第五章、 日本企業與台灣企業在中國策略聯盟之個案分析
第三節 日本企業與頂新集團策略聯盟的原因
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不熟悉中國的經營環境等等，但是其中很重要的原因是因為「通路」。朝日啤酒在 中國的通路有限，而經營通路的成本很高，並且需要花費很長的時間，因此朝日 啤酒希望能藉由康師傅在中國已有的通路，以較低的成本及更快的速度，銷售朝 日啤酒。加上朝日啤酒認為若是僅將銷售的範圍侷限在沿海的大城市，則市場成 長可能有限，且企業經營也難以長久。反觀康師傅在 2003 年時，便在中國擁有 344 家營業所、4,860 個經銷商及 49,311 所直營零售商，其據點遍布全中國27，特別是 在具有發展潛力的內陸市場也構築了一些物流網絡，加之康師傅與許多商場的關 係極其密切。如果朝日啤酒能藉由康師傅的通路銷售啤酒的話，不僅可以增加在 沿海城市中的銷售管道，也可以搶先進入新興的內陸市場，有助於朝日啤酒在中 國的發展。
第三節 日本企業與頂新集團策略聯盟的原因
如前所述，已經有高達九家的日本企業選擇與頂新集團進行策略聯盟，這些 企業在日本當地、甚至全球市場中，都是極具實力的大企業，如伊藤忠商事為世 界 500 大企業，朝日啤酒為日本三大啤酒廠商之一，日本製粉為日本兩大製粉廠 之一，而敷島麵包則是在日本擁有超過 3 萬個銷售點的大企業。無論是資金運用、
企業經營或是技術研發等方面來看，這些日本企業皆擁有豐富的資源與經驗，足 以用獨資的姿態進入中國市場。為何最終他們會選擇與頂新集團策略聯盟，共同 分享經營成果，甚至於願意將經營的主導權交由頂新集團來負責呢？本章節將藉 由對頂新集團的 SWOT 分析，試圖整理出日本企業之所以選擇與頂新集團合作的 原因。
一、頂新集團的介紹
27 康師傅，《2003 Annual Report 年報》(香港：康師傅控股有限公司，2003 年)，頁 3。
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在進入本節的主題之前，本論文將先介紹頂新集團及其在中國的發展歷程。
頂新集團的前身為 1958 年創立於台灣省彰化縣的鼎新油廠。1988 年，頂新集團的 創辦人魏家兄弟看到了中國市場蘊藏的巨大商機，便把在台灣經營油脂的經驗搬 移到中國，在中國生產及販賣高品質的包裝食用油。但是由於對市場的了解度不 足，加上消費者認為產品價格過高，因此鼎新所生產的「頂好清香油」叫好不叫 座。後來魏家兄弟轉而在濟南投資生產「康來蛋酥捲」，還到內蒙古投資蓖麻油，
然而最終都以失敗收尾。最後在一次偶然的機會之下，魏家兄弟發現中國人民對 於來自台灣的速食麵興趣頗高，評價也極好，因此認為速食麵是個值得投資的創 業契機，於是魏家兄弟決定投入速食麵產業。當時中國的速食麵市場呈現兩極化 的現象，一邊是中國廠商生產的廉價麵，很便宜但是品質極糟；一邊則是進口麵，
雖然質量很好但是一碗需要人民幣 5-6 元，對一般消費者來說價格很不親切，顯 然在中國速食麵市場的中價位部分一面空白。於是魏家兄弟從中讀出了商機，決 定在中國速食麵市場推出味美可口，一碗只要人民幣 1-2 元的速食麵，搶佔速食 麵市場。1992 年起，頂新集團以「康師傅」品牌在中國銷售第一碗紅燒牛肉麵後，
遂在中國速食麵市場迅速發展，1996 年，頂新集團擴大營業項目到糕餅及飲品業，
目前這三大產品已然在中國食品市場取得領先的地位。此外頂新集團還將目標轉 移到零售物流及餐飲服務，不只朝垂直分工發展，也往水平分工的方向前進。目 前頂新集團在零售物流領域上，有樂購量販店及全家便利商店；在連鎖餐飲領域 上，則有德克士炸雞、有樂和食及康師傅私房館。日本企業之所以選擇與頂新集 團策略聯盟，最大的因素就是看準「康師傅」品牌在中國市場的地位，因此下文 將就頂新集團旗下企業─康師傅控股(以下統一以康師傅來表示)做深入介紹。
康師傅主要是在中國從事速食麵、飲品及糕餅的生產與銷售。康師傅從 1992 年起開始生產速食麵，並於 1996 年將業務的觸角擴及到製糕餅及飲品業。目前康 師傅的三大產品在中國食品市場佔有顯著的市場地位。據 ACNielsen 2009 年 12 月的零售市場研究報告表示：在這段期間康師傅在速食麵、即飲茶及包裝水銷售
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額的市場佔有率分別為 54.6%、48.4%及 19.6%，同時穩居市場領導的地位；稀釋 果汁及夾心餅乾分別以 14.2%及 25.5%，居同類產品的第二位28。目前康師傅已經 是中國最為熟悉的品牌之一。
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營業額
圖 5-3：康師傅近年的營業額
資料來源：康師傅，《2009 Annual Report 年報》(香港：康師傅控股有限公司，2009 年)，頁 6。
如圖 5-3 所示，近五年來康師傅的營業額一直維持相當亮眼的成績，並且擁 有大幅度的成長。2005 年營業額為 1,846 百萬美元；2006 年為 2,332 百萬美元；
2007 年為 3,215 百萬美元；2008 年為 4,272 百萬美元；2009 年則為 5,081 百萬美 元。在年增長率方面，2006 年相較前年增長 26%；2007 年增長 38%；2008 年增 長 33%；2009 年時雖然受到金融風暴的影響，使得康師傅營業額的增長幅度較小，
但仍有 19%的成長。
28 康師傅，《2009 Annual Report 年報》(香港：康師傅控股有限公司，2009 年)，頁 2。
單位：百萬美元
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其他 年-2009 年這五年來，方便麵營業額的比重分別為 53%、45%、46%、49%及 45%；
飲品事業營業額的比重則分別為 38%、47%、47%、45%及 50%。2000 年，方便 麵事業佔康師傅總營業額的 73%，飲品事業則僅佔 15%29。由此可知，康師傅已 年─業績公布〉，2010 年 4 月 19 日，<http://202.66.146.82/listco/hk/tingyi/annual/2001/cres.pdf>。
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康師傅
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康師傅 能強行併購專題〉，《新華網浙江頻道》，2010 年 5 月 27 日，<http://big5.xinhuanet.com/gate/big5/
www.zj.xinhuanet.com/tail/wahaha/wahaha.htm>。
33 康師傅，《2009 Annual Report 年報》(香港：康師傅控股有限公司，2009 年)，頁 3。
單位：%
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至於在糕餅事業群方面，雖然其利潤不比方便麵及飲品事業群，但也是康師 傅相當重視的事業。康師傅正式進入中國中高檔餅乾市場，是在 1995 年成立天津 頂園食品公司。當時中國國內主要競爭的對手有法國達能及美國的食品巨頭納貝 斯克(Nabisco)等等，這些企業在糕餅事業上皆擁有豐富的經驗及豐厚的資金，所 以他們的綜合實力皆在康師傅之上；另外在中國本土企業方面，像是嘉頓、嘉士 利、康元等等都已經有不錯的市場表現，所以康師傅進入糕餅業的環境跟之前進 入速食麵或是飲品市場的環境截然不同。康師傅進入速食麵市場時，在中高階的 速食麵市場幾乎沒有強烈的競爭對手，特別是在中階市場基本上連一個競爭對手 也沒有；而康師傅進入茶飲市場時，除了旭日升之外，也沒有其他具競爭力的對 手，所以當康師傅進入糕餅市場時，便一改過去的競爭策略，採取差異化的策略，
在核心產品上獲得不錯的成果。2009 年，康師傅在糕餅事業的銷售額達到 155,232 千美元，較去年上升 3.54%，佔康師傅總營業額約 3.06%。核心產品如 3+2 夾心系 列的營業額同比成長 20.62%，據 ACNielden2009 年 12 月的調查顯示：以銷售額 為基準，康師傅在夾心餅乾的市佔率為 25.5%，居市場第二名；蛋酥捲市佔率則 為 25.2%，穩居第一位34，並且在 2009 年 3 月，榮獲中國食品工業協會頒發的首 批「中國國餅」產品之稱號。
如同康師傅的魏應充董事長所言：「台日廠商之組合，在中國最強35。」雖然 目前康師傅在中國食品市場已然取得領先地位，然而面對市場上越形激烈的競 爭，加上本身往水平產業發展的戰略，未來與日本企業策略聯盟的機會將會更多；
另一方面，在日本企業看好中國市場的前提之下，伊藤忠商事將繼續在中國實行 SIS 戰略，邀請更多的日本企業進入聯盟之中，相信未來日本企業與康師傅的策略 聯盟相信只會更多，不會變少。
二、頂新集團的 SWOT 分析
34 康師傅，《2009 Annual Report 年報》(香港：康師傅控股有限公司，2009 年)，頁 24。
35 劉慶瑞，〈從赴大陸投資台日廠商之特性探討雙方的策略聯盟〉，發表於「台日商策略聯盟與大 陸內需市場開拓研討會」(台北：政治大學當代日本研究中心，2009 年 11 月 4 日)，頁 13。
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優勢(Strengths) 劣勢(Weaknesses) 內部(組織)
機會(Opportunities) 威脅(Threats) 外部(環境)
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並獲得中國商標協會與中國消費者報評選的「消費者最喜好的綠色商標」、中國營 銷領袖年會評選的「標竿企業」，以及商務周刊評選的「中國 100 快公司36」。顯見 康師傅品牌形象已經深植在中國消費者的心中，並且多是正面積極的形象，若頂 新集團有新的產品或服務，藉由「康師傅」品牌的促銷，將可事半功倍。
2、通路廣：早在頂新集團上在從事食用油的販賣時，就已經開始構建銷售體 系，之後雖然食用油的事業失敗，但頂新集團已經深深感受到銷售通路的重要性。
於是從事速食麵事業之時，頂新集團便著力於銷售通路的建築，建立起完整的銷 售體系，透過層層批發增加市場佔有率。截至 2009 年 12 月底，康師傅已經建立 493 個營業所及 79 個倉庫，以服務 5,798 家經銷商及 72,955 家直營零售商，形成 綿密的銷售體系37。
3、生產成本低廉：頂新集團在中國各地設立工廠，使得產品距離消費地較近，
能節省配送的成本，更快地進入消費地。以方便食品事業來說，目前頂新集團已 經在天津、杭州、廣州、瀋陽、重慶、武漢及西安等七個城市建立生產基地，加 上其他 17 個生產基地，總共有 24 個生產基地，遍布中國的七大地區；以飲品事 業來說，目前也已在上述的七個城市建立生產基地，加上其他生產據地，總共有 47 個生產基地，遍布中國的七大地區；在糕餅事業上，則在天津及杭州擁有兩個 生產基地38。此外因為工廠設備先進，加上規模經濟的效應，使得生產成本低廉，
搭配物流配送成本低，以及通路完善等優勢，使得頂新集團的產品在價格上具競 爭力。
4、中間價格，高品質的市場定位。如前所述，頂新集團進入速食麵市場時，
將本身產品地位在「中間價格，高品質」市場，這樣的策略讓頂新集團大有斬獲，
成功地獲取速食麵龍頭的角色。
成功地獲取速食麵龍頭的角色。