮現，日本企業勢必得立即找出解決之道，否則將嚴重影響日本. Ch. engchi. 企業在中國的經營成效。而此時，與台灣企業策略聯盟正是最有效的策略之一。根據日本交流協會的調查，日本企業與台灣企業以策略聯盟的方式，共赴第三國投資的案件，2000 年及 2001 年各為 17 件，2002 年增加到 33 件，2003 年則多達 36 件，整體上呈現增加的趨勢，且幾乎所有的策略聯盟皆是以進軍中國為目標5。另外，日本瑞穗總合研究所研究員伊藤信悟更明確地指出，近幾年來隨著中國市場的開放，日本企業加緊腳步投資中國，利用台灣企業的資源投資中國的例子也更加常見。根據伊藤信悟的調查顯示：從 1989 年到 2006 年 8 月，日. 5. 浦野卓矢，〈中国での日台ビジネスアライアンスの潮流〉，《日台ビジネスステーション》， 2009 年 11 月 10 日，< https://www.jptwbiz-j.jp/bizinfo_j/trp_j/030205_j.html>。 -5-.

(17) 本企業利用台灣企業的資源投資中國的案例有 359 件，在同期投資中國的日商中佔 6%。其中從 1989 年到 1999 年的 11 年間，有 124 件，2000 年到 2006 年 8 月的近 7 年間，則有 235 件6。可見得與台灣企業的策略聯盟確實有助於日本企業在中國的投資，特別是欲進軍中國市場的日本企業，因此日台企業策略聯盟的案例才會愈來愈常見。策略聯盟說起來簡單，做起來相當地不容易，特別是跨國界的國際策略聯盟。分屬不同地主國的企業，在政經體制、企業文化及語言習慣等方面，彼此差異度不小，所以國際策略聯盟要成功是件不簡單的事，若是以第三國市場為策略. 政治大因此是一個非常值得研究的案例。加上在普羅大眾的印象中，相較於台灣企業，立目標的聯盟，又更加不容易，而日台企業在中國的策略聯盟恰好是其中的翹楚，. ‧ 國. 學. 日本企業的規模較大，一直走在台灣企業的前面，為何會願意與台灣企業策略聯盟，共享利益呢？日本企業在中國為何需要台灣企業的合作呢？種種疑問頗令人. ‧. 玩味。. y. Nat. sit. 基於以上之背景，本論文將從日本企業的視角出發，探討在中國的日台策略. n. al. er. io. 聯盟。首先本論文先整理日本企業對中國投資的歷程，並細述日本企業對中國投. Ch. i Un. v. 資的特性，進而描述日台企業策略聯盟的原因，藉此印證日本企業全球投資戰略. engchi. 的改變，及其在台灣的投資經驗，與日台中三國經濟環境的改變，是日本企業在中國選擇與台灣合作的遠因；另一方面，本論文從策略聯盟的動機出發，說明日台企業在經營資源上具有互補性，能幫助日本企業提高在中國的經營成效，是日本企業選擇與台灣企業合作的近因。再者分析日台企業策略聯盟在中國的發展，詳細敘述日台企業策略聯盟的特性，及其為日本帶來的影響，並為日台企業的策略聯盟提出新的發展方向。之後以數家日本企業與頂新集團的策略聯盟為個案，進一步分析日台企業策略聯盟的發展。最後為本論文作總結，並提出本論文不足. 6. 伊藤信悟，〈拡大する中国での日台アライアンス～「台湾活用型対中投資」の魅力と注意点～〉，《瑞穂リポート》(東京)，第 45 號，2006 年 9 月，頁 3。 -6-.

(18) 之處，為未來從事日台企業策略聯盟研究的先進們提出一個值得參考的新方向。. 第二節、研究目的. 基於以上之動機，本論文希望能夠達到以下之目的：一、了解日本企業與台灣企業策略聯盟形成之背景。二、探討日本企業與採取日台企業策略聯盟的動機及發展。. 治政三、探討日台企業的策略聯盟為日本企業及日本帶來的優點與缺點。大立 ‧ 國. 學. 四、認知到日台企業的策略聯盟在中國成功的原因。五、建議日台企業的策略聯盟未來可以發展的方向。. ‧ sit. y. Nat. io. n. al. er. 第三節、研究方法與研究限制. Ch. engchi. i Un. v. 簡單地來說，本論文之研究方法是採取文獻分析法及個案分析法。由於筆者無法親自中國進行實地考察，所以本論文採取文獻分析的方法進行研究。收集日本、台灣及中國等地與日台企業的策略聯盟相關之論文、期刊、研究報告及報章雜誌等等，將之作有系統的分析及比較，期能藉此了解目前日台企業的策略聯盟在中國之概況。雖然筆者未能親自進行田野調查，獲取第一手的資料，但是透過文獻分析法，本論文可以用客觀且中性的角度來看待日台企業的策略聯盟，同時獲取日本企業與台灣企業的觀點，對於不同資料的說法能保有一定的客觀性，並且也能避免訪談的偏差，如受訪者的主觀意識或是對於敏感議題的迴避等等。 -7-.

(19) 在個案研究方面，本論文選擇採用三洋食品及伊藤忠商事等日本企業與台灣頂新集團的策略聯盟作進一步的分析與探討。選擇這個案例的原因如下：一、個案具代表性：在日本，三洋食品及伊藤忠商事都是該行業中的翹楚，三洋食品是日本第二大的速食麵企業，伊藤忠商事則是日本五大商社之一，兩者都有獨立進軍中國的資金及人力，然而兩者都放棄獨自獲利的機會，選擇與頂新集團策略聯盟，成為頂新集團開拓中國市場的兩大幫手，箇中原因頗值得關注與研究。另一方面，頂新集團藉由「康師傅」品牌已然佔據中國食品市場，特別是在速食麵及非碳酸飲料方面，都具有領先的地位，似乎不需再與其他企業策略聯. 政治大由伊藤忠商事的介紹，與更多的日本企業策略聯盟，共同拓展中國市場。可見策立盟，分享企業利益，但最終頂新集團仍歡迎三洋食品及伊藤忠商事的加入，並藉. ‧ 國. 學. 略聯盟對於日台雙方皆是利多於弊的策略，而這種大型企業與大型企業的策略聯盟更是極具代表性的個案，值得進一步探討。. ‧. 二、資料易取得：由於三洋食品及伊藤忠商事等在日本，甚至於全球都是著. y. Nat. sit. 名的企業，頂新集團則在中國及台灣發展成食品業的大廠，且日台雙方的策略聯. n. al. er. io. 盟都是大投資，對中國食品市場極具影響力，相關報導及研究較豐富。加上日台. Ch. i Un. v. 企業雙方的營運狀況相當公開，因此資料來源非常多元且完整，可以從中拼湊出策略聯盟的整個概絡及發展。. engchi. 在研究限制方面，由於筆者無法親自前往中國進行實地考察，只能儘量收集台灣與日本等地發表的研究報告，讓本論文更具參考價值。但是筆者收集到的研究數據有新有舊，使得筆者進行比較時，難免不夠精確。另外雖然本論文採用的資料都是受到學術界先進普遍認同的學術成果，其學術價值極高，然而目前對於日台企業的策略聯盟尚未有統一的統計標準，多半由學者透過報章雜誌等進行調查，再加上台灣企業受到政府法規的限制，許多投資都是經由維京群島等避稅天堂前往中國，官方數據無法真正反映台灣企業在中國的投資狀況，使得日本企業與台灣企業在中國的策略聯盟難免受到低估。 -8-.

(20) 第四節、研究流程與研究架構. 如圖 1-3 所示，在研究流程方面，本論文從筆者之研究動機出發，首先先確定研究之主題與目的；接著就主題相關之文獻資料進行收集、探討及回顧，並對日台企業在中國的策略聯盟做整體之介紹與分析；再者對研究之個案進行深入之介紹與分析；最後綜合上述部分之所得得出結論與建議，並期能從中提出一個研究方向，有助於未來先進在這個領域之研究。. 立. 研究動機及目的. ‧ 國. 學個案描述及分析. 圖 1-3：研究流程圖. n. al. er. io. sit. y. Nat 本論文的研究架構：. 結論與建議. ‧. 文獻探討. 政治大文獻及個案研究資料蒐集. Ch. engchi. i Un. v. 第一章：序論。首先說明本論文的研究背景及動機，研究目的及限制，章節安排，讓讀者對於本研究之大背景能有一定的認知，進而了解筆者研究之目的，及本研究的重要性。第二章：文獻探討。檢視中外與策略聯盟相關之專書、論文及期刊等等，探討策略聯盟之定義、動機、類型等相關概念，作為本論文之理論基礎。第三章：日本企業與台灣企業在中國策略聯盟之背景。本章節首先先介紹日本企業在中國的投資歷程及主要特點，再進入本章節之重點─介紹日本企業與台灣企業策略聯盟的原因。日本企業早於台灣企業進入中國市場，並歷經三波的投 -9-.

(21) 資高峰，逐漸發展出獨特的投資特性，然而其在中國的發展卻不如台灣企業亮眼，因而產生與台灣企業策略聯盟的誘因，希望能借助台灣企業在中國的成功經驗，協助日本企業發展。一個策略聯盟是否能成功極大程度取決於策略夥伴的選擇，而雙方的互賴程度是夥伴選擇時的一大標準，當策略聯盟裡的雙方彼此信賴度高時，這個策略聯盟就有極高的機會會成功，日台企業在中國的策略聯盟就是最好的例子。在共赴中國投資之前，日台企業在台灣已有數十年的合作關係，建立了深厚的互信關係，此互信關係便成為日本企業在中國選擇與台灣企業進行策略聯盟的原因；加之日台企業聯盟符合策略聯盟所訴求的概念，即經營資源互補，使得雙方一拍即合，將原本在台灣的合作關係延續到中國；此外本論文認為. 治政日台中三國經濟環境的轉變也是日台企業在中國策略聯盟的重要因素，日本國內大立產業的升級迫使低技術的製造業移往台灣，之後當台灣環境不適合這類製造業的 ‧ 國. 學. 生存後，這些製造業廠商再度被迫外移到中國，日台企業在台灣的合作關係跟著. sit. y. Nat. 盟的重要因素。. ‧. 也搬移到中國當地，因此日台中三國經濟環境的轉變也是日台在中國從事策略聯. n. al. er. io. 第四章：日本企業與台灣企業在中國策略聯盟之分析。本章節乃本論文最重. i Un. v. 要的部分。在了解日台企業策略聯盟的背景之後，本論文將針對日台企業聯盟做. Ch. engchi. 更為細部的分析，使得讀者能對日台策略聯盟有通盤的了解。為此，筆者將先介紹日台企業聯盟在中國的發展與特性，包括主要的策略目標、合作產業及合作方式等等，讓讀者對於日台策略聯盟的概況有所理解；再探討日台企業的策略聯盟為日本企業及日本經濟帶來的影響；最後，並為日台企業的策略聯盟提建議一個未來可能持續發展的方向。第五章：日本企業與台灣企業在中國策略聯盟之個案分析。日台企業在中國的策略聯盟主要以電機電子、汽車及食品業為主，隨著中國內需市場的擴大，日台雙方針對中國市場的策略聯盟也跟著增加，內需導向的策略聯盟因而更具研究價值，因此本論文將以日本企業與頂新集團在食品市場的策略聯盟為案例進行深. - 10 -.

(22) 入分析與探討。首先先概要介紹中國食品市場的規模，再以三洋食品及伊藤忠商事為首，分別介紹其與頂新集團的策略聯盟，包括合作背景、合資企業及合作效果，並針對伊藤忠商事、伊藤忠商事的夥伴─朝日啤酒及頂新集團在飲品事業的合作，作深入之探討；之後藉由對頂新集團的進一步介紹及 SWOT 分析，探討這九家日本企業7與頂新集團策略聯盟的總體考量為何。第六章：結論。綜合以上之章節，在此提出本研究之發現與不足，並以此為基礎，提出未來可研究之課題。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 7. i Un. v. 這九家日本企業分別為：三洋食品、伊藤忠商事、朝日啤酒、敷島麵包、日本全家便利、可果美、日本製粉、不二製油及龜田製菓。 - 11 -.

(23) 第二章、文獻探討. 策略聯盟(Strategic Alliance)自從 1990 年被廣泛使用之後，常與合作協議 (Cooperative Arrangement) 、聯盟 (Coalition Link) 、競爭性合作 (Competitive Collaboration)等詞彙混用。由於這些詞彙都指不同程度的合作關係，因此在本論文中，通稱策略聯盟。. 第一節、策略聯盟之定義. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 目前對於策略聯盟的定義，還沒有統一的定論，主要是因為策略聯盟這種既競爭又合作的競爭型態是一種新興的事物，而且它的發展非常快速，加上學者本. ‧. 身的認知差異與研究需要的關係，使得每位學者對於策略聯盟的定義有所不同，. sit. y. Nat. 因此本論文簡單地整理各派學者對於策略聯盟的解釋，如表 2-1。又，策略聯盟的. io. er. 概念在 1980 年代中期出現於西方國家，主要集中在美國、歐洲及日本，是故西方. al. iv n C hengchi U 認為策略聯盟為：「一種透過互利的過程，並相互依賴而維持結盟之承諾」。Porter n. 學者最早為策略聯盟進行解釋，因此筆者將先介紹西方學者的解釋。James(1985). and Fuller(1986)將策略聯盟解釋為：「公司間正式與長期的聯盟關係，其在事業的某些方面產生連結，但是這種關係又不足以構成合併(merger)。」Devlin and Bleackley(1988)把策略聯盟定義為：「公司間為了維持或增強公司之競爭優勢，並試圖改善公司之競爭地位，而存在於公司長期策略規劃中的一種重要的策略選擇。」Jorden D. Lewis(1990)認為策略聯盟為：「公司由於相互需要與分攤風險，進行合作以達共同之目標。」Rigby and Buchanan(1994)則說策略聯盟為：「不同公司為達到相同目標，共同投入資源，然後結合事業的某些部分形成的合夥關係。」進一步來看，在 Porter 的定義之下，介於市場與公司之間的所有各種契約和 - 12 -.

(24) 股權分配，包括控股子公司、合資企業、特許經營合約、及銷售合約等各種協議都可以算是策略聯盟；然而若依 Yoshino and Rangan(1995)的定義來看，所謂的策略聯盟指的是：「兩個或更多的公司聯合起來，追求一系列商定好的目標，結盟後共享聯盟的收益，共同完成任務，但仍各自保持獨立。此外各方在一個或多個重要的領域當中，須不斷地貢獻資源。」因此，合併、合資、許可證及特許經營並不能算是策略聯盟。因為前兩者中的結盟雙方不是相互獨立的關係，後兩者只是一次性轉移資源，不是持續不斷地貢獻資源的關係。顯見對於策略聯盟的定義，各派學者存在不小的認知差異。. 政治大定義. 表 2-1：策略聯盟之定義. 立. 公司間正式與長期的聯盟關係，其在事業的某些方面產生連結，但是這種關係又不足以構成合併(merger)。. sit. er. al. n. (1988). 公司間為了維持或增強公司之競爭優勢，並試圖改善公. io. Devlin and Bleackley. y. Nat. (1986). 諾。. ‧. Porter and Fuller. 為一種透過互利的過程，並相互依賴而維持結盟之承. 學. James(1985). ‧ 國. 學者. i Un. v. 司之競爭地位，而存在於公司長期策略規劃中的一種重. Ch. engchi. 要的策略選擇。 Jorden D. Lewis. 公司由於相互需要與分攤風險，進行合作以達共同之目. (1990). 標。. Rigby and Buchanan. 不同公司為達到相同目標，共同投入資源，然後結合事. (1994). 業的某些部分形成的合夥關係。. 吳青松. 為產業競爭者間非市場導向之公司交易，亦即連結各公. (1996). 司活動的一種正式、長期但非合併之合作關係。具體而言，策略聯盟包括聯合生產(Co-Production Agreement)、產能互換(Capacity Swap)、聯合行銷(Joint Marketing - 13 -.

(25) Agreement)、技術互換(Exchange of Technology)、合資以及間接(證券)投資均屬之。林玲君(1991). 公司間出自相互需要，作為達成某一策略目標之合約關係。. 郭煌常(1990). 企業間為達到互利共生的一種合作方式，雙方藉由聯合、結盟來創造有利的條件，以具備強而有力的競爭優勢，達到合作雙方的策略性目標。. 李大衛(1992). 企業間互利共生的合作型式，雙方藉由聯合、結盟以創造有利條件，爭取強有力的競爭優勢。. 治政大企業雙方〈或多方〉為獲取某種特殊經營資源所採取非立. 葉匡時等(1993). 學. 邱柏松(1996). 兩個或兩個以上企業為了某種特殊的策略目的，而在生產、銷售、研究等技術，以及產品、人員、財務上相互. ‧. ‧ 國. 市場導向的交易方式。. sit. y. Nat. 提供或交換資源，以利共同目的之達成的企業行為。. io. n. al. er. 資料來源：本論文彙整而成。. i Un. v. 1980 年代中期以後，伴隨經濟全球化的潮流，各國的跨國企業紛紛進入台灣. Ch. engchi. 市場，商業間的競爭愈發激烈，且經濟變動快速，使得台灣本國企業面臨巨大的生存壓力。台灣本國企業多為中小企業，相較於大型的跨國企業，在經營資源上充滿劣勢，若單打獨鬥很難贏過跨國企業。因此中小企業開始運用策略聯盟的方式，與數個企業進行合作，結合彼此佔優勢之資源，為企業創造更高的競爭力。在此一背景下，台灣學術界紛紛開始對策略聯盟進行研究。吳青松(1996)將策略聯盟定義為：「為產業競爭者間非市場導向之公司交易，亦即連結各公司活動的一種正式、長期但非合併之合作關係。具體而言，策略聯盟包括聯合生產(Co-Production Agreement)、產能互換(Capacity Swap)、聯合行銷(Joint Marketing Agreement)、技術互換(Exchange of Technology)、合資以及間接(證券)投資均屬之。」林玲君(1991) - 14 -.

(26) 把策略聯盟解釋為：「公司間出自相互需要，作為達成某一策略目標之合約關係。」郭煌常(1990)認為策略聯盟為：「企業間為達到互利共生的一種合作方式，雙方藉由聯合、結盟來創造有利的條件，以具備強而有力的競爭優勢，達到合作雙方的策略性目標。」葉匡時等(1993)替策略聯盟定義為：「企業雙方（或多方）為獲取某種特殊經營資源所採取非市場導向的交易方式。」邱柏松(1996)則說策略聯盟為：「兩個或兩個以上企業為了某種特殊的策略目的，而在生產、銷售、研究等技術，以及產品、人員、財務上相互提供或交換資源，以利共同目的之達成的企業行為。」. 政治大發現幾點共同點：第一、企業合作或互賴關係；第二、共同的策略性目標；第三、立由以上可知，雖然對於策略聯盟之定義，中外學者眾說紛紜，但是仍然可以. ‧ 國. 學. 正式性。因此本論文將策略聯盟定義為：「兩個或兩個以上的企業，基於策略性的互惠原則，透過契約或協議，結合或交換功能、價值活動與資源，以達到此一共. ‧. 同之策略目標。」雖然對於策略聯盟關係是否一定要有契約形式之存在，各家學. sit. y. Nat. 派看法不同，但是若無正式之合約存在，在實證認定上恐怕有困難，所以本論文. n. al. er. io. 認為仍需有正式合約之存在。. i Un. v. 那麼何謂國際策略聯盟呢？Perlmutter & Heenan 將國際策略聯盟定義為「全. Ch. engchi. 球策略合作事業」(Global Strategic Partnership)，為具有以下五點特定的策略聯盟1： 1、兩個以上的公司合作發展一個長期策略，追求低成本與某些跨國市場的全球領導地位。 2、合作關係是互利的，每個合夥人均有特定力量與其他合夥人分享。 3、目標市場是全球性的。 4、合作關係是水平的，不必然是垂直的。. 1. 蔡宏明，〈華人經濟圈企業策略聯盟的可能空間〉，《經濟情勢暨評論》(台北)，第 2 卷第 3 期， 1996 年 11 月，頁 36。 - 15 -.

(27) 5、除了合作事業市場外，合夥人彼此之間仍有所競爭。換而言之，全球策略聯盟意味著企業間藉由彼此優勢的整合，以爭取全球市場利益，而該結盟行動並不表示企業必須放棄原有的產品和市場。由於參與結盟的企業對未合作的部分仍擁有自主權，故結盟行動強調互惠的水平合作，不必然是互補的水平合作，因而強調參與者之間亦敵亦友關係。綜合本論文對策略聯盟之定義，及學者對於國際策略聯盟之見解，本論文將國際策略聯盟定義為：「兩個或兩個以上的企業，且至少有兩個之總公司處在不同的國家之中，透過契約或協議的方法，結合彼此之優勢，以達到綜效的一種互利. 政治大. 之合作關係。」. 立. ‧ 國. 學. 第二節、策略聯盟之動機. ‧ y. Nat. sit. 在經濟全球化的帶動之下，世界進入無國界的全球競爭時代，國際標準逐漸. n. al. er. io. 地被建構的同時，一個擁有共同標準的全球消費市場即將來臨，想要在這場國際. Ch. i Un. v. 競爭中獲取勝利，速度將是決勝的關鍵。策略聯盟可以藉由其他公司的優勢力量，. engchi. 快速解決公司發展中的問題，並規避風險，且不影響公司的獨立性，故廣為一般企業所採納2。企業採取策略聯盟的動機各有所不同，本論文綜合各學者研究之成果，簡單整理如下：一、降低風險，分擔成本 Contractor and Lorange 認為合作策略之所以能夠降低風險，主要是因為策略聯盟可以使產品組合多角化、分擔或減少固定成本、降低資本投資及加速投入，並快速回收，Contractor and Lorange 同時指出可經由下列合作來降低風險：(一). 2. 呂鴻德，《Q&A 企業策略聯盟》(台北：商周文化，1996 年)，頁 33。 - 16 -.

(28) 將大型專案風險分攤至一家以上合作廠商；(二)將產品組合多角化；(三)加速進入某一市場，及使投資成本快速回收；(四)成本次加成性(Cost Subadditivity)，及合夥成本小於各合夥人單獨投資成本。 Hladik 則指出聯合研究發展可以降低以下風險：(一)研發所需財務或技術資源超過原先預期需要的風險；(二)評估某項產品未來消費者需要預測風險；(三)競爭行為的風險：競爭者推出類似產品、競爭者推出時間較快或競爭者產品和推出時機雖差不多，但卻因同時瓜分市場，以至於沒有任何一家可以回收研發成本。另外，國內學者紀夙娟研究台灣電子電器廠商與日商進行策略聯盟之動機與型態時. 政治大. 亦發現，台灣企業與日本企業進行策略聯盟的因素之一便是為了降低風險與分擔. 立. 成本。. ‧ 國. 學. 也就是說，全球化為企業帶來全球市場，也帶來了全球競爭，企業面對的環境更加地複雜與激烈，使得企業在政治、資金、技術等層面上，均需面臨更大的. ‧. 經營風險，若與其他企業合作的話，則可以分擔投資成本，減少投資風險。且現. Nat. sit. y. 今科技日新月異，若企業想在激烈的競爭中獲取勝利，必須「永遠領先他人一步」，. n. al. er. io. 因此先進的技術是不可或缺的。然而雖然研發成功可為企業帶來巨額的利益，但. i Un. v. 是研發成本動輒數億，並不是所有的企業都能獨力承擔，且研發也可能失敗，一. Ch. engchi. 旦企業傾盡全力投入的研發案最終以失敗告結的話，則企業將有可能面臨滅頂之災。加上產品週期減短，使得成本回收的風險加大。在這樣高成本、高風險的環境之下，若採取策略聯盟的方式，則可達到共同分擔的效果，降低企業投資的風險。舉例來說，MIC 是美國一家通信設備公司，透過與 100 多家企業的合作，共同投資於研究開發，生產各種通信設備供企業使用，每年可節省的研究經費高達 3-5 億美元3。二、追求規模經濟. 3. 李科飛，《中國汽車企業戰略聯盟研究》(北京：北京交通大學工商管理研究所碩士論文，2006 年)，頁 12。 - 17 -.

(29) 根據 Contrator and Lorange 的研究顯示，合作策略之所以能達到規模經濟與生產合理化(Production Rationalization)，主要是因為策略聯盟可以因為大規模經濟，而降低平均成本，以及利用聯盟夥伴的互補優勢，來降低成本。Lewis 則認為，策略聯盟比起單一公司更能降低成本，是因為規模經濟的合作動機，在於伴隨大規模經濟效益的產量，超過單一廠商所能承受的範圍，所以唯有利用合作策略才能達到。所謂的規模經濟是指隨著企業生產規模的擴大，企業產品的單位成本會不斷下降。一般來說，規模經濟的實現是透過企業本身擴大再生產，或是借助企業合併而使企業的規模擴大，但是這存在兩方面的限制：(一)企業規模的不斷擴大會導致「組織失靈」，在企業管理方面產生危害；(二)企業規模過大易受到反壟斷政. 治政策的報復。反觀策略聯盟不僅可以幫助企業在更大的範圍內從事專業分工，降低大立生產成本，也可以透過聯盟協商，節省交易成本，實現規模經濟，更可迴避上述 ‧ 國. 學. 兩種限制，是故策略聯盟也是企業追求規模經濟的策略之一。. ‧. 三、取得新市場. sit. y. Nat. Porter and Fuller 認為，企業會採取單一國家策略聯盟，以作為克服政府投資. io. er. 限制或貿易障礙，進入當地市場的方法。Gerybadze(1995)亦認為，進入新市場是. al. iv n C hengchi U 來取得投資許可，或是藉此符合當地法令限制，如此一來，外國企業便能順利地 n. 企業採取策略聯盟的主要動機之一。也就是說，藉由與地主國當地企業的合作，. 進入該國進行投資。舉例來說，1980 年代，日本豐田汽車在北美的市場落後於本田汽車公司和日產汽車公司，為了擴展海外市場，豐田汽車有意於通用汽車合作；而通用汽車基於希望將閒置廠房和勞動力妥善運用，並發展小型車的利基，因此雙方一拍即合，在美國進行企業合作。豐田汽車與通用汽車利用通用在弗里蒙特的既有工廠，成立合資企業─聯合製作公司(NUMMI)，雙方各持有一半的股權。透過與通用汽車的策略聯盟，豐田汽車不僅提前 3-5 年在美國有了生產據點，同時也突破美國對日本汽車的進口限制，成功地打進美國市場。在本次的合作，豐田汽車僅投入 1 億美元，就獲得在美國從事汽車製造所需的相關知識和經驗，可. - 18 -.

(30) 見策略聯盟是企業克服貿易壁壘，順利進入新市場的有效方式。四、資源互補 Contractor and Lorange 認為，企業可以透過策略聯盟的方式，使企業可自合作夥伴取得互補的資源，產生技術綜效及交換夥伴專業領域的效益。Lewis 亦指出，相較於單一廠商，策略聯盟可以引進更多新技術。當雙方都擁有同樣經營資源時，是很難引起雙方合作的意願，惟有各自擁有不同的經營資源，方能截長補短，讓合作關係更長遠且順利。舉例來說，美國福特汽車自 1979 年入股日本馬自達汽車後，雙方在技術合作上持續交流，互相學習。福特從馬自達身上學習到重. 政治大些用於測量噪音和振幅的電腦程序。立. 要的製造技術；福特向馬自達提供發動機廢氣排放電腦控制系統的技術，以及一 4. ‧ 國. 學. 五、準垂直整合. Contractor and Lorange 認為，藉由合作策略，透過各聯盟夥伴，能夠接近原. ‧. 料、技術、勞工、資本、配銷通路及與主要買主建立連結。如此一來，便可藉由. sit. y. Nat. 夥伴在生產或是配銷通路上達成垂直整合的效果。若從實務上來檢視企業進行策. n. al. er. io. 略聯盟的動機時，則在台灣經濟研究院完成之「國際策略聯盟與赴大陸投資策略. i Un. v. 之研究」報告中，可以發現：國內廠商之所以以國際策略聯盟赴大陸投資，其依. Ch. engchi. 序為：(一)獲得投資保障；(二)提升技術水準與製造能力；(三)突破當地法令限制或貿易障礙；(四)擴大經濟規模，提高市場佔有率5。顯見雖然由於兩岸特殊的政經關係，中國政府基於統戰的考量，對台灣企業釋出優於其他外資的投資優惠，但是政經上的不確定性，使得台灣企業出於風險考量，而與他國企業進行國際策略聯盟的案例最為多見。. 4. 李科飛，《中國汽車企業戰略聯盟研究》(北京：北京交通大學工商管理研究所碩士論文，2006 年)，頁 12。 5 楊豐碩，〈台商企業運用國際策略聯盟前進大陸市場之分析〉，《經濟情勢暨評論》(台北)，第 2 卷第 3 期，1996 年 11 月，頁 62。 - 19 -.

(31) 第三節、策略聯盟之形式. 當企業進行策略聯盟時，會依照本身的利益需求，而選定最適合的聯盟方式，因此各個企業選擇的聯盟方式相當多樣。耿筠與林佩芬彙整自 1989 年到 1993 年之間策略聯盟的相關文獻，結果發現：依照不同的分類方式，策略聯盟可分為三種到二十幾種。由此可知企業採取的聯盟方式非常多變，各聯盟的分類又因各學者劃分的構面不同，因而呈現出多元的面貌6。在此簡單介紹幾種策略聯盟的分類。 Porter & Fuller 依「價值活動」將策略聯盟分成下列幾種。一、技術發展聯盟. 政治大. 立. ‧ 國. 學. 常見的技術發展聯盟包括：研究聯盟、技術商品化協定、雙邊工程協定、受權許可或合資發展協定。通常發生在小型創業企業與大型穩定企業之間。由小公. ‧. 司提供創新產品及技術，大公司則提供資金、行銷能力及信譽。. sit. y. Nat. io. n. al. er. 二、作業與後勤聯盟. i Un. v. 此種聯盟方式為合夥人一起分攤製造設備的成本，或是利用外國當地公司現. Ch. engchi. 有的投資，建立合夥關係，其利益在於合夥人可以分享高設備利用率。通常發生在國際性公司把生產過程中勞力密集的部分轉移到低工資的國家，並將製造及運用的技術移轉到當地的事業夥伴。三、行銷、銷售及服務聯盟行銷、銷售及服務聯盟多半靠近消費者地區，因此為了因應特定國家的行況，制定特殊的行銷方案，企業有必要與當地企業成立聯盟關係。四、多重活動聯盟. 6. 耿筠、林佩芬，〈策略聯盟之初探與實例說明〉，《勤益學報》(台中)，第 13 期，1996 年，頁 194。 - 20 -.

(32) 聯盟範圍包括上述一個以上之價值活動者即稱為多重活動聯盟。另外又可以依「地理位置」分為：單一國家聯盟及跨國聯盟；依「聯盟的方式」分為：X 聯盟（乃指在產業內不同企業之價值活動間）、及 Y 聯盟（乃指在企業間所擁有之同樣或相似的價值活動內的聯盟）。竹田志郎將企業合作的型態，大致分為「合資(Joint Venture)」、「契約之訂定 (Contract)」及「長期交易關係(Customer Relationship)」三種7。一、合資：以往所謂的合資，是指由中國的民族資本與外國資本共同出資而形成的共同事業體，但是演變至今已是代表本國資本與他國資本結合，甚是更進. 治政化到是指兩個以上企業共同出資所形成的公司。關於此種型態的合作，竹田依據大立前述「合作」之內涵〈是獨立企業間的共同事業〉，而把大部分的購併行為〈吸收 ‧ 國. 學. 合併、對等合併、全部或大部分股份之收購等〉排除在外。. ‧. 二、契約之訂定：通常指不伴隨「合作契約(Cooperation Agreement)」，「契約. sit. y. Nat. 合作(Contractual Alliance)」之類出資行為契約的合作型態。其具體內容有(一)契約. n. al. er. io. 內容明文化了的技術實施契約與共同開發契約之類的「技術契約」；(二)製造委託. v. 與製品供給契約〈OEM 契約〉之類的「製造契約」；(三)銷售力的活用和銷售 Know. Ch. engchi. i Un. How 的提供與彼此具備完整的產品種類以及共同銷售等的「行銷契約」；(四)由數家企業聯合設定關於某特定產品的基本設計及製法上的「國際共通規格」。三、長期交易關係：是指以合夥者彼此信賴為基礎的持續顧客關係所形成的合作。因此每個交易行為即使有契約書存在，但是合夥者之間的關係卻是以交易之外的東西－例如經營管理 Know How 的提供、財務支援、技術指導、組織（〤〤協力會之類）─連結著。因此，有時根本沒有作成任何具法律效力的文書，而單純採取口頭約束的型態。. 7. 邱柏松，〈國際策略聯盟─在國內的現況與績效〉，《經濟情勢暨評論》(台北)，第 2 卷第 3 期， 1996 年 11 月，頁 15。 - 21 -.

(33) 司徒達賢則將我國中小企業策略聯盟之類型，分類如下8。一、垂直式聯盟所謂垂直式聯盟是一種類似垂直整合的聯盟方式，個別企業分別從事本身專長的價值活動，而透過聯盟的方式，連接這些不同的價值活動，以提供較為完整之產業價值鏈功能。其中又可以依照聯盟所從事的價值活動，再分析為互補組合型、產銷分工型及私辦共用零件型。 (一)互補組合型. 政治大拓市場，節省許多行銷與配送之成本，降低成本負擔，增加產品競爭力，例如台立. 許多產品具有互補之效用，若能組合完整之產品，可採取共同行銷的方式開. ‧ 國. 學. 灣自行車的零組件業。 (二)產銷分工型. ‧. sit. y. Nat. 資源有限之中小企業，無法自行包辦研發、生產、行銷等全部價值活動，或. io. er. 即使全部都做，也限於規模，無法有效經營，取得成本優勢。因此中小企業可以各就其專長，發揮所長，再透過聯盟方式，完成一完整的企業聯盟活動，例如玩. n. al. 具業。. Ch. engchi. i Un. v. (三)私辦共用零件型當許多同業共用某一零件時，可透過小聯盟的方式，共同出資，交由一家企業，負責該零件的開發與生產，再分售給各聯盟廠商，以解決缺乏該零組件之困擾，並且因聯盟而降低個別開發及生產成本，例如主機板業。二、水平式聯盟水平式聯盟是整合類似的價值活動，以擴大營運之規模。降低固定成本投資 8. 司徒達賢，〈中小企業之策略聯盟〉，《經濟情勢暨評論》(台北)，第 2 卷第 3 期，1996 年 11 月，頁 4-6。 - 22 -.

(34) 之比例，發揮規模經濟之優點。在水平式聯盟中，可以集中不同企業之資源，做更有效之應用，減少重複與浪費，以提高整體的競爭能力。水平式聯盟又可以細分為研發主導型、產能互補型、及財務互補型。 (一)研發主導型經濟部科技專案計畫極為鼓勵廠商加入財團法人研究機構所主導之策略聯盟。例如工業技術研究院為使其下各個研究單位所累積的研究經驗與成果擴大應用，可以提出聯盟計畫，透過同業公會，邀請有興趣廠商參與計畫，成立共同開發委員會。 (二)產能互補型. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 這是一種生產的策略聯盟，目的在取得生產的規模經濟或減少產能的閒置。當某一廠商接到數量過大，或批量較小的訂單，都可以透過策略聯盟方式分包或. ‧. 轉包給其他中小企業。. y. Nat. er. io. sit. (三)財務互補型. 當中小企業營運上有資金不足現象時，可以彼此間用以物易物方式，購買比. al. n. iv n C 此產品，利用沖銷方式，降低對現金之需求，產生財務互補之作用，促成交易的 hengchi U 達成。. 三、不對稱聯盟(大中小企業間之策略聯盟) (一)戰鬥品牌聯盟某一品牌形象高、價位高之廠商，為打擊其他競爭者，避免潛在競爭者的進入，又不願破壞原有品牌形象時，可與其他廠商聯盟，由另一廠商專供低價位市場，形成戰鬥品牌聯盟，有效地阻止其它的對廠商之進入。例如某家產銷高價位滑鼠之廠商，本身定位在高價位市場，當某一產品生命週期進入中期以後，即交由另一家策略聯盟廠商大量生產，本身再推出創新之產品。這樣一來，可以充分 - 23 -.

(35) 利用產品之各個生命週期階段所產生利益，一方面也可以維持本身在世界上的品牌形象。這樣作法稱之為戰鬥品牌聯盟。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. - 24 -. i Un. v.

(36) 第三章、日本企業與台灣企業在中國策略聯盟之背景. 第一節、日本企業對中國投資之歷程. 1972 年日中關係正常化後，日本企業對中國的投資並沒有因為政治關係的改善而迅速地增長，直到 1979 年中國實施改革開放的政策之後，日本企業才算真正進入中國投資。同年 7 月，中國政府公佈「中華人民共和國中外合資經營企業法」，允許外資企業進入中國，與中國的公司及企業等成立合營企業之後1，外資企業，. 治政包括日本企業才真正合法的進入中國投資。表 3-1大為日本企業對中國直接投資狀立況，由於日本與中國兩國在統計對外投資時，認知上有所不同，因此本論文分別 ‧ 國. 學. 整理出兩國的統計數據，以求更客觀地觀察日本對中國投資的演變2。再根據日本. ‧. 對中國投資的發展，及表 3-1 的數據，分別整理出圖 2-1 日本對中國投資項目的演. sit. y. Nat. 變圖，及圖 2-2 日本對中國投資金額的演變圖。藉由圖 2-2 日本對中國投資金額的. io. n. al. 第一階段：試探階段(1979-1983 年). Ch. engchi. er. 演變圖，本論文把日本對中國的投資歷程分成以下五個階段。. i Un. v. 這一個階段中國正值改革開放的初期，中國政府決定對廣東、福建兩省的對外經濟活動實行特殊政策和優惠措施，並於 1980 年設立深圳、珠海、汕頭、廈門. 1. 「中華人民共和國中外合資經營企業法」的第一條規定：中華人民共和國為了擴大國際經濟合作和技術交流，允許外國公司、企業和其他經濟組織或個人(以下簡稱外國合營者)，按照平等互利的原則，經中國政府批准，在中華人民共和國境內，同中國的公司、企業或其他經濟組織(以下簡稱中國合營者)共同舉辦合營企業。詳見：---，〈中華人民共和國中外合資經營企業法〉，《中國政府門戶網站》，2009 年 12 月 15 日，<http://www.gov.cn/banshi/2005-08/31/content_69775.htm>。 2 日本學者津上俊彥認為：按日方的統計，只要資金沒有越境轉移就不算對外投資；中方的統計則是不問資金來源，只統計實際投資額。而通過比較也可以發現日本企業將利潤留在當地進行再投資的情況。最近幾年，日方與中方的統計數據兩者之間差額越來越大，說明日資企業將利潤更多地留在了當地。由此可知，兩國在投資金額上面的認知有所差距，因此同時觀察日中兩國的統計數據方能更全面地了解日本企業對中國投資的演變。資料來源：津上俊哉，〈吸收亞洲資近進入日本─從發展和直接投資中獲益〉，《津上俊哉個人網站》，2009 年 12 月 15 日， <http://www.tsugami-workshop.jp/article_cn_class2id20020404.html>。 - 25 -.

(37) 4 個經濟特區3，透過優惠條件，吸引大批外資到中國投資。由於當時中國投資環境的軟硬體設備尚待改善，且中國的社會主義制度和日本的資本主義制度差異性極大，不少的日本企業對於中國能否維持現行政策及法律的一貫性感到質疑，加上當時的日本企業缺乏投資中國的經驗。基於上述之考量，日本企業在這個階段採取了較謹慎的態度，投資項目較少，且技術水準也較低，因此日本對中國的投資一直處在較低的狀態，且對中國的投資主要是由中小企業來進行的4。如表 3-1 所示，根據日本的統計，1979 年日本對中國投資的項目僅有 3 項，而 1979-1983 年的五年間，累計僅為 27 項；另一方面，根據中國的統計，1979-1983 年間日本對中國直接投資僅為 52 項，佔中國吸收外資總數的 3.74%5。從投資金額來看，根. 治政據日本的統計，1979-1983 年投資額為 7,300 萬美元，而年均投資額為 1,500 萬美大立元，僅佔同期日本對外投資總額的 0.2%。同期日本對於亞洲四小龍及 ASEAN4 ‧ 國. 學. 國的直接投資所佔的比重分別為 10.4%及 14.4%6，與同期日本對亞洲其他國家的. Nat. n. al. er. io. sit. y. ‧. 投資相比，日本對於中國的投資量可以說是微乎其微。. Ch. engchi. i Un. v. 3. ---，〈30 年我國對外開放取得巨大成就〉，《中國人民共和國中央人民政府》，2009 年 12 月 1 日， <http://www.gov.cn/test/2008-11/12/content_1146749.htm>。 4 根據三菱總合研究所的《中國投資企業一覽》(1999 年版)的統計中僅紀錄 15 家企業，這表示其中部分企業由於經營不振、事業縮小、及協議期滿等原因出現了企業撤出的現象。此外在這 15 家企業中有 9 家為中小企業，這說明在該階段中小企業佔了對中國直接投資的大多數。資料來源：張青松，《日本對華直接投資研究》(北京：社會科學文獻出版社，2007 年)，頁 41。 5. 根據中國統計局數據顯示：1979-1983 年期間，外商對中國直接投資的項目總共有 1,392 件，同. 期日本總共為 52 件，僅佔總數的 3.74%。詳見：中華人民共和國國家統計局，〈中國統計年鑑 1996〉，《中華人民共和國國家統計局》，2009 年 12 月 20 日， <http://www.stats.gov.cn/ndsj/information/njml.html>。 6. 張青松，《日本對華直接投資研究》(北京：社會科學文獻出版社，2007 年)，頁 35。 - 26 -.

(38) 表 3-1：日本企業對中國直接投資狀況日本方面統計年度. 中國方面統計. 項目數 (項). 投資金額 (百萬美元). 項目數 (項). 協議金額 (百萬美元). 實際金額 (百萬美元). 1979. 3. 14. ─. ─. ─. 1980. 6. 12. ─. ─. ─. 1981. 9. 26. ─. ─. ─. 1982. 4. 18. ─. ─. ─. 1983. 5. 3. ─. ─. ─. 1979-1983. 27. 73. 1984. 66. 立114. 1985. 118. 1986. 政 52治大 955. 361 225. 100. 127. 471. 315. 85. 226. 94. 283. 263. 1987. 101. 1,226. 113. 301. 1988. 171. 296. 237. 276. 1989. 126. 438. 294. 439. 356. 1990. 165. 349. 341. 503. 1984-1990. 832. 2,750. v i457 n U. 2,430. 2,396. 1991. 246. 579. 599. 812. 533. 1992. 490. 1,070. 1,805. 2,173. 710. 1993. 700. 1,691. 3,488. 2,960. 1,324. 1994. 636. 2,565. 3,018. 4,440. 2,075. 1995. 770. 4,478. 2,946. 7,592. 3,108. 1991-1995. 2,842. 10,383. 11,856. 17,977. 7,750. 1996. 365. 2,510. 1,742. 5,131. 3,679. 1997. 358. 1,987. 1,402. 3,401. 4,326. n. e n g1,344 chi. - 27 -. y. 515. sit. io. Ch. 220. er. Nat. al. ‧. ‧ 國. 203. 學. 138.

(39) 1998. 114. 1,076. 1,198. 2,749. 3,400. 1999. 79. 770. 1,167. 2,591. 2,973. 2000. 106. 1,008. 1,614. 3,681. 2,973. 2001. 189. 1,453. 2,019. 5,420. 4,348. 1996-2001. 1,111. 8,804. 9,142. 22,973. 21,642. 2002. 263. 1,766. 2,745. 5,298. 4,190. 2003. 332. 3,143. 3,254. 7,955. 5,054. 2004. 361. 4,781. 3,454. 9,162. 5,452. 2005. ─. 2006. ─. 2007. ─. 2008. ─. 2002-2008. ─. 合計. ─. 3,269 11,920 政治大 2,590 9,908 立6,164. 6,530 4,598. 1,974. 5,954. 3,589. 6,496. 1,438. ─. 3,652. 34,677. 15,724. ─. 56,687. 38,118. ─. 33,065 65,214. sit. y. ‧. Nat. 6,218. 學. ‧ 國. 6,239. 註：日本在對對外直接投資統計方式進行改革之後，從2005年1月1日起就不再公佈申請、報告額. io. er. 統計在國際收支中統計對外直接投資，所以本表2005年以後的日方統計資料與2004年以前的資料. al. n. iv n C 資料來源：日方資料取自日本財務省歷年統計數據，<http://www.mof.go.jp/1c008.htm>，和日本貿 hengchi U 易振興機構「直接投資統計」的資料，<http://www.jetro.go.jp/world/japan/stats/fdi/>，若數據以日不可以直接比較。. 圓為計算單位的話，筆者再根據每年日圓兌美元匯率換算整理而成；中方資料取自中國投資指南歷年統計數據，<http://www.fdi.gov.cn/pub/FDI/wztj/lntjsj/default.jsp>。. - 28 -.

(40) 4000 3500 3000 2500. 日方統計中方統計. 2000 1500 1000 500 0 19 79 19 81 19 83 19 85 19 87 19 89 19 91 19 93 19 95 19 97 19 99 20 01 20 03 20 05 20 07. 政治大. 立. 圖 3-1：日本對中國投資項目演變圖(根據表 3-1 得出). 12000. ‧. ‧ 國. 學. 14000. sit. n. al. er. io. 8000. y. Nat. 10000. 6000. Ch. engchi U. v ni. 投資金額(日方) 協議金額(中方) 實際金額(中方). 4000 2000. 2007. 2005. 2003. 2001. 1999. 1997. 1995. 1993. 1991. 1989. 1987. 1985. 1983. 1981. 1979. 0. 圖 3-2：日本對中國投資金額演變圖(根據表 3-1 得出) 接著從投資領域來看，日本對中國的投資主要集中在服務業，服務業就佔了 44%，相形之下日本對於中國製造業的投資就較少，僅佔日本對中國整體投資的 - 29 -.