中 華 大 學

中 華 大 學 碩 士 論 文

題目：以資料包絡分析法探討 TFT-LCD 產 業之經營績效

系 所 別：經營管理研究所 學號姓名：M09119001 林欣欣 指導教授：裴文 副教授

中華民國九十三年七月

摘 要

本 研 究 有 鑑 於 高 科 技 產 業 本 身 具 備 的 高 風 險、環 境 快 速 變 動 的 產 業 特 質，使 得 置 身 其 中 的 企 業 須 具 備 更 快 速 的 因 應 能 力 ， 才 能 在 競 爭 激 烈 的 環 境 中 生 存 。 以 組 織 創 新 的 觀 點 探 討 高 科 技 產 業 的 創 新 作 為 ， 選 取 出 衡 量 T F T- L C D 產 業 的 創 新 績 效 指 標 ， 利 用 資 料 包 絡 分 析 ( D E A ) 評 估 其 經 營 績 效 的 運 作 狀 況。本 研 究 最 主 要 在 探 討 創 新 因 素 的 投 入 對 組 織 整 體 運 作 績 效 的 產 出 影 響，以 投 入 取 向 模 式 來 評 估 台 灣 五 家 ( 友 達 光 電 、 奇 美 電 子 、 中 華 映 管 、 瀚 宇 彩 晶 、 廣 輝 電 子 ) T F T- L C D 公 司 經 營 績 效，利 用 C C R 模 型 與 B C C 模 式 求 得 總 效 率 、 純 粹 技 術 效 率 及 規 模 效 率 ， 作 為 業 者 改 進 的 依 據 ， 並 提 供 五 家 T F T- L C D 公 司 未 來 營 運 的 方 向 。 利 用 P e a r s o n 相 關 性 分 析 選 取 出 高 度 且 顯 著 相 關 的 投 入 及 產 出 變 數 ， 投 入 變 數 為 員 工 人 數 、 總 研 發 費 用 投 入 、 組 織 規 模 及 管 銷 資 源 投 入 四 項 投 入 變 數 ， 產 出 變 數 為 營 業 收 入 ， 以 2 0 0 2 年 整 年 度 及 2 0 0 3 年 整 年 度 為 本 研 究 期 間 。

由 本 研 究 結 果 得 出 ， 組 織 創 新 對 T F T- L C D 產 業 之 績 效 表 現 有 顯 著 的 幫 助 ， 並 從 這 五 家 T F T- L C D 公 司 2 0 0 2 與 2 0 0 3 年 的 績 效 表 現 來 看，創 新 的 投 入 因 素 對 績 效 的 產 出 有 正 面 的 關 係 存 在 。

關 鍵 字 ： 組 織 創 新 、 T F T- L C D、 經 營 績 效 、 資 料 包 絡 分 析

目 錄

摘 要 . . . I

第 一 章 緒 論 . . . 1

1 . 1 研 究 背 景 . . . 1

1 . 2 研 究 動 機 . . . 2

1 . 3 研 究 目 的 . . . 3

1 . 4 研 究 架 構 與 流 程 . . . 4

第 二 章 相 關 文 獻 探 討 . . . 6

2 . 1 T F T- L C D 產 業 探 討 . . . 6 2 . 2 創 新 . . . 1 2 2 . 3 組 織 創 新 . . . 2 3 2 . 4 創 新 績 效 . . . 3 0 2 . 5 組 織 創 新 衡 量 指 標 . . . 4 2 第 三 章 研 究 方 法 . . . 4 6 3 . 1 資 料 包 絡 分 析 法 . . . 4 6 3 . 2 模 式 選 擇 與 投 入 產 出 變 數 的 選 取 . . . 5 9 3 . 3 樣 本 選 取 及 公 司 內 涵 . . . 6 1 第 四 章 研 究 結 果 與 分 析 . . . 8 1 4 . 1 投 入 與 產 出 變 數 之 相 關 分 析 . . . 8 1 4 . 2 全 體 T F T- L C D 公 司 創 新 績 效 之 效 率 分 析 . . . 8 3

4 . 3 個 別 T F T- L C D 公 司 經 營 效 率 分 析 . . . 8 9 第 五 章 結 論 與 建 議 . . . 9 4 5 . 1 研 究 結 論 . . . 9 4 5 . 2 研 究 建 議 . . . 9 6 參 考 文 獻 . . . 9 8

圖 目 錄

圖 1 - 1 本 研 究 流 程 圖 . . . 5 圖 2 - 1 T F T- L C D 面 板 組 成 圖 . . . 8 圖 2 - 2 T F T - L C D 組 裝 後 的 橫 截 面 . . . 8 圖 2 - 3 服 務 創 新 型 式 圖 . . . 1 5 圖 2 - 4 工 作 創 造 力 模 式 . . . 1 9 圖 2 - 5 產 品 對 市 場 的 新 穎 程 度 . . . 2 6 圖 3 - 1 效 率 示 意 圖 . . . 4 7 圖 3 - 2 總 效 率 、 純 粹 技 術 效 率 與 規 模 效 率 示 意 圖 . . . 5 7

表 目 錄

表 2 - 1 2 0 0 3 年 我 國 光 電 產 業 產 值 變 化 分 析 . . . 7 表 2 - 2 組 織 創 新 類 型 . . . 1 6 表 2 - 3 創 造 力 的 障 礙 八 大 項 目 內 涵 . . . 1 9 表 2 - 4 核 心 概 念 、 成 分 與 連 結 關 係 來 區 分 的 創 新 類 型 . 2 3 表 2 - 5 衡 量 高 科 技 產 業 經 營 績 效 之 彙 總 指 標 . . . 3 3 表 2 - 6 學 習 傾 向 、 創 新 能 力 對 經 營 績 效 之 彙 總 指 標 . . . 3 4 表 2 - 7 創 新 績 效 衡 量 之 彙 總 指 標 . . . 3 6 表 3 - 1 友 達 光 電 公 司 年 表 . . . 6 3 表 3 - 2 奇 美 電 子 公 司 年 表 . . . 6 7 表 3 - 3 中 華 映 管 公 司 建 廠 年 表 . . . 7 0 表 3 - 4 瀚 宇 彩 晶 公 司 年 表 . . . 7 4 表 3 - 5 廣 輝 電 子 公 司 年 表 . . . 7 8 表 4 - 1 投 入 及 產 出 變 數 P

E A R S O N

表 4 - 9 中 華 映 管 縱 剖 面 經 營 績 效 比 較 表 . . . 9 1 表 4 - 1 0 瀚 宇 彩 晶 縱 剖 面 經 營 績 效 比 較 表 . . . 9 2 表 4 - 11 廣 輝 電 子 縱 剖 面 經 營 績 效 比 較 表 . . . 9 3

第一章 緒論

1.1 研究背景

在台灣經濟發展中，高科技產業一直是所有企業的火車頭，

換句話說，就是掌握台灣經濟命脈，因此高科技產業是一個非常 重視研發、製程技術創新的工業，包含的領域範圍廣闊，包括積 體電路工業、通訊工業、資訊工業、精密機械工業、資訊軟體工 業等相對利潤、成長率高、產品附加價值高，以及相當強調智慧 財產權保護之技術密集、資本密集度高之產業。正如行政院積極 推 動 的 「 挑 戰 2008-國 家 重 點 發 展 計 畫 」 中 ， 經 濟 部 制 定 「 兩 兆 雙 星 產 業 發 展 計 畫 」 ， 在 2002年 6月 27日 由 經 濟 部 部 長 林 義 夫 正 式宣布兩兆雙星計畫正式推動，此舉將讓台灣成為全球第一大薄 膜液晶顯示器(TFT-LCD)供應國、全球第三大半導體供應國，兩 產業分別將創造產值逾新台幣一兆元。此目的不僅持續加強發展 台 灣 原 有 的 製 造 實 力 與 競 爭 優 勢 ， 同 時 在 創 新 設 計 概 念 與 能 力 上，透過兩兆雙星產業發展計畫，能更明確定位出台灣的核心與 新興產業政策方向，更具體擬訂出詳盡的策略方針。並藉此促進 台灣產業價值升級與發展，在面臨國外強而有力的競爭壓力時，

產業更有競爭力而求得生存與發展。

1.2 研究動機

本研究有鑑於高科技產業本身所具備的高風險、環境快速變 動、產品生命週期短的產業特質，常使得置身高科技產業中的企 業必須具備更快速的因應能力，方能在競爭激烈的環境中生存。

所以組織創新對高科技產業是非常重要的議題。

最早提出創新重要性角色的學者是Schumpeter【75】，於1942 年指出經濟過程之「創造性破壞」，起因於新產品、新服務的介 入，使得原本的資源可以轉換並使現存的市場結構得以轉變及成 長；自此之後，「創新」便成為管理理論研究中非常重要的議題 角色。不論是傳統產業或是高科技產業領域，創新對於各企業的 成長與發展有著相當程度的主導性，而創新不再只侷限於技術上 的創新或是某特定的創新形態，創新應包含許多組織管理層面上 的創新策略與活動，並藉由技術層級及組織管理層面兩者的創新 活動使得企業發揮更大的組織綜效。Amabile【52】便是採取「過 程」觀點的定義。產品及過程觀點則認為「組織創新」是任何對 事 業 單 位 而 言 是 新 的 產 品 、 或 程 序 的 創 造 。 Kanter(1988)認 為 組 織創新應為新的構想、程序、產品或服務的產生、接受與執行，

其包含了產生創意、結盟創意、實現創意與遷移創意四個過程。

因此在過程的觀點中，組織創新包含了新知識的轉化運用、資訊 的 連 結 、 服 務 的 改 變 與 資 源 的 再 利 用 等 。 學 者 Porter【 73】 認 為 先進國家之企業競爭力的基礎，往往都來自創新能力。管理大師

Drucker【 62】則認為創新是創業精神的基本工具，它是一種賦予 資源新的內涵以創造財富的作為。因此在現今講求知識經濟的時 代，創新是創造知識及科技擴散之最主要來源。

本研究從組織創新的觀點來切入高科技產業的創新作為，選 取 出 衡 量 TFT-LCD 產 業 的 創 新 績 效 指 標 ， 利 用 資 料 包 絡 分 析 (DEA)評估其經營績效的狀況運作。

1.3 研究目的

高科技產業本身所具備的高風險、環境快速變動、產品生命 週期短的產業特質，常使得置身高科技產業中的企業必須具備更 快速的因應能力，正如「適者生存，不適者淘汰」，高科技產業 更 應 當 深 思 熟 慮 如 何 運 用 組 織 創 新 來 達 到 企 業 或 組 織 的 核 心 資 產，進而形成競爭優勢。本研究基於上述的研究背景、動機，故 擬定以下之幾點研究目的，如下所示：

一、定義出評估TFT-LCD公司的經營績效的投入產出變數。

二 、 以 個 案 方 式 探 討 5家 TFT-LCD公 司 整 體 效 率 值 的 消 長 變 化 ， 如果為相對無效率的情況，分由縱剖面經營績效分析，以提 供給TFT-LCD業者投入應改善的方向。

1.4 研究架構與流程

本研究分成下述五個章節來說明，其內容如下：

第 一 章 緒 論 ： 說 明 本 文 之 研 究 背 景 、動 機 、 研 究 目 的 、 研 究 架 構及研究流程。

第 二 章 文 獻 探 討 ： 回 顧 國 內 、 外 學 者對 組 織 創 新 內 涵 文 獻 及 經 營績效等構面之研究結果。並深入探討分析。

第 三 章 研 究 設 計 ： 提 出 本 研 究 之 研 究架 構 及 說 明 構 面 因 素 之 操 作性定義與衡量方法，並說明資料分析方法。

第四章 結果與討論：實證分析與結果討論。

第五章 結論及建議：研究結論與建議。

而 本 研 究 流 程 第 一 步 根 據 前 述 之 研 究 動 機 與 目 的 而 確 立 研 究方向，再進行有關此研究主題的文獻蒐集與整理，進而建立研 究架構，析以後，修正研究架構，進行假設驗證與推論，最後得 出結論與建議。本研究流程如下所示：

圖 1-1 本研究流程圖 確立本研究主題

回顧國內外 相關文獻

選定投入及產 出指標準則

結論與建議 創新績效評估

結果與討論

研究動機 研究目的

第二章 相關文獻探討

2.1 TFT-LCD 產業探討

2.1.1 產業概況

2003年我國光電產業仍然表現優異，在許多成長產品的帶領 下使得光電整體產業有不錯的成長，統計2003年光電整體的產值 為新台幣7,762億元，比去年成長27.1﹪(如表2-1所示)。就光電產 業而言，2003年我國平面顯示器產業，在面板及關鍵零組件的成 長帶動下，產值呈現亮麗成長估計總產值由2002年新台幣3000億 元左右，成長到2003年新台幣4205億元。其中，面板產業產值為 新 台 幣3135億 元 約 佔 整 體 產 值 的75%， 關 鍵 零 組 件 約 佔25%， 產 值達新台幣1070億元。估計2003年我國平面顯示器總產值成長率 為40%。其中我國面板產業產成長率約為34%(鄭嘉隆【38】)。預 計 相 關 顯 示 面 板 在 2010年 佔 平 面 顯 示 器 產 值 的 比 重 ， 可 能 高 達 25.40％ ； 其 中 平 面 顯 示 器 主 力 的 應 用 市 場 應 該 還 是 個 人 電 腦 市 場，預計到了2010年應該還有約35％以上的市場比重。相對的，

電漿、液晶電視成長空間較大，電漿電視市場在全球電漿電視與 液晶電視市場持續加溫，以及新產能及新技術的發展下，以每年 接近76％的高速在成長；液晶電視的成長速度亦相當驚人，以每 年63％的速度成長。但即使如此，到2007年時，預計全球電視機 市場比重中，電漿與液晶電視仍只佔21％，顯示未來成長幅度仍 相當有彈性。

表 2-1 2003 年我國光電產業產值變化分析 產 品

別

1999 2000 2001 2002 2003 成 長 率 (%)

2004 展 望 (%) 光 電

元 件

25591 32243 19820 27880 35791 28.4 44406 24.1 顯 示

器

42808 103178 131127 254625 313467 23.1 471174 50.3 光 儲

存

117891 153597 161554 205770 280712 36.4 326967 16.5 光 輸

出

16977 16347 18580 24129 25608 6.1 25333 -1.1 光 輸

入

49361 69041 80745 90092 112718 25.1 123442 9.5 光 通

訊

6958 11123 14188 8234 7949 -3.5 8956 9.5 合 計 259586 388529 426015 610730 776245 27.1 1000298 28.9

單位：新台幣百萬元 資料來源：工研院ITIS計畫，【43】

2.1.2 TFT-LCD內涵

TFT-LCD(Thin Film Transistor Liquid Crystal Display, TFT-LCD)專業名詞可拆成兩個字元，一個為 TFT，也就是薄膜電 晶 體 ； 另 一 個 則 為 LCD ， 也 就 是 液 晶 顯 示 器 。 而 一 般 看 到 的 TFT-LCD產 品 若 拆 開 看 其 橫 截 面 結 構 ,包 含 TFT-LCD面 板 主 要 可 以 拆 解 成 3個 部 份 LCD面 板 、 TFT面 板 與 背 光 板 模 組 三 個 部 份 (如 圖2-1所示)。至於其他一些Driver IC或是鐵框-用以固定此3部份 的 結 構 則 不 另 敘 述 我 們 若 不 看 背 光 板 模 組 而 仔 細 觀 察 LCD面 板 和TFT面板組裝後的橫截面(如圖2-2所示)，在圖2-2中的TFT面板 (標 示 為 TFT-Array Substrate的 部 份 )上 ， 可 以 看 TFT device的 結

構，整個TFT-LCD的中Array段的工作就是將TFT device製作在玻 璃 基 板 上 ， 我 們 稱 之 為 TFT面 板 。 而 夾 在 TFT面 板 和 LCD面 板 中 間的東西就是液晶(L/C)。

圖 2-1 TFT-LCD 面板組成圖 資料來源：友達光電，【47】

圖 2-2 TFT -LCD 組裝後的橫截面 資料來源：友達光電，【47】

隨著TFT-LCD產業的蓬勃發展，所延伸的研究也愈來愈受重 視 。 至 於 過 去 學 者 李 錦 芳 【 3】 採 取 定 性 的 探 索 性 研 究 方 法 ， 從 產業環境分析著手，以瞭解我國LCD產業經營環境之特性，並發 掘出我國LCD產業競爭之條件及提出概念性之策略，發現「能力 高、價格低」的人力是我國較高層次LCD與國際LCD大廠競爭的 重要資源，此外，政府需努力於整合LCD上、中、下游整體發展。

其 次 ， 電 腦 領 域 中 特 別 是 可 攜 式 電 腦 與 消 費 性 用 途 產 品 是 我 國 LCD產品應用之主要目標市場，因此往高層次 LCD發展，應 是我 國目前亟需積極投入的目標，最後，我國LCD廠商多數採取「密 集成長」策略。除了量產、低成本等基本競爭條件之外，我國LCD 廠商更應重視在服務、配銷通路等方面之差異化。

童恩寧【22】則以液晶顯示器產業為對象，進行產業現況之 相關資料的蒐集及整理，並應用國家競爭優勢鑽石理論，檢視我 國液晶顯示器產業之競爭優勢形成條件。結果發現，我國液晶顯 示器產業形成競爭優勢之有利條件及不利條件分別為：有利條件 為低廉之人工成本、國家資金充沛、廣大的內需市場及多元化的 需 求 型 態 、 強 大 的 下 游 產 業 (筆 記 型 電 腦 )與 相 關 產 業 (積 體 電 路 ) 之支持、靈活且具彈性之組織結構；不利條件則為：現有研發人 才及資金投入仍不足、公共基礎建設落後、上游產業匱乏、國內 較無激烈之競爭。其中尤以缺乏健全之上游產業為最大隱憂，故 我國液晶顯示器產業若欲獲取長久之競爭優勢，則建立產業自主 性乃為政府與民間廠商所必須共同努力的首要方向。

李 秀 玉 【 4】 運 用 環 境 、 組 織 與 競 合 三 大 構 面 分 析 薄 膜 電 晶 體液晶顯示器產業現況、發展特質與全球產業發展概況，並整合 相關策略管理理論與賽局理論，定義賽局理論之構成要素，依此 賽 局 要 素 探 討 我 國 產 業 發 展 之 優 劣 勢 分 析 與 競 爭 策 略 。 研 究 發 現 ： LCD依 然 維 持 高 成 長 趨 勢 、 LCD監 視 器 之 使 用 率 亦 逐 年 提 昇、TFT-LCD各種替代製造技術之競爭、產品卡位時機與面板尺 寸之選擇、系統廠商將筆記型電腦訂單轉往其他國家、專業代工 之趨勢、侵權與傾銷問題不斷浮現等情境進行分析探討，並以產 業價值之重整、企業效能之提昇與競合關係之運用，建議可採行 之競爭策略手段。

陳恰夫【18】以台灣和南韓兩國監視器產業技術發展的過程 為對象，探討國家創新體系與產業技術創新之間的關連性，其中 分析的重點特別著重於兩國技術發展的差異所在與原因，以及政 府政策對於技術發展的影響。研究發現，政府對於國內市場需求 的創造、與國外廠商技術移轉的供應，在台灣與南韓都被認定為 早期技術產生的重要因素，然而技術移轉方式的不同，對於日後 廠商技術進步的來源、與技術學習的態度都有所關連。此外，政 府對於國內外競爭市場環境的建立扮演重要的角色，而因此影響 廠商技術發展的動力與技術創新的來源。

呂巧玲【6】以國家創新系統(National Innovation System)來 分 析 台 灣 國 家 創 新 系 統 是 否 能 引 導 台 灣 產 業 配 合 全 球 LCD產 業 技術體系而成功發展，研究發現台灣LCD產業蓬勃發展之社會制

度因素，即為台灣之國家創新系統，包括企業廠商、協力網路、

筆記型電腦廠商、教育系統、政府政策與財團法人等六大要素。

其次，台灣的創新系統相當地配合全球LCD產業技術發展的各項 創新指標，因此台灣LCD產業蓬勃地發展，並建議台灣LCD產業 未來應朝向上、中、下游的完整產業結構整合發展。

李 文 亮 【 5】 在 從 IC產 業 分 工 探 討 TFT-LCD產 業 發 展 趨 勢 研 究中，以物競天擇說、雙螺旋理論、三維同步工程、競爭優勢及 價值鏈等理論分析，利用專家訪談及資訊分析，歸納影響IC由垂 直 整 合 走 向 垂 直 分 工 ， 產 業 價 值 鏈 結 構 演 變 的 三 大 關 鍵 驅 動 因 素，為技術模組化、成本效益、市場時效性。並以監視器、LCD-TV 及筆記型電腦等產品的特性為探討重點，並以IC產業結構演化的 關鍵因素，探討TFT-LCD產業未來營運模式發展趨勢。歸納提出 四種產業未來可能分工與整合模式。

張喜麟【25】以台灣的TFT-LCD產業為研究對象，並且將焦 點集中在廠商，以廠商為分析對象來探討競爭優勢。從廠商內部 出發，以策略管理架構來探討有哪些「核心能力」可以形成競爭 優勢，須制定何項策略來形成競爭優勢。並得出企業宜透過外在 產業環境分析與內在「核心能力」培養，來建立廠商之競爭優勢，

並以「低成本優勢」之競爭優勢為首要。在重要「核心能力」分 析上，廠商必須培養「設計與製程能力」與「量產能力」之核心 能力。

2.2 創新

2.2.1 創新定義

管理大師彼得杜拉克曾說創新並非科技性的用語，應是經濟 性或社會性的名詞。從供給面來看，創新是對資源的產出物加以 變化；而從需求面來看，創新是將資源帶給顧客的滿足與價值加 以改善提昇。而創新是可以透過學習、是可以經由訓練達成，亦 可以用實際作為來達成創新目標。創新的來源可由組織內部產生 或 者 是 組 織 向 外 購 得 ， 因 此 創 新 的 活 動 可 以 是 服 務 (service)、 程 序(process)、產品(product)、方案(program)、政策(policy)、設備 (device)等等活動 (Damanpour【 60】 )。

2.2.2 創新內涵

Lukas et al【 67】在研究市場導向與產品創新之影響中，將 產品創新構面區分為三種型態：

(一 ) 產 品 線 延 伸 之 創 新 (line extensions)： 對 於 市 場 是 新 的 產 品，但對組織充其量只是將現有產品稍加改變。

(二 ) 仿傚式的創新產品(me-to products)：對市場只是多增加一 種相似產品可供選擇，但對於組織則是全新的技術與產品。

(三 ) 絕無僅有的創新產品(new-to-the-world products)：對於組 織與市場皆是不曾出現的新產品。

而Schumann【74】也認為創新必須從技術的投入程度與創新

的程度差異來探討，並於創新圖像(innovation map)的研究中將組 織創新以「創新種類」與「創新等級」來探討：

(一 ) 創新種類(nature of innovation)：

1. 產品創新 (product innovation)：能夠具體且完整的提供顧客產 品或服務。

2. 製程創新 (process innovation)：提供一套新的產品製造方法或 程序，或新的產品發展過程。

(二 ) 創新等級(class of innovation)：

1. 漸進式創新(incremental innovation)：將現有的產品、製 程、方 法作漸進式改變，使得使用上更方便，價格上更便宜。

2. 卓越的創新(distinctive innovation)：將現有的產品施以顯著程 度的改變。

3. 突破式的創新(breakthrough innovation)：組織使用的技術早已 超脫現行的方法，並且完全取代舊時代的技術與方法，並使組 織績效相對提昇。

蔡明達【27】將行銷創新定義為「組織創造新穎的產品或行 銷 程 序 ， 此 作 為 具 有 市 場 新 穎 性 與 滿 足 顧 客 潛 在 需 求 的 價 值 」。

據此，行銷創新的活動可為新產品、新的廣告訴求、新促銷推廣 活動、新的定價策略、與新型態通路等，換言之，行銷創新是一 項具體、外顯的組織行為，而其目的在於滿足顧客的潛在需求。

其進而將行銷創新型態分為兩類：

(一 ) 行銷產品創新：包含理念創新、財貨與服務創新，是顧客 所獲致最終價值的創新，此價值端視組織所欲交換的標的物 為何而定。

(二 ) 行銷程序創新：指企業在傳送價值之程序上進行創新，即 將 產 品 經 由 新 穎 的 行 銷 組 合 活 動 呈 現 予 顧 客 ， 包 含 定 價 創 新、推廣創新與配銷創新等。

Hunter et al【 65】卻是從創新的主被動關係加以探討，在其 資源優異理論的研究中，認為創新對於組織競爭優勢方面扮演著 關鍵角色，而創新可區分為兩部分：

(一 ) 自主性創新(proactive innovation)：創新是來自企業自身的 條 件 ， 按 照 組 織 的 能 力 與 時 程 所 孕 育 而 成 ， 非 競 爭 壓 力 下 所 產生的。

(二 ) 受迫性創新(reactive innovation)：創新是因為競爭使然，

受到環境或競爭對手的壓力，迫使組織採取創新。

Chan et al【 56】對 香港地區服務創新之研究中，採 用 Meyers

【 68 】 的 服 務 創 新 理 論 ， 依 據 技 術 (technology) 與 消 費 模 式 (consumption patterns)區分出三種服務創新型式(如圖 2-3所示 )：

圖 2-3 服務創新型式圖 資料來源：Chan et al.【56】

(一 ) 漸進式創新(incremental innovation)：一般較為常見的服務 創 新 型 態 ， 包 含 較 輕 微 改 變 的 服 務 程 序 與 步 驟 ， 較 不 需 運 用 科技或是使顧客行為改變。例如商標的更換與色彩的重置。

(二 ) 卓越的創新(distinctive innovation)：顯著的對服務程序與 步 驟 作 改 變 ， 通 常 會 使 顧 客 行 為 有 些 許 的 改 變 ， 這 必 須 運 用 某種程度的技術，而對企業而言是新的技術。

(三 ) 突破式的創新(breakthrough innovation)：利用新的技術或 方 法 作 顯 著 的 改 變 ， 但 顧 客 消 費 行 為 如 購 買 決 策 之 認 知 評 價 與購買決策也可能因企業的突破是創新而有所調整。

舊 技 術 新

消費模式 舊 新

漸進式創新 卓越創新

卓越創新 突破式創新

蔡 啟 通 【 28】 歸 納 Damanpour【 60】 對 創 新 的 定 義 ， 以 雙 核 心模式(dual-core model)來探索組織創新的類型，引申出「管理創 新」與「技術創新」兩種：

(一 ) 管理創新：指組織目前不管是由外部購得或由內部產生之 現 行 的 各 項 如 規 劃 、 組 織 、 用 人 、 領 導 、 控 制 等 受 到 組 織 成 員肯定其貢獻度者稱之。

(二 ) 技術創新：指組織目前不管是由外部購得或由內部產生之 現 行 的 各 項 如 設 備 、 製 程 、 產 品 等 受 到 組 織 成 員 肯 定 其 貢 獻 度者稱之。

學者林義屏【10】探討科學園區之市場導向、組織學習、組 織 創 新 與 組 織 績 效 間 關 係 研 究 中 ， 對 組 織 創 新 文 獻 所 整 理 的 類 型，如表2-2所示：

表 2-2 組織創新類型

學者 內涵

Knight (1967)

1. 產品或服務創新：指新產品或新服務的生產或銷 售。

2. 生產製程創新：指工作任務、決策與資訊系統的創 新，或在生產作業或技術上採用新元素或新方法。

3. 組織結構創新：指組織中工作分派、 權責關係溝通 系統和獎賞制度的改變。

4. 人員創新：指 組織成員的改變或組織成員的行為或 信念之改變。

Daft (1978)

1. 管理結構 (administrative structure)創新：包含策略及 組織結構組成要素的創新。

2. 技術 (technology)創 新：包 含 產 品、技 術 本 身、工 作 流程與產品創意等創新。

Marguis 1. 突破性的創新(radical innovations)：隨著發現新科

(1982) 學現象而產生，其影響可改變或創造整個產業，但 很少發生。

2. 系統性的創新(systems innovations)：以新的方法將 許多組件組合在一起而產生新的功能，需要多年的 時間與較昂貴的代價才能完成，如通訊網路。

3. 漸進性的創新(incremental innovations)：對突破性 創新與系統性創新進行不斷地技術改良與應用擴 充，使現有產品有進一步改善，更方便或更便宜。

Holt (1983)

1. 技術的創新(technological innovation)：使用已有新 的技術或創造新的技術，其結果可以是產品創新 (product innovation)或製程創新(process

innovation)。

2. 管理的創新(administrative innovation)：使用新的管 理方法或系統。

3. 社會的或組織的創新(social or organizational

innovation)：採用新的組織架構，建立一個新的人 際互動型態。

4. 規律型創新(regular innovations)：創新活動以現有 的製造／技術為基礎，同時針對現有的市場／顧客 為主。

Tushman et al.

(1986)

1. 微變型創新：將標準的生產線加以延伸或是附加一 些特性。

2. 綜合型創新：以創造性的方式結合現有的意念或技 術，以創造出具特色的新產品。

3. 跳蛙型創新：運用創意或發展新技術，以開發出新 產品。

Gobeli et al.

(1987)

以生產者觀點(技術變化的大小)及消費者觀點(增加利 益的多寡)為構面，將創新區分成四種類型，即漸進創 新(incremental innovation)、技術性創新(technical innovation)、應用性創新 (application innovation)、及激 進性創新(radical innovation)。

Chacke (1988)

1. 產品創新：指新的產品。

2. 程序創新：指新的生產方法。

3. 組織創新：指新的組織結構型態或新的管理技巧。

Frankel (1990)

以創新對消費型態改變的影響程度，將創新分成三 類：

1. 連續性創新(continuous innovation)：此種型態的創

新對消費型態的影響很少，只是在產品型式上的變 更。如：即溶奶粉、氟化牙膏等產品。

2. 動態連續性創新 (dynamic continuous innovation)：此 種型態的創新對消費型態之影響較連續性創新 大，在產品的設計與製造上運用較大幅度的技術創 新，或使產品具備新的功能，如：行動電話、電動 牙刷等產品。

3. 非連續性創新(discontinuous innovation)：此種型態 的創新常是人們所未見過的，而且建立了新的消費 型態，如電腦。類型。

Schuman -n et al.

(1994)

以創新的本質(nature of innovation)與創新的層級 (class of innovation)為兩個主要構面，提出一個實用創 新矩陣，從創新的本質來看可區分成產品(product)、過 程(process)及程序(procedure)三種創新，而依創新的層 級可區成漸進性(incremental)、獨特性(distinctive)、及 突破性(break through)等三種創新，由此二構面交叉構 成幾種不同的創新型態。

李仁芳 (民 84)

將創新分成兩類，一是需要持續在同一組織內長期 累積能耐的創新，重視員工的教育訓練，並維持員工的 低流動率，稱之為「厚基創新」；另外一種則強調彈性 與組合，知識蓄積在各個角色中，透過不同的角色結 合，達到創新成果，稱之為「網路創新」。

Lynn et al.

(1998)

則提出在面對新穎或既存的不同市場及不同技術 因素，可將創新分成進化的市場創新、非連續創新、漸 進的創新、及進化的技術創新等四類。

資料來源：林義屏【10】

Amabile【 52】研究創造力工作環境，進一步發展工作環境之 創造力基本架構，將影響組織創造力之工作環境類別，劃分為鼓 勵創造力、自主性或自由度、資源、壓力與組織障礙等五大項(如 圖2-4所示)，並再細分為：組織鼓勵、主管鼓勵、工作團隊支持、

自由度、足夠資源、挑戰性工作、過度工作壓力與組織中對創造 力的障礙八大項目(如表2-3所示)。

圖 2-4 工作創造力模式 資料來源：Amabile 【52】

表 2-3 創造力的障礙八大項目內涵 工作環境

中影響創 造力的類

別

評估創 造力 之構面

內涵 工 作 環 境 中 影 響 創

造 力 的 類 別

鼓 勵 創 造 力

資 源 自 主 性 或 自 由 度

壓 力

組 織 阻 礙

評 估 創 造 力 的 項 目

過 度 工 作 壓 力

組 織 障 礙 組 織 鼓 勵 主 管 鼓 勵 公 司 團 隊 支 持

自 由 度

足 夠 資 源

挑 戰 性 工 作

個 人 創 造 力

、 生 產

組織 的鼓勵

1. 從 高 階 至 低 層 管 者 都 有 鼓 勵 屬 下 承 擔 風 險和產生創意的共同價值觀

2. 對 新 點 子 公 平 且 支 持 性 的 評 估 。 嚴 厲 條 件、具威脅性的評估都會削弱創意，支持 性、教育性的評估能增強內在對創意的激 勵

3. 報 償 和 創 造 力 的 承 認 —創 意 將 因 可 預 知 的 報償而增強如：紅利、競爭力的確定等等 4. 共同創意亦會經由參與管理、做決策而產

生

主管 的鼓勵

清楚的目標—對問題的明確定義：

1. 主管與屬下開放的互動關係 —公平、支 持 性的評估，不必擔心削弱內在激勵之負向 嚴厲批評。

2. 主管支持團隊的工作和點子。

組織對創 造力之鼓

勵

工作 團隊 的支持

1. 多 元 的 團 對 成 員 — 團 對 因 成 員 背 景 的 多 元，相互激勵挑戰價值觀關與點子，而且 一起分享其對方案的評價

2. 開 放 的 態 度 — 在 成 員 多 元 與 相 互 開 放 的 運作下，勇於揭露個人多樣的點子，將能 正面影響創造力思考

資源 充足的 資源

1. 研究指出，方案所需資源的提供會直接影 響方案創意的高低

2. 對 資 源 充 足 與 否 的 知 覺 亦 會 在 精 神 上 影 響 個 體 對 於 其 所 承 擔 方 案 重 要 性 的 價 值 考量

自主性或 自由度

工作自 主性

1. 研 究 指 出 當 個 人 與 團 對 有 高 自 主 性 而 且 認知其所有權，能掌握他們的工作和點子 時，將有助於創意的增加

2. 當 個 人 知 覺 自 己 擁 有 如 何 完 成 任 務 的 選 擇權時，會產生更多的創意工作。

過度的 工作 壓力 (負向 )

很 少 研 究 有 正 相 關 ， 但 仍 有 一 些 指 出 過 度 的 壓 力 會 削 減 創 意 。 適 度 的 壓 力 （ 例 如 ： 緊 急 的 、 對 問 題 本 身 做 知 識 性 的 挑 戰 等 ） 則 有幫助。

壓力 工作之 正面 挑戰 (正向 )

時 間 的 壓 力 若 被 視 為 一 種 控 制 方 法 ， 則 有 害 創 意 的 產 生 ； 但 若 方 案 的 時 間 壓 力 與 緊 急重要性相伴而生，則對創意有正向幫助。

組織中對 創造力的

阻礙

組織的 阻礙

一 些 研 究 指 出 內 部 的 爭 吵 、 保 守 主 義 、 嚴 格 正 式 的 管 理 結 構 有 礙 創 意 的 發 展 。 因 為 個 人 將 這 些 視 為 控 制 的 手 段 ， 增 強 外 在 激 勵 ， 削 弱 內 在 激 勵 ， 但 內 在 本 質 的 激 勵 卻 是 創意所必須的條件。

資料來源：Amabile,T.M.【52】

吳思華【13】認為創新應指對企業營運有具體影響的作為，

依其影響的層面可以分為「製程創新」、「產品創新」、「組織創新」

及「策略創新」四種，具體衡量指標如下：

(一 ) 產品創新指標，包括專利權准許數、產品開發與功能設計之 技術能力、新產品推出或商品化之速度、對顧客需求特性或市 場潮流之掌握。

(二 ) 製程創新指標，包括量產良率或製程與產品之品質、快速生 產不同產品之製程彈性、降低生產成本的製造能力。

(三 ) 組織創新指標，包括從事國際性銷售，維修或服務的經驗與 能力、建立及提升國際性品牌之經驗或能力、佈局及管理國際 性配銷通路之經驗能力等。

(四 ) 策略創新指標，包括產品的新定位、新用途、價值活動鏈重 組等。

Henderson & Clarks【 64】則 由核心概念與元件間連結關係變 化與核心設計概念變化為主構面，來區分出創新的四種類型 (如 表2-4所示) ：

(一 ) 模組式創新 (Modular Innovation)：產品構建和成分間的連結 並沒有改變，但是，針對現有產品的一些成分或核心設計做摧 毀(overturned)式的創新。

(二 ) 漸進式創新(Incremental Innovation)：將 現有的產品設計功能 加以擴充，並對現有產品的成分作微小的改變。而產品建構和 成分之間的相關連結沒有改變。

(三 ) 急進式創新(Radical Innovation)：不僅創造出新的核心設計，

在此同時，為了因應新的核心設計，則必須要有新的成分，以 及新的構建來加以連結。一般而言，這一種類型的創新，會有 新的具支配力量的設計產生。

(四 ) 建構式創新 (Architectural Innovation)：產品的成分和核心設 計沒有改變，但是，產品的結構被重新構建了。為了要配合新 的產品結構，有時必須要改變現有產品的大小和功能。然而，

事實上，知曉每種成分如何設計的能力，和基本的科學發明，

仍是沒有改變的。

表 2-4 核心概念、成分與連結關係來區分的創新類型 現有核心概念和成分

強化

(Reinforced)

摧毀 (Overturned) 無改

變

漸進式創新 模組式創新 現有成

分間的

連結 改變 建構式創新 急進式創新 資料來源：Henderson & Clarks【64】

2.3 組織創新

2.3.1 組織創新定義

Robbins【 71】認為組織創新是一種新的意念，可 以應用在啟 動 或 增 進 某 項 產 品 、 過 程 或 服 務 。 組 織 創 新 同 時 是 包 括 產 品 創 新、新的生產過程技術、新的結構及管理系統、新的計劃及管理 方案等。

有學者也認為組織創新的內涵有策略、科技及管理三方面。

策略上創新會提昇對顧客滿意度、新產品、新服務及新市場的重 視。科技創新代表產品的卓越。管理創新指工作實務、訓練與教 育、如何對新意念形成的文化有所貢獻，也包括管理者認為是新 的政策、結構、方法或流程、產品或市場機會；換句話說，組織 由內部產生或外部購得的技術產品與管理措施之革新活動。這些 活動包括設備、技術、產品、過程等技術創新，以及系統、策略、

方案、文化、意念與服務等管理創新(Oates 【72】;Nohria et al

【69】；賴姿蓉【39】；蔡啟通【29】)。

Damanpour【 61】 在 對 組 織 創 新 研 究 中 ， 整 理 並 提 出 四 種 理 論：

1. 雙核心模式(dual-core model)：此種模式將創新分成「 管理創 新」與「技術創新」兩類。

2. 雙邊俱利模式（ ambidextrous model） :此種模式則將創新的 採 用 區 分 成 起 始 （ initiation） 及 執 行 （ implementation） 兩 個 階段。

3. 雙 核 心 及 雙 邊 俱 利 模 式 ： 此 種 模 式 則 建 立 在 「 創 新 起 始 及 執 行階段」與「技術創新及管理創新」的組合之上。

4. 激進式模式(radical ness)：此模式是由 Hage(1980)所提出，其 認 為 組 織 若 能 使 「 主 控 組 織 領 域 的 結 盟 者 之 正 向 改 變 態 度 」 及 「 集 合 專 精 主 義 者 」 共 同 發 揮 作 用 ， 那 麼 將 會 促 進 激 進 式 的創新。

蔡啟通【28】歸納出不同學者的觀念，說明組織創新可由以 下四種觀點來加以研究：

1. 產 品 觀 點 ： 持 此 一 觀 點 的 學 者 所 重 視 的 是 創 新 所 產 生 的 結 果 ， 其 衡 量 創 新 是 以 具 體 的 產 品 (product)為 依 據 ， 也 就 是 說 新產品的產出或設計即是組織創新。

2. 過 程 觀 點 ： 持 此 觀 點 的 學 者 認 為 創 新 可 以 是 一 種 過 程 (process)，著重從一系列的歷程或階段來評斷創新，也就是說

組織創新也可以是一種程序(process)，在創新過程中所採用的 新 活 動 以 及 任 何 可 以 改 變 現 存 資 源 、 創 造 財 富 潛 力 的 方 式 ， 都 可 稱 之 為 創 新 。 此 程 序 包 括 知 識 及 相 關 資 訊 的 運 用 ， 以 創 造及引進新的及有用的事物。

3. 產 品 及 過 程 觀 點 (Robbins【 71】 )： 持 此 觀 點 的 學 者 認 為 應 以 產 品 及 過 程 的 雙 元 觀 點 來 定 義 創 新 ， 應 將 結 果 及 過 程 加 以 融 合 ， 也 就 是 說 對 組 織 而 言 屬 於 新 的 產 品 或 程 序 的 創 造 ， 即 是 組 織 創 新 。 此 觀 點 下 的 組 織 創 新 涉 及 的 活 動 包 括 產 品 設 計 、 產品創新功能部門協調以及公司資源、結構、策略的配合。

4. 多元觀點 (簡文娟【 41】;Damanpour【 61】)：持 此觀點的學者 認 為 不 管 是 產 品 或 過 程 觀 點 ， 只 著 重 在 「 技 術 創 新 」 層 次 ， 而忽略了「管理創新」的層次，因而主張將「技術創新」（包 含產品、過程及設備等）與「管理創新」(包括系統、政策、

方案，及服務等)同時納入創新的定義之中。

Booz et al【 55】根 據新產品對公司及市場的新穎程度這二構 面，將產品創新分為六大類，以及這些產品類別在過去五年中，

各類別產品出現的百分比，此六大類新產品所佔比例(如圖2-5所 示)。

圖 2-5 產品對市場的新穎程度 資料來源：Booz et al【55】

20％

新 產 品 線

10％

26％ 20％

11％ 7％

改 良 或 更 新 現 有 產 品

擴 充 公 司 現 有 產 品 線 的 深 度

降 低 成 本

全 新 的 產 品

產 品 重 新 定 位 低

高

低 高

1. 全新的產品(new to the world products)：創造一全新市場的新 產品，佔10%的比例。

2. 新產品線 (new to the company)：使公司能首次進入某一現有 市場的新產品，佔20%的比例。

3. 擴 充 公 司 現 有 產 品 線 的 深 度 (additional existing products lines)：既 有的產品生產能力條件下，補充公司現有產品線的 新產品，佔20%的比例。

4. 改 良 或 更 新 現 有 產 品 (improvements in revisions to existing products)： 能 提 供 改 進 性 或 擴 大 認 知 價 值 而 取 代 現 有 產 品 的 新產品，佔26%的比例。

5. 產 品 重 新 定 位 (repositioning)： 將 現 有 產 品 導 入 至 新 市 場 或 新 市場區隔，佔7%的比例。

6. 降 低 成 本 (cost reductions)： 提 供 性 能 相 近 但 成 本 較 低 的 新 產 品，佔11%的比例。

簡文娟【41】則認為組織創新為在包涵「技術創新」與「管 理創新」的層面下，只要能將組織中珍貴人力資產的創造力成功 激 發 出 來 ， 藉 由 創 新 廣 度 與 深 度 的 延 展 ， 為 組 織 帶 來 更 多 的 效 益，提升競爭力。

2.3.2 組織創新因素

許多學者對影響組織創新行為有許多不同的影響因素，有可 能 是 個 人 因 素 ， 或 是 組 織 及 環 境 因 素 都 會 影 響 組 織 中 的 創 新 表

現。如培養組織內部的經營理念與企業文化；也有個人、組織、

高階主管的支持及環境因素；也有學者提出領導、個人特質、工 作團隊與創新心理氣候；此外如創造力、組織創新文化、工作人 員、組織結構等等都會影響組織創新氣候。

劉 碧 琴 【 35】 在 探 討 個 人 創 新 與 企 業 文 化 對 組 織 創 新 的 影 響，發現個人創新對組織創新有呈現正向影響。

Damanpour【 60】 在 研 究 中 也 發 現 人 格 特 質 在 組 織 採 用 科 技 時，也有正相關影響。

學 者 沈 明 權 【 2】 在 探 討 員 工 創 造 性 人 格 特 質 、 員 工 內 在 動 機、組織創新氣候、智慧財產權管理與產學合作對組織創新成效 之研究中，發現在個人因素中的員工創造性人格特質、內在動機 會影響創新行為。

而 學 者 Damanpour【 61】 在 預 測 組 織 資 訊 科 技 創 新 研 究 中 ， 如高階主管的承諾與參與、組織所採用的資訊科技投資評估準則 等組織因素對組織創新有其重要影響。

蔡啟通【29】在其對國內製造業與服務業之組織創新研究中 發現，組織結構(正式化、專精化、及集權化)與組織創新氣候(組 織 鼓 勵 資 源 、 及 組 織 內 部 工 作 環 境 之 壓 力 )會 影 響 組 織 全 體 成 員 的 創 造 性 以 及 組 織 創 新 ， 而 且 會 受 到 組 織 背 景 (產 業 別 、 公 司 歷 史 、 員 工 人 數 、 資 本 額 、 及 營 業 額 )之 干 擾 ， 他 並 認 為 組 織 結 構 與組織創新氣候是透過全體成員創造性來增進組織創新。

Amabile【 52】提到組織因素中的組織鼓勵、主管鼓勵、工 作 團隊支持、自由度、挑戰性工作對組織創新有其影響。邱皓政【7】

組織理念、團隊默契、工作風格、領導能耐、學習成長、資源提 供等因素也影響其創新行為。

在環境因素中，學者也認為組織環境因素中如組織文化、組 織經營策略、組織結構、人力資源管理、及領導的管理因素，或 是重視創新、熱心的管理人員、充裕的資源的組織的環境因素等 均會影響組織創新的(Amabile 【52】；蔡啟通【29】)。

學者吳秉恩【14】在研究中發現，對組織創新影響的有利及 不利因素如下：

1. 組 織 政 策 及 管 理 實 務 之 影 響 ： 如 政 策 太 嚴 、 管 理 太 緊 、 過 於 強調失敗等。

2. 組 織 的 穩 定 性 ： 不 穩 定 的 組 織 與 過 於 形 式 化 、 高 度 極 權 化 組 織結構，均會抑制創造力的產生及發揮。

3. 組 織 允 許 員 工 思 考 的 時 間 ： 若 未 賦 與 較 多 思 考 的 時 間 創 造 力 自然受阻。

4. 強 化 作 用 ： 給 予 適 當 的 增 強 行 為 ， 無 論 是 認 同 、 讚 許 、 升 遷 及福利均有所作用。

5. 目標及期限：設定任務完成目標及期限，造成適度壓力。

6. 長期努力。

7. 自由及自主的氣氛。

2.4 創新績效

2.4.1 績效之定義

績 效 評 估 (Performance Measurement) 是 管 理 控 制 的 一 個 環 節，它能明白的指出一旦績效不能衡量，就無法進行績效之管理 與探制。績效評估也可視為成功的達成企業目標的一種衡量。它 是指某一評估期間內，有效執行企業的目標。績效與評估是不可 分開的，良好的績效評估有助於公司更有效的管理資源、衡量與 控 制 目 標 。 學 者 Steers【 76】 認 為 經 營 績 效 是 指 企 業 某 特 定 設 定 目標的程度達成，除了企業運作好本身的營運績效外，更能負起 許許多多的社會責任。

另有學者把「績效評估」定義為管理活動中的控制功能。這 種功能包含有其消極意義和積極意義。「消極意義」是指了解規 劃之執行進度與狀況，以使採取修正之因應對策。「積極意義」

則是希望藉由績效評估制度之建立，能在事前或活動進行中，對 於行動者之決策與行為產生影響或引導作用，使其個人努力目標 能 與 組 織 目 標 趨 於 一 致 ， 即 所 謂 目 標 一 致 化 (goal congruence)。

例如有些企業目標為追求利潤極大化，有些則以高顧客滿意度的 達成為其準則；因此有以「定量」如投資報酬率及獲利率等財務 指標等為績效衡量的指標，或者以「定性」如生產力、顧客滿意 度等作為績效衡量的指標。

2.4.2 創新與經營績效衡量

Cooper【 59】根據八個績效衡量指標，經由因素分析後，萃 取出三個衡量新產品績效的構面，分別是：

(一 ) 新 產 品 成 功 的 比 率 ： 主 要 根 據 企 業 發 展 新 產 品 的 過 程 中 ， 新 商品在商業上成功的百分比與新產品放棄的比例，來衡量新產 品的成功率。

(二 ) 專 案 對 公 司 的 影 響 ： 是 指 新 產 品 專 案 對 公 司 整 體 作 業 ， 如 公 司銷售額與利潤等之衝擊與重要性。

(三 ) 專 案 相 對 績 效 ： 指 新 產 品 專 案 整 體 的 表 現 、 符 合 績 效 目 標 的 程度、相對於競爭者的成功率、新產品利潤相對於專案成本的 情形。

Venkartraman & Ramanujan【 77】對企業績效衡量提出較完 整的三構面：

(一 ) 財 務 績 效 (financial performance)： 一 般 研 究 比 較 常 慣 用 的 指 標，包括投資報酬率、銷售成長率、獲利率等。

(二 ) 營運績效 (operational performance)：除 了財務績效外，在加上 市場佔有率、產品品質、新產品導入、附加價值等其他非財務 性指標。

(三 ) 組織效能 (organizational effectiveness)：是最廣泛的組織績效 定義，包含達成組織各種互相衝突目標以及各種關係人之目標 滿足在內，如員工士氣。

Robbins【 71】發展出一套衡量組織效能的指標，以八個準則 來評估組織效能，分別是：

(一 ) 生產力/效率：產出的數量、產出與投入的比率。

(二 ) 規劃與目標設定：對於規劃、目標設定以及評估過程重視 的程度。

(三 ) 資源獲取：獲取資源和爭取到外部支持的能力。

(四 ) 彈性/靈敏反應：外部反應和持續維持平衡的彈性程度。

(五 ) 穩定/控制：內部調節和持續維持平衡的穩定程度。

(六 ) 資訊管理/溝通：資訊管道的充足性、內部溝通的適切性。

(七 ) 重視人力資源/訓練：提高全體員工的能力並留住人才。

(八 ) 凝聚力/士氣：成員之間協調一致的程度。

學者楊永嘉【26】探討資料包絡分析法來衡量美國高科技廠 商 之 效 率 評 析 研 究 中 ， 以 2000年 至 2002年 間 美 國 高 科 技 產 業 112 家廠商為研究對象，採適合對多產出多投入效率評估的資料包絡 分析法(DEA)，探討研發費用、規模、商譽及產業別對廠商經營 效率的影響。並整理許多學者衡量高科技產業之經營績效文獻，

內容如表2-5所示：

表 2-5 衡量高科技產業經營績效之彙總指標

學者 內涵

顏旭良 (民 87)

以資料包絡分析、因素分析、集群分析、均值差異分析 與迴歸分析法，探討1996年，國內新竹科學工業園區中 245家廠商之經營績效。其投入變數有三項分別為員工 人數、營業支出、總資產；產出變數有二項，分別為營 業收入及營業利潤。

游聲裕 (民 89)

以資料包絡分析法，探討1994年至1998年國內32家電腦 及週邊產業上市公司之經營績效。其投入變數有五項分 別為營業成本、營業費用、員工人數、固定資產、資本 費 用；產 出 變數 有 三 項，分 別 為 稅 前 淨 益、營 收 淨 額 、 市場資本。

楊永列 (民 89)

以資料包絡分析法(DEA)和隨機生產邊界法(SFA)，探 討1993年至1998年，國內新竹科學園區中，805家廠商 之效率與生產力變動評估，其投入變數有4項，分別為 員工人數、固定資產、使用之原料材料物料與燃料及研 究發展支出；產出變數為附加價值1項。

黃金城 (民 90)

以資料包絡分析法，探討1991年至1999年，國內新竹科 學園區中廠商之經營績效。其投入變數有四項，分別為 實收資本額、研發支出、員工人數及土地使用面積；產 出變數有二項，分別為營業額及國內外專利核准數。

洪明暉 (民 90)

以資料包絡分析法，探討1998年至2000全球19家專業電 子服務廠商隻經營績效。其投入變數有四項，分別為銷 貨成本、管銷費用、員工人數、固定資產；產出變數有 二項，分別為稅前淨益及銷貨收入。研究結果發現影響 廠商效率的關鍵因素為員工人數與固定資產兩項。而廠 商購併活動的活躍性對純技術效率影響甚微，但對規模 效率的影響為負，顯示購併後的重整隊廠商效率有著重 要影響。

徐孟詩 (民 90)

以資料包絡分析法，探討我國上市、上櫃光電工業廠商 之經營績效，其投入變數有四項，分別為員工人數、固 定資產、營業成本及營業費用；產出變數有二項，分別 為營收淨利及市場資本。

林錫祥 (民 91)

以資料包絡分析法，探討1998年至2001年我國24家已上 市上櫃的IC 設計公司之績效評估，投入變數有四項，

分別為營業成本、研發費用、營業外費用及員工人數；

產出變數有二項，分別為營收淨額及營業外收入。

陳鼎誠 (民 91)

以資料包絡法，探討1998年至2000年台灣13家上市上櫃 主機板廠商之經營效率及生產力變動之情形。其投入變 數有三項，分別為固定資產、研發費用、員工人數；產 出變數為營收淨額一項。

廖惠玲 (民 91)

以資料包絡法，探討1997年至2001年台灣經濟新報資料 庫中119家上市上櫃電子公司之經營績效。其投入變數 有四項，分別為員工人數、研發費用、銷管費用及營業 成本；產出變數為附加價值一項。

資料來源：楊永嘉【26】

黎文明【37】在探討水平結構組織與企業組織學習傾向、創 新能力對經營績效之關聯性研究中，所整理出衡量組織績效之衡 量指標，如下表2-6所示：

表 2-6 學習傾向、創新能力對經營績效之彙總指標

學者 內涵

Van de Ven et

al.

(1980)

提出的觀點是傳統財務績效，如投資報酬率、銷貨 收入，獲利力等，是一般研究者最常作為衡量組織績效 的指標。

Quinn et al (1983)

將經營績效指標分為三大類型，以三個構面來表 示，分別為：

(一 )組織之焦點部分：包括內部的和外部的，其中有生 產力、利潤、工作滿足、成長力等。

(二 )組織對結構偏好的部分：強調控制與彈性指標，其 中有彈性和適應力、衝突、凝聚力等。

(三 )組織追求之成果部分：含採用的方法及其結果，

如：資訊處理和管理、強調訓練與發展、參與及影響力 等。

Woo et al (1983)

認為經營績效可分為獲利率、相對市場地位、獲利 率及現金量的改變、銷售額與市場佔有率的成長四組因 素。

Dess et 認為經營績效衡量方式應從經濟面來衡量

al (1984)

，其指標分別是資產報酬率與銷售額成長率居多

。

Venkatr a-man et al (1986)

認為經營績效可以分為三大構面來衡量：

(一 )財務績效 :如以銷售額成長率、獲利率等。

(二 )企業績效 :指財務績效之外的營運績效，以 市場佔有 率、新產品導入、產品品質、行銷效能及製造附加價值 等。

(三 )組織效能 :是指策略管理與組織理論中較廣

泛的績效定義範圍。其包含達成組織各種相互衝突的目 標等。

尹啟銘 (1989)

對績效衡量指標之銷售額平均成長率，來衡量企業 之優良與否，其以兩年銷售額的平均成長率相對業界的 平均成長率，如超過者為優。

Miler (1990)

對組織績效的衡量亦有其定義，分別為投資報酬 率、投資的現金流量、市場佔有率、佔有率穩定性及員 工生產力。

Dyer et al.

(1995)

認為對組織經營績效衡量之指標可分為三大產出 類型：

(一 )人力資源的產出：其包含缺勤率、流動率與團體或 個別績效

(二 )組織產出：有生產力、品質與服務

(三 )財務或會計產出：有資產報酬率、投資報酬率等。

林世民 (1995)

提出企業經營績效有內和外之表現，分別為：

(一 )外在績效：包含有企業吸引畢業生能力、投資報酬 率和獲利率。

(二 )內在績效：有員工士氣、員工們對能力發揮的滿意 程度和員工生產力。

Delaney et al.

(1996)

把經營績效分為兩種認知，分別為：

(一 )認知的組織績效：有產品或服務的品質、新產品或 服務的開發、吸引人才的能力、顧客滿意度、管理者與 員工之關係和員工間關係。

(二 )認知的市場績效：有營業額成長率、市場佔有率、

獲利率、行銷能力。

陳哲彥 (1998)

認為組織績效的衡量是分為財務指標和非財務指 標，其分別為：

(一 )財務績效指標：有 資產報酬率、營業額成長率、獲 利率。

(二 )非財務績效指標：有員工士氣、生產力、產品品質、

流動率。

張文菁 (2001)

採用三大構面來衡量組織經營績效，分別為：

(一 )財務績效：營收成長率、稅 後純益成長率、市 場佔 有率。

(二 )營運績效：產品品質、創新程度、附加價值。

(三 )行為績效：人員流動率、員工士氣、人才之吸引力、

員工生產力、員工對組織的承諾。

資料來源:黎文明【37】

學者魏錫賓【42】在研究中採取Venkartraman & Ramanujan

【77】對績效評估的指標，將新事業之績效衡量指標，將此構面 分為下列三種指標，分別是：

(一 ) 組 織效 能 指 標：如 彈 性 反 應、穩 定 控 制、溝 通、凝 聚 力 。 (二 ) 財 務類 指 標：如銷 售 額、現 金 流 量、利 潤 及 投 資 報 酬 率 。 (三 ) 策略性影響類指標：如市場佔有率、市場成長率。

學者陳碧慧【19】進行廠商激勵措施及其類型與組織創新績 效 的 關 係 之 研 究 中 ， 所 整 理 許 多 學 者 所 採 用 的 創 新 績 效 衡 量 指 標，其內容如下表2-7所示：

表 2-7 創新績效衡量之彙總指標

學者 內涵

Hopkins

& Bailey (1981)

評估新產品開發績效時，應以下列五個指標來衡 量：(1)財務的評估；(2)目標的評估；(3)新產品佔整體銷 售的比率；(4)新產品開發成功的百分比；(5)對新產品開 發主觀的整體滿意分數。

Sbragia (1984)

探討專案結構與新產品績效時，以四個構面衡量績 效：(1)新產品專案進度的達成率：指新產品專案符合原 先預期進度與期限的程度。(2)新產品專案成本控制的情 形：指新產品專案真正發生之成本仍保持在原先預算之 內的程度。(3)新產品專案技術績效的滿意程度：指新產 品專案所產生的技術資訊符合先前設定的特殊規格的程 度。(4)公司對於新產品專案整體績效之滿意程度：指新 產品專案主管對於專案結果（包括品質、成本及進度）

的滿意程度。

呂鴻德 (民 81)

以九項指標來衡量新產品發展績效：(1)新產品銷售 額佔全公司銷售額的比率；(2)新產品成功上市程度；(3) 研究發展計劃超前的程度；(4)研究發展計劃達成目標的 程度；(5)新產品所獲利益超過投入成本的程度；(6)新產 品開發失敗和中途中止的比率；(7)新產品所獲利益對公 司利潤貢獻的比率；(8)新產品開發相對於主要競爭者成 功的程度；(9)整體滿意程度。

Griffin &

Page (1993)

透過對學術界及實務界訪談彙整出14個最常被使用 的新產品開發績效指標，而將他們歸類成：(1)顧客接受 程度（包括銷售及市場佔有率等）；(2)財務上的成功（獲 利力及投資報酬率等）；(3)產品本身的成功（開發成本、

進度、產品規格及品質目標達成程度）；(4)對公司的影 響（新產品銷售的比例）。

賴士葆 (民 83)

利用八個項目來衡量新產品開發的績效，且儘可能 使這八個項目能客觀的衡量，其包括：(1)最近三年新產 品開發費用超過預算的幅度；(2)設計部門移轉給製造部 門生產之進度達成情形；(3)最近三年研究發展利潤實現 之達成率；(4)最近三年由研究發展移轉至生產部門量 產，設計變更之次數；(5)顧客對公司新產品之滿意度；

(6)研發成果移轉給生產部門後，能正式量產所需的時 間；(7)由研究發展到利潤實現的期限；(8)新產品開發所 需的前置時間。

Keller

在研究東歐與西歐的研究發展組織之生產力是否有 差異時，以下列的原則來選擇衡量研究發展之生產力的 指標：(1)所使用的指標在跟科技或產業時仍可適用；(2) 有心理性質(psychometric properties)的基礎；(3)變項間 相對的重複性較少；(4)普遍被研究發展專家視為對生產 力有衡量的能力。而其所使用的指標有五項：(1)組織在

et al.

(1998)

三年間所取得或申請中的專利權數目；(2)被科技性或技 術性期刊所刊登或接受之獨創性文章的數目；(3)所出版 之書籍的數目；(4)所設計出工具或設備之實驗性原型的 數目；(5)外部專家對組織之工作成果的技術品質及其對 科技之貢獻的平均評價。

鍾國貴 (民 84)

在製造早期參與的研究中，對於新產品開發的製造 績效之衡量主要透過九項指標，包括：(1)量試與初次量 產的交貨達成率；(2)送樣日與客戶約定日相比；(3)試做 完成日與計劃日相比；(4)初次量產完成日與計劃日相 比；(5)初次量產到正常生產力時間；(6)初次量產到正常 品質時間；(7)首批量產之不良率；(8)產品符合設計規格 的程度；(9)製造的開發成本超出預算的程度。

王瑞芝 (民 84)

在多媒體光碟產業的研究中，將新產品績效衡量分 為主觀指標與客觀指標。主觀指標包括符合公司預估利 潤水準的程度、符合公司預期整體目標的程度；客觀指 標則包括銷售營業額、投資報酬率、成本回收週期、市 場佔有率。

Song &

Parry (1996)

以四項指標來衡量新產品的成功，這四個指標為：

(1)新產品的獲利力；(2)相對的銷售績效；(3)相對的市場 佔有率；(4)提供公司新的機會窗口。

Souder et al.

(1998)

在環境不確定性與組織整合的研究中，採用七項指 標來衡量新產品開發的效能，包括：(1)週期時間(cycle time)； (2)原型開發的熟練度(prototype development proficiency)； (3)設計變更的頻率 (design change frequency)； (4)研發的技術效能 (R&D technical effectiveness)； (5)研發商品化的效能(R&D

commercialization effectiveness)； (6)產品上市的熟練度 (product launch proficiency)； (7)市場預測的準確度 (market forecast accuracy)。

莊立民 (民 91)

利用Analytic Hierarchy Process法（AHP，層級分析 法），對高科技研發部門人員評量，建立績效考核項目 與權重，其中包括「創新產出」一項，其主要內容如下：

(1) 新產品產出；(2) 專利本身；(3)工作流程、方 法改善；

(4) 新理論提出； (5) 新技術產出。

鍾志明

在資源配置的研究中使用七項指標來衡量新產品開 發的績效：(1)技術目標達成程度；(2)開發時間目標達成 程度；(3)開發成本目標達成程度；(4)銷售績效目標達成

(民 88) 程度；(5) 利潤績效目標達成程度；(6)相對競爭者類似 計劃成功的程度；(7)銷售額佔公司營業額的比例。

王鴻柏 (民 90)

則使用六項指標：(1)創新產品績效；(2)主觀經營績 效；(3)客觀經營績效（投資報酬率與營收成長率）；(4) 專利權數；(5)過去三年開發之新產品佔目前公司銷售額 比例；(6)新產品上市時間。

資料來源:陳碧慧【19】

王 正 羽 【 1】 在 「 智 慧 資 本 、 研 究 發 展 與 企 業 績 效 之 關 聯 性 研究以我國光電產業為例」中，主要目的在找出與Tobin’s Q 和 市場附加價值具相關性的智慧資本指標與研發指標。其指標內容 如下:

(一 ) 企業績效的衡量變數

以Tobin’s Q 值與企業市場附加價值之差（MVA）做為來衡 量企業績效的替代變數。

1.Tobin’s Q

學者王正羽採用Chung與Pruitt【58】所定義的近似Tobin’s Q 值，即公司市值與重置成本（replacement cost）之比，其定義如 下：

Tobin’s Q=(MVE+PS+DEBT)/TA 其中：

MVE=指 的 是 公 司 在 期 末 (12/31)的 調 整 後 市 價 ×公 司 流 通 在 外發行加權股數。

PS=公 司 在 期 末 (12/31)的 調 整 後 特 別 股 市 價 ×公 司 流 通 在 外

發行的特別股股數，如果公司在當年度未在外發行特別股，則以 公司財務報表上的帳面價值來估計其特別股市值

DBET=(公 司 流 動 負 債 － 公 司 流 動 資 產 )＋公司長期負債的 帳 面價值。

TA =公司總資產的帳面價值。

2.市場附加價值

市 場 附 加 價 值 ＝ 股 東 權 益 的 市 場 價 值 － 股 東 權 益 的 帳 面 價 值 ＝ 普 通 股 流 通 在 外 股 數 ×股 價 － 股 東 權 益 的 帳 面 價 值 。 其 中 ： 企 業 市 場 價 值 以 當 年 年 底 之 收 盤 股 價 乘 以 當 年 年 底 流 通 在 外 之 普通股股數。若當年年底無成交資料者，則順延至次一營業日。

股東權益帳面價值，是指企業股東權益扣除特別股股東權益後之 金額

(二 ) 智慧資本三大資本指標之選取

選取智慧資本相關實證文獻中所使用的評量指標，並考量高 科 技 產 業 之 企 業 無 形 資 產 價 值 著 重 於 創 新 技 術 研 發 、 講 究 Know-How的 產 業 特 性 與 資 料 收 集 的 可 能 性 與 困 難 度 後 ， 歸 納 並 發展建立本研究之智慧資本關鍵指標如下：

1.人力資本變數方面：

AEL：高等教育比例＝碩博士佔企業員工比

EE：員工平均每人營收＝公司營收 /公司所有人員 ER：配備率 =固定資產總額/員工人數

EV：員工附加價值＝企業淨利/員工人數 2.結構資本變數方面：

CS：組織穩定度＝員工平均服務年資/企業設立年數

OE： 管 理 費 用 佔 總 營 業 收 入 百 分 比 ＝ 管 理 費 用 /企 業 總 營 業 收入

3.關係資本變數方面：

RG：營收成長率＝「t期營收 -（ t-1）期營收」 /t-1期營收 MC：主要客戶＝公司前十大客戶佔總銷貨客戶的比例 (三 ) 研發活動指標之選取

本研究選取研發人員的密度、研發密度、研發支出比例以及 總研發投入等變數，做為研究發展指標的變數，其定義如下：

RDPD：研發人員的密度＝研發人員 /公司總人數 RDD：研發密度＝每單位銷售所發費的研發費用比例 RDP：研發支出比例＝研發費用佔總營業費用之比例

RDS：總研發投入＝企業 t期＋（ t-1）期 投入於研究發展的費 用

(四 ) 其他變數之衡量

本研究在其他影響企業績效的變數，分別選取企業規模與行 銷投入強度，其定義如下：

SIZE：企業規模＝企業資本額

AD：行銷投入強度＝企業支出於品牌於製造的業務費用 /總 營業收入

2.5 組織創新衡量指標

本 研 究 首 先 整 理 組 織 創 新 相 關 資 料 ， 並 歸 納 萃 取 出 衡 量 TFT-LCD之組織創新指標。而衡量組織創新指標如下說明：

2.5.1 技術創新指標

由外部購得或由內部產生之現行的各項如設備、製程、產品 等受到組織成員肯定其貢獻度者即為技術創新，或是指指工作任 務、決策與資訊系統的創新，或在生產作業或技術上採用新元素 或新方法，如專利權准許數、產品開發與功能設計之技術能力、

新產品推出或商品化之速度、對顧客需求特性或市場潮流之掌握;

而製程創新，包括量產良率或製程與產品之品質、快速生產不同 產 品 之 製 程 彈 性 、 降 低 生 產 成 本 的 製 造 能 力 。 ( 蔡 啟 通

【 29】 ;Damanpour【 61】 ;Knight、 Hol、 Gobeli、 Chacke、 林 義 屏【10】;吳思華【13】;簡文娟【41】)。

2.5.2 管理創新指標

組 織 目 前 包 含 由 外 部 購 得 或 由 內 部 產 生 之 現 行 的 各 項 如 規 劃、組織、用人、領導、控制等受到組織成員肯定其貢獻度者稱 之，或者如人員創新，意思指組織成員的改變或組織成員的行為

或信念之改變，或是使用新的管理方法或系統，也有學者提到包 括從事國際性銷售，維修或服務的經驗與能力、建立及提升國際 性 品 牌 之 經 驗 或 能 力 、 佈 局 及 管 理 國 際 性 配 銷 通 路 之 經 驗 能 力 等。(蔡啟通【29】; Damanpour【61】;Knight、Holt、Chacke、

林義屏【10】;吳思華【13】;簡文娟【41】)。

許多學者認為在管理上，影響組織創新行為有許多不同的種 種因素，有可能是個人因素，或是組織及環境因素都會影響組織 中的創新表現。如培養組織內部的經營理念與企業文化；亦或個 人、組織、高階主管的支持及環境因素；以及學者提出領導、個 人特質、工作團隊與創新心理氣候；此外如創造力、組織創新文 化、工作人員、組織結構等等都會影響組織創新行為。

從上述組織創新的內涵層面，歸納整理出衡量組織創新影響 經營績效指標內容如下：

(一 ) 技術創新

1. 員 工 人 數 指 標 ： 組 織 中 成 員 的 改 變 或 組 織 成 員 的 行 為 或 信 念 之改變，會影響到組織整體的創新與績效的表現。蔡啟通【28】

以 員 工 人 數 、 資 本 額 及 營 業 額 變 項 來 衡 量 組 織 成 員 整 體 創 造 性及組織創新。學者沈明權【2】在探討員工創造性人格特質、

員 工 內 在 動 機 、 組 織 創 新 氣 候 、 智 慧 財 產 權 管 理 與 產 學 合 作 對 組 織 創 新 成 效 之 研 究 中 ， 發 現 在 個 人 因 素 中 的 員 工 創 造 性 人 格 特 質 、 內 在 動 機 會 影 響 創 新 行 為 。 所 以 本 研 究 以 員 工 人