國
立
交
通
大
學
高階主管管理學程碩士班
碩
士
論
文
蘋果破壞式創新之影響:中小尺寸面板應用之手
持消費性電子裝置之分析
The effect of Disruptive Innovation of Apple:
A case study of hand held devices with small
and medium sized display
研 究 生：簡嫻雯
指導教授：鍾惠民 博士
蘋果破壞式創新之影響:中小尺寸面板應用之手持消費性電
子裝置之分析
The effect of Disruptive Innovation of Apple: A case study of
hand held devices with small and medium sized display
研究生：簡嫻雯 Student：Christine, H.W. Chien
指導教授：鍾惠民博士 Advisors：Dr. Hui-Min Chung
國 立 交 通 大 學
高階主管管理學程碩士班
碩 士 論 文
A Thesis
Submitted to Graduate Institute of Finance College of Management
National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of Master in
Executive Master of Business Administration May 2011
Hsinchu, Taiwan, Republic of China
i
蘋果破壞式創新之影響:中小尺寸面板應用之手持消費性電子裝置之分析
研究生: 簡嫺雯 指導教授: 鍾惠民 博士
國立交通大學高階主管管理學程碩士班
摘要
自從 Steve Jobs 於重回蘋果公司之後所領導的一系列創新以來，蘋果公司的成就 不僅只反映在其產品的受歡迎程度以及蘋果公司股價之外，甚且對整個現代社會的生 活、工作方式，對使用電子產品以及運用資訊的方法以及觀念，都造成了相當程度的 改變。影響所及，使得許多電子產品的相關產業，包括顯示器、觸控模組、乃至於系 統單晶片(SoC)等等關鍵零組件，以及系統、整機的設計組裝製造等等供應鏈，全部 都有顯著的改變。 本文主要探討蘋果的創新模式為何？為何在蘋果推出其 iPhone、 iPad 產品之後， 其他硬體大廠並非沒有能力製造類似規格甚至超越其表現的產品，可是卻沒有任何一 個例子可以與蘋果產品的占有率相抗衡，因而形成了”第二名之後的比賽”。本研究指 出了這是屬於破壞式創新的典型例子，蘋果公司利用高階破壞式創新的手段，成功的 推出了在硬體規格突破，並且搭配完整的產業生態系統(ECO System)，因而造就了成 今日的蘋果盛況。在本文的文獻探討中，詳細敘述了創新的種類以及其特性；蘋果的 成功正好可以驗證高階破壞式創新的理論。本研究即試圖針對台灣曾經是兩兆雙星產 業之一的顯示器產業當中，與蘋果產品的主要顯示尺寸(即 iPhone 與 iPad 所採用之中 小尺寸)面板產業當中，包括顯示器、觸控面板、控制 IC 等等，並且同步分析中國、 日本與韓國相關產業當中，所面臨的同樣問題，與其各自所採取的因應策略。 最後，本研究並提出一簡單的結論，一個成功的破壞式創新的價值是驚人的回饋； 而展望未來，網際網路、智慧行動裝置和雲端運算等技術整合，產業的脈絡將由線性 的產業供應鏈變成一個多向交織的服務型生態系(ECO System)，系統內不再是直接上 下游的關係，而是從系統內之關聯服務得到利潤之整合系統，而消費者則是從中取得 服務並獲得滿足。以蘋果的思維與布局來看，個人化的服務趨勢與理念將是所有產品 核心的價值，對於擅長以水平展開分工、達到成本下降的台灣傳統科技製造商而言， 若還是以同樣的思考模式一味的快速複製跟隨，則無法達成真正的創新，台灣企業必 須思考如何將原本的產業供應鏈加值而後延伸為產業價值網，以應用系統與服務強化 產業創造新的商業模式。 關鍵字: 破壞式創新、顯示器產業、蘋果公司、服務型生態系ii
The effect of Disruptive Innovation of Apple: A case study of hand held
devices with small and medium sized display
Student : Christine, H.W. Chien Advisors : Dr. Hui-Min Chung
Master Program of Management for Executives
National Chiao Tung University
Abstract
The great success of Apple Inc. does not only help Apple Inc. climbing to the top of stock exchange market but also bring a large scale change to the industry – including display, touch module, SoC as well as the whole value chain of system design, manufacturing (OEM and OEM services providers).
This study aims mainly on the “innovation model” of Apple Inc. For what reason those other big names can’t get even close market shares? This is a competition of “number 2”. This study proves the success of Apple Inc. is a typical model of “High Level
Disruptive Innovation”. Apple perfectly conducts a high level disruptive innovation, brings to the market products with most advanced hardware spec yet associates its distinguished business model – app store. The study analyzes the system of different innovations and illustrates their different characteristics. Finally this study takes the Apple story as an example to explain this analysis.
Apparently the influence occurs – the whole industries faced their choices: to go with Apple or just leave it and fade away. This study analyzes the mid and small sized display industry; see how the players survive in this mega change. The new world people take hand-held devices as just a display console; all the data computed are done at “cloud”. A company will gain its share by providing fundamentally hardware and an integrated service which combines all associated values, services, products, and so on. Consumers will only be satisfied with the ECO system since they will always be offered with enough choices of hardware. In this case, Taiwan has to develop its new survival concept and pull itself out of the old model of “mass production, low cost and fast”. Taiwan has to leverage the strength of Japan and the market of China so to compete against Korea.
iii
誌謝
能夠完成交通大學高階主管管理學程碩士班的學業，是我一輩子難忘的記憶。自 從下定決心在工作十餘年後，再次重拾書本，開始兩年沒有周末的學生生活，我就發 現自己的決心和毅力，有時候還是會遇到一些困難和阻礙的挑戰。若是沒有以下我要 感謝的這些師長、家人、學姊、學長和同事長官們的鼓勵與支持，實在是難以為繼。 唯有在你們的關心與祝福、協助之下，我才能夠一路順利讀完，並且順利畢業。 首先我要感謝的是辛苦的師長們。我有幸可以被交大高階主管管理學程碩士班執 行長鍾惠民教授收為弟子，並經過他的耐心指導最後才能夠完成這篇論文。在學的期 間，也從各位老師的課程裡得到了回味無窮的滿足；像是朱博湧老師、陳安斌老師、 劉助老師、陳光華老師、楊千老師、丁克華老師、柳中岡老師、劉大年老師以及來自 各領域的頂尖人物的講座等等，都讓我受用無窮。 接下來我要感謝的是我的同班的學長姐們。有了你們的陪伴，讓我可以在這短短 的兩年裏面，度過每一個美好的同窗日子。另外，柏菖學弟的大力幫忙，也是很重要 的。 最後我要感謝最支持我的家人，我愛你們。 簡嫻雯 僅誌於 交通大學高階主管管理學程碩士班 中華民國一百零一年五月iv
目 次
摘要... i Abstract... ii 誌謝... iii 目 次... iv 表 目 次... vi 圖 目 次... vii 第一章 緒論... 1 1.1 研究背景與動機... 1 1.2 研究目的... 3 1.3 研究限制與範圍... 3 1.4 研究架構與流程... 4 1.5 章節分佈... 5 第二章 文獻探討... 6 2.1 破壞性創新理論... 6 2.2 破壞性創新與其他創新分類的比較... 9 2.3 破壞性創新的可能形式... 12 2.4 破壞性創新的因應之道... 13 第三章 研究方法... 16 3.1 次級資料研究法 ... 16 3.1.1 次級資料的來源: ... 16 3.1.2 次級資料的優點 ... 16 3.1.3 次級資料分析的限制... 17 第四章 手持消費性電子產業概況... 18 4.1 攜帶式遊戲機產業... 18 4.1.1 Sony 之概況 ... 19 4.1.2 Nintendo 之概況... 22 4.2 數位相框產業... 25 4.3 電子書閱讀器 (E-Reader)產業... 27 4.3 可攜帶型電腦產業 ... 33 第五章 相關應用產業之因應策略... 36 5.1 平板電腦產業 ... 36 5.1.1「破壞式創新」之高階市場... 36 5.1.2「商業模式創新」之服務型營收模式... 38 5.1.3 主要平板電腦業者之策略... 40 5.2 觸控模組(Touch Module)產業 ... 49 5.2.1 觸控模組市場... 49v 5.2.1 投射式電容觸控模組概況... 51 5.3 中小尺寸面板產業之對策... 55 5.3.1 日本面板業之策略 ... 59 5.3.2 韓國面板業之策略... 60 5.3.3 台灣面板業之策略... 61 5.3.4 下一代顯示器之競爭... 63 第六章 結論與建議... 69 參考文獻... 71
vi
表 目 次
表 2.1 創新理論分類類型與定義 ... 11 表 2.2 破壞性創新之八種可能情況 ... 13 表 4.1 PS Vita 與智慧手機之面板規格比較 ... 21 表 4.2 3DS 與 DS 系列主要規格比較 ... 23 表 4.3 2011 4/1~12/31 3DS 銷售數量 ... 24 表 4.3 iPad 平板與 Kindle 電子書閱讀器之規格比較 ... 29 表 5.1 筆記型電腦與平板電腦之特性與應用比較 ... 37 表 5.2 Kindle Fire 的成本推估 ... 46 表 5.3 電容觸控感測器基板比較 ... 52 表 5.4 a-Si TFT 與 Oxide TFT 之性質相較 ... 64vii
圖 目 次
圖 1.1 蘋果 Eco System 運作模式 ... 2 圖 1.2 熱門可攜式電子產品發售 1 年後後累積銷售量比較表 ... 2 圖 1.3 研究架構 ... 4 圖 2.1 Christensen 破壞性創新理論 ... 7 圖 4.1 2004~2012 年掌上型遊戲機出貨量一覽 ... 19 圖 4.2 2009~2012 SONY PSP 系列硬體產品銷售數量(百萬台) ... 20 圖 4.3 2009~2012 SONY PSP 系列軟產品銷售數量(百萬套) ... 20 圖 4.4 SONY PSP 產品規劃藍圖 ... 22 圖 4.5 2009~2012 任天堂硬體產品銷售數量(百萬台) ... 22 圖 4.6 2009~2012 任天堂硬體產軟體銷售數量(百萬套) ... 23 圖 4.7 任天堂 Wii U 外觀圖 ... 25 圖 4.8 2003~2012 年數位相框之市場預估 ... 26 圖 4.9 2009~2014 年全球電子書閱讀器市場預估出貨量 ... 27 圖 4.10 2011Q1~2012/Q1 年全球電子書閱讀器出貨量 ... 28圖 4.11 Kindle 電子書閱讀器與 Kindle Fire 平板裝置比較 ... 29
圖 4.12 電子書與精裝書之利潤分配比較表 ... 31
圖 4.13 KDP Select biz mode ... 31
圖 4.14 電子書閱讀器之平均售價與產值 ... 32 圖 4.15 電子書閱讀器之產品開發藍圖 ... 33 圖 4.16 2011 年第一季 iPad 與 NB 品牌出貨相較 ... 34 圖 4.17 美國 iPad 使用者之應用行為分析 ... 35 圖 4.18 2008~2014 年可攜式個人電腦市場預估 ... 35 圖 5.1 2010~2017 年平板電腦市場預估 ... 38 圖 5.2 2012 年平板電腦市場佔有率與出貨量預估 ... 39 圖 5.3 Window8 與 Android 系統之品牌陣營 ... 41 圖 5.4 華碩變形平板電腦(Padfone) ... 43 圖 5.5 惠普平板電腦 TouchPad ... 44 圖 5.6 Kindle Fire 使用者購買行為分析 ... 45 圖 5.7 亞馬遜於 Kindle Fire 之雲端電子商務市場 ... 47 圖 5.8 亞馬遜與邦諾之電子書閱讀器產品之發展史 ... 47 圖 5.9 2011~2014 年全球平板電腦作業系統預估量 ... 49 圖 5.10 2010-2014 年全球觸控面板供需情況 ... 50 圖 5.11 2018~2017 全球觸控面板之產值預估 ... 50 圖 5.12 2017 年平板電腦用電容式觸控模組之滲透率預估 ... 52 圖 5.13 感測模組價值鏈(以台灣為例) ... 53 圖 5.14 投射電容觸控感測器產品結構 ... 54
viii 圖 5.15 之價值鏈與成本結構分析 ... 55 圖 5.16 腦之價值鏈與成本結構分析 ... 56 圖 5.17 Si 與 LTPS 之比較 ... 57 圖 5.18 TN,IPS,VA 液晶模式驅動比較 ... 58 圖 5.19 VA 與 IPS/FFS 專利授權觀聯圖 ... 59 圖 5.20 三星顯示器的股東成分 ... 61 圖 5.21 夏普 SDP 的新股東組成 ... 62 圖 5.22 AMOLED 剖面架構圖 ... 63 圖 5.23 AMOLED 面板應用之產值圖 ... 65 圖 5.24 三星電子的 Galxy 系列 AMOLED 平板與智慧手機 ... 66 圖 5.25 可橈式基板之 AMOLED 應用 ... 66 圖 5.26 LCD 與 AMOLED 製程比較 ... 67
1
第一章
緒論
1.1
研究背景與動機
自 2007 年 1 月 9 日蘋果(Apple)執行長 Steve Job 發表智慧型手機 iPhone 後， 消費者透過手指觸控與機器互動之時代就此開啟，而 2010 年發表的 iPad 也創造出全 新的應用:平板電腦(Tablet)。蘋果一系列產品不僅具有高解析度之視覺效果，又具備 全新的多點觸控互動方式，讓全球消費者都因而感染蘋果熱潮。 根據工研院 IEK 統計，2011 年全球智慧型手機出貨量達 4.6 億支，其中受 iPhone 影響而具備觸控功能的手機即有 3.9 億支，占整體市場比重逾 8 成；展望 2014 年， 智慧型手機將全具備多點觸控功能，預期出貨量將達 10.8 億支，與 2007 年較幾乎成 長 290 倍，而蘋果單靠 iPhone 一個產品則佔有 20%以上的市場。
iPhone 的作業統後來衍生為 iOS 平台，Apple 陸續擴大此平台發展出 iPod Touch、 iPad 與 Apple TV 等一系列產品，將影響之範圍由個人應用而擴大至家庭客廳，其中 iPad 主要填補手機和個人電腦間的空白市場，Apple TV 則主攻智慧聯網電視(Smart TV)之需求。
Apple 獨特的魅力是由時髦、簡潔的硬體外型設計開始，首先吸引客戶眼光，再 經由 iTunes 溝通不同硬體平台，應用程式商店(App Store)之雲端服務則提供多樣性 的服務軟體，滿足不同客戶間之需求與個性化之服務，直覺又有趣的體驗形成服務生 態系( Ecosystem)，獨特的價值增加客戶的粘著度。
根 地球上 的產品 產業的 機、數 市場也 根據統計， 上最暢銷的 品，堪稱是 的生態，讓 數位相框、 也受到波及 圖 所有 iOS 設 的裝置，iPa 是破壞式創新 讓一些曾是創 電子書閱讀 及。 1.2 熱 門 可 圖 1.1 資料 設備的出貨 ad 也成為可 新產品的典 創造高成長 讀裝置等皆 可 攜 式 電 子 資料來源 蘋 果 Eco 料來源：DIG 2 貨總量至 20 可攜式消費 典範。蘋果產 長率的消費性 皆受到重大 子 產 品 發 售 源：DIGITIME System 運 GITIME ， 2 0 011 年第 3 費性電子產 產品的熱銷 性電子產品 衝擊，甚至 1 年 後 累 積 E ，2010/11 運 作 模 式 1 1 / 2 季已達 2.5 產品史上銷售 銷有如蝴蝶效 品產生巨變 至連筆記型 積 銷 售 量 比 5 億台，不 售一年內成 效應般影響 ，諸如攜帶 型電腦(Note 較 表 不僅成為 成長最快 響了不同 帶式遊戲 e Book)
3
Apple 對於台灣產業的影響不僅是終端消費者之市場改變，台灣的 IT 相關產業如 華碩、宏碁甚至是 EMS 產業的鴻海、廣達，皆受到 Apple 破壞式創新之衝擊，而關 鍵零組件產業，如面板產業(LCD)與觸控面板(Touch Panel)產業，也因 Apple 制定的 規格與需求而讓產業形成不同的策略規劃與合作。 在 Apple 破壞式創新之影響下，部份產品與產業因策略調整得當而繼續發展，有 些產品則提早到生命終點，但遲至今日仍尚未見到其他新的殺手級產品能對 Apple 產生撼動式之影響。我們可以預期未來的幾年在 Apple 的影響之下，不論是消費型電 子產業或資訊、娛樂、教育產業將會因為競爭與取代而不斷的產生變化，本文之研究 也是希望能透過觀察其變遷歷史而找到企業未來可能的市場機會與因應對策。
1.2 研究目的
基於以上的背景與動機，本研究主要目的即是檢視 Apple 破壞式創新產品所造成 之影響，部分消費型電子產品或產業因其而衝擊而產生變化，觀其過程，不僅可驗證 破壞創新之理論，也藉由其市場之變化期能從中探索企業未來可能的市場機會與對 策。
1.3 研究限制與範圍
本研究受限於相關資源與個人能力，主要著重於部分手持消費型電子產品，目標 對象為攜帶式遊戲機、數位相框、電子書閱讀器、攜帶型個人電腦，並加入其關鍵零 組件中的面板(LCD)、觸控模組與平板電腦等產業之因應對策為本研究之範圍。 本研究主要關注產業對蘋果效應之策略與變化，對於相關產品之設計與發展細節， 不進行過多的描寫。
4
1.4 研究架構與流程
本研究主要透過次級資料之蒐集與業界專家之訪談，並結合本人在業界之經驗、 以分析相關的趨勢與發展策略並探討可能之經營策略。 本研究架構如圖 1.3 所示。 圖 1.3 研 究 架 構
目標產業概況分析
專家訪談與討論
次級資料蒐集
研究動機與目的
結論與建議
策略分析
市場分析
5
1.5 章節分佈
本研究的內容架構如下：序論，根據研究動機與目的，對於本研究的架構做概略 性的鋪陳。文獻探討，介紹破壞式創新之發展沿革與相關理論比較，並探討其可能性 與陳述因應之道為後續研究報告之述。第三章研究方法:介紹本研究使用的次級資料 法，以貫通研究目的的架構，並以此為分析相關現象的基礎。第四章，相關消費性電 子產業概況:目標對象之產業整體概況更新，藉由不同時期之市場消長變化、以反應 產業受到破壞式創新之影響。第五章，產業之因應策略分析:藉由專家訪談法、結合 主要廠商的策略布局和生產規劃與新產品發展趨勢，探究企業未來之可能經營策略與 佈局。第六章，結論與建議:將上述研究方法所導出的結論以結構性的方式呈現，最 後提出對本研究之建議。
6
第二章 文獻探討
2.1 破壞性創新理論
當 Christensen 在 1997 年提出破壞性科技，破壞性科技(隨後在 2003 年 Christensen 將破壞性科技一詞應用在更大的範圍，並重新命名為破壞性創新)一詞即在產業界及 學術界引起廣泛討論。破壞性理論的誔生源自於 Christensen 本身一連串關於科技創新 的研究文章(Bower & Christensen, 1995; Christensen, 1992, 1993, 1997; Christensen, Anthony, and Roth, 2004; Christensen & Overdorf, 2000; Christensen & R, 2003)。根據 Christensen，破壞式科技提供有別於當前主流市場的技術，在主流市場客層所重視的 功能裡，破壞式科技具有較差的性能表現。當破壞式科技在一利基市場中逐漸茁壯， 透過維持性創新不斷地提升產品性能，一旦破壞式科技所提供的性能能夠符合主流客 戶要求時，破壞便產生了。 Christensen 認為破壞性創新理論要成立必須有二個重要前提：（1）市場上存在 過度滿足與尚未被滿足的消費者。在傳統思維中，市場上企業傾向於提供效能更好、 更優越的產品給消費者。企業貼近顧客，了解主流顧客的需求，因此不斷地在現有科 技上進行突破與創新，這就是 Christensen 所指的維持性創新。然而，當企業改進產品 效能的速度大於市場上消費者對效能需求增加的速度時，這些消費者就被過度滿足了。 （2）不對稱動機保護的存在(asymmetric motivation)。當潛在破壞性科技產生時，市 場上的領導企業或許知道新科技的重要性，但企業受限在本身既有的獲利模式、新科 技市場規模過小、風險太大等因素影響下，仍會選擇進行維持性創新，放棄這不被重 視的利基市場。這樣的行為保護新進者在市場初期擁有足夠的時間與空間來成長。 我們可以利用圖 2.1 來闡述 Christensen 的破壞性創新理論。破壞性創新理論的概 念源自 Christensen 對僵化的硬碟產業研究心得，他將研究中所發現的創新分成兩大類：7 維持性創新和破壞性創新。在 Christensen 的硬碟產業研究中，他發現當時市場的領導 者皆將產品發展重心放在當時客戶最重視的功能－「儲存容量」上。當時磁碟機廠商 主要服務的主流顧客是主機電腦使用者，這時候所使用的是 14 英寸的磁碟，而客戶 對儲存容量的要求下限為 200MB。因此，當 8 英寸磁碟上市時，它 20MB 的儲存容 量明顯不符合當時主流顧客的需求；且 8 英寸市場的毛利率也較 14 英寸磁碟這類高 階市場的毛利率低。因此，原有業者判斷認為新科技不符合客戶要求而拒絕採用；同 時，繼續將重心放在高階客戶所重視的大儲存容量產品上，進行研發與改進(圖中維 持性創新實心線所示)。 儘管容量無法達到主流顧客要求，8 英寸磁碟提供較小的體積與內建的動力裝置， 具有耐用、重量輕與低耗電量的優點。這樣的產品在一開始只能滿足相對低階的迷你 電腦使用者市場（利基市場），隨者時間的發展，8 英寸也不斷地提升產品性能，當 8 英寸磁碟所提供的儲存容量能夠達到主流顧客要求時（圖中破壞性創新（實線）與 原有顧客需求軌跡（虛線）相交），此新產品很快便會滿足舊市場的主流顧客。 圖 2.1 Christensen 破 壞 性 創 新 理 論 顧客需求軌跡 不同性能考量 性能 公司改進軌跡 時間 時間
8
資料來源:創新者的修練（429 頁），Christensen，2004
Christensen 提出「資源、流程與價值主張理論（RPV 理論:Resource, Process and Value）」來解釋破壞性創新的第二項前提-不對稱保護動機的產生。RPV 理論核 心論點是:公司擁有的資源、運作的流程，和它的價值主張結合起來決定了公司的能 力、長處、弱點與盲點。1當企業面臨一新科技時，企業會從現有的資源、運作的流 程及本身企業的價值主張來考量判斷是否投資此新科技。破壞性科技的出現往往與主 流市場在位企業的 RPV 不吻合甚至產生衝突，當在位者考量決定放棄投資潛在破壞 性科技時，不對稱動機保護就產生了。 RPV 理論可分為三個層面來看:(1)資源：公司可購買或出售、建立或摧毀的東西 或資產，如:技術、設備、資金、通路等；(2)流程：公司將投入要素轉化成產品或服 務的現有作業方法，如：R&D，製程，預算與規劃；(3)價值：公司決定優先要務的 標準，如：成本結構、顧客需求、企業文化。 Christensen 認為造成不對稱動機產生的因素有很多，歸納後可粗分為四項：(1) 過小的市場規模：破壞性創新受限於技術，能夠滿足的市場規模較小且潛力不明。這 樣的市場規模與風險不合乎在位者的成長需求，通常在位者不會把公司資源分配在規 模只有幾百萬的市場中；但這樣的利基市場對一個新進者來說，已具有夠大的成長空 間；(2)初始目標客群不同：市場在位者注重且擅長於滿足既有主流客戶的需求，在主 流市場所重視的性能上不斷地改進效能；破壞性創新初始因為只能提供低階性能，或 不同於主流市場的其他功能，無法滿足消費大眾的基本要求，因此將目標市場放在低 價或有特殊需求的利基市場上，而這樣的市場通常是在位者覺得可有可無的市場；(3) 投資報酬率過低：企業在評估某一科技創新的發展潛力時，該科技創新能夠替公司帶 來的營收貢獻與公司的成本結構常扮演關鍵性角色。破壞性創新所瞄準的低階市場， 其投資報酬率過低、不符合公司經理人及股東們的要求；(4)風險管理：破壞性創新所
9 強調的產品性能與主流顧客要求不同，新市場的長期發展潛力也不為公司經理人能夠 明確預測，在此情況下，公司經理人往往選擇投資風險小、已有明確客群的維持性創 新中。(江子鳴，2011) 本節簡單地闡述何謂 Christensen 所提出的破壞性創新理論，及其發生的背景條 件。下一節我們將就破壞性創新與其他相似的創新理論作比較，避免理論的混淆與誤 用。
2.2 破壞性創新與其他創新分類的比較
在本節中我們將概述創新理論中幾種可能會跟破壞性創新相混淆的創新分類，包 括：急遽性創新、漸進式創新、能力強化型創新、能力破壞型創新等。之後，我們在 進行接下來的討論時才能免於名詞的誤用或理論的誤解。 Schumpeter(1934)定義創新有五種：（1）產品創新；（2）流程創新；（3）市 場創新；（4）供應創新；（5）結構創新。Marquis(1960)根據將創新分類成急遽式 創新和漸進式創新。急遽式創新提供一個嶄新的性能技術，在性能表現上比當前性能 表現有躍進式的進步；漸進式創新是基於現有的性能技術上，對其進行改良，可能達 到較好的性能表現、更安全或低成本的製程等。Betz(1991)進一步將 Marquis 的急遽 式創新理論區分成三類： (1)漸進式創新：築基於現有科技上的創新，並不改變科技的原有機能但逐漸地增進性 能表現、安全性、特色、品質或降低成本。 (2)次世代科技創新：築基於現有科技上的創新，並不改變科技的原有機能但劇烈地增 進性能表現、安全性、特色、品質或降低成本，並開啟新的應用層面。10 (3)急遽式創新：一種基礎技術上的創新並賦與新的機能應用。 此外根據創新研究、發展和生產時所需的能力是否與原有相符，可分成能力強化 型創新及能力破壞型創新。能力維持型創新是在現有的知識(know-how)上，將原有之 產品進行「量」上的改進；能力破壞型創新需要利用新技術、新的能力和新的知識來 產出新的產品、重大的產品替代品或新的製程(Christensen, 1997;Hamel, 2000)。能 力破壞型創新通常會替市場帶來騷亂、增加市場的不確定性，而能力加強型創新則會 減低市場動亂程度並減少市場的不確定性。 下表整理出幾個重要的創新分類方式，並簡述其分類概念。在確定我們了解這幾 種創新分類的差異後，我們將接著探討破壞性創新的 8 種可能型式。
11 表 2.1 創新理論分類類型與定義 資料來源：江子鳴，2011 分類英文名稱 分類中文名稱 定義與內涵 Discontinuous Innovation 不連續創新 跳脫現有產業下的技術改善邏輯，在產 品、服務或流程上有大幅改善，能使消 費者獲得更多的價值。 Continuous Innovation 連續性創新 持續的升級或改善現有的產品或技術， 通常不會對產業或市場造成重大影響。 Radical Innovation 急遽式創新 高複雜程度的創新，使用外部知識為基 礎者開發創新技術，不確定性高且需大 量投資，只有掌控整個產業價值鍊的整 合型企業才有資源與能力去實行，一旦 成功能大幅改變市場的競爭情況。 Incremental Innovation 漸近式創新 較不複雜的創新，使用現有知識與技術 進行改良，不確定性低，聚焦在成本或 產品特色上的改進，以增加競爭力。 Disruptive Innovation 破壞性創新 不能被大眾市場的顧客使用的創新，藉 由推出不同於既有創新的新層面性能， 界定了一個新的產品性能軌跡與競爭基 礎。把新特色帶給尚未消費者，創造了 新市場；或是對既有的低階市場提供更 大的便利性或更低價格。 Sustaining Innovation 維持性創新 藉由改善現有產品或服務的性能，使企 業沿著既有產品性能軌跡剘進的創新。 Architectural Innovation 結構創新 改變了市場上的結構知識，包含整個系 統設計的改變，或元件彼此互動方式的 創新改變，但仍保有產品元件的知識。 Modular Innovation 模組創新 改變主要的設計觀念，但沒改變整個產 品結構，由彼此問關聯性較小的模組組 成，即便改變其中一個也不會對整個系 統結構產生影響。 Competence-Enhancin g Innovation 能力強化創新 建立在企業現有的能力上，能強化企業 現有的知識與技術的創新。 Competence-Destroyi ng Innovation 能力毀滅創新 建立在企業現有的能力之外，會使企業 現有的知識與技術成為過時的創新。 Business model Innovation 商業模式創新 企業用新的方式傳遞價值給顧客以創造 營收與利潤的方式，其要素包括了顧客 價值主張、利潤公式、關鍵資源與流程。 Destructive Innovation 毀滅式創新 創新帶來更好得效能與更低的成本，是 種科技發展上的大躍進。
12
2.3 破壞性創新的可能形式
破壞性創新在 1997 年由 Christensen 所提出時，主要是根據在自己一連串的科 技創新研究，爾後在 2003 年 Christensen 在原先的理論基礎上帶出不同性能考量的 第三象限，將破壞性創新分成低階破壞與新市場破壞兩種。然則這二種破壞式創新分 類引起部分學者的批評與懷疑。Tillis 在其文章中（2006）便認為 Christensen 所提 出這二種破壞式創新過於強調由下而上的破壞，對於市場上其他種類型的破壞無法有 完整的解釋。學者 Danneels 就曾對破壞式創新提出兩種疑問：（1）破壞是否可能 由上而下發生：破壞性創新在現有主流市場所重視的屬性表現較差，通常較既有產品 簡單且便宜，因此初期都從低階市場進再往上入侵高階市場。但像數位相機即是從高 價市場反向下破壞低價市場的例子：數位相機在剛推出時，其呈現的影像品質劣於傳 統膠卷相片相機，但其價位在推出時就高於傳統相機。(2)破壞性創新是否在傳統性能 表現上一定較差：DVD 在推出時即是以高畫質破壞了傳統錄影帶市場，與傳統 Christensen 所提出的破壞性創新在傳統性能表現較差有異。基於此，Danneels 認為 破壞性創新應該還存在著其他的可能(Danneels，2004)。 Utterback 採用價格、傳統性能表現及附屬性能表現等三方面來細分可能產生的 破壞新創新，如表 2.2 所示。在這八種情況中，類型 1 與類型 3 的低傳統性能表現與 低價格符合傳統 Christensen 破壞性創新理論；Yu 和 Huang(2010)則認為類型 2 這 種不管在傳統性能表現或附屬性能表現皆較優、且價格反而較低的情形，與其將之歸 類為破壞，不如說是人類科技上的大勝利（Dan Yu & Huang, 2010），並將之稱為 毀滅式創新(Destructive innovation)。江子鳴（2011）在其研究中亦認為類型 2 缺乏 破壞性創新所需擁有的不對稱動機保護前提，故不能將之歸類為破壞性創新之一種。13 一直以來許多學者試著想找出市場是否存在著由高階市場開始的破壞性創新。 Govindarajan 提出了以科技變化來區分高階和低階市場破壞，低階破壞為漸進式的科 技改良；高階破壞則為急遽的科技變化。Schmidt 則利用經濟領域中的線性保留價格 模式提出解釋；當破壞性創新產品上市時，因為其傳統性能表現較差，因此容易被消 費者視為低階產品並支付相對較低價格；但破壞性創新所帶來的附屬性卻可能吸引願 意支付高價格的高階利基市場。江子鳴（2011）集合此二位學者的概念用來解釋類型 5 的高階破壞－雖然破壞性創新在傳統性能上表現較差，但獨特的附屬性能可能吸引 到高階利基消費者而願意支付較高的價位。同時，江子鳴也利用 Schmidt (2009)所提 出的急遽式破壞性創新（radical disruptive innovation）來解釋類型 4、6 及 7。Utterback 則舉戰爭時的替代品例子來解釋類型 8：戰爭時，替代品的性能表現都較差，但價格 依然很高。 表 2.2 破壞性創新之八種可能情況 資料來源：江子鳴(2011)
2.4 破壞性創新的因應之道
在過去大量的文獻中已發現不連續性創新大都由市場新進者所發展、並加以商業 化（Anderson and Tushman 1990; Christensen and Bower 1996; Foster 1986; Henderson類型
價格
傳統性能表現 附屬性能表現
低階或高階
1
較低
較低
較高
低階破壞
2
較低
較高
較高
毀滅式創新
3
較低
較低
較低
低階破壞
4
較低
較高
較低
高階破壞
5
較高
較低
較高
高階破壞
6
較高
較高
較高
高階破壞
7
較高
較高
較低
高階破壞
8
較高
較低
較低
特殊情況
14
and Clark 1990; Thshman and Anerson 1986）。對於破壞性創新的研究、可更進一步證 實新進公司較有機會在不連續創新上成功。然而，有趣的是，市場上只有一小部份的 市場在位者試圖去辨認、利用潛在的破壞性創新，通常他們都等到市場被破壞後才會 正視這項創新（Ahuja and Lampert 2001; Christensen and Bower 1996; Hill and Rothaermel 2003; Paap and Katz 2004）。
針對這種現象，文獻分別從幾個方向提出可能的解釋：（1）人力部門；(2)組織 文化；(3)資源配置。
(1) 人力部門
市場在位者疏忽潛在市場破壞性創新的一個原因來自於公司的管理階層。公 司高階管理者的觀念可能囿於過去的經驗，利用現有的產品線來服務已明確定義 的市場區隔，而無法正確判斷出潛在破壞性創新的可能性。(2) 組織文化
組織文化是指組織共有的價值觀和信念。Ravasi 和 Schultz (2006)認為組織文 化是一組共同的心智設想，領導組織在遇到不同情況時作出適當的解釋與反應。 但是，組織文化同時也是一把雙面刃。當公司面臨重大改變時（例如：破壞性創 新），公司會產生一種文化怠惰，使得組織無去及時接受適應重大的變化，儘管 管理階層明知這樣的變化是必須的(Christensen and Raynor 2003; Henderson 2006; Tushman and O’Reilly 2002)。(3) 資源配置
當公司在評估一項投資計劃時，公司會有一套固定程序，例如：財務報酬指 標、市場調查報告，這套固定程序限制了市場在位者的行動，且使公司利用評估 現行市場的同一套標準應用在破壞性創新計劃上。另外，Christensen (2006)提出資
15 源依賴解釋：公司會閉鎖在本身已經累積相當程度資源的業務當中，並傾向多投 資在公司已有相當資源的業務上。因此公司在面臨破壞性創新挑戰時，會加強投 資在當前客戶所重視的技術上，同時錯失把握破壞性創新的機會。 如果現有市場在位者想掌握破壞性創新，避免被新進者取代的話，一般學者建議 成立一個獨立於公司體制外的組織來進行開發破壞性創新的研究(Christensen 1997; Christensen and Raynor, 2003)。一個獨立的「秘密實驗室」(skunkworks)使該組織中的 研發人員免於不當的壓力、擺脫企業文化的框架，以期能夠順利研發出可能的破壞性 創新。
基於以上討論，本研究將探討相關產業在面對蘋果 iPhone、iPad 等破壞式創新 產品時，不同產業的因應之道及其規劃應變，希望透過本研究可以進一步了解面對破 壞性創新時，不同的產業及不同背景之下最佳的因應方法為何。
16
第三章 研究方法
3.1 次級資料研究法
又稱為次層次分析(secondary analysis)，利用重新分析以前研究者蒐集之資料，其 中可能涉及與先前研究不同的假設、不同的實驗設計、或不同的統計分析方法。 3.1.1 次級資料的來源: (1)圖書館: 圖書館的優點是將既有的資料已分門別類，其中大學圖書館傾向保存學術 性相關資料，公共圖書館則提供一般民眾所需的資訊及事務性的相關資料，政府圖書 館偏重於處理政府文件，至於私人商業性圖書則針對顧客所需提供不同的資訊。 (2)專家及權威：如商業及專業協會以及研究人員都是資訊的重要來源。此類資料往往 是某些特定領域唯一的資訊來源，應謹慎評估並將其意見與事實比較。 (3)資料檔案與記錄：團體組織的資料庫，如信件、備忘錄、買賣契約、訂貨單、服務 訂單、顧客記錄、會計記錄等。 3.1.2 次級資料的優點 相較於初級資料(primary data）的研究者必須負責問卷設計與資料蒐集的工作， 次級資料 (secondary data)的使用者只需要針對符合研究目的的特定變數與觀察值進 行分析。17
次級資料使用的優點大致有下列幾項: (Stewart, 1984；Kiecolt and Nathan，1988; 田芳華，2000） (1)省時、省錢、省人力 (2)維持研究者獨立自主的精神 (3)具有良好累積性 (4)提供一個有效的比較研究工具 (5)刺激社會科學的進步 3.1.3 次級資料分析的限制 （1）效度問題：過去的次級資料是否能反應不同時空的狀況。 （2）信度問題：測量的一致性，如變項的定義、測量方法，或研究處理效應的不同， 可能使次級資料失去參考價值。 （3）誤差：因次級資料的內容定義都是在過去的時間所完成，可能會失去某些特定 研究之時效性。 （4）遺漏的資料：次級資料分析較能克服遺漏資料的問題。
18
第四章 手持消費性電子產業概況
4.1 攜帶式遊戲機產業
最早開發是源於嬰兒潮下一代世代（1971～1974 年出生者）邁入三十歲後進入 職場，使用家用遊戲機時間變少，業者針對此市場開發出一種可隨身攜帶，能利用短 暫休息時間隨時進行操作或暫停的新型遊戲機。 因應歐洲與日本等開發國家之人口老化與少子化趨勢，軟體開發商也開發針對攜 帶型遊戲機開發新的休閒型遊戲，不僅開發費較低，而且可吸引非遊戲玩家，以維持 目標市場族群縮小後之遊戲產業規模與產值。 攜帶式遊戲機市場原本是由日本任天堂(Nintendo)的 NDS 系列與 SONY(SCE) 公司的 PSP 系列所主導，但自 2007 年 Apple iPhone 發表後，新興的智慧手機與後 繼平板電腦的遊戲應用市場隨之興起，也因而侵蝕到原本掌握此市場的任天堂與 SCE。 以硬體銷售而言，2012 年全球 iOS 裝置銷售超過 2.5 億台，iOS 平台總量超越任天 堂掌上型遊戲機 Nintendo DS(NDS)之數量，蘋果成為最大的可攜式遊戲裝置霸主。 2009 年後全球攜帶式遊戲機市場，不論軟體或硬體都呈現衰退趨勢，其中 NDS 系列因原本的目標市場為休閒型輕量級客戶，受到社群遊戲與手機遊戲興起之市場影 響最大，而 PSP 系列則專注於重量級遊戲玩家，策略主要是透過次世代機種的發行 與暢銷軟體刺激市場，相對市場受影響較小。展望未來，不斷推陳出新的智慧型手機 不論是在畫面、效能與售價上將更具競爭力，攜帶式遊戲機將僅能困守核心玩家之單 一利基市場。4.1.1 S 改變 Sony 讓遊戲 S 讓可攜 還是可 Sony 之概 Sony 身為 ，是採用如 不僅針對 戲開發商以 Sony 藉由組 攜式遊戲策 可以從不同 13 9. 7. 0 5 10 15 20 25 30 35 2009.4~2 圖 4.1 20 資 概況 為消費性電子 如何讓企業整 Android 作 以 PlayStatio 組織重整，將 策略成為全體 同的硬體使用 3 9 3 011.3 2010.4~ 004~2012 資料來源：D 子品牌大廠 整體營收增 作業系統的 on 認證開發 將遊戲事業 體事業一環 用中獲利， 14.3 8 6.4 ~2011.3 2011 SCE Selling Q't 19 年 掌 上 型 DIGITIME， 廠，對蘋果破 增加之角度來 「PlayStati 發新遊戲。 業與個人可攜 環， 如此就 總體而言對 15 6 4 .4~2012.3 ty - Hardware 型 遊 戲 機 出 2011 年 12 破壞式創新 來看。藉由 ion Suite」 攜式產品與 就算是原本 對 Sony 最 1.8 1.4 1.8 2011.Q1 (4~6) 出 貨 量 一 覽 2 月 新所造成攜帶 由開放原本遊 提供跨平台 與其相關網路 本的硬體裝置 最有利。 PS2 PSP PS3 覽 帶型遊戲機 遊戲平台之 台遊戲服務 路服務事業 置銷售下降 機市場之 之資源， 務，甚至 業合併， 降，軟體
20 圖 4.2 2009~2012 SONY PSP 系 列 硬 體 產 品 銷 售 數 量 (百 萬 台 ) 資料來源：TSR， 2012/1 圖 4.3 2009~2012 SONY PSP 系 列 軟 產 品 銷 售 數 量 (百 萬 套 ) 資料來源：TSR， 2012/1 從 Sony 新世代攜帶型遊戲機 PS Vita 的硬體設計也可查覺此趨勢，雖然採用 5 吋高解析度(960 x 544) AMOLED 面板以吸引核心遊戲玩家，但若與 iPhone 4S 之面 板解析度(960 x 640)相較已略遜一籌，甚至於和自家的智慧手機 X series 面板解析 度也差不多，目前 PS Vita 硬體的最大差異設計僅剩下遊戲玩家堅持的實體按鈕。 115.6 44.4 35.7 147.9 46.6 16.4 147.9 46.6 16.4 26.11.5 6.6 0 50 100 150 200 250 2009.4~2011.3 2010.4~2011.3 2011.4~2012.3 (F) 2011.Q1 (4~6) SCE Selling Q'ty - Software
PS2 PSP PS3
長 的智慧 隨著 漸消失 在不同 產品 略。 長遠來看掌 慧型手機與 PSP 軟體銷 失；也因為勢 同區域推出 ，想辦法讓 表 4. 掌上型遊戲機 與平板電腦之 銷售量大幅 勢不可逆，為 出不同價格與 讓遊戲機之 1 PS Vita 與 資 機終究無法 之特色，可 幅滑落，顯示 為保留遊戲 與規格的遊 SONY 形 21 與智慧手機 資料來源：各 法與智慧型手 可達成更高的 示以核心玩 戲機之最後 遊戲機產品 形象留存於客 機之面板規 各網站 手機抗衡， 的總體獲利 玩家為主的 P 市場，SON ，藉著產品 客戶身上， 格比較 Sony 將遊 利。 PSP 之消費 NY 藉由品牌 品組合將品牌 這應該是非 遊戲資源當 費者基礎確 牌與通路的 牌價值貫注 非常好的是 當成自家 確實正逐 的優勢， 注於現有 是市場策
22 圖 4.4 SONY PSP 產 品 規 劃 藍 圖 資料來源：SONY/AUO， 2012/1 4.1.2 Nintendo 之概況 與 SONY 情況相同，任天堂遊戲機主力 NDS 系列出貨亦急速衰退，2011 上半 年度出貨量僅 258 萬台，較去年同期銷售量衰退超過五成，而獲利來源的遊戲軟體也 亦然。 圖 4.5 2009~2012 任 天 堂 硬 體 產 品 銷 售 數 量 (百 萬 台 ) 資料來源：TSR， 2012/1
44.0
-20.5
31.2
13.0
15.0
9.0
16.0
12.0
-20.0
40.0
60.0
80.0
2009.4~2011.3 2010.4~2011.3 2011.4~2012.3 (F)Nintendo Selling Q'ty - Hardware
Wii
3DS
DS
23 圖 4.6 2009~2012 任 天 堂 硬 體 產 軟 體 銷 售 數 量 (百 萬 套 ) 資料來源：TSR， 2012/1 任天堂為救亡圖強，傾全力於 2011 年下半年推出與之前設計截然不同的裸眼立 體遊戲機 3DS，改善之前顯示器較陽春的缺點，寄望新鮮的 3D 顯示螢幕與立體遊戲， 能與平板與智慧型手機形成差異化，再次吸引輕型消費者，以彌補營業額之衰退。 表 4.2 3DS 與 DS 系列主要規格比較 資料來源：任天堂網站 2011/9 然而遊戲機的重點還是遊戲內容，與智慧型手機或平板之休閒遊戲 App 之低售 價相較，不論是 NDS 或 3DS 之遊戲軟體皆超過 30 美元，因此喪失輕度玩家市場， 151.6 191.8 120.9 9.4 171.3 65.0 70.0 110.0 0 50 100 150 200 250 300 350 2009.4~2011.3 2011.4~2012.3 (F) Nintendo Selling Q'ty - Software
Wii 3DS DS
不論硬 造成瞬 來首次 因，但 降到 隨 多知名 可能創 品(W 與獨立 硬體或軟體 瞬間買氣， 次年度財務 但是新產品 1 千 4 百萬 隨著雲端遊 名遊戲資源 創造出利基 Wii U)，試圖 立開發封閉 體銷售都大幅 但降價效應 務虧損，201 品掌上型主機 萬台才是主因 表 4 資 遊戲的成長 源，若轉型為 基市場維持高 圖於平板與家 閉系統軟體 幅下滑,雖然 應馬上消失 11 年淨虧損 機 3DS 的 因。 4.3 2011 資料來源： ，未來的遊 為軟體創意 高獲利；雖 家庭遊戲單 ，在智慧電 24 然 3DS 上市 失，造成任 損達 432 億 的銷售量不如 4/1~12/31 任 天 堂 網 遊戲機硬體裝 意開發商，並 雖然任天堂仍 單機市場找出 電視與聯網潮 市一個月後 任天堂自 19 億日圓，雖 如預期，由 1 3DS 銷售 網 站 2012 裝置將不再 並搭配開發 仍持續開發 出新空間， 潮流下將走 後馬上調降售 981 年公開 雖然日幣匯率 由原本預期的 售數量 /3 再是競爭重點 發核心玩家用 發 Wii 家庭遊 但是未來若 走入歷史。 售價 1 萬日 開財報後 3 率損失是一 的 1 千 6 點，任天堂 用硬體附件 遊戲機的新 若仍困守硬 日圓，也 30 年以 一部分原 百萬台 堂擁有許 件，將有 新手持產 硬體製造
25
圖 4.7 任 天 堂 Wii U 外 觀 圖 資料來源：任 天 堂 網 站 2012/3
4.2 數位相框產業
數位相框是屬於數位相機周邊應用產品之一，主要訴求是簡單操作與輕鬆分享數 位影像的電子裝置，根據 Photo Marketing Association 的研究資料顯示，大部分數位 相機與可照像手機使用有者，通常都希望能將直接觀賞數位影像或與他人分享，在社 群網站與網際網路之雲端分享空間尚未成熟之前，除了列印成數位相片後再進行流通 觀賞，其他只能利用電子郵件、影像儲存媒介等方式傳遞。數位相機之市場規模從 2004 年開始爆炸性成長，2007 年之出貨量成長至 1.1 億台，也因此 2006 年數位相 框(Digital Photo Frame)產品開始隨之蓬勃發展，一方面是因為台灣新興面板廠商如 勝華、瀚宇彩晶(G5)、元太與中國大陸的上海天馬陸續加入相框顯示器之供應行列， 一方面控制 IC 價格也因大量製造而快速下降，因而吸引了彼時之消費性電子品牌包 括：Philips、 Samsung、Epson、Sony、Kodak 等眾多廠商紛紛投入設計、製造與 銷售行列，以滿足數位影像應用產品市場之需求。
26
圖 4.8 2003~2012 年 數 位 相 框 之 市 場 預 估
資 料 來 源 ： MIC， 2008 年 1 月
根據美國市場調查機構 PMA Marketing Research 於 2007 年的 Digital Imaging Survey 調查顯示，美國有將近 7 百萬個家庭擁有數位相框，擁有數位相機的家庭中 同時又擁有數位相框者達到 9.0%的水準，由圖 4.8 2008 年 MIC 之市場預估資料中 可看出 2007 年數位相框市場之成長率事實上已達到顛峰。 因數位相框並非生活必需品，主要提供家庭當成裝飾品或節慶之饋贈禮品，之前 市場的高速成長主要來自於北美與歐洲之需求，2007 年後北美、歐洲市場趨於飽和， 而中國、亞洲及其他地區因文化之差異，消費者購買 3C 產品比較偏向個人屬性的消 費品而不是家庭屬性的數位相框，因而未出現大量需求，數位相框市場成長動能也因 而萎縮。彼時之金融風暴也使得消費者購買非民生必需品的可支配所得份額大幅衰減， 因而造成 2008 年下半年後數位相框需求急轉直下，市場出現嚴重庫存，導致產品售 價急速下滑，部份相框品牌不堪虧損而陸續退出市場。 雖然有眾多因素影響銷售，但最重要的影響是數位相框產品原本定位的市場已有 其他代替品，低價送禮市場或是相片顯示分享的功能已被其他新發展的數位電子裝置
取代 能，而 位相框 短 預計可 期待
4.3
雖 式，市 Store 年美國 信業者 預估 ，不論是 2 而 2007 年 框僅剩的市 短短四年間 可能只達到 。電子書閱
雖然電子書 市場並未興起 e 之方案，市 國耶誕節之 者與硬體設 2011 年達 圖 4. 2008 年的小 年蘋果智慧型 市場。 間，數位相框 到五百萬台左閱讀器
(E‐
書閱讀器於 起，直到 20 市場才開始 之最佳禮物 設備之終端業 達一千一百萬 9 2009~2 小筆電、甚 型電話所帶 框由爆紅的 左右，幾乎‐Reader)
2005 年即 008 年 Am 蓬勃發展， 。在 Kindl 業者陸續加 萬台，後續 2014 年 全 27 甚至是 2010 帶起的社群網 的明星產品變 乎是回到 20產業
即已上市，但 mazon 推出 不僅出貨量 le 熱潮下 加入，2009 續市場將繼續 全 球 電 子 書 0 年的平板 網站與雲端 變成歷史回 006 年的水 但初期因缺 出 6 吋 Kind 量直升到一 ，市場一片 9 年出貨量 續維持兩位 書 閱 讀 器 市 板電腦等顯示 端分享空間 回顧，其在 水準，未來市 缺乏內容與合 dle 並搭配電 一佰萬台，Ki 片看好，出版 量跳耀成長達 位數的成長率 市 場 預 估 出 示裝置都取 ，更徹底的 2012 年的 市場的發展 合適的商業 電子書商店 indle 也成為 版業者、書 達三百八十 率。 出 貨 量 取代其功 的取代數 的銷售量 展已不可 業營運模 店 Kindle 為 2008 書商、電 十萬台，
為 讀器與 MP3 體以確 劃。 蘋 平板電 對於 探 子書閱 則可閱 為何亞馬遜 與閱讀軟體 及蘋果 iTu 確保電子書 蘋果 iPad 電腦之暢銷 2011 年第 圖 4 探究市場變 閱讀器只能 閱讀報紙、 遜(Amazon) 體？主因是 unes 嚴重侵 書之發行與銷 產品的訴求 銷而大受影響 第 1 季同期大 4.10 201 變化的關鍵 能單純閱讀 學校書籍 資料來源 )與邦諾(Ba 是參考音樂產 侵蝕市場的 銷售事業能 求重點原本 響，2012 年 大幅下滑近 1Q1~2012 資料來源 ，首先是採 讀黑白灰階之 ，更可結合 28 ：DIGITIME arnes & N 產業於數位 的前車之鑑 能持續發展 本並不單是閱 年第 1 季電 近 80%。 /Q1 年 全 ：DIGITIME 採用電泳顯示 之內容，無 合聲音與欣賞 E， 2011/ Nobile)等內 位化歷程中 ，這兩家公 ，然而這不 閱讀電子書 電子書閱讀器 球 電 子 書 E， 2012/ 示螢幕(Ele 無法支援多媒 賞彩色影片 4 內容通路商積 ，唱片與音 公司都決定自 不能阻擋蘋果 書，但電子書 器出貨量僅 閱 讀 器 出 2 ectro Phor 媒體互動的 片，在內容選 積極推出電 音樂內容發 自己開發相 果進入此市 書閱讀器市 僅達 200 萬 出 貨 量 retic Displa 的彩色創作 選擇上較電 電子書閱 發行業遭 相關軟硬 市場之規 市場卻因 萬片，相 ay)之電 作，iPad 電子書閱
29
讀器豐富，且數位內容逐漸趨於多元與豐富性，數位閱讀終端也需有相對應之選擇， 平板電腦產品遂取代部分電子書閱讀器之市場。
表 4.3 iPad 平板與 Kindle 電子書閱讀器之規格比較
資料來源：各網站， 2012/2
圖 4.11 Kindle 電 子 書 閱 讀 器 與 Kindle Fire 平 板 裝 置 比 較 資料來源：各網站， 2012/2
從歷史角度來看，蘋果與亞馬遜其實原本是合作夥伴，亞馬遜是電子書內容提供 者之龍頭，蘋果透過與亞馬遜合作將電子書閱讀延伸至行動電話平台，Kindle 與 iPhone 基本上是不同市場之互補性產品。但在 Apple 推出與電子書閱讀器功能重疊 的 iPad 後，二者變成複雜的競爭關係，因為 iPad 內建的 iBook Store 也是電子書閱
iPad Kindle 面板尺寸 9.7 吋 6 吋/ 9 吋 面板技術 TFT-LCD 電子紙（E-ink） 螢幕解析度 1024*768（彩色） 600*800 / 825*1200（黑白） 觸控面板 多點電容觸控（Multi- Touch） 無 記憶體容量 16GB~64GB 2GB / 4GB 重量 680g 289g /535g 厚度 0.5 吋 0.36 吋 /0.38 吋 電池續航力 10 小時 不開啟3G 網路-2 星期
30 讀平台，且依過往 iStore 的經營模式與出版商拆帳合作，也因而讓電子書出版產業 發生重大改變。 在實體書籍的供應鏈中，出版商掌握大部分資源，除了控制選擇內容與作家，還 負責書籍的行銷、設計、生產與配送，因此可取得大部分的價值。也因此銷售模式是 由出版書商以賣斷方式( Wholesale Mode)給零售商家，而商家則自行訂定價格銷售 給終端客戶，出版商不會有庫存的問題，而零售商也可以取得報酬與利潤。但當紙張 消失轉化成數位電子書後，出版門檻大幅下降，電子書零售商甚至可以跳過出版商尋 求與作家直接合作，出版商掌握市場的權力因而變更。在蘋果推出 iPad 之前，亞馬 遜將大部分電子書售價都壓到 9.99 美元以下，甚至補貼消費者購買電子書閱讀器， 主要目的是增加客戶，擴大亞馬遜在電子商務市場之佔有率。在這個商業模式下，造 成出版商喪失電子書之定價權，也讓蘋果有機會與出版商談判新的商業模式。蘋果的 商業模式比較類似代理制度(Agent Mode)，出版商訂定電子書售價，蘋果則提供 iBook 平台供其上架，然後依照銷售的金額抽取 30%，出版商雖然因為分成而讓實際 收入變少，但好處是重新拿回定價權，如此可以讓相同的電子書在不同的商店銷售皆 採統一售價，避免之前因亞馬遜或其他書商低價銷售電子書而影響其利潤。 以出版市場生態而言，暢銷書與精裝書通常毛利較高，所以往往比電子書快上市， 但在代理制度行成後電子書售價提高，也因此和精裝書一同上市的情況就增加了。雖 然此合作模式導致蘋果和五大合作出版商於 2012 年遭美國司法部起訴涉嫌聯手操 作電子書市場價格，迫使亞馬遜提高電子書的定價，但此調查案即將達成和解，而代 理制度也已成為出版商與電子網路平台的合作模式。 根據 WSJ Research 的報告顯示，每賣出 1 本定價 26 美元的精裝書，出版商可 獲得 5.85 美元(23%)的利潤，每賣出定價 12.99 美元的電子書，出版商可獲 5.92 美 元(46%)的利潤；雖然獲利數字接近，但電子書能為出版商帶來更高的毛利，因此出 版商樂得接受，唯一受害的變成原本提供內容的作家與承受漲價的讀者。
之 透過介 下出版 之後出版商 介入出版事 版社，企圖 圖 4.12 資料來源 商也對亞馬遜 事業並協助作 圖跨過出版商 圖 資料 電 子 書 源：WSR Re 遜提出相同 作家自行出 商直接與作 圖 4.13 KD 料來源：Ama 31 與 精 裝 書 esearch, D 同的代理模式 出版電子書 作家合作，以 DP Selec azon，DIG 書 之 利 潤 分 DIGITIME， 式，亞馬遜 ，來吸引非 以挖掘有潛 t biz mo ITIME 網站 分 配 比 較 表 2012/1 遜的對策則是 非主流作家及 潛力的作家與 ode 站， 2012/ 表 是進軍價值 及新興作家 與維持其競 1 值鏈上游， 家加入旗 競爭力。
著 電腦 子書銷 品，在 閱讀器 雖 與裝置 板電腦 美元 是與平 以 將愈趨 但是市 未 與成本 著眼平板電 Kindle Fire 銷售。從最 在此正向循 器。 雖然目前電 置之耗電量 腦，再加上 ，且預計市 平板電腦不 以長期趨勢 趨豐富，雖 市場時機已 未來只能閱 本的角度而 電腦的威力 e，如此消費 最新的調查顯 循環上，未來 電子書閱讀器 量而言，使用 上電子書閱讀 市場之平均售 不同的市場區 圖 4.1 勢而言，考量 雖然相關業者 已消逝。 閱讀單純文字 而言，若能以 ，亞馬遜也 費者不論選 顯示，約有 來亞馬遜將 器市場大幅 用電子書閱 讀器價格相 售價將繼續 區塊。 4 電 子 書 資料來 量到節能與 者如元太業 字與靜態圖 以塑膠基材取 32 也順勢調整產 選擇 Kindle 有 25% 的 將調整產品組 幅下滑，但未 閱讀器進行長 相對較低，亞 續下跌，20 書 閱 讀 器 之 來源：DIGIT 與環保需求 業者，還在努 圖片的電子書 取代現有玻 產品線，推 或 Kindle Kindle Fir 組合，推出 未來仍將享 長時間閱讀 亞馬遜 6 吋 14 年售價 之 平 均 售 價 TIME ， 2 0 1 1 ，紙本書籍 努力改善將 書閱讀器市 玻璃基板，加 推出使用 7 吋 Fire 何種裝 re 使用者會 出一系列的平 享有一定市場 讀仍優於使用 吋電子書閱 價可能達到 價 與 產 值 / 4 籍將逐漸消失 將電子紙彩色 市場將愈來愈 加上印刷方式 吋液晶螢幕 裝置，都無 會同時加購 平板電腦的 場，以閱讀 用液晶顯示 閱讀器已降低 50 美元以 失而數位閱 色化以改善 愈小，以技 式製作驅動 幕的平板 無損其電 購其他商 的電子書 讀舒適度 示器的平 低至 79 以下，這 閱讀內容 善規格， 技術發展 動元件，
33 不僅成本下降而且可捲曲收藏，甚至可設計為拋棄式應用，如此新的應用都是可以發 展的方向。電子書閱讀器螢幕材料之最大優點即是具雙穩態特性，不供電狀況下仍可 維持顯示畫面，若能利用此特點開發最適產品，將能開闢新市場應用。 圖 4.15 電 子 書 閱 讀 器 之 產 品 開 發 藍 圖 資料來源：CITI Bank ， 2012/2
4.3 可攜帶型電腦產業
2011 年全球攜帶型電腦市場(包含 Notebook 與 Netbook) 規模估計為 1.95 億台， 年成長率降低為 6.9%，其中迷你筆記型電腦(Netbook)出貨量為 2,196 萬台，年出貨 量衰退 24.4%。攜帶型電腦市場衰退，一方面是供應鏈受到東日本地震影響零組件之 備料，另一方面則是受歐洲債信風暴影響，整體市場需求欠佳，加上中國大陸市場成 長率漸緩，但是迷你筆記型電腦則是受到 2010 年 iPad 之平板電腦效應衝擊最大， 市場出現明顯衰退。 預期 2012 年全球攜帶型電腦市場之成長幅度將僅 4.3%，成為攜帶型電腦市場 發展史上的低點，一方面是 Ultrabook 的產業鏈成熟度不足，且 Ivy Bridge 延遲至 5 月才上市，Windows 8 也延到 9 月，新產品開發延遲影響商用市場的換機選購率，另 外則因平板電腦從 2010 年開始即滲透原攜帶型電腦之消費型客層，導致其市場更需 仰賴商用型客戶之企業採購。2 流價格 行動裝 A iPad 為調查 這恰巧 台電腦 也因而 2010 年 iP 格區塊，同 裝置出貨量 圖 Apple 對 iP 是一個以消 查結果也可 巧是原本迷 腦於家中或 而造 Netbo Pad 推出， 同時壓縮定價 量，已超越惠 圖 4.16 20 資料 Pad 的產品 消費性電子 可得到印證 迷你筆記型電 或外出上網使 ook 市場快 訂價依不同 價 400 美元 惠普居冠， 11 年 第 二 料來源：D 品定位原本 子為骨架，輔 ，iPad 主要 電腦的市場 使用，但因為 快速被 iPad 取 34 同規格從 4 元以下的 N 與 NB 品牌 二 季 iPad ISPLAYSEAR 本即是針對行 輔以部份電 要影響到的是 場定位與情境 為 Netbook 取代。 499 美元到 etbook 市場 牌直接競爭 d 與 NB 品 RCH ， 201 行動電話與 電腦應用情 是消費者在 境，多數使用 k 之上網效 到 800 美元 場，2011 年 爭。 品 牌 出 貨 相 11/8 與筆記型電腦 情境的定位產 在家中與晚上 用者是將 N 率與影音功 ，不僅直擊 年第 2 季， 相 較 腦間的空白 產品。從消 上使用 PC Netbook 當 功能遠低於 擊 NB 主 蘋果的 白市場， 消費者行 的時間， 當成第二 於 iPad，
2 在市場 二億八 Netbo ALL YoY ALL YoY 2012 年平 場逐漸穩定 八百萬台， ook 則衰退 圖 L 137,650 Y 32.1% L 137,650 Y 32.1% 圖 4.17 平板電腦對攜 定與總體經濟 ，其中筆記 退將近三成 圖 4.18 0 164,95 % 18.8% 0 164,95 % 18.8% 7 美 國 iP 資料來源 攜帶型電腦 濟可望持穩 記型電腦可望 ，只剩下一 2008~201 資料來源 3 198,27 % 20.2% 3 198,27 % 20.2% 35 Pad 使 用 者 源：SAI ， 腦的替代效應 穩之狀況下 望小幅成長 一千六百萬台 4 年 可 攜 ：DIGITIME 70 199,2 % 0.5 70 199,2 % 0.5 者 之 應 用 行 2010/11 應仍會存在 ，2012 年 長達到 1.9 台。 式 個 人 電 E ， 201/1 02 207,8 5% 4.3 02 207,8 5% 4.3 行 為 分 析 在，但衝擊程 年全球攜帶型 億台，成 電 腦 市 場 預 10 60 228,5 3% 10. 60 228,5 3% 10. 程度將逐漸 型電腦市場 成長為 8.8% 預 估 558 244 0% 6 558 244 0% 6 漸降低， 場將可達 %，但是 ,036 6.8% ,036 6.8%
36
第五章 相關應用產業之因應策略
5.1 平板電腦產業
5.1.1「破壞式創新」之高階市場 平板電腦(Tablet PC)最早來自於 2001 年微軟推行的一種可攜帶、螢幕可轉換方 向並可用電磁筆書寫輸入之觸控電腦，但因手寫辨識率不佳與居高不下的重量與價格， 讓平板電腦逐漸失去舞台；直至蘋果於 2010 年 1 月發表新型平板電腦 iPad 利用既 有品牌形象、時髦簡潔的設計、直覺式使用者介面及完整後端應用服務，平板電腦才 進入消費電子產品領域，而 iPad 甚至成為平板電腦(Tablet)的代名詞。 因平板電腦在生產、應用、通路橫跨各業者，也因此吸引不同業者加入，包含手 機業者、IT 業者、內容提供業者、電信業者、通路業者及消費性電子。其中以手機與 IT 廠商最多，且相較其他業者較具研發及生產等能力，而內容業者則具有數位內容資 料中心之優勢，至於其他業者則主要利用設計外觀之差異或與其現有產品包裝一起行 銷。 手機業者擁有 Google 作業系統支援以及既有採購、通路上的優勢；而 IT 業者則 具 有 價 值 鏈 中 硬 體 組 裝 測 試 之 優 勢 ， 因 平 板 電 腦 在 生 產 組 裝 過 程 中 之 可 靠 度 （Reliability）與可信度（Credibility）的整機測試與筆記型電腦類似，而手機業者之 前的經驗主要以小尺寸產品整機認證為主，因此與 IT 相關產品差異較大，兩者優勢 點不同，但都不夠完整。 相較筆記型電腦，新的平板電腦體積輕巧易攜帶，雖沒有鍵盤，但搭配手寫多點 觸控面板操作簡易且順暢，對消費者而言具有較高的移動便利性；且平板電腦同時改 善手持移動裝置最介意的耗電問題，比起 PC 採用的 Wintel 平台，平板電腦之作業系37 統不僅開機時間較短也比較省電，雖然晶片運算能力較弱，但足以提供上網、電子郵 件與社群互動之娛樂輕型(Light)需求。
表 5.1
筆記型電腦與平板電腦之特性與應用比較 資料來源：DISPLAYSEARCH， 2012/Q1 REPROT 從上表之比較可知平板電腦設計的出發點是找出消費者之前未被滿足的需求，其 目的並不是取代 PC 的工作重(Heavy)用途，而是開發新的社群聯網與娛樂服務之需 求，所有的 PC 設計都是強調高性能與多工處理，基本上是以工程設計的角度出發， 一般消費者往往需經訓練與學習才能操作，但是平板電腦是以直覺式的圖形介面溝通， 消費者可以馬上上手操作，因此平板電腦才發展三年即創造出上億台的市場，這也「破 壞式創新」理論中之高利潤與高效能「高階市場破壞」的最佳驗證。 U s e r 1 9 9 0 -2 0 1 0 2 0 1 0 + G e ne ra l U se r P ro fe s s io n a ls & C o ns u m e rsH a r d w a r e I m p r o v e d P o w e r -S a v in g M o r e P o w e rfu l, U s e r I n t e rfa c e S u p p o r t G r a p h ic A b ilit y , A p p lica t io n P r o d u c tiv it y + C o n te n t E ve ry th in g o n t he I nt e rn e t N o B o u n d a r ie s F o r m F a ct o r P o r ta b le A n y w h e r e , A n y tim e O S W in d o w s + G U I Im p ro ve m e n t C lo u d P la t fo rmB r o w se r + I n t e rfa c e K e yb o a rd , M o u s e, T o u ch T o u c h S e l lin g P o in t s C o st / P e rfo r m a n c e R a ti o I D U s e r- Fr ie n d ly C o n n e c ti o n F ix e d B ro a d b a n d M o b ile B ro a d b a n d , 4 G U s e r 1 9 9 0 -2 0 1 0 2 0 1 0 + G e ne ra l U se r P ro fe s s io n a ls & C o ns u m e rs
H a r d w a r e I m p r o v e d P o w e r -S a v in g M o r e P o w e rfu l, U s e r I n t e rfa c e S u p p o r t G r a p h ic A b ilit y , A p p lica t io n P r o d u c tiv it y + C o n te n t E ve ry th in g o n t he I nt e rn e t N o B o u n d a r ie s F o r m F a ct o r P o r ta b le A n y w h e r e , A n y tim e O S W in d o w s + G U I Im p ro ve m e n t C lo u d P la t fo rmB r o w se r + I n t e rfa c e K e yb o a rd , M o u s e, T o u ch T o u c h S e l lin g P o in t s C o st / P e rfo r m a n c e R a ti o I D U s e r- Fr ie n d ly C o n n e c ti o n F ix e d B ro a d b a n d M o b ile B ro a d b a n d , 4 G
38 圖 5.1 2010~2017 年 平 板 電 腦 市 場 預 估 資料來源：DISPLAYSEARCH ， 2012/1 5.1.2「商業模式創新」之服務型營收模式 單以硬體考量，平板電腦雖然改善了筆記型電腦的諸多缺點，卻還不足成為革命 性的破壞式殺手產品，分析 2011 年市場雖有超過百款的平板電腦發表，蘋果卻是一 家獨大拿下約近 60%的市場，遙遙領先排名第 2 的三星電子與邦諾、亞馬遜，更遠 超過 PC 品牌大廠如 HP 與 Dell，此外藉由 New iPad 的推出，預估蘋果仍將穩坐 2012 年平板電腦龍頭寶座，這現象在電子產品領域中極少發生。 平板電腦除了成為史上成長最快的消費性電子產品之一，蘋果在此市場之獨佔歷 程也顛覆過往之商業競爭歷程；對照液晶電視或筆記型電腦的競爭史，當單一業者的 市場佔有率達 20~30%就是極限，而前 5 大品牌的差距更鮮少超過 10 個百分點。考 量到今日技術領先差異度不大，先行者能領先的時間與範圍通常更為縮短，所以蘋果 單靠一個產品 iPad 即能一家獨大，更是「破壞式創新」的經典案例。
蘋 台幾乎 法造成 (ecos 應用 果雖然 出的服 除 Andro 逆轉以 後 G Store 藉由軟 圖 蘋果成功的 乎相同，行 成客戶購買 system)，讓 ，形成其核 然硬體產品 服務型營收 除了 Appl oid 平台。G 以往微軟高 Google 即可 e 平台之 An 軟體下載收 圖 5.2 201 資 的關鍵重點 行銷重點只能 買的絕對因素 讓所有的蘋 核心價值與差 品單一，卻能 收模式 e iPad 採 Google 不僅 高價授權作業 可透過網路 ndroid Mar 收費，但因 2 年 平 板 資料來源：D 點是過往產品 能訴求硬體 素，蘋果的 蘋果硬體皆可 差異化，當 能創造極大 採用 iOS 外 僅讓使用者 業系統的模 路與相關數位 rket 提供第 App Store 39 電 腦 市 場 DISPLAYSEA 品不論是液 體規格、品牌 的策略是以 可彼此串聯 當消費者習慣 大營收的成功 外, 幾乎所有 者免費使用作 模式，降低終 位內容服務 第三者(Third e 的消費人口 場 佔 有 率 與 ARCH ， 20 液晶電視或筆 牌力、價格 iTune 輔以 聯，並輔以多 慣此方式後 功策略，這 有的平板電 作業系統且 終端裝置之 務進行收費 d Party)開發 口遠大於 Brand Apple B&N Lenov ASUS Samsu Amazo HP Acer Sony Dell Others Brand Apple B&N Lenov ASUS Samsu Amazo HP Acer Sony Dell Others 與 出 貨 量 預 12/1 筆記型電腦 格，這些非直 以 App store 多樣性與有 後就形成使用 這是「商業模 電腦皆採用 且開放原始碼 之價格以達到 。Android 發 App 應用 Android M d(2012) vo S ung on s d(2012) vo S ung on s 預 估 腦之作業系 直覺式的差 e 創造一個 有趣多元化的 用文化，這 模式創新」 用 Google 碼修改，其 到使用普及 也成立類似 用軟體，第 Market 且 A Million units 65 6 3 3 13 16 1 2.5 1 1 6.5 Million units 65 6 3 3 13 16 1 2.5 1 1 6.5 系統與平 差異點無 個生態系 的 App 這也是蘋 所創造 開發的 其訴求是 及化，而 似 App 第三者則 Android
40 的硬體裝置規格並不統一，使得同一種 App 應用程式無法最適化於所有的 Android 硬體裝置，也造成軟體開發商將 App store 當成開發新軟體或者發表新應用的第一選 擇，微軟的 Window 8 也將面臨一樣的問題，這就有待時間與系統業之補貼措施才能 解決，所以以時間序列來看，若不是「破壞式創新」的領先者，後進者若單仿造其模 式並不一定會成功。 5.1.3 主要平板電腦業者之策略
2012 年 3 月 7 日蘋果發表新平板電腦 New iPad，且比照過往定價策略將 iPad 2 價格下降 100 美元,幅度高達 30%。New iPad 行銷重點訴求高解析度螢幕與更快速 的微處理器，蘋果不僅又定義了 2012 年平板電腦產品的硬體競賽規格，更起始一波 更嚴峻的市場價格競爭。
分析蘋果平板電腦的演進歷史，首先是 2010 年第一代 iPad 之創新產品，而後 規格微調，推出薄型厚度設計之 iPad2 吸引新客戶，之後 2012 年 New iPad 一舉將 螢幕解析度提升雙倍為「視網膜面板」，徹底顛覆之前 PC 類產品對螢幕規格的設定。 蘋果之平板產品規劃對應到市場的競爭重點包含「創新」、「規格」與「價格」，各 時期產品維持蘋果家族外觀設計的一致性，但運用不同之行銷策略之更新吸引客戶買 單。對應「破壞式創新」的可能性與時間發展之理論，當破壞階段由創新高階市場進 入低階市場的價格競爭，原本創新者之破壞影響範圍將變小，競爭者將有機會推出新 產品或新商業模式與其競爭，未來平板電腦之市場佔有率將隨著蘋果影響範圍縮小而 變化。 平板電腦的發展完全顛覆過去 IT 產業之遊戲規則，是標準的「破壞式創新」模 式，因此業者若是抱持著原本 PC 思維看待此市場，當然會錯失市場良機，隨著時間 演進，非蘋果業者已經逐漸思考出新的發展方向。
